Lt.cdor conf.univ.dr.ing. Ghiţă BÂRSAN

Size: px

Start display at page:

Download "Lt.cdor conf.univ.dr.ing. Ghiţă BÂRSAN"

Cornelius Carson
5 years ago
Views:

1 ANALIZA ALTERNATIVELOR SUPORT ÎN LUAREA DECIZIILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI DE PLANIFICARE BAZAT PE CAPABILITĂŢI Lt.cdor conf.univ.dr.ing. Ghiţă BÂRSAN Abstract Capability planning is based upon defense planning guidance. Its objective is to develop capabilities that ensure future armed forces have the operational capabilities to fight and prevail anytime, anywhere. Analyses of alternatives are an important element of the defense acquisition process. An analysis of alternatives is an analytical comparison of the operational effectiveness and cost of proposed materiel solutions to shortfalls in operational capabilities. Analyses of alternatives document the rationale for identifying and recommending a preferred solution or solutions to the identified shortfalls. Threat changes, deficiencies, advances in technology or the obsolescence of existing systems can trigger an analysis of alternative. The objective of this paper is to demonstrate how analysis of alternatives process contributes and supports the defense acquisition management framework. I. Analiza alternativelor element al sistemului de achiziţie de apărare Sistemul de achiziţie de apărare este structurat şi proiectat în aşa fel încât să identifice şi să procure cele mai bune sisteme militare necesare susţinerii cerinţelor şi ameninţărilor specifice câmpului de luptă modern. Acesta se bazează pe cinci puncte obligatorii de trecere. La fiecare din aceste puncte se pot lua decizii care să conducă la iniţierea unui proces de achiziţie, continuarea procesului, revizuirea sau oprirea acestuia. Totodată el implică un număr de faze de achiziţie care urmăresc un traseu bine stabilit. Analiza alternativelor este un element important în procesul de achiziţie al sistemelor militare. Analiza alternativelor este o comparaţie analitică dintre eficacitatea operaţională şi costurile sistemelor militare propuse în scopul realizării nevoilor misiunilor. El este un document raţional pentru identificarea şi recomandarea soluţiei sau soluţiilor în scopul îmbunătăţirii capabilităţilor existente sau a integrării de noi capabilităţi. Noile ameninţări, deficienţele, progresul tehnologic sau uzura morală şi fizică a sistemelor militare existente pot declanşa un proces de achiziţie prin analiza alternativelor.

2 Analiza alternativelor este cerută şi realizată ca parte a procesului de achiziţie pentru alegerea programelor de achiziţie. El justifică nevoia de începere, încetare sau continuare a programului de achiziţie. Acest document trebuie întocmit deoarece în procesul de luare a deciziei identifică potenţiale soluţii viabile bazate pe analiza comparativă costeficacitate pentru fiecare dintre soluţiile care îndeplinesc criteriul asigurării capabilităţilor necesare îndeplinirii misiunii. Analiza alternativelor reprezintă un factor important în alegerea soluţiei finale, dar acesta nu este singurul. Decizia finală nu trebuie să ia în considerare doar aspectele legate de politici guvernamentale, politici externe, soluţii tehnologice, mediu, ameninţări etc. O analiză a alternativelor estimează abilitatea sistemului să satisfacă nevoile misiunii prin analiza eficacităţii acestora şi totodată estimează costurile ciclului de viaţă ale sistemelor militare prin analiza costurilor. Rezultatele acestor două analize sunt folosite împreună pentru a realiza raportul cost-eficacitate care va permite liderilor, care vor lua decizia finală, să evalueze costurile şi eficacitatea simultan. Analiza eficacităţii este construită ca o ierarhie: înţelegerea sarcinilor misiunii (mission tasks - MT) care derivă din cerinţele misiunii; măsurarea eficacităţii (measures of effectiveness - MOE) care indică cât de bine sunt îndeplinite sarcinile misiunii; măsurarea performanţelor (measures of performance - MOP) care descriu capabilităţile fundamentale ale sistemelor. Analiza costurilor ciclului de viaţă estimează cât de mult va costa fiecare alternativă pentru dezvoltarea, producerea, operararea, scoaterea din funcţiune şi casarea de-a lungul timpului de viaţă proiectat. Ambele analize, eficacitate şi cost, pot măsura şi necesitatea unei investiţii de succes. Pe parcursul realizării analizei eficacităţii sistemelor militare prin metoda MOE sunt necesare evaluarea alternativelor, forţelor prietene şi ostile, mediului etc. cu ajutorul modelelor şi simulărilor realizate prin intermediul computerelor. Planificarea şi executarea modelării şi simulării poate fi dificilă, dar şi consumatoare de timp şi bani. În majoritatea analizelor alternativelor, eficienţa modelării este activitatea dominantă. Şi analiza costurilor implică folosirea modelării. Experienţa personalului în modelarea eficacităţii şi costurilor este esenţială. II. Managementul sistemului de achiziţii suport în luarea deciziei

3 Sistemul achiziţiilor de apărare este structurat pe programe de achiziţii specifice care permit realizarea Strategiei Naţionale de Apărare şi susţinerea Forţelor Armate Române. Aceste investiţii strategice sunt realizate pentru dotarea forţelor armate prezente şi viitoare. Misiunea principală a sistemului de achiziţie de apărare este de a achiziţiona produse de calitate în scopul satisfacerii nevoilor beneficiarilor, îmbunătăţirii capabilităţilor militare şi integrarea acestora într-un timp scurt, la un preţ rezonabil. Sistemul integrat de management al achiziţiilor pentru apărare a introdus o serie de instrucţiuni, politici, principii şi proceduri de bază: atribuirea de responsabilităţi cheie privind deciziile majore în ceea ce priveşte stabilirea cerinţelor, alocarea fondurilor şi conducerea programelor; respectarea următorului principiu: nu există program de achiziţie fără existenţa unei cerinţe aprobate, fără asigurarea integrală a resurselor şi fără o strategie de achiziţie de care să răspundă un director de program; conducerea programelor pe echipe de lucru ai căror membri să aibă responsabilităţi clare; realizarea consensului între autoritatea tehnică, autoritatea contractantă şi autoritatea financiară în procesul de achiziţii; realizarea coerenţei între resursele alocate şi necesarul real pentru derularea programelor de achiziţii în domeniul apărării; analizarea mai multor variante fezabile înainte de începerea unui program de achiziţii; structura pe faze distincte a procesului, trecerea de la o fază la cealaltă constituind puncte de decizie; reducerea costurilor şi a riscului, care să fie analizate la fiecare punct de decizie; contractul de achiziţie să aibă în vedere o negociere corectă şi o împărţire echitabilă a riscului între M.Ap.N. şi producător şi să asigure realizarea unui pachet de offset în beneficiul industriei naţionale; atribuirea în execuţie a programelor pe bază de competiţie; costurile, graficul de realizare, parametrii de performanţă vor fi stabiliţi la începutul programului de achiziţie, apoi vor fi evaluaţi şi ajustaţi pe tot parcursul derulării programului. Trei sisteme, care sunt reprezentate fiecare de o autoritate de decizie, concură la desfăşurarea integrată a procesului de achiziţie în Armata României:

4 a) Sistemul de emitere a cerinţelor: este condus de Consiliul de Supraveghere a Cerinţelor care validează şi aprobă Documentul cu Nevoile Misiunii şi Documentul cu Cerinţele Operaţionale ; b) Sistemul PPBES: este condus de Consiliul de Planificare a Apărării şi îndeplineşte următoarele funcţiuni: asigură fondurile necesare pentru programe; stabileşte (împreună cu celelalte sisteme) priorităţile în alocarea resurselor, în conformitate cu Legea bugetului de stat. a) Sistemul de management al achiziţiilor: este condus de Consiliul de Achiziţii, factorul decizional în dezvoltarea programelor. Răspunde de: Managementul proiectelor; Managementul programelor de achiziţii; Managementul contractelor; Managementul T&E; Managementul resurselor financiare; Managementul calităţii; Raportări/informări periodice. Pornind de la nevoile misiunii şi cerinţele operaţionale, care se elaborează de către Statul Major General, categoriile de forţe şi alte structuri din compunerea M.Ap.N., se întocmesc documentele care constituie baza de lansare a noilor programe de achiziţii. Sistemul de achiziţie de apărare este construit pe politici care îi conferă acestuia: flexibilitate, responsabilitate, inovare, disciplină, coerenţă şi eficienţă. Sistemul de achiziţie de apărare cuprinde trei etape: preachiziţia sistemelor; achiziţia sistemelor; operarea, suportul şi mentenanţa sistemelor. Structura acestuia este prezentată în figura 1. În plus, aceste trei etape conţin cinci faze: studierea şi selectarea conceptelor: evaluarea ameninţărilor validate; pregătirea documentului cu nevoile misiunii; analiza prin metode alternative; explorarea conceptelor alternative; definirea conceptului de sistem; identificarea riscurilor; elaborarea strategiei de achiziţie şi a obiectivelor de cost grafic.

5 NEVOILE BENEFICIARILOR OPORTUNITǍŢI TEHNOLOGICE Procesele de intrare în porţile A, B, C, D şi E A B C D E PREACHIZIŢIA SISTEMELOR Studierea şi selectarea conceptelor Definirea sistemului, proiectului ACHIZIŢIA SISTEMELOR Dezvoltarea tehnologică Producţie, livrare şi instalare la trupe OPERARE ŞI SUPORT Operare şi suport Mentenanţă Fig. 1 Sistemul de achizţie de apărare definirea sistemului (proiectului): definirea caracteristicilor şi capabilităţilor proiectului; elaborarea informaţiilor necesare sprijinirii deciziei pentru faza a III-a; stabilirea Programului de achiziţie de bază. dezvoltarea tehnologică: translatarea celui mai favorabil proiect dezvoltat în faza anterioară; validarea tehnologiei procesului de producţie; testarea capabilităţilor sistemului. producţie, livrare şi instalare la trupe: stabilirea unei producţii eficiente, stabile şi a unei baze de suport; atingerea capacităţii operaţionale; monitorizarea performanţelor sistemului. operarea şi mentenanţa: asigurarea suportului la trupe; identificarea deficienţelor; modificări şi modernizări la cerere; scoaterea din exploatare. Porţile de trecere sunt poziţionate la începutul fazelor. Decizia cu privire la concepţie este luată la începutul primei faze, revederea programului se realizează în cadrul fazei a III-a, iar analizarea deciziei de producţie este făcută în faza a IV-a.

6 Tabloul de mai sus permite managerului de program şi autorităţilor situate în punctele de decizie A, B, C, D şi E să exercite o analiză de afacere ponderată şi discretă în scopul construirii unui program inovativ, responsabil şi adecvat necesităţilor. În executarea programului de achiziţie autoritatea de decizie poate permite intrarea în proces, în orice punct, a unor criterii specifice şi a unor necesităţi suplimentare. Derularea programului de achiziţie depinde de obţinerea de rezultate programate pentru trecerea la o nouă etapă de achiziţie. Aici este locul unde analiza alternativelor contribuie decisiv în procesul de luare a deciziei. III. Procesul planificării capabilităţilor militare Programele de achiziţie şi analiză a alternativelor au rădăcini în procesul de planificare a capabilităţilor din forţele armate. Acest proces este condus de către şefii categoriilor de forţe armate care sunt şi directori de programe şi de către managerii de program. Un astfel de program are trei faze: evaluarea ariei de funcţionalitate pentru transformarea Strategiei Naţionale de Apărare în misiuni şi sarcini specifice categoriilor de forţe armate: STRATEGIE NEVOILE MISIUNII analiza nevoilor funcţionale pentru identificarea deficienţelor în scopul realizării sarcinilor şi misiunilor încredinţate: NEVOILE MISIUNII SARCINI analiza soluţiilor funcţionale pentru identificarea posibilelor remedii ale deficienţelor constatate: SARCINI SOLUŢII O primă etapă în rezolvarea deficienţelor identificate este impunerea unei soluţii non-material. Aceste soluţii au adesea un preţ scăzut în comparaţie cu soluţiile materiale. Ele pot fi: o schimbare în organizaţie, o doctrină, o nouă tactică, programe de instruire suplimentare sau noi programe de instruire. Dacă aceste soluţii non-material sunt ineficiente, atunci o soluţie materială trebuie adoptată; ceva nou trebuie achiziţionat. Acest lucru va genera un document de capabilităţi iniţiale pentru sistemul militar ce urmează a fi achizitionat. O dată adoptat acest document, el poate conduce la o analiză a alternativelor şi la luarea deciziei la borna de parcurs A (fig

7 1.), decizie care poate viza începerea sau neînceperea unui ciclu de achiziţie. Structurile specializate în managementul informaţiilor contribuie la realizarea analizei alternativelor. Deficienţele care pot fi remediate prin soluţii non-material sunt trimise către organizaţii. În punctul A începe un nou proces de achiziţie pentru realizarea capabilităţilor nerealizate prin soluţii non-material. Procesul de analiză a capabilităţilor planificate a se achiziţiona include: definirea capabilităţilor şi cerinţele acestora; transpunerea acestor cerinţe în câmpul operaţional şi funcţional al organizaţiilor; transformarea cerinţelor în sarcini. În timp ce această analiză poate fi iniţiată de un număr mare de organizaţii care să includă lideri, experţi, grupuri de lucru, rezultatele acesteia trebuie transmise către autoritatea care va conduce procesul de finanţare şi furnizare a soluţiei non-material. Primul pas în analiza planificării şi integrării capabilităţilor începe cu iniţierea evaluării ariei funcţionale. Evaluarea ariei funcţionale identifică sarcinile operaţionale, condiţiile, standardele necesare atingerii obiectivelor militare. Sunt folosite strategii naţionale, conceptele de operaţii întrunite, doctrinele operaţionale, misiunile specifice ca elemente de input. Analiza nevoilor funcţionale este al doilea proces în cadrul planificării şi integrării capabilităţilor militare. Prin aceasta se propune o listă de capabilităţi şi cerinţe ce derivă din aceste capabilităţi care pot conduce la satisfacerea nevoilor misiunii. Planul de analiză a nevoilor funcţionale trebuie să cuprindă: descrierea capabilităţilor necesare a fi achiziţionate; descrierea ariilor funcţionale adiacente implicate în soluţionarea problemei; descrierea cerinţelor (atributelor) capabilităţilor în termeni ca: scop, sarcini, condiţii. Aceste descrieri trebuie să conţină elemente de timp, distanţă, efecte, obstacole de trecut etc. Atributele propuse trebuie să fie elemente măsurabile care vor fi transformate în măsura eficacităţii sistemului prin metoda MOE. Analiza soluţiilor funcţionale este al treilea pas în analiza bazată pe capabilităţi. Acest proces, ca şi cel anterior, este condus de către autoritatea de finanţare şi furnizare a soluţiei. Nevoile identificate în procesul anterior sunt input-uri în acest proces. Rezultatul acestei etape poate fi adoptarea unor soluţii non-material sau material.

8 Analiza soluţiilor funcţionale are trei etape: în prima fază se arată cum o soluţie non-material poate suplini sau realiza capabilităţile cerute. Ea va urmări totodată implementarea acesteia. Dacă este necesară o soluţie material, procesul de analiză urmează următoarele două etape; în a doua fază, întregul departament şi alte organizaţii vor fi implicate în identificarea soluţiilor material care să producă capabilităţile cerute. Acest proces trebuie să beneficieze de experţi ai agenţiilor guvernamentale. Implicaţiile provocate de orice soluţii material vor fi luate în considerare în cadrul acestui proces; în a treia fază, analiza şi accesul la soluţiile material vor determina soluţiile fezabile pentru atingerea capabilităţilor îndeplinirii nevoilor misiunii. Această analiză va arăta cea mai bună cale pentru folosirea soluţiilor material. Analiza şi accesul la soluţiile material vor furniza informaţii pentru satisfacerea unei capabilităţi de către diferite sisteme, dar nu va face o evaluare comparativă a acestora. Soluţia material poate fi un sistem sau o familie de sisteme. Acestea cuprind factorul tehnologic, factorii de risc, gradul de suportabilitate, modul de implementare, timpul de livrare, date despre procesul de operare, mentenanţa, scoaterea din funcţiune şi casarea. În această fază nu se face o analiză a alternativelor. IV. Structura analizei alternativelor O analiză a alternativelor este realizată de către un grup de lucru care formează o echipă de studiu, condusă de către un director de studiu. Prin intermediul analizei alternativelor, echipa de studiu va interacţiona cu indivizi şi grupuri care pot acorda asistenţă în domeniu. Membrii echipei de studiu sunt numiţi în funcţie de domeniul de analiză, având preocupări similare şi provenind din organizaţii diferite. Echipa se concentrează asupra definirii alternativelor, apoi pe evaluarea şi compararea eficacităţii operaţionale şi a costurilor ciclului de viaţă ale sistemelor. În mod curent din aceste echipe de studiu fac parte personal cu expertiză în domeniile managementului financiar, planificării, operaţii, logistică, inginerie, managementul informaţiei, resurse umane, membri ai departamentului de apărare sau ai altor organizaţii. O echipă de studiu este organizată în mici grupuri de lucru. Aceste echipe analizează ameninţările şi scenariile, tehnologiile şi alternativele,

9 conceptele operaţionale ale alternativelor, eficacitatea şi costurile sistemelor (fig. 2). Rezultatele acestor mici echipe sunt vitale pentru analiza alternativelor, directorul de studiu având o poziţie centrală pentru integrarea rezultatelor. Fiecare echipă se întâlneşte separat. Sunt planificate întruniri pentru realizarea schimbului de informaţii. Frecvenţa schimbului deschis de idei, informaţii şi date reprezintă cheia succesului analizei alternativelor. O altă cheie a succesului o reprezintă păstrarea intactă a echipei. Schimbarea membrilor echipei poate diminua capacitatea de memorare şi conduce la întârzieri pentru ca noii intraţi să se integreze în efortul comun. MINISTERUL APǍRǍRII DIRECTOR DE STUDIU ANALIZA ALTERNATIVELOR Grup de lucru CONCEPTE OPERAŢIONALE Grup de lucru SCENARII ŞI AMENINŢǍRI Grup de lucru TEHNOLOGII ŞI ALTERNATIVE Grup de lucru ANALIZA EFICACITǍŢII Grup de lucru ANALIZA COSTURILOR Fig. 2 Structura echipei de studiu Echipa de studiu iniţiază planul de studiu al analizei alternativelor. Planul de studiu stabileşte un itinerar despre cum trebuie parcursă analiza, stabileşte responsabilităţi pentru membrii echipei. Timpul şi efortul depus asupra planului de studiu înainte de începerea analizelor impune o înaltă calitate analizei alternativelor, permite planificarea şi bugetarea acesteia. Planul de studiu stabileşte un itinerar despre cum trebuie parcursă analiza, stabileşte responsabilităţi pentru membrii echipei. Timpul şi efortul depus asupra planului de studiu înainte de începerea analizelor impune o înaltă calitate analizei alternativelor, permite planificarea şi bugetarea acesteia. Prin proiectare, planul de studiu este structurat în aşa fel încât să poată fi folosit mai târziu ca raport final al analizei alternativelor.

10 Planul de studiu trebuie adoptat ca un document viu în aşa fel încât analiza alternativelor să reflecte noile informaţii şi schimbările de parcurs. Pregătirea acestuia este responsabilitatea directorului de studiu. În organigrama acestuia trebuie cuprinse următoarele elemente: 1. Introducere 1.1. Fundamente 1.2. Scop 1.3. Obiective 2. Problemele achiziţiei 2.1. Nevoile misiunii 2.2. Scenarii 2.3. Ameninţări 2.4. Mediu 2.5. Constrângeri şi presupuneri 3. Dezvoltarea alternativelor 3.1. Descrierea alternativelor 3.2. Alternative neviabile 3.3. Concepte de operare 4. Determinarea măsurilor eficacităţii 4.1. Sarcinile misiunilor 4.2. Măsurarea eficacităţii 4.3. Măsurarea performanţelor 5. Analiza eficacităţii 5.1. Metodologia de analiză 5.2. Modele, simulări şi date 5.3. Analiza senzitivă a eficacităţii 6. Analiza costurilor 6.1. Metodologia costurilor ciclului de viaţă 6.2. Modele şi date 6.3. Metodologia riscurilor de cost 7. Analiza raportului cost-eficacitate 7.1. Metodologia cost-eficacitate 7.2. Criterii cost-eficacitate pentru scenarii alternative 8. Organizaţia şi managementul 8.1. Echipa de studiu. Organizaţia 8.2. Procesul de revizuire a analizei alternativelor 8.3. Planificarea 9. Anexe: acronime şi abrevieri, bibliografie, lecţii învăţate etc. Analiza alternativelor reprezintă o estimare a eficacităţii operaţionale şi a costurilor ciclului de viaţă pentru diferite sisteme militare. Aceasta oferă informaţii care ajută în procesul de luare a deciziei selectând cea mai

11 bună soluţie cost-eficacitate în scopul satisfacerii nevoilor misiunii şi a creşterii capabilităţilor operaţionale. Totodată ea reprezintă baza de discuţie şi analiză în procesul achiziţionării de noi sisteme militare.

12 ! RECOMANDĂRI PENTRU AUTORI Buletinul Ştiinţific al Academiei Forţelor Terestre, cu apariţie bianuală, publică lucrări de un înalt nivel ştiinţific. Pentru a scurta circuitul de pregătire şi finisare editorială a publicaţiilor, recomandăm autorilor să prezinte manuscrisele conform următoarelor norme: 1. Materialele se prezintă culese pe calculator (maxim 8-12 pagini) cu toate semnele diacritice, listate pe hârtie format A4, într-un singur exemplar, însoţite de dischetele respective; 2. Pentru fiecare lucrare se va elabora un abstract, de 6-10 rânduri, într-o limbă de circulaţie internaţională (engleză, franceză, germană); 3. Lucrările vor fi redactate cu size 16, spaţierea 1 pt. justify, normal. Abstractul va fi scris cu size 14, spaţierea 1 pt., justify, italic, cu aliniat de 1 cm faţă de setarea din stânga paginii; 4. Titlul lucrării se scrie la centru, bold, cu majuscule; 5. Titlurile de capitole, subcapitole etc. se scriu aliniate la 1 cm faţă de setarea din stânga paginii, bold, cu litere mici (mai puţin prima literă); 6. Numele autorilor se scriu sub titlu, aliniate spre dreapta. Pentru autorii din afara academiei se va scrie şi instituţia de la care provin; 7. Trimiterile din text la bibliografie precum şi elaborarea notelor de picior se fac respectându-se normele Editurii Academiei Române; 8. Relaţiile se vor numerota simplu (1), (2),., la marginea din dreapta rândului respectiv; 9. Bibliografia se plasează la sfârşitul lucrării, în ordinea alfabetică a numelor autorilor, numerotându-se cu cifre arabe urmate de punct; Consiliul editorial îşi rezervă dreptul de a publica numai acele materiale care, prin conţinutul ştiinţific, creativitate şi originalitate rezolvă probleme de interes general.

Platformă de e-learning și curriculă e-content pentru învățământul superior tehnic

Platformă de e-learning și curriculă e-content pentru Proiect nr. 154/323 cod SMIS 4428 cofinanțat de prin Fondul European de Dezvoltare Regională Investiții pentru viitorul dumneavoastră. Programul Operațional