Guía para a elaboración da planificación estratéxica dos centros da USC

Transcription

1 Guía para a elaboración da planificación estratéxica dos centros da USC

2 Índice 1. Introdución Procedemento para a elaboración do plan estratéxico Fase 1. Analizar a situación Fase 2. Definir a misión, a visión e os valores do centro Fase 3. Definir as estratexias a seguir Fase 4. Elaborar a proposta de plan estratéxico e expoñelo publicamente Fase 5. Aprobar a versión definitiva e difundir o plan estratéxico Cronograma de elaboración do plan estratéxico dos centros Procedemento para a elaboración da programación plurianual Memorias de calidade: vinculación do plan de melloras coa programación plurianual Anexo I: liñas e obxectivos estratéxicos do PE da USC relacionados cos centros Anexo II: diagrama de fluxo do procedemento de elaboración dun plan estratéxico Anexo III: formato do plan estratéxico Anexo IV: diagrama de fluxo do procedemento de elaboración da programación plurianual Anexo V: formato da programación plurianual de 20

3 1. Introdución De acordo co Sistema de Garantía Interna da Calidade da USC, a política e obxectivos de calidade dos centros determínanse a través dos seguintes instrumentos: Documento Periodicidade Responsables Plan estratéxico Programación plurianual Plan de melloras Cando remate a vixencia do anterior, non pode superar o marco temporal establecido polo plan estratéxico da USC vixente nese momento (actualmente 2020) Ten unha vixencia de catro anos e concreta os obxectivos do plan estratéxico polo que o seu marco temporal estará determinado pola duración do plan estratéxico do centro É anual. Elabórase e apróbase como parte da memoria de calidade do centro e concreta os obxectivos da programación plurianual a desenvolver ese ano e as melloras que se establezan a través do proceso seguimento do SGIC e do seguimento/acreditación dos títulos impartidos no centro. Iniciativa: equipo de dirección (ED) Elaboración: grupo ou comisión nomeada polo ED Aprobación: Comisión de Calidade e Planificación delegada do Consello de Goberno, despois da aprobación na Xunta de Centro. Iniciativa: ED Elaboración: Comisión de Calidade do Centro Aprobación: Xunta de centro (posteriormente a Comisión de Calidade e Planificación pode formular recomendacións) Elaboración: Comisión de Calidade do Centro Aprobación: Xunta de centro (posteriormente a Comisión de Calidade e Planificación pode formular recomendacións) Esta guía ten por obxecto servir de axuda no proceso de elaboración da planificación estratéxica das facultades e escolas da USC. Os plans estratéxicos dos centros incluirán a misión, a visión, os valores e os obxectivos estratéxicos do centro que deberán estar aliñados, polo menos, con algún dos que figuran no Plan Estratéxico (PE) da USC. Aqueles obxectivos estratéxicos que están relacionados cos centros están recollidos no Anexo I deste documento, así como as accións para logralos. En congruencia co Plan Estratéxico da USC os plans dos centros terán, como máximo, o mesmo horizonte temporal que o xeral, que actualmente é o ano de 20

4 Unha vez elaborado, e salvo que se reformule o PE da USC, non ten por que revisarse toda vez que a actualización das súas liñas se concreta por medio das programacións plurianuais, para as que se recolle neste documento tamén o proceso de elaboración e que teñen un período de vixencia de 4 anos. 3 de 20

5 2. Procedemento para a elaboración do plan estratéxico As facultades e escolas da USC elaborarán os seus plans estratéxicos de acordo co proceso PE-01 e, máis concretamente, co procedemento P01-PE-01 Elaboración e aprobación do Plan Estratéxico do centro. Fases de elaboración do plan estratéxico 1. Analizar a situación do centro 2. Definir a misión, a visión e os valores do centro 3. Definir as estratexias a seguir 4. Elaborar a proposta de plan estratéxico e expoñelo publicamente 5. Aprobar a versión definitiva e difundir o plan estratéxico É moi importante que durante todo o proceso se teña en conta a coherencia e integración entre o plan estratéxico do centro e o Plan Estratéxico da USC. Para facilitar esta labor, no anexo I pódese ver unha relación dos ámbitos, liñas estratéxicas e obxectivos do PE da USC A continuación recóllese a información detallada para cada fase: 2.1 Fase 1. Analizar a situación O equipo de dirección do centro será o encargado de liderar o proceso de elaboración do plan estratéxico. Para iso, deberá determinar os grupos de interese a consultar e nomeará a Comisión ou Grupo encargados de facer a proposta de plan estratéxico. Esta comisión ou grupo analizará, a situación actual tendo en conta a situación interna do centro así como da súa contorna, determinando debilidades e ameazas, fortalezas e oportunidades. Esta análise coñécese como análise DAFO. Así mesmo, realizará unha análise prospectiva da situación futura que orientará a estratexia a seguir. A análise DAFO é a ferramenta estratéxica por excelencia. Permite coñecer a situación real na que se atopa unha organización así como os seus riscos e oportunidades. O nome vén das súas iniciais: D: debilidades A: ameazas F: fortalezas O: oportunidades Permite concretar graficamente a avaliación dos puntos fortes e débiles da organización e das ameazas e oportunidades externas e serve para analizar o momento presente. 4 de 20

6 Aspectos positivos Aspectos negativos Interno Fortalezas Debilidades Externo Oportunidades Ameazas Dimensión interna Fortalezas ou puntos fortes: son do propio centro, podes ser demostrables e mantéñense no tempo. Poden consistir en capacidades, recursos, posicións acadadas, etc. e poden servir como base para desenvolver oportunidades. Debilidades ou puntos débiles: son do propio centro e afectan negativamente aos resultados esperados. Teñen que darse no momento actual e limitan a capacidade de desenvolvemento da organización, diminuíndo a súa eficacia e eficiencia. Constitúen áreas de mellora para a organización. Dimensión externa (non a controla a organización) Oportunidades: é todo o que supoña unha vantaxe para a organización ou que represente unha posibilidade para mellorar. Son dinámicas, é dicir, poden desaparecer se non as aproveitamos. Ameazas: calquera forza da contorna que poida impedir a implantación dunha estratexia ou reducir a súa efectividade, incrementando os seus riscos ou os recursos que se requiren para a súa implantación. Son obstáculos na consecución dos resultados esperados. É imprescindible basearse en feitos reais para a elaboración da análise e non en opinións ou xuízos de valor. O que se pretende coa análise DAFO é ter unha foto da situación actual do centro e non a busca de solucións. Neste punto o grupo de traballo debería ter xa unha idea bastante concreta das puntos fortes do centro e das súas áreas de mellora. Exemplo: Análise DAFO realizada na elaboración do Plan Estratéxico da USC Fortalezas Persoal con recoñecida cualificación e experiencia. Ampla oferta docente en todas as ramas de coñecemento Debilidades Resultados insuficientes nas taxas de rendemento dos/as estudantes e elevada taxa de abandono Oferta de titulacións pouco dinámica e innovadora 5 de 20

7 Recoñecida actividade investigadora e longa experiencia en transferencia e emprendemento Capacidade de relación a nivel internacional. Recoñecemento como Campus de Excelencia Internacional Universidade de referencia en iniciativas de responsabilidade social Universidade histórica, cun importante activo patrimonial Oportunidades Proceso de harmonización e incorporación ao EEES, ao EEI e concordancia co espazo Iberoamericano Colaboración entre as universidades do SUG e con outras institucións e organismos Novas fórmulas de xestión dos recursos humanos Crecente interese do tecido económico e empresarial polas capacidades das universidades Novas fórmulas para a captación de recursos de investigación e infraestruturas Escasa implicación de parte do PDI en actividades de transferencia e investigación Baixo grao de valorización / maduración dos resultados de investigación Insuficiente grao de internacionalización Sistema de xestión pouco flexible Complexa situación económico-financeira Ameazas Multiplicidade na oferta docente do SUG Evolución demográfica en Galicia Tecido empresarial do contorno inmediato cun reducido compoñente de I+D+i Modelo de financiamento que non garante a suficiencia económica da USC 2.2 Fase 2. Definir a misión, a visión e os valores do centro A mesma comisión ou grupo de traballo deberá definir a misión, a visión e os valores do centro. Para iso, deberá ter en conta a congruencia coa Misión, Visión e Valores do Plan Estratéxico da USC que se recollen a continuación: Misión: Quen somos? A Universidade de Santiago de Compostela é una institución pública dedicada á preservación, xeración, transmisión e difusión do coñecemento de xeito socialmente responsable. É unha universidade completa, cunha ampla oferta académica en todas as grandes áreas do saber e que desenvolve unha importante actividade investigadora, o que a sitúa nunha posición destacada entre as universidades españolas, sendo pioneira en políticas de emprendemento e en transferencia e valorización dos resultados da investigación, ao tempo que proporciona un servizo esencial á sociedade galega. Visión: Cara onde nos diriximos? Unha universidade de recoñecido prestixio, que destaque a todos os niveis pola súa solvencia académica e por una oferta atractiva capaz de captar ás/aos mellores 6 de 20

8 estudantes, así como por unha actividade investigadora recoñecida que responda ás demandas do contorno e a criterios de excelencia científica que a proxecten internacionalmente. Unha universidade firmemente comprometida coa sociedade, que actúe como motor do desenvolvemento socioeconómico do contorno, e que sexa un referente nos temas de cooperación social, no desenvolvemento sostible, no respecto ao medio ambiente e na creación e difusión da cultura. Unha universidade exemplar na xestión dos recursos, cun modelo de xestión áxil e transparente, cunha economía saneada e que saiba vincular o funcionamento das diferentes unidades estruturais coa estratexia institucional. Unha universidade participativa en torno a un proxecto común, na que todas as estratexias estean centradas nas persoas, nas súas competencias e condicións de traballo, para conseguir que todo o seu persoal estea altamente cualificado e motivado. Valores: Cales son os principios cos que o acadaremos? Preservación e potenciación dos nosos propios sinais de identidade. Respecto aos dereitos de todas as persoas e, en particular, do noso estudantado, das traballadoras e dos traballadores. A procura permanente da excelencia en todas as actividades universitarias. Compromiso coa transparencia, o rendemento de contas, a eficiencia e a eficacia na xestión dos recursos. Compromiso cunha xestión baseada no diálogo, a participación, a confianza e a responsabilidade compartida. Compromiso cun desenvolvemento sostible, coa equidade e coa eliminación de todo tipo de discriminacións. Compromiso coa transferencia de coñecemento á sociedade como contribución ao desenvolvemento social e económico de Galicia. Compromiso de servizo á sociedade. A comisión ou grupo de traballo establecerá a Misión e a Visión, analizando a súa pertinencia xunto cos grupos de interese implicados na definición, e a súa coherencia coa misión e visión do Plan Estratéxico da USC. A misión e a visión teñen que definirse en poucas liñas e responden ás seguintes preguntas: 7 de 20

9 Misión: 1. Cal é a nosa razón de ser? 2. Para quen traballamos? 3. Cal é a nosa finalidade? Visión: 1. Como queremos ser no ? Valores Os valores son ideais ou principios colectivos que inspiran as actuacións do centro ou organización e están ligados coa misión e a visión. Trátase de identificar valores que realmente ten o centro e non cales debería ter. Deben ser coherentes e/ou estar inspirados nos do Plan Estratéxico da USC. 2.3 Fase 3. Definir as estratexias a seguir Unha vez realizada a análise DAFO e tendo a descrición da situación actual e a visión de a onde se quere chegar, o seguinte paso é definir e priorizar as estratexias posibles. Para iso, con idéntica metodoloxía, pódese empregar a análise CAME. A análise CAME pretende: Corrixir as debilidades Afrontar as ameazas Manter as fortalezas Explotar as oportunidades Para isto débese analizar a confluencia entre oportunidades-ameazas e fortalezas-debilidades, de forma que se propoñan as seguintes liñas estratéxicas: 1. Relación entre oportunidades e fortalezas: liñas estratéxicas de reforzo ou ofensivas, que pretenden usar as fortalezas para aproveitar as oportunidades detectadas. 2. Relación entre fortalezas e ameazas: liñas estratéxicas correctoras ou defensivas, que buscan superar as ameazas empregando as fortalezas detectadas. 3. Relación entre debilidades e oportunidades: liñas estratéxicas de acción ou de reorientación, que buscan superar as debilidades internas detectadas aproveitando as oportunidades externas. 1 O marco temporal do Plan Estratéxico da USC é o ano de 20

10 4. Relación entre debilidades e ameazas: liñas estratéxicas reactivas ou de supervivencia que buscan afrontar as ameazas reducindo as debilidades. Unha vez determinadas os cuadrantes resultantes serían os seguintes: Oportunidades Ameazas Fortalezas Liñas estratéxicas de reforzo ou ofensivas (explotar as fortalezas aproveitando as oportunidades) Liñas estratéxicas correctoras ou defensivas (manter as fortalezas afrontando as ameazas) Debilidades Liñas estratéxicas de acción ou reorientación (aproveitar as oportunidades para corrixir as debilidades) Liñas estratéxicas reactivas ou de supervivencia (afrontar as ameazas non deixando medrar as debilidades) Cando xa están compiladas as diferentes liñas resultantes, o grupo ou comisión deberá elixir as liñas estratéxicas que se consideren máis axeitadas e viables para cumprir a visión establecida. 9 de 20

11 Exemplo: liñas estratéxicas establecidas no PE da USC en función da análise DAFO/CAME Factores externos Oportunidades Ameazas Factores internos Novas fórmulas de xestión dos recursos humanos Modelo de financiamento que non garante a suficiencia económica da USC Fortalezas Persoal con recoñecida cualificación e experiencia Liñas estratéxicas de reforzo ou ofensivas Un modelo de recursos humanos baseado na eficacia, a flexibilidade e a sostibilidade Liñas estratéxicas correctoras ou defensivas Xestión simple, eficaz e transparente dos recursos Debilidades Escasa implicación do PDI en actividades de transferencia e investigación Liñas estratéxicas de acción ou reorientación Compromiso co desenvolvemento profesional do seu persoal Liñas estratéxicas reactivas ou de supervivencia Procura da excelencia na docencia Cara á excelencia investigadora Estas liñas estratéxicas deben completarse nun cadro de mando que estableza os obxectivos e accións para cada liña así como os posibles indicadores de execución. É recomendable que, na medida do posible, se empreguen os indicadores establecidos nos SGIC para facer o seguimento dos obxectivos estratéxicos e liñas de acción. Cando non sexa posible, os indicadores elixidos poden ser cualitativos ou cuantitativos en función da natureza do obxectivo establecido. Deben ser claros, fáciles de obter e para a súa determinación hai que ter en conta que non todo é medible numericamente. Exemplos de indicadores cuantitativos: - Número de convenios asinados con outras universidades para programas de intercambio - Porcentaxe de alumnado que realizou algún programa de mobilidade (núm. alumnado de intercambio/núm. alumnado matriculado no centro) 10 de 20

12 Exemplo de indicadores cualitativos: - Satisfacción do alumnado coa mobilidade saínte - Satisfacción do alumnado coa mobilidade entrante Este cadro de mando está recollido no formato F01-PE-01 (figura como Anexo II). 2.4 Fase 4. Elaborar a proposta de plan estratéxico e expoñelo publicamente. Neste momento o grupo de traballo ou comisión debería ter o coñecemento da situación actual do centro, a súa misión, visión e valores así como a estratexia a seguir. Unha vez elaborada a proposta provisional de Plan Estratéxico do centro, este será exposto publicamente no centro. O equipo de dirección establecerá as actividades dirixidas a dar a coñecer o texto (correo electrónico, presentación na Comisión de Calidade, Comité Consultivo e Xunta de Centro, difusión na web ou en redes sociais, etc.) entre os grupos de interese que se determinaron na primeira fase, dándolle a máxima difusión e establecendo a canle para recibir as suxestións que poidan mellorar o texto. 2.5 Fase 5. Aprobar a versión definitiva e difundir o plan estratéxico Unha vez incorporadas esas suxestións, se as houbera, o centro remitirá o documento á Área de Calidade e Mellora dos Procedementos, que emitirá un informe cos axustes necesarios, de ser o caso, ou indicando que a revisión é favorable. Unha vez realizados os cambios, se fora preciso, a Xunta de centro será a encargada da aprobación do Plan Estratéxico do Centro. A aprobación do PE en Xunta de Facultade deberá ser comunicada á Vicerreitoría con competencias en calidade ou á Área de Calidade e Mellora dos Procedementos para que a Comisión de Calidade e Planificación delegada do Consello de Goberno informe sobre o plan. Este informe será comunicado ao centro e, de ser favorable, suporá a aprobación do Plan Estratéxico e, polo tanto, a súa publicación definitiva por parte do centro de que se trate. No caso de que a CCPdCG formule recomendacións será preciso realizar os axustes necesarios, aprobalos de novo na Xunta de centro e volver a enviar o texto para a súa consideración pola CCPdCG. 2.6 Cronograma de elaboración do plan estratéxico dos centros A seguinte táboa recolle o tempo máximo estimado para cada unha das fases de elaboración, tomando como punto de partida o nomeamento da comisión ou grupo de traballo. 11 de 20

13 Fase Tempo máximo estimado Fase 1: analizar a situación Fase 2: definir a misión, a visión e os valores do centro - 2 meses Fase 3: definir as estratexias a seguir Fase 4: elaborar a proposta de Plan Estratéxico e expoñelo publicamente Fase 5: aprobar a versión definitiva e difundir o Plan Estratéxico - 2 meses para a elaboración - 1 mes para a exposición pública - 2 meses 12 de 20

14 3. Procedemento para a elaboración da programación plurianual A programación plurianual do Centro, en congruencia coa xeral da USC (Programación Plurianual da USC ), formúlase para períodos de catro anos con revisións anuais en función das decisións que se adopten nos orzamentos. Neste sentido, non é necesario aprobar unha nova programación ata a finalización da vixencia da anterior, malia ser posible realizar axustes anuais. A elaboración e revisión da programación plurianual debe seguir o P02-PE-01, Elaboración, aprobación e revisión da Programación Plurianual do centro, que se recolle no Anexo IV deste documento. A iniciativa do Equipo de dirección, a Comisión de Calidade do Centro elaborará unha proposta obxectivos de calidade no cadro de programación plurianual, para o cal se baseará nos obxectivos recollidos no plan estratéxico do centro. No Anexo III recóllese o formato F02-PE-01 de programación plurianual do centro. Os obxectivos do centro, incorporados á programación plurianual, deberán ser: - Claros, concisos e ben definidos. - Concretos no tempo, establecendo fases e prazos para a súa execución. - Estruturados segundo os responsables implicados. - Medibles, para que poida ser verificada a súa consecución. - Ambiciosos pero alcanzables. - Coherentes coa política de calidade do centro. O seguimento periódico do seu grao de consecución realizarase segundo o proceso PM-01 Medición, Análise e Mellora. A proposta de programación plurianual remitirase á Vicerreitoría con competencias en calidade para a súa revisión, que, de ser o caso, concretarase nun informe cos aspectos a corrixir. A proposta, coas correccións necesarias, serán elevadas á Xunta de Centro para a súa aprobación. O Responsable de Calidade do Centro remitirá a programación plurianual á Área de Calidade e Mellora dos Procedementos, que dará traslado da mesma á Comisión de Calidade delegada do Consello de Goberno para o seu coñecemento e para, no seu caso, formular recomendacións. Seguindo o proceso PC-12 Información pública, o decano/a ou director/a do centro difundirá o contido dos documentos elaborados aos grupos de interese para aumentar a toma de conciencia e a motivación dos mesmos na consecución dun ensino de calidade. 13 de 20

15 A CCC responsabilizarase da revisión periódica da vixencia e actualización da política e a programación plurianual de calidade do centro, así como das canles utilizadas para a súa difusión, a través do proceso PM-01 Medición, análise e mellor e realizará as propostas de modificación que considere oportunas. 3.1 Memorias de calidade: vinculación do plan de melloras coa programación plurianual É importante ter en conta que anualmente tamén se elabora un plan de melloras (incluído nas memorias de calidade) que se basea na información do SGIC relativa á eficacia da súa implantación e nos plans de mellora incluídos nas memorias dos títulos do centro, e que concretará ademais os obxectivos recollidos na programación plurianual a desenvolver nese ano. Por outra parte, no apartado 1 das memorias de calidade (Informe de seguimento/revisión do SGIC) debe realizarse a revisión do cumprimento da programación plurianual. Esta revisión pode dar lugar á súa actualización ou axuste, debendo incluír neste caso, no apartado 2 (Proposta para a revisión/actualización da programación plurianual e plan de melloras anual do centro) a proposta de revisión. Neste suposto, o Responsable de Calidade do Centro debe remitir a proposta de revisión da programación plurianual á Área de Calidade e Mellora dos Procedementos, quen lle dará traslado á Comisión de Calidade e Planificación delegada do Consello de Goberno para, no seu caso, formular recomendacións. 14 de 20

16 RELACIÓN CON CONTORNO XESTIÓN INSTITUCIONAL ACTIVIDADE UNIVERSITARIA PERSOAS Anexo I: liñas e obxectivos estratéxicos do PE da USC relacionados cos centros ÁMBITOS LIÑAS ESTRATÉXICAS OBXECTIVOS O estudantado: valor presente e futuro 1. Oferta de titulacións adaptada ás necesidades da sociedade 2. Procura da excelencia na docencia 1. Unha universidade de recoñecido prestixio internacional 2. Xestión simple, eficaz e transparente dos recursos 1. Transferencia efectiva de coñecemento 1. Incrementar o talento na USC a través da atracción de alumnas/os con altas capacidades, aproveitando para iso a boa imaxe de marca da USC. 2. Contribuír á formación integral do estudantado transformando os servizos non académicos converténdoos en ferramentas de apoio. 3. Potenciar a orientación dos servizos académicos cara á mellora dos procesos de ensino-aprendizaxe. 4. Mellorar a empregabilidade dos egresados e profesionais formados na Universidade. 1. Optimizar a oferta de títulos de grao para axustala á realidade actual e ás necesidades emerxentes 2. Conformar unha oferta de posgrao especializada e competitiva respecto ao contorno universitario, nacional e internacional, incrementando o prestixio social dos estudos de posgrao. 3. Ampliación da oferta formativa para o recoñecemento de competencias transversais en todos os estudos de grao da USC. 4. Mellorar o coñecemento da oferta formativa da USC por parte da sociedade. 1. Xeneralizar o uso do novo modelo de ensino-aprendizaxe derivado da adaptación ao EEES. 2. Reforzar a interacción entre a docencia e a investigación. 3. Valorar e recoñecer a calidade da actividade docente do profesorado. 1. Avanzar no proceso de internacionalización da universidade na docencia, investigación e xestión. 2. Incrementar as relacións con universidades estranxeiras, servindo de ponte entre a Unión Europea e Latinoamérica e aproveitando as novas oportunidades en Estados Unidos, Canadá e países de economía emerxente. 3. Internacionalización da colaboración coas empresas tanto con fins docentes como de investigación, transferencia e emprendemento 1. Incrementar o financiamento 2. Conseguir unha maior articulación entre os campus de Santiago e Lugo. Fomentar a cultura emprendedora a través da docencia e da investigación entre toda a comunidade universitaria, e en especial, entre as/os investigadoras/es en formación e o estudantado. 2. O compromiso e a implicación coa sociedade 1. Reforzar o compromiso da USC coa responsabilidade social. 2. Acadar o recoñecemento por parte da sociedade da contribución da Universidade á creación de valor económico, social e cultural 3. Aumentar a sensibilización e a participación dos membros da comunidade universitaria en proxectos relacionados co voluntariado, a participación social e a cooperación ao desenvolvemento. 4. Implicar a toda a comunidade universitaria no compromiso coa conservación e a mellora do medioambiente facendo copartícipe deste obxectivo á sociedade 5. Difundir cara á sociedade a cultura da USC e pór en valor o seu patrimonio histórico, cultural, científico, técnico e natural. Estes son os obxectivos que teñen relación máis directa cos centros. Non obstante, e dentro dos ámbitos e liñas establecidos no Plan Estratéxico da USC, o centro pode incluír todos os obxectivos que considere oportunos e que sexan coherentes con el. 15 de 20

17 Anexo II: diagrama de fluxo do procedemento de elaboración dun plan estratéxico PROCEDEMENTO 1 Elaboración e aprobación Plan Estratéxico do centro PE-01 INICIO PLANIFICACIÓN DOS TRABALLOS Equipo de dirección DESIGNACION COMISIÓN OU GRUPO RESPONSABLE Equipo de dirección PLANIFICACIÓN ESTRATÉXICA DA USC ANÁLISE E PLANIFICACIÓN Comisión ou grupo responsable PROPOSTA INICIAL DO PLAN ESTRATÉXICO Comisión ou grupo responsable DEBATE E CONCRECIÓN DO CONTIDO Colectivos implicados/comisión ou grupo responsable DETERMINACIÓN GRUPOS DE INTERESE A CONSULTAR Equipo de dirección PROPOSTA PROVISIONAL DO PLAN ESTRATÉXICO Comisión ou grupo responsable EXPOSICIÓN PÚBLICA E INCORPORACIÓN MODIFICACIÓNS Comisión ou grupo responsable ELABORACIÓN DA PROPOSTA DO PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO Comisión ou grupo responsable REVISIÓN DA PROPOSTA DO PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO ACMP SI NECESIDADE DE AXUSTES? Non APROBACIÓN PROPOSTA PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO Xunta de centro Non APRÓBASE? Si INFORME SOBRE O PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO CCDCG Non INFORME FAVORABLE? ACTA DE APROBACIÓN DO PLAN Sí PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO FIN 16 de 20

18 Anexo III: formato do plan estratéxico Formato F01-PE-01 PLAN ESTRATÉXICO DO CENTRO MISIÓN Cal é a nosa razón de ser? VISIÓN E PROPÓSITO ESTRATÉXICO: Como seremos, como deberíamos ser, como queremos ser no futuro? OS NOSOS VALORES: Fortalezas Oportunidades: Liñas estratéxicas de reforzo: - Obxectivos estratéxicos: o Accións estratéxicas Ameazas Liñas estratéxicas correctoras: - Obxectivos estratéxicos: o Accións estratéxicas o Indicadores o Indicadores Debilidades Liñas estratéxicas de acción: - Obxectivos estratéxicos: o Accións estratéxicas Liñas estratéxicas reactivas: - Obxectivos estratéxicos: o Accións estratéxicas o Indicadores o Indicadores IDENTIFICACIÓN DAS LIÑAS ESTRATÉXICAS DE ACTUACIÓN ( ) LIÑAS ESTRATÉXICAS LIÑA ESTRATÉXICA OBXECTIVOS ESTRATÉXICOS OBXECTIVO ESTRATÉXICO de 20

19 ACCIÓNS ESTRATÉXICAS A.. B.. C.. D.. 18 de 20

20 Anexo IV: diagrama de fluxo do procedemento de elaboración da programación plurianual PROCEDEMENTO 2 Elaboración, aprobación e revisión Programación Plurianual (PP) PE-01 INICIO PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DA USC ELABORAR A PROPOSTA DE PP Equipo Decanal / C.C.C REVISIÓN PROPOSTA DE PP SI Vic. Calidade NON NECESIDADE AXUSTES? NON APROBAR PP Xunta de centro PROGRAMACIÓN PLURIANUAL ACTA APRÓBASE? REMISIÓN PP Á VC. E CCDCG Decano / Director FIN 19 de 20

21 Anexo V: formato da programación plurianual Formato F02-PE-01: Programación Plurianual PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DO CENTRO OBXECTIVO A CONSEGUIR: RESPONSABLE DO OBXECTIVO: DATA INICIO: DATA FIN: Obxectivo estratéxico relacionado Procesos clave relacionados Indicador/es Meta a conseguir ACCIÓNS ASOCIADAS (DESCRICIÓN) RESPONSABLE DE ACCIÓN PRAZO DE IMPLANTACIÓN RECURSOS NECESARIOS SEGUIMENTO/ EVIDENCIA RESPONSABLE SEGUIMENTO RESULTADO DO SEGUIMENTO 20 de 20