Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Size: px
Start display at page:

Download "Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot"

Transcription

1 Ministerul Internelor şi Reformei Administrative Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot 1

2 Prefaţă În contextul aderării României la Uniunea Europeană şi al posibilităţii accesării fondurilor structurale, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice a elaborat prezentul ghid în scopul sprijinirii celor care vor să conceapă şi să gestioneze într-un mod eficace proiecte pilot. Nu avem pretenţia că oferim un instrument perfect ci doar unul perfectibil şi adaptabil diferitelor situaţii în care va fi folosit. Managementul unui proiect nu este o ştiinţă exactă. Veţi selecţiona din acest manual ceea ce credeţi că vă este util pentru a vă dezvolta astfel viziunea personală asupra gestiunii unui proiect. Sperăm că acest ghid să servească ca un document de referinţă pentru autorităţile publice în elaborarea şi derularea de proiecte pilot, el putând fi adaptat foarte uşor nevoilor proprii. Furnizând informaţii clare şi practice ca şi reguli fundamentale de abordare a proiectelor pilot, ghidul caută să îmbunătăţească viziunea de ansamblu asupra proiectelor pilot. Acest ghid este o premieră în administraţia românească şi sperăm să se constituie într-un instrument util în modernizarea administraţiei publice. Ghidul reprezintă un ansamblu de recomandări care ţin cont atât de teoria managementului proiectelor cât şi de practică. Aveţi comentarii? Contactaţi Unitatea Centrală pentru Reforma Administrţiei Publice dacă aveţi comentarii care să permită îmbunătăţirea acestui ghid, sau dacă acest ghid v-a fost util în munca dumneavoastră de-a lungul diferitelor faze de derulare a proiectului. 2

3 Cuprins Introducere...p.4 Ce este un proiect pilot?...p.5 Caracteristicile proiectului pilot...p.5 Scopul proiectelor pilot...p.6 Strategia de abordare a unui proiect pilot...p.6 A.Organizarea proiectului...p.9 1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)...p.9 2. Echipa de proiect...p Grupurile de lucru...p Managerul de proiect...p.12 B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilot...p.14 I. Planificarea...p.14 1.Analiza situaţiei...p Alegerea strategiei...p Concepţia proiectului...p Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza...p Definirea surselor şi mijloacelor de verificare...p Managementul riscului......p.20 II. Plan de acţiuni...p.22 III Monitorizare şi evaluare...p.23 Monitorizarea...p.24 Evaluarea......p.27 IV. Diseminarea rezultatelor proiectului...p.29 Anexa 1...p.31 Anexa 2...p.32 3

4 Introducere Termenul de Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă (cum sunt de exemplu proiectele pilot), reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această abordare devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de iniţiaţi. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă. Atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când aceste activităţi sunt dependente unele de altele unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei sau organizaţii diferite, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, derularea proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul pilot poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul final. Planul unui proiect pilot poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. De multe ori, cuvântul proiect este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înţelegerea proceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nimic nou care să justifice proeminenţa chiar centralitatea acestui concept în activitatea de management, că discuţia cu aer de profesionalism şi tehnicitate în jurul proiectelor nu reprezintă decât un moft, o modă trecătoare. Prezentul ghid se doreşte să vină în sprijinul celor care vor derula proiecte pilot. În contextul aderării României la Uniunea Europeană şi al posibilităţii accesări fondurilor structurale am considerat că este nevoie de un sprijin pentru managerii de proiect, instituţiile care vor implementa proiecte pilot cât şi benficiarii de proiecte în general, astfel încât rezultatele pozitive obţinute să poată fi extinse la nivelul unor proiecte de mai mare anvergură. În continuare vă vom expune caracteristicile particulare ale unui proiect pilot. Vom insista asupra diferenţelor fundamentale între un proiect pilot şi un proiect în general, managementul unui astfel de proiect, structurile implicate în elaborarea şi implementarea proiectului, precum şi etapele de desfăşurare ale unui proiect pilot: analiză şi concepţie, metodologia proiectului, activităţile proiectului, evaluarea şi monitorizarea, diseminarea rezultatelor proiectului. 4

5 Ce este un proiect pilot? Cuvântul pilot şi verbul a pilota fac referire la acţiunea de a dirija, de a ghida cǎtre un obiectiv. De exemplu, de la o situaţie cunoscutǎ, evaluatǎ, analizatǎ, cum ar fi exercitarea competenţelor de către autorităţile administraţiei publice centrale în furnizarea unui serviciu public, cǎtre o altǎ situaţie posibilǎ care sǎ se constituie într-o alternativǎ: exercitarea acestor competenţe de către autorităţi ale administraţiei publice locale. Punctul de pornire într-un astfel de demers trebuie sǎ fie o evaluare criticǎ asupra unei situaţii observate. Aceastǎ definiţie a unui proiect pilot este incompletǎ dacǎ nu s-ar adǎuga noţiunea de inovaţie Un proiect pilot este un proiect în cursul cǎruia este testat un anumit model de dezvoltare administrativǎ, economicǎ, socialǎ, care nu exista înainte. Scopul urmǎrit este de a verifica fezabilitatea sa. Dupǎ aceastǎ fazǎ de testare, se va decide dacǎ acest model va fi implementat (sau nu) la scarǎ generalǎ (cu sau fǎrǎ adaptǎrile de rigoare), sau dacǎ se alege sǎ se testeze fezabilitatea unui alt model. Analiza rezultatelor obţinute în termeni de costuri şi beneficii va conduce la o actualizare mai mult sau mai puţin radicală a obiectivelor şi la o centralizare a demersurilor asupra viitoarelor proiecte. Un proiect pilot este un plan experimental, limitat în timp şi spaţiu, implementat şi finanţat mǎcar parţial de cǎtre autoritǎţile publice. Aceste experimentǎri fac obiectul unei evaluǎri sistematice. Principiile proiectului vor fi reproduse în caz de succes. Un proiect pilot serveşte ca o versiune avansatǎ sau experimentalǎ, un studiu de caz pentru situaţii viitoare. Definiţia de proiect pilot implicǎ noţiunea de inovare. Proiectul pilot este un pariu. Un proiect pilot trebuie sǎ facǎ dovada unei inovaţii prin introducerea de noi modele şi abordǎri. Acestea trebuie sǎ poatǎ fi aplicate şi adaptate într-un mediu în plinǎ mutaţie. Caracteristicile proiectului pilot Inovaţie: proiectele trebuie sǎ introducǎ abordǎri noi şi noi soluţii pentru a depǎşi dificultǎţile sau problemele existente. Responsabilizare: activitǎţile trebuie sǎ implice parteneri cu un rol operaţional cǎrora trebuie sǎ li se ofere posibilitatea de a-şi creşte eficicacitatea şi deschiderea cǎtre noi domenii de acţiune. Parteneriat: Proiectele trebuie sǎ fie concepute şi realizate printr-o largǎ cooperare cu parteneri publici sau privaţi. Parteneriatele pot constitui un factor de succes pentru implementarea proiectelor pilot. În cadrul parteneriatelor, se pot de asemenea identifica sponsorizǎrile necesare pentru a realiza proiectele şi asigura durabilitatea acţiunilor. Aplicare experimentalǎ: Orice proiect pilot trebuie sǎ prevadǎ aplicarea lui experimentalǎ. Aceastǎ aplicare trebuie sǎ rǎspundǎ obiectivelor stabilite iniţial, sǎ implice toţi beneficiarii lui potenţiali pentru a putea verifica astfel concordanţa între nevoile reale şi produsele proiectului pilot. Învǎţǎturile extrase din aceastǎ fazǎ trebuie sǎ deschidǎ 5

6 perspectivele de dezvoltarea pentru alte proiecte, lǎrgirea câmpului de aplicare a rezultatelor iniţiale, transferul şi adapatarea produselor, metodelor şi instrumentele proiectului cǎtre alte sectoare, zone geografice sau public ţintǎ. Durabilitate pe termen lung: Proiectele trebuie sǎ aibǎ un caracter experimental, dar nu trebuie sǎ reprezinte un episod izolat. Ele trebuie sǎ reprezinte modele pentru activitǎţi viitoare. Dezvoltare durabilǎ: Proiectele nu trebuie sǎ aibǎ un impact negativ asupra mediului înconjurǎtor. Salvagardarea şi protejarea mediului înconjurǎtor trebuie sǎ reprezinte criterii de inspiraţie pentru elaborarea şi realizarea proiectelor. Promovarea aspectelor esenţiale: activităţile şi concluziile trebuie diseminate pentru a furniza modele de succes, exemple de bune practici pentru factorii de decizie. Egalitate de şansă: acest principiu trebuie respectat pe toată durata proiectului, atât în perioada de elaborare cât şi în cea de realizare. Scopul proiectelor pilot Rolul proiectelor pilot este important în orice demers de modernizare (inovare). Înainte a implementa o nouă ordine în domeniul administrativ, economic sau social, acest nou mod de abordare trebuie testat, verificat experimental, pentru a putea vedea dacă ceea ce din punct de vedere teoretic funcţiona, este valabil şi în practică. De aceea putem spune că rolul proiectelor pilot este esenţial, întrucât niciun expert şi nicio simulare nu pot sǎ înlocuiascǎ experienţele practice. Realizarea obiectivelor presupune ca pǎrţile implicate într-un astfel de proiect sǎ intre într-un proces dinamic de schimburi de idei, bune practici şi de adapatare, a cǎrui finalitate este îmbogǎţirea cunoştinţelor tuturor prin experienţa fiecǎruia. Înainte de implementarea unui program la scară mare este recomandabil în măsura posibilului recurgerea la proiecte pilot care pot corecta preventiv eventualele acţiuni greşite. O extensie a proiectului pilot poate fi gândită în funcţie de rezultatele obţinute. Proiectele pilot sunt alese în funcţie de elemente cheie ca: obiectivele, grupurile ţintǎ, competenţele şi experienţa, planul de evaluare a situaţiei existente. Proiectul pilot trebuie sǎ faciliteze şi sǎ identifice metodele de a operaţionaliza introducerea conceptelor şi tehnicilor de maximǎ eficienţǎ, precum şi a bunelor practici. În cadrul proiectului pilot trebuie experimentate sisteme tehnice şi modificǎri instituţionale propuse în legislaţia curentǎ şi se va testa impactul şi eficienţa acestora. Strategia de abordare a unui proiect pilot A avea o idee asupra unui proiect este un lucru. Să exprimi această idee prin cuvinte este cu totul altceva. A transforma o idee într-o propunere de proiect cere foarte multă muncă: este vorba de 6

7 a formula o propunere de proiect care va atrage atenţia persoanelor interesate, şi care în final va permite finanţatarea proiectului. Pentru a preciza şi clarifica proiectul pe care îl propuneţi, veţi avea nevoie să obţineţi informaţii de genul: - Mai lucrează cineva pe un proiect care are la origine aceeaşi idee? - Cine ar putea să susţină aceeaşi idee? - Avem cu adevarat nevoie de acest proiect? Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să citiţi, să telefonaţi, să aveţi întâlniri - toate acestea de o manieră informală. Prin aceste activităţi vă puteţi crea o imagine asupra modului în care această idee va fi primită, şi în acelaşi timp ideea va progresa şi se va cristaliza. Activităţi utile: - Citiţi rapoarte de proiect; - Citiţi rapoarte guvernamentale, ziare, reviste de specialitate pe aspectele ce se doresc a fi rezolvate în domeniile vizate; - Căutaţi să fiţi informat asupra actualităţii acestui domeniu, vorbiţi cu persoane din cadrul instituţiei dumneavoastră, din cadrul altor instituţii guvernamentale, ONG-uri, mediul academic, finanţatori etc; - Contactaţi alţi manageri de proiect, ONG-uri, pentru a putea beneficia de experienţa lor. Cu informaţiile deţinute până în acest moment şi comentariile care au fost făcute asupra ideii de origine, trebuie să fiţi bine pregătiţi pentru a avea elementele propunerii de proiect. În cadrul propunerii de proiect, sau mai curând a schiţei proiectului, lucrul cel mai important este să justificaţi de ce v-a venit aceasta idee. Trebuie să expuneţi necesitatea acestui proiect, făcând referire la rapoarte, date statistice, anchete, studii realizate de către dumneavoastră sau alte persoane. Sunt şi alte întrebării la care trebuie să răspundeţi atunci când elaboraţi o schiţă de proiect: - Despre ce fel de proiect este vorba? - Care sunt rezultatele aşteptate? - Ce va conţine? - Cum va fi structurat? - Cum vor fi soluţionate problemele identificate? Va trebui să descrieţi grupul ţintă şi aşezarea geografică a proiectului. Proiectul trebuie să fie definit pe cât de precis posibil. Schiţa de proiect trebuie să includă şi etapele de desfăşurare, precum şi progresul proiectului - altfel spus cum veţi face (i) monitorizarea, (ii) evaluarea, (iii) concluzii deduse din practica proiectului precum şi (iv) diseminarea acestora. După această etapă va trebui să abordaţi tema bugetului. Care vor fi costurile în termeni de: - Salarii; - Echipamente; - Întâlniri şi ateliere de lucru; 7

8 - Monitorizare; - Evaluare; - Rapoarte, - Etc. Schiţa de proiect trebuie să fie pregătită în coorperare cu oamenii care lucrează împreună cu dumneavoastră şi cu reprezentanţii părţilor implicate. Aceasta reprezintă prima parte din procesul de participare care trebuie să fie utilizat de-a lungul întregului proiect. Derularea unui proiect pilot trebuie să corespundă regulilor generale de conduită a proiectelor. În rândurile ce urmează vă vom prezenta o posibilă succesiune a etapelor de desfăşurare a unui proiect, nucleul acestei lucrări fiind structurat pe două secţiuni: Organizarea proiectului Etapele de desfaşurare 8

9 A. Organizarea proiectului Pentru orice proiect trebuie întotdeauna să stabiliţi organizarea proiectului. Posibilităţile sunt numeroase şi opţiunile dumneavoastră trebuie să reflecte dimensiunea proiectului şi a obiectivului său. Trebuie stabilitǎ infrastructura proiectului care va desfǎşura activitatea de implementare. Întrebările cele mai importante ce trebuie să vi le puneţi în legătură cu organizarea unui proiect sunt: - Cum să te asiguri de susţinerea politică şi instituţională? - Cum să te asiguri că proiectul va îmbunătăţii problemele identificate? - Cum să te asiguri că terţele persoane aparţinând sistemelor şi instituţiilor existente, vor utiliza aceste rezultate? Veţi avea poate nevoie să elaboraţi un sistem de organizare ierarhizat, dar este esenţial să ştiţi sau să vă amintiţi de importanţa cooperării între diferitele structuri pentru a avea un sistem eficace. Aceasta necesită o comunicare atât verticală cât şi transversală. Lucrul cel mai imporatant care trebuie avut în vedere când stabiliţi cadrul instituţional al proiectului este de a identifica şi defini foarte clar responsabilităţile şi competenţele care vor fi asumate de cǎtre parteneri în diferitele etape de realizare a proiectului, inclusiv aspectele de naturǎ financiarǎ. Cu cât proiectul dumneavoastră este mai ambiţios, cu atât este mai important să aveţi în structura proiectului (de exemplu în cadrul Comitetului de Coordonare) persoane cu o poziţie corespunzătoare care să poată prezenta şi susţine sugestii şi opinii pertinente. Un exemplu de tip de organizare a proiectului vă este prezentat în rândurile care urmează: 1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului) 2. Echipa de proiect 3. Grupurile de lucru 4. Managerul de proiect 1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului) Orice proiect are desemnat un Comitetul de Coordonare, care are ca şi responsabilitate majoră monitorizarea evoluţiei generale a proiectului în conformitate cu fişa de proiect. În cadrul Comitetul de Coordonare trebuie să fie reprezentate toate părţile implicate, responsabilii entitǎţilor partenere în cadrul proiectului. Comitetul este condus de cǎtre un preşedinte desemnat dintre responsabilii entitǎţilor partenere în proiect. În alegerea acestuia se va ţine cont de importanţa respectivei entitǎţi în desfǎşurarea proiectului din punct de vedere operaţional. Preşedintele supervizeazǎ proiectul periodic. 9

10 Comitetul de coordonare are următoarele atribuţii: Asigură concertarea şi coordonarea diferitelor părţi implicate în proiect; Joacǎ rol decizional şi de impulsionare în structura proiectului; Stabileşte orientǎrile generale majore pentru implementarea proiectului, criteriile de calitate şi constrângerile (tehnice, finaciare, organizaţionale şi calendaristice); Aprobă planul de activitate şi structura bugetului; Validează toate deciziile luate la nivelurile inferioare; Asigură implementarea produsului sau serviciului realizat; Supervizează progresele înregistrate în desfăşurarea activităţilor proiectului la un interval de timp a cărui periodicitate o stabileşte; Monitorizează gestiunea finaciară globală a proiectului; Aprobă bilanţul proiectului elaborat de către şeful de proiect; Desemnează managerul de proiect, validează compoziţia grupurilor de lucru şi a echipei de proiect; Modifică cu acordul finanţatorului activităţile proiectului care nu antrenează schimbări majore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului; Adoptă modificări minore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului, cu acordul finanţatorului. 2. Echipa de proiect Echipa de proiect este alcătuită din reprezentanţii entitǎţilor partenere şi este coordonată de către managerul de proiect. Se ocupǎ de managementul proiectului şi are următoarele atribuţii: Elaborează şi implementează proiectul pilot în mod coerent şi unitar; Stabileşte un mecanism eficace de coordonare a diferitelor domenii de activitate ale proiectului (proceduri, juridic, IT, marketing etc.); Propune componenţa grupurilor de lucru; Răspunde pentru planificarea şi raportarea către Comitetul de Coordonare şi partenerii proiectului; contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare; Identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul; 10

11 Gestionează activitǎţile tehnice ale proiectului; Răspunde de conduita operaţională şi de rezultate; Implementeazǎ proiectul în conformitate cu bugetul votat de către Comitetul de Coordonare; Asistă managerul de proiect în gestionarea riscurilor şi a costurilor; Analizează toate documentele furnizate de către grupurile de lucru; Participă la reuniunile de monitorizare a proiectului; Supervizează activitatea grupurilor de lucru şi decide asupra modalitǎţilor tehnice de implementare a obiectivelor. 3. Grupurile de lucru Grupurile de lucru reprezintă un instrument de lucru consultativ. Fiecare partener direct implicat în implementarea proiectului pilot trebuie sǎ-şi desemneze membrii în grupurile de lucru. Planul de lucru ale acestor grupuri trebuie aprobat de cǎtre şeful (managerul) de proiect care va urmǎri modul de îndeplinire. Implementarea fiecǎrei componente a proiectului pilot va fi realizatǎ de cǎtre mai multe grupuri de lucru (echipe tehnice), care au obligaţia de a raporta periodic managerului de proiect. În cadrul fiecărui proiect trebuie să se stabilească responsabilitatea şi modul în care vor interacţiona grupurile de lucru, precum şi celelate părţi implicate în proiect. Atribuţiile grupurilor de lucru: Efectuează cercetǎri, studii, analize etc. în vederea realizǎrii obiectivelor stabilite de cǎtre echipa de proiect; Implementează activităţile proiectului; Colectează date şi le analizează; Organizează întâlniri consultative cu persoane sau grupuri, care pot contribui la buna desfăşurare a activităţilor proiectului (ateliere de lucru, seminarii, interviuri); Furnizează consultanţă şi expertiză într-un domeniu dat; Efectuează o analiză amănunţită a normelor şi practicilor curente pentru a putea formula propuneri şi recomandări care să ducă la îmbunătăţirea situaţiei; Alertează managerul de proiect în caz de dificultăţi; Raportează managerului de proiect asupra evoluţiilor înregistrate ; Verifică calitatea rezultatelor obţinute şi a documentelor furnizate managerului de proiect. Experţii grupurilor de lucru 11

12 Aceşti experţi pot fi aduşi şi din afara părţilor implicate, în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor experţi este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Deoarece beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale activităţii. Intervenţia experţilor şi impactul sub-contractărilor pot să varieze în funcţie de proiecte. În ambele cazuri este vorba de a furniza o prestaţie pentru proiect. Experţii trebuie : Să furnizeze un rezultat conform cu nevoile validate; Să furnizeze un punct de vedere scris la cererea formulată de către echipa de proiect;-la ce se refera Să îndeplinească obligaţiile în conformitate cu prevederile contractuale; Să colaboreze cu echipa de proiect în cadrul planificării, implementării şi evaluării proiectului în cazul unei solicitări. 4. Managerul de proiect Managerul de proiect trebuie să aibă drept aptitudini competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Un manager de proiect trebuie să aibă tot timpul în vedere următoarele elmente de politică şi practică a proiectului: orientarea către client, analiza financiară, cultura calităţii, responsabilitatea întregii echipe, produsele şi serviciile, furnizorii, pregătirea şi perfecţionarea continuă. Managerul de proiect are rolul de a elabora conceptul proiectului pilot şi de a duce la îndeplinire obiectivele acestuia. El urmeazǎ sǎ stabilieascǎ bugetul, sǎ menţinǎ contactul cu persoanele şi instituţiile interesate şi sǎ asigure informarea regulatǎ a diferiţilor parteneri. Deoarece managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul proiectului, am încercat să definim mai pe larg unele din rolurile acestuia: Desemnează şi aprobă membrii echipei de proiect şi a grupurilor de lucru; Configurează obiectivele: stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi direcţiilor generale de acţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor, clarificarea problemelor şi delimitarea zonelor problematice; Defineşte şi aplică Planul de Management al Proiectului (PMP); 12

13 Garantează asupra corenţei globale a activităţilor cu sprijinul echipei de proiect şi a grupurilor de lucru ; Gestionează planificarea generală şi bugetul (previziune şi revizuire), identificarea resurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în vederea unei utilizări eficiente; Conduce, animă, coordonează proiectul (prin delegarea responsabilităţilor din partea comitetului de coordonare) cu asistenţa echipei de proiect şi a grupurilor de lucru; Stabilesţe metoda de lucru cu partenerii şi deleagă o parte din responsabilităţi membrilor echipei de proiect (stabilirea şi modificarea rolului fiecărui membru din echipa de proiect); Stabileşte şi menţine o bună comunicare prin crearea legăturilor între diferiţii Factorii interesaţi (stakeholderi) care contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât aceştia să poată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea; Fixează modalităţile de raportare asupra progreselor proiectului; Raportează periodic către Comitetul de Coordonare asupra desfăşurării activităţilor proiectului; Supervizează progresul activităţilor în timpul lucrărilor grupurilor de lucru; Gestionează la nivelul său, riscurile şi costurile; Validează rezultatele obţinute şi aprobă documentele furnizate. 13

14 B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilot Următoarea secţiune are ca scop să furnizeze persoanelor care sunt desemnate cu elaborarea unui proiect, un cadru logic care să le permită să-şi structureze şi formuleze mai bine ideile. Pentru a uşura înţelegerea asupra modului de abordare a unui proiect pilot vom încerca să schiţăm paşii ce trebuie urmaţi în ordine cronologică. I. Planificarea Echipa de proiect va desfǎşura activitǎţi pregǎtitoare de cercetare legate de proiectul pilot cum ar fi: identificarea temei de proiect şi desfǎşurarea unui atelier de lucru (sau ateliere de lucru) pentru a dezvolta liniile directoare (dezvoltarea unui cadru viabil pentru elaborarea şi implementarea proiectului pilot), noutǎţile introduse prin acest proiect pilot, stabilirea estimativǎ a costurilor induse de proiectul pilot. Atelierele de lucru trebuie sǎ aibǎ un caracter puternic participativ şi sǎ beneficieze de contribuţia tuturor actorilor implicaţi. Dezbaterile trebuie sǎ conducǎ la identificarea mai multor rezultate şi activitǎţi care sǎ serveascǎ drept bazǎ pentru un proiect pertinent şi integrat. Propunerile de proiecte pilot trebuie sǎ facǎ obiectul unei concertǎri cu partenerii publici sau privaţi, direct sau indirect implicaţi, în funcţie de specificitatea economicǎ, socialǎ sau culturalǎ a conţinutului fiecǎrui proiect. Aceastǎ concertare trebuie sǎ conducǎ la un acord asupra liniilor directoare ale proiectului pilot definitiv şi la stabilirea de parteneriate pentru implementarea acestora. Dialogul cu partenerii proiectului trebuie sǎ fie continuu de-a lungul tuturor etapelor pentru a permite adaptarea produselor, instrumentelor, metodelor şi conceptelor de implementat. Acest dialog este necesar mai ales pentru a face acceptabil proiectul în ochii beneficiarilor, din punct de vedere al utilităţii. Faza de planificare vizează organizarea de o manieră sistematica şi logică a obiectivelor, rezultatelor şi activitaţilor unui proiect, pentru a asigura astfel viabilitatea acestuia. Ea trebuie să integreze un anumit număr de ipoteze şi indicatori care să permită evaluarea proiectului. Etapele unei planificări sunt următoarele: 1. Analiza situaţiei 2. Alegerea strategiei 3. Concepţia proiectului 4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza 5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare 6. Managementul riscului 14

15 1. Analiza situaţiei Ceea ce este propus aici este o metodă de analiză care să permită definirea obiectivelor, factorii care să condiţioneze succesul şi să organizeze diferitele etape de desfăşurare ale proiectului pilot. Acest tip de analiză poate fi folosită atât în faza de elaborare, cât şi în cea de implementare şi de evaluare a proiectului. Un proiect care răspunde nevoilor unui grup ţintă trebuie în mod necesar să se bazeze pe o analiză corectă şi completă a situaţiei date. Aceasta presupune o analiză a contextului proiectului, obiectivelor şi strategiilor de implementat. Pentru o mai bună analiză se recomandă utilizarea de metode de evaluare calitative folosite la identificarea argumentelor pro şi contra, a impactului mediului extern, precum şi a factorilor de risc, cum ar fi analiza SWOT, sau o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perpectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea cum ar fi analiza PEST. Va trebui: a. Să cadeţi de acord asupra problemei/situaţiei (geografică, economică, socială, sectorială) pe care o discutaţi; b. Să se facă o analiză a factorilor interesaţi (motivaţiile şi aşteptările beneficiarilor şi a grupurilor ţintă, ce urmăresc, reacţiile lor din trecut, comportamentul probabil, dacă schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei, reacţii previzibile). Pentru ca beneficiile sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pilot să fie maximizate este important ca societatea civilă să fie implicată în acest proces; c. Definirea cadrului şi a subiectului de analiză (ex : politica guvernului, caracteristicile unui anumit sector socio-economic); d. Identificarea aspectelor negative ale situaţiei actuale, ierarhizarea acestora pentru a putea găsi problema sau problemele principale; e. Stabilirea şi vizualizarea relaţiilor cauză-efect dintre problemele existente. Aspectele cu privire la actorii implicaţi reprezintă un proces care se derulează în mai multe faze. Trebuie listate diferitele părţi (persoane, grupuri, instituţii şi organizaţii), putând fi grupate pe categorii dacă se apreciază că numărul lor este prea mare şi nu pot fi analizaţi individual. Puteţi astfel să analizaţi: Care pot fi beneficiile aduse proiectului de către părţile implicate? Care pot fi beneficiile aduse de către proiect părţilor implicate? Înainte de a face analiza părţilor implicate trebuie luate în considerare următoarele aspecte: 15

16 Cine este afectat de aceste probleme? Cine este implicat în mod direct sau indirect? Dacă una din părţile implicate constituie una din cauzele problemei? Dacă una din parţile implicate reprezintă o posibilă soluţie a problemei? Este de preferat să fie făcut un tabel: Persoanele sau grupurile interesate Ce urmăresc Reacţiile lor în trecut Comportament probabil Schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei Reacţii previzibile Idei privind calea de urmat În faza de analiză a problemelor trebuie identificate toate legaturile între probleme. Cu alte cuvinte va trebui să găsiţi o relaţie de cauză-efect. Vizualizarea acestora va trebui făcută sub forma unei diagrame/arbore. Odată completat Arborele Problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului. Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor va fi transpusă într-o situaţie îmbunătăţită, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Un obiectiv se defineşte ca o situaţie viitoare pozitivă care va trebui să fie atinsă. Chiar dacă procesul pare simplu, anumite dificultăţi subzistă: Toate problemele nu pot fi reformulate sub forma de obiective; Din raţiuni de etică, nu toate obiectivele pot fi realizate şi nu pot fi reformulate; Când o relaţie de cauză-efect este reformulată într-un lanţ mijloace-rezultate, este posibil să nu aibă nici un sens şi să fie nevoie să fie introduse obiective suplimentare pentru a face raportul logic. Pentru a face obiectivele realiste şi acceptabile este nevoie să ştii dacă: Obiectivele sunt acceptabile din punct de vedere administrativ? Obiectivele sunt aplicabile din punct de vedere tehnic? Obiectivele sunt rezonabile din punct de vedere economic şi fiscal? De asemenea obiectivele trebuie să fie de tip SMART (Specifici, Măsurabili, Accesibili, Relevanţi, încadraţi într-o perioadă de Timp). 2. Alegerea strategiei 16

17 Este foarte dificil să poţi atinge toate obiectivele care decurg din Arborele Obiectivelor, de aceea trebuie să : Alegeţi ceea ce doriţi să schimbaţi; Alegeţi obiectivul din cadrul proiectului. Alegerea strategiei constă în selectarea unui singur obiectiv din cadrul Arborelui Obiectivelor printr-o operaţiune de filtrare şi eliminare a obiectivelor care nu sunt realizabile. Pentru a face acest lucru trebuie stabilite o serie de criterii pe care le consideraţi pertinente pentru alegerea obiectivelor. Aceste criterii trebuie clasate în ordinea importanţei apreciate de partenerii implicaţi în proiect. Dacă este necesar, puteţi să regrupaţi criteriile: Criterii posibile: Este acceptabil pentru grupurile ţintă; Este posibil să se realizeze; Este urgent/nu este urgent; Are efecte secundare pozitive/negative; Satisface politica finanţatorului; Fondurile necesare sunt disponibile; Expertiza de care avem nevoie este disponibilă. Odată alese aceste criterii le puneţi într-o matrice. În funcţie de importanţa lor regrupaţi aceste criterii. Apoi decideţi care regrupări vor constitui nucleul proiectului. În funcţie de rezultat veţi alege strategia proiectului. 3. Concepţia proiectului Odată aleasă strategia trebuie să concepeţi proiectul în detaliu. Aceast proces implică : a. Definirea în detaliu a obiectivelor; b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelor; c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelor; d. Definirea ipotezelor (factori externi care scapă influenţei directe a intervenţiei, dar care sunt importanţi pentru atingerea rezultatelor şi a obiectivelor) ; e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelor. Un instrument numit matricea cadrul logic (sau matricea planificării proiectului) care permite transformarea strategiei de proiect într-o matrice de proiect (vezi anexa 1 matrice cadrul logic). 17

18 a. Definirea în detaliu a obiectivelor Obiectivul proiectului este ales din arborele obiectivelor, bazându-ne pe percepţia pe care o avem asupra situaţiei şi cu ajutorul informaţiilor adunate în timpul procesului de stabilire a obiectivului proiectului. El este situat la cel mai înalt nivel în arborele obiectivelor, după operaţiunea de filtrare a obiectivelor. Obiectivul proiectului trebuie să fie exprimat în termeni care să reflecte situaţia dorită la nivelul beneficiarilor. Trebuie să exprime impactul proiectului la nivelul beneficiarilor. b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelor În această parte a procesului, încă mai puteţi să reconsideraţi deciizile luate. Rezultatele trebuie alese/deduse din arborele obiectivelor. Trebuie început cu obiectivul proiectului, pe care deja l-aţi ales. Pornind de la acesta coborâţi până la nivelul inferior. Trebuie să vă întrebaţi dacă obiectivele găsite pot contribui la atingerea obiectivului proiectului. Dacă da, plasaţi-l în rubrica rezultatele proiectului, dacă nu, plasaţi-l în afara proiectului. Coborâţi în continuare arborele obiectivelor şi puneţi-vă aceeaşi întrebare până când veţi găsi toate rezultatele proiectului. Veţi obţine în final un anumit număr de rezultate care sunt interne proiectului şi un anumit număr de rezultate care nu pot contribui la obiectivul proiectului. Înainte de a continua verificaţi dacă toate rezultatele sunt obiective şi nu activităţi. c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelor Activităţile reprezintă ceea ce se va face pentru a atinge rezultatele. d. Ipoteze Determinarea ipotezelor şi a condiţiilor prealabile pentru succesul proiectului este o parte esenţială din estimarea riscului de eşec al planului proiectului. Ipotezele trebuie formulate la fiecare nivel al matricei cadru logic, respectiv activităţi, rezultate şi obiectivele proiectului. Cea mai bună manieră de a identifica ipotezele este de a discuta cu toate părţile implicate în cadrul atelierului de planificare. e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelor Obiectivele pe care le-aţi pregătit în faza de planificare sunt destul de generale. Pentru a fi utile trebuie să fie descrise în detaliu. Acesta este procesul de adăugare a indicatorilor. Un indicator descrie variabile care se vor schimba/modifica de-a lungul timpului pentru fiecare obiectiv. Altfel spus el descrie ceea ce vreţi să schimbaţi cu ajutorul proiectului ceea ce vreţi să fie diferit al sfârşitul proiectului. Indicatorul trebuie să fie în mod normal măsurabil. Chiar dacă conducerea proiectului doreşte sau nu să urmărească executarea proiectului cu ajutorul indicatorilor, este util să furnizaţi elemente concrete şi măsurabile pentru a descrie indicatorii, asfel încât obiectivele să fie înţelese de către participanţi. În cadrul matricei cadrul logic, indicatorii sunt utili pentru a oferi o idee clară asupra intervenţiilor planificate pentru proiect. Aceşti indicatori trebuie să fie verificaţi de o manieră obiectivă. Ei pot fi utilizati pentru a efectua monitorizarea proiectului la nivelul rezultatelor şi a obiectivului proiectului. 18

19 4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza Această etapă presupune stabilirea a ceea ce aveţi nevoie (resurse umane, materiale etc.) şi costurile aferente. Descrierea activităţilor este o sarcină destul de simplă. Chiar dacă celelalte etape din procesul de planificare pot fi stabilite fără a se recurge la o expertiză în fiecare dintre domeniile acoperite de către proiect, planificarea activităţilor necesită intervenţia specialiştilor din fiecare domeniu. Specialiştii pot să detalieze foarte rapid activităţile solicitate. În funcţie de timpul de care dispuneţi puteţi să alegeţi să trataţi această parte mai mult sau mai puţin în detaliu. În faza iniţială de concepţie a proiectului, activităţile nu servesc decât pentru a stabili fezabilitatea şi calendarul. Mai târziu, când proiectul va fi finalizat, va trebui să intraţi în detaliile activităţilor, în planul de lucru, în descrierea responsabilităţilor etc. Cum trebuie determinate activităţile: Gândiţi-vă la activităţile care vor conduce la rezultatul propriu-zis; grupaţi aceste activităţi în acţiuni majore şi grupaţi-le în ordine cronologică; Verificaţi dacă activităţile menţionate vor fi suficiente pentru a atinge rezultatul; dacă vă îndoiţi, alte activităţi trebuie adăugate, sau alte condiţii trebuie incluse; Verificaţi ca toate activităţile menţionate să fie acoperite de către proiect; activităţile care vor fi în afara proiectului trebuie să fie clasate ca ipoteze; Odată ce toate activităţile au fost realizate pentru fiecare rezultat în parte, verificăm logica în zig-zag. Acest tip de logică descrie interacţiunea între proiect şi factorii exteriori (ipoteze şi condiţii prealabile). Întrebaţi-vă dacă întreprind aceste activităţi, există alte condiţii suplimentare care trebuie să fie asigurate de către alţii pentru ca rezultatele să fie atinse? În final, întrebaţi-vă dacă există precondiţii pentru a iniţia şi întreprinde aceste activităţi. Pentru fiecare activitate trebuie incluse: - Personalul necesar (resursele umane necesare); - Resurse materiale. Costul elementelor majore poate fi în acest moment estimat şi înscris în matrice; Repartizarea din timp a activităţilor poate fi marcată în termeni generali (de exemplu, trimestrial sau lunar ) Aceste etape nu se substituie fazei de bugetizare. Scopul lor este de a oferi o manieră rapidă de estimare şi repartizare în timp, a cheltuielilor proiectului. În acest mod, este posibil să decizi pe de-o parte dacă activităţile de planificare sunt în principiu fezabile (că există bani sau suficiente resurse), şi pe de altă parte, dacă repartizarea anticipată în timp este acceptabilă, precum şi de a permite revizuirea concepţiei activităţilor dacă este necesar. 19

20 Estimarea preliminară a timpului, resurselor şi bugetului poate să conducă la o revizuire a proiectului, de exemplu dacă un rezultat este imposibil de atins cu sprijinul bugetului disponibil. Activităţile sunt stabilite în funcţie de fiecare rezultat şi sunt înscrise în matricea cadrului logic. Ar fi util în acest stadiu să notăm în detaliu responsabilităţile pentru fiecare acţiune specifică, modul de utilizare a resurselor şi costurile elementelor majore. Aceasta va permite să pregătim planul de acţiune şi bugetul preliminar. 5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare Odată aleşi indicatorii, trebuie să stabiliţi cum să-i măsuraţi. În mod curent se folosesc rapoarte, documente şi sinteza discuţiilor purtate în cadrul proiectului. Puteţi de asemenea să vă gândiţi să folosiţi metoda interviurilor, chestionare, anchete pe teren, statistici disponibile etc. Mai multe informaţii vă vom oferi în capitolul monitorizare şi evaluare. 6. Managementul riscului Să ştii să controlezi riscurile unui proiect este un criteriu major de succes. În funcţie de etapa de derulare a proiectului, analiza este efectuată asupra riscurilor proiectului astfel: Riscuri generale: care pot în orice moment al proiectului să influenţeze derularea normală (costuri, termene, rentabilitate etc.) Riscurile operaţionale: riscuri legate de derularea proiectului în sine (ex: activităţi, resurse etc.) Indicarea principalelor riscuri care ar putea compromite realizarea proiectului şi respectarea calendarului de acţiuni. Furnizarea uni plan de contingenţǎ care ar putea sǎ palieze aceste riscuri. Planificarea Managementului Riscurilor Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor constă în determinarea modului de abordare şi planificare a activităţilor pentru managementul riscurilor în proiect. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul în care vor fi structurate şi realizate toate procesele din aria de cunoaştere ce se referă la managementul riscurilor. Managementul riscului implică identificarea, analizarea, planificarea raspunsului la risc, înlăturarea sau reducerea efectelor factorilor interni şi externi care ar putea avea un impact nefavorabil asupra capacităţii structurilor de management al proiectului de a-şi desfăşura activitatea în bune condiţii şi la timp, precum şi monitorizarea şi controlul riscurilor. Principalele obiective ale procedurii managementului riscului sunt: - de a identifica factorii/cauzele de risc şi riscurile care ar putea afecta derularea proiectului; 20

21 - de a evalua şi de a evidenţia riscurile şi de a sugera răspunsuri strategice; - de a preveni şi a acţiona din timp; - de a asigura îndeplinirea obiectivelor proiectului. Planul de management al riscurilor defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi sursele de date care pot folosite în vederea realizării tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile şi responsabilităţile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvenţa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului, metodele de evaluare şi interpretare a riscurilor ce se vor folosi în procesele de Analiză Cantitativă şi Calitativă a riscurilor, modul în care vor fi documentate, analizate şi comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informaţii necesare. Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea afecta proiectul şi se documentează caracteristicile lor. Riscul este definit în managementul de proiect ca un eveniment sau o condiţie incertă care în cazul în care se manifestă are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Există tendinţa de a face anumite confuzii între risc şi problemă. Problema este reprezentată de condiţii existente, cunoscute. Riscul, în schimb, se referă la evenimente şi condiţii viitoare. Se poate deci spune că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor ce se pot manifesta în proiectul respectiv şi a simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică apariţia sau iminenţa lor. Analiza calitativă a riscurilor Analiza calitativă a riscurilor este procesul prin care se urmăreşte prioritizarea riscurilor identificate în funcţie de implicaţiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evaluează probabilitatea de apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcţie de efectul pe care se preconizează a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite criterii şi o evaluare generală (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. Analiza cantitativă a riscurilor Analiza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a impactului riscurilor identificate asupra proiectului şi estimarea implicaţiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Această analiză numerică a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi consecinţele apariţiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau Analiza Decizională. Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare şi probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare), previziuni asupra planificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificării existente în condiţiile riscurilor identificate şi evaluate în procesul de analiză cantitativă a riscurilor. 21

22 Planificarea răspunsului la risc Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă proceduri şi tehnici de exploatare a oportunităţilor şi de reducerea a ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie aleasă acea strategie care este cel mai probabil să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat să existe o strategie recomandată dar şi una de rezervă. Posibile strategii: - Evitarea riscului; - Reducerea probabilităţii sau impactului riscului; - Întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse în aplicare dacă riscul se materializează); - Transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări); - Acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei). II. Plan de acţiuni Cele mai multe activităţi dintr-un proiect, dacă nu chiar toate, trebuie să fie realizate după un calendar. Pentru responsabilii de proiect este necesar să aibă o bună concepţie asupra modului în care activităţile vor fi organizate şi programate, luând în considerare timpul disponibil şi necesar pentru fiecare activitate. În cele ce urmează vă vom prezenta un exemplu de planificare a activităţilor. Pentru a implementa planificarea acţiunii trebuie: Să hotărâţi repartizarea în timp a diferitelor activităţi; Definirea pentru fiecare activitate a: - Produselor (ceea ce se va realize prin activitati); - Data limită; - Persoana sau organizaţia responsabilă; - Mijloacele (materiale, personal etc.). Luaţi fiecare activitate una câte una şi puneţi-vă întrebările următoare: Când va putea să înceapă activitatea? Când va demara activitatea? Plasaţi fiecare activitate pe un calendar în ordinea logică de derulare a activităţilor. De exemplu, activitatea B1 va incepe cel mai bine în a doua lună, dar după ce activităţile A1 şi D1 vor demara. Trebuie să indicaţi pe un calendar de activităţi când va începe şi când se va termina activitatea. Exemple de date de început pentru activităţi 22

23 început luna 1 luna 2 luna 3 luna 4 luna 5 luna 6 luna 10 1 an 2 ani A.1 A.2 B.1 C.1 C.2 D.1 D.2 Există posibilitatea să produceţi un grafic simplu dar eficace pentru proiect. Pentru aceasta trebuie să folosiţi un program informatic de management al proiectelor (de exemplu Microsoft Project). Dar aţi putea stabili şi un tabel mare astfel încât informaţia să fie accesibilă pentru toata echipa de proiect. Ar fi un excelent mod de comunicare între managerul de proiect şi restul echipei. Pentru fiecare activitate trebuie să definiţi: produsul ei (ceea ce se va realiza prin intermediul activităţilor), termene, responsabil(i), mijloace (resurse). Acest lucru se poate realiza cu ajutorul unei matrice. Activitate Produse Termene Responsabil(i) Mijloace Ex: A.1 Formare Evaluarea nevoilor de formare 1 decembrie 2007 Departamentul de formare 2 formatori, transport, birotica Etc. Pentru a putea organiza mai bine un proiect, ar fi util de realizat o matrice care să prezinte activităţile şi responsabilii. Este recomandabil să nu aveţi mai mult de un responsabil pe proiect pentru că ar putea crea confuzie la nivelul coordonarii proiectului. Destul de des se întâmplă ca o împărţire a responsabilităţilor să aibă ca efect mai puţină responsabilitate. Din contră, va trebui să indicaţi pe de-o parte persoanele/organizaţiile responsabile iar pe de altă parte persoanele/organizaţiile care contribuie la îndeplinirea activităţii. Exemplu: Managerul de proiect Membru echipei de proiect Formator local Autoritate locală A.1 X O A.2 X O A.3 O X B.1 X O X Etc. O = responsabil pentru 23

24 X = Contribuie la III. Monitorizare şi evaluare Monitorizarea şi evaluarea activităţilor sunt esenţiale pentru a analiza asupra progreselor înregistrate în direcţia atingerii obiectivelor şi a rezultatelor. Monitorizarea reprezintă mai mult decât o simplă colectare de informaţii asupra proiectului. Este o evaluare sistematică şi continuă a progreselor proiectului prin colectarea şi analiza informaţiei şi utilizarea acestei informaţii pentru a îmbunătăţi modul de lucru în cadrul proiectului. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent, iar informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Evaluarea înseamnă să estimezi în timp impactul rezultatelor proiectului şi în ce măsură obiectivele au fost atinse. Evaluarea trebuie să fie credibilă în ochii tuturor celor afectaţi de derularea proiectului. Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica punctele tari şi punctele slabe şi a lua cele mai oportune decizii. Sistemele de monitorizare şi evaluare trebuie să se muleze pe proiectul abordat. Micile proiecte nu au nevoie decât de un sistem simplu şi puţin costisitor. Monitorizarea Monitorizarea reprezintă una din subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea. Menţionăm această etapă de sine stătătoare şi facem unele precizări mai detaliate în legătură cu aceasta pentru a atrage atenţia asupra semnificaţiei sale deosebite. În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: Costurile/resursele; Termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; Aria de cuprindere a proiectului; Calitatea produselor. Obiectivele monitorizării sunt: De a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate; De a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului. Există două tipuri de monitorizare : 24

asist. univ. dr. Alma Pentescu

asist. univ. dr. Alma Pentescu Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de Științe Economice asist. univ. dr. Alma Pentescu - Sibiu, 2015/2016 - Ce este un proiect? Un proiect = o succesiune de activităţi conectate, întreprinse

More information

GRAFURI NEORIENTATE. 1. Notiunea de graf neorientat

GRAFURI NEORIENTATE. 1. Notiunea de graf neorientat GRAFURI NEORIENTATE 1. Notiunea de graf neorientat Se numeşte graf neorientat o pereche ordonată de multimi notată G=(V, M) unde: V : este o multime finită şi nevidă, ale cărei elemente se numesc noduri

More information

VISUAL FOX PRO VIDEOFORMATE ŞI RAPOARTE. Se deschide proiectul Documents->Forms->Form Wizard->One-to-many Form Wizard

VISUAL FOX PRO VIDEOFORMATE ŞI RAPOARTE. Se deschide proiectul Documents->Forms->Form Wizard->One-to-many Form Wizard VISUAL FOX PRO VIDEOFORMATE ŞI RAPOARTE Fie tabele: create table emitenti(; simbol char(10),; denumire char(32) not null,; cf char(8) not null,; data_l date,; activ logical,; piata char(12),; cap_soc number(10),;

More information

Anexa 2.49 PROCEDURA ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT

Anexa 2.49 PROCEDURA ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT Anexa 2.49 PROCEDURA UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE COD: PROCEDURĂ OPERAŢIONALǍ Aprobat: RECTOR, Prof. univ. dr. ION CUCUI Responsabilităţi. Nume, prenume Funcţia Semnătura Elaborat Conf. univ. dr.

More information

Press review. Monitorizare presa. Programul de responsabilitate sociala. Lumea ta? Curata! TIMISOARA Page1

Press review. Monitorizare presa. Programul de responsabilitate sociala. Lumea ta? Curata! TIMISOARA Page1 Page1 Monitorizare presa Programul de responsabilitate sociala Lumea ta? Curata! TIMISOARA 03.06.2010 Page2 ZIUA DE VEST 03.06.2010 Page3 BURSA.RO 02.06.2010 Page4 NEWSTIMISOARA.RO 02.06.2010 Cu ocazia

More information

Standardele pentru Sistemul de management

Standardele pentru Sistemul de management Standardele pentru Sistemul de management Chişinău, 2016 Ce este Sistemul de management al calităţii? Calitate: obţinerea rezultatelor dorite prin Management: stabilirea politicilor şi obiectivelor şi

More information

iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO

iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO Manual Managementul ciclului de proiect iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO Prima versiune a prezentului manual a fost elaborată de către o echipă a Comisiei Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi

More information

Veaceslav BULAT. Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect

Veaceslav BULAT. Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect Veaceslav BULAT CUM SCRIU UN PROIECT? Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect Chişinău 2010 Cum scriu un proiect? Autor: Veaceslav Bulat Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea

More information

Ghid de instalare pentru program NPD RO

Ghid de instalare pentru program NPD RO Ghid de instalare pentru program NPD4758-00 RO Instalarea programului Notă pentru conexiunea USB: Nu conectaţi cablul USB până nu vi se indică să procedaţi astfel. Dacă se afişează acest ecran, faceţi

More information

MATRICEA CADRULUI LOGIC Ghid

MATRICEA CADRULUI LOGIC Ghid SPIJIN PENTU INTEPINZTI SI CENTE DE FCEI MTICE CDULUI LGIC Ghid Introducere Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie, implementare şi evaluare. ceasta înseamnă

More information

Mail Moldtelecom. Microsoft Outlook Google Android Thunderbird Microsoft Outlook

Mail Moldtelecom. Microsoft Outlook Google Android Thunderbird Microsoft Outlook Instrucțiunea privind configurarea clienților e-mail pentru Mail Moldtelecom. Cuprins POP3... 2 Outlook Express... 2 Microsoft Outlook 2010... 7 Google Android Email... 11 Thunderbird 17.0.2... 12 iphone

More information

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 120 CADRUL GENERAL AL STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT CUPRINS

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 120 CADRUL GENERAL AL STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT CUPRINS 1 P a g e STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 120 CADRUL GENERAL AL STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT CUPRINS Paragrafele Introducere 1-2 Cadrul general de raportare financiară 3 Cadrul general pentru

More information

DIRECTIVA HABITATE Prezentare generală. Directiva 92/43 a CE din 21 Mai 1992

DIRECTIVA HABITATE Prezentare generală. Directiva 92/43 a CE din 21 Mai 1992 DIRECTIVA HABITATE Prezentare generală Directiva 92/43 a CE din 21 Mai 1992 Birds Directive Habitats Directive Natura 2000 = SPAs + SACs Special Protection Areas Special Areas of Conservation Arii de Protecţie

More information

Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii

Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii Un arbore binar este un arbore în care fiecare nod are gradul cel mult 2, adică fiecare nod are cel mult 2 fii. Arborii binari au şi o definiţie recursivă : -

More information

CARTA PROIECTULUI ICAR. Elaborată de: Dr. Ec. Cristache Ristea

CARTA PROIECTULUI ICAR. Elaborată de: Dr. Ec. Cristache Ristea CARTA PROIECTULUI ICAR Elaborată de: Dr. Ec. Cristache Ristea 1. Control al Documentului Informaţii Document Informaţii ID ul Documentului Sistem de Management al Documentelor ICAR Posesor Document Dr

More information

Promovarea performanţei şi a creşterii eficienţei entităţilor publice, management prin obiective

Promovarea performanţei şi a creşterii eficienţei entităţilor publice, management prin obiective Promovarea performanţei şi a creşterii eficienţei entităţilor publice, management prin obiective Drd. Rodica IVORSCHI Academia de Studii Economice București Abstract Stabilirea ierarhiei obiectivelor,

More information

CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ,

CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ, CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ, COMUNICARE ŞI DEONTOLOGIE Seminar SELECTAREA ŞI VALORIFICAREA SURSELOR INFORMATICE / BIBLIOGRAFICE IN CERCETAREA DOCTORALĂ Alexandru Nichici /2014-2015 1. CARE SUNT PROBLEMELE CU

More information

CUM SĂ ELABORĂM PROIECTE DE SUCCES?

CUM SĂ ELABORĂM PROIECTE DE SUCCES? RO 2005/017-536.01.01.02.02 GUVERNUL ROMÂNIEI CUM SĂ ELABORĂM PROIECTE DE SUCCES? Proiect finanţat de Uniunea Europeană (În cadrul Programului de Cooperare Transfrontalieră România-Ungaria PHARE CBC 2005,

More information

Clasele de asigurare. Legea 237/2015 Anexa nr. 1

Clasele de asigurare. Legea 237/2015 Anexa nr. 1 Legea 237/2015 Anexa nr. 1 Clasele de asigurare Secţiunea A. Asigurări generale 1. accidente, inclusiv accidente de muncă şi boli profesionale: a) despăgubiri financiare fixe b) despăgubiri financiare

More information

Curriculum vitae Europass

Curriculum vitae Europass Curriculum vitae Europass Informaţii personale Nume / Prenume TANASESCU IOANA EUGENIA Adresă(e) Str. G. Enescu Nr. 10, 400305 CLUJ_NAPOCA Telefon(oane) 0264.420531, 0745820731 Fax(uri) E-mail(uri) ioanatanasescu@usamvcluj.ro,

More information

Anexa 2. Instrumente informatice pentru statistică

Anexa 2. Instrumente informatice pentru statistică Anexa 2. Instrumente informatice pentru statistică 2.1. Microsoft EXCEL şi rutina HISTO Deoarece Microsoft EXCEL este relativ bine cunoscut, inclusiv cu unele funcţii pentru prelucrări statistice, în acest

More information

FISA DE EVIDENTA Nr 2/

FISA DE EVIDENTA Nr 2/ Institutul National de Cercetare-Dezvoltare Turbomotoare -COMOTI Bdul Iuliu Maniu Nr. 220D, 061126 Bucuresti Sector 6, BUCURESTI Tel: 0214340198 Fax: 0214340240 FISA DE EVIDENTA Nr 2/565-237 a rezultatelor

More information

Precizări metodologice cu privire la evaluarea inińială/ predictivă la disciplina limba engleză, din anul şcolar

Precizări metodologice cu privire la evaluarea inińială/ predictivă la disciplina limba engleză, din anul şcolar Precizări metodologice cu privire la evaluarea inińială/ predictivă la disciplina limba engleză, din anul şcolar 11-1 Pentru anul şcolar 11-1, la disciplina limba engleză, modelul de test inińial/ predictiv

More information

Register your product and get support at www.philips.com/welcome Wireless notebook mouse SPM9800 RO Manual de utilizare a c b d e f g RO 1 Important Câmpurile electronice, magnetice şi electromagnetice

More information

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE SUPORT CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Titular disciplină: Prof. univ. dr. Dumitru OPREA Suport lucrări practice: Prof. univ. dr. Gabriela MEŞNIŢĂ Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL Copyright 2011

More information

GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015

GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 Material elaborat de Grupul de lucru Audit intern,

More information

LESSON FOURTEEN

LESSON FOURTEEN LESSON FOURTEEN lesson (lesn) = lecţie fourteen ( fǥ: ti:n) = patrusprezece fourteenth ( fǥ: ti:nθ) = a patrasprezecea, al patrusprezecilea morning (mǥ:niŋ) = dimineaţă evening (i:vniŋ) = seară Morning

More information

LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE)

LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE) LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE) I. Scopul Laboratorului: Îşi propune să participe la analiza teoretică şi investigarea practică

More information

Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR

Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR STANDARD ROMÂN ICS 00. 004.03 SR EN ISO 9000 Februarie 2001 Indice de clasificare U 35 Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR Quality management systems - Fundamentals and

More information

RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII

RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII Ionela-Carmen, Pirnea 1 Raluca-Andreea, Popa 2 Rezumat: În contextual crizei actuale şi a evoluţiei economice din ultimii ani

More information

FORMULAR PENTRU ORGANIZAŢIILE CARE DESFĂŞOARĂ ACTIVITĂŢI DE CONSULTANŢĂ ÎN REGIUNEA CENTRU

FORMULAR PENTRU ORGANIZAŢIILE CARE DESFĂŞOARĂ ACTIVITĂŢI DE CONSULTANŢĂ ÎN REGIUNEA CENTRU Str. Decebal 12, 510093 Alba Iulia Tel.: (+ 40) 258-818616 (+ 40) 258-815622 Fax: (+ 40) 258-818613 Internet: www.adrcentru.ro e-mail: office@adrcentru.ro FORMULAR PENTRU ORGANIZAŢIILE CARE DESFĂŞOARĂ

More information

MANAGEMENT ADMINISTRATIV

MANAGEMENT ADMINISTRATIV 1. NOŢIUNI GENERALE 1.1. Management Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind

More information

Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii. - Volum I -

Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii. - Volum I - Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii - Volum I - 1 CUPRINS 1. Sistemul de management al calității (SMC)...3 1.1. Introducere...3 1.2.

More information

BANCA NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI

BANCA NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI BANCA NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI Regulament nr. 18/2009 privind cadrul de administrare a activităţii instituţiilor de credit, procesul intern de evaluare a adecvării capitalului la riscuri şi condiţiile de externalizare

More information

Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt

Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt Cele mai bune practici de mentenanţă Ref.doc. MI 113 - NOTĂ TEHNICĂ Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt Implementarea unui program de mentenanţă a utilajelor dinamice în treisprezece paşi

More information

Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie

Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie Conf.univ.dr. Cibela NEAGU Universitatea ARTIFEX Bucureşti Lector univ dr. Aurel NEAGU Academia de Poliţie Al.I.Cuza Bucureşti

More information

O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper

O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper Aderarea la Uniunea Europeană a adus numeroase beneficii agriculturii şi zonelor rurale din România. În ultima perioadă,

More information

IMPACTUL ADERĂRII LA UE ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI DIN ROMÂNIA MANUAL DE INSTRUIRE PENTRU ASISTENŢĂ. ROCA February

IMPACTUL ADERĂRII LA UE ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI DIN ROMÂNIA MANUAL DE INSTRUIRE PENTRU ASISTENŢĂ. ROCA February IMPACTUL ADERĂRII LA UE ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI DIN ROMÂNIA MANUAL DE INSTRUIRE PENTRU ASISTENŢĂ ROCA February 2006 1 CONŢINTUTUL CURSULUI DE INSTRUIRE Loc: Data: Hotel Anda, Sinaia Cursul 1 12-16 iunie

More information

Universitatea din Bucureşti şi Universitatea Transilvania din Braşov

Universitatea din Bucureşti şi Universitatea Transilvania din Braşov Particularităţi ale monitorizării şi evaluării interne a activităţilor de instruire desfăşurate în format blended-learning, într-un proiect educaţional - aspecte specifice ale proiectului EDUTIC Gabriel

More information

Voi face acest lucru în următoarele feluri. Examinând. modul în care muncesc consultanţii. pieţele pe care lucrează

Voi face acest lucru în următoarele feluri. Examinând. modul în care muncesc consultanţii. pieţele pe care lucrează Consultanţă pentru management Inţelegerea şi conducerea activităţii de consultanţă ca o afacere Voi face acest lucru în următoarele feluri Examinând modul în care muncesc consultanţii pieţele pe care lucrează

More information

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării Specializarea: Administraţie

More information

ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE

ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE Prep. univ. drd. Alexandru Ionuţ ROJA Universitatea de Vest din Timişoara ABSTRACT. The complexity of the business envirnonment, competitition

More information

Informaţii de bază / Evaluarea riscurilor generalităţi Partea I a II-a

Informaţii de bază / Evaluarea riscurilor generalităţi Partea I a II-a Instrument pentru evaluarea riscurilor Informaţii de bază / Evaluarea riscurilor generalităţi Partea I a II-a http://hwi.osha.europa.eu 2 INSTRUMENT PENTRU EVALUAREA RISCURILOR I INFORMAŢII DE BAZĂ / EVALUAREA

More information

Plan de management de mediu şi social

Plan de management de mediu şi social Plan de management de mediu şi social CUPRINS 1 CONDIŢII GENERALE...4 2 POLITICA SOCIALĂ ŞI DE MEDIU...6 3 PLANIFICARE...7 3.1 Aspecte şi impact de mediu şi social...7 3.2 Cerinţe legale şi de altă natură...9

More information

Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii - CEAC 1. LISTA RESPONSABILILOR CU ELABORAREA, VERIFICAREA ŞI APROBAREA EDIŢIEI/ REVIZIEI

Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii - CEAC 1. LISTA RESPONSABILILOR CU ELABORAREA, VERIFICAREA ŞI APROBAREA EDIŢIEI/ REVIZIEI PO. 28 Page 1 of 9 ŞCOALA GIMNAZIALĂ PETRU PONI CUCUTENI Localitatea CUCUTENI, Judeţul IAŞI Tel./fax: 0232/717074 Mail: scoala_cucuteni5000@yahoo.com Web: www.scoalacucuteni.ro Comisia pentru Evaluarea

More information

GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale... 2

GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale... 2 GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI CUPRINS I. Aspecte generale... 2 II. Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al

More information

Regulamentul privind utilizarea rețelelor de socializare în instituţiile guvernamentale

Regulamentul privind utilizarea rețelelor de socializare în instituţiile guvernamentale Regulamentul privind utilizarea rețelelor de socializare în instituţiile guvernamentale Cuprins I. Reglementare... 1 II. Scop... 1 III. Introducere... 1 IV. Gestionarea contului... 2 Deschiderea contului...

More information

C O A C H I N G H O G A N L E A D PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ. Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681

C O A C H I N G H O G A N L E A D PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ. Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681 Data: 02 August 2012 2 0 0 9 H o g a n A s

More information

HOTĂRÂRE pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public intern

HOTĂRÂRE pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public intern GUVERNUL ROMÂNIEI HOTĂRÂRE pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public intern În temeiul art. 108 din Constituţia României, republicată şi art. V alin. (1) din Legea

More information

DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI ÎN ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE LEADERSHIP DEVELOPMENT IN KNOWLEDGE BASED ECONOMY

DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI ÎN ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE LEADERSHIP DEVELOPMENT IN KNOWLEDGE BASED ECONOMY DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI ÎN ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE LEADERSHIP DEVELOPMENT IN KNOWLEDGE BASED ECONOMY Conf. univ. dr. Marian NĂSTASE Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, Bucureşti

More information

. Microsoft Project 2010 / 2013 / 2016 aplicat in Constructii pentru Planificarea si Controlul Proiectelor

. Microsoft Project 2010 / 2013 / 2016 aplicat in Constructii pentru Planificarea si Controlul Proiectelor . Curs Microsoft Project 2010 / 2013 / 2016 aplicat in Constructii pentru Planificarea si Controlul Proiectelor Acest curs este un ghid de utilizare pentru Microsoft Project 2010 / 2013 / 2016 si a fost

More information

Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii

Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii CIF Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii Organizaţia Mondială a Sănătăţii Geneva WHO Library Cataloguing-in-Publication data Clasificarea internaţională a funcţionării,

More information

Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci

Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci Opţiunile chirurgicale Cancerul de stomac, numit şi cancer gastric, apare atunci când celulele normale ies de sub

More information

Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2)

Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2) O ABORDARE PAS CU PAS A MODULUI DE CREARE A UNUI CSIRT Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2) Index 1 Rezumat executiv... 2 2 Aviz juridic... 2 3 Mulţumiri... 2 4 Introducere... 3 4.1 PUBLICUL ŢINTĂ... 5

More information

PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007

PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007 PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007 AGENDĂ Prezentarea aplicaţiei Microsoft Excel Registre şi foi de calcul Funcţia Ajutor (Help) Introducerea, modificarea şi gestionarea datelor în Excel Gestionarea

More information

TERMENI DE REFERINŢĂ

TERMENI DE REFERINŢĂ TERMENI DE REFERINŢĂ Concurs de Selectare a unui evaluator pentru evaluarea externă a Proiectului Consolidarea Protecţiei Juridice şi Sporirea Nivelului de Conştientizare cu privire la aplicarea relelor

More information

Procedura Controlul documentelor

Procedura Controlul documentelor Procedura Controlul documentelor 1 SCOP Scopul prezentei proceduri este de a stabili modul în care este asigurată în ENVICONS CIT ţinerea sub control a documentelor şi datelor, astfel încât să se asigure

More information

Importanţa productivităţii în sectorul public

Importanţa productivităţii în sectorul public Importanţa productivităţii în sectorul public prep. univ. drd. Oana ABĂLUŢĂ A absolvit Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea Management, specializarea Administraţie Publică Centrală. În

More information

ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT. Strategic Opportunities Afforded by Integrated Marketing

ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT. Strategic Opportunities Afforded by Integrated Marketing ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT CONSTANTIN SASU* Strategic Opportunities Afforded

More information

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPETITIVITATEA DURABILĂ. Social Responsibility And Sustainable Competitivness

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPETITIVITATEA DURABILĂ. Social Responsibility And Sustainable Competitivness ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPETITIVITATEA DURABILĂ ANDREI MAXIM * Social Responsibility

More information

M ANAGEMENTUL INOVARII

M ANAGEMENTUL INOVARII M ANAGEMENTUL INOVARII 2016 M aria Popescu ISBN 978-606-19-0759-5 Maria POPESCU MANAGEMENTUL INOVĂRII 2016 Cuprins Introducere 1. Noţiuni de bază 1.1- Conceptul de inovare 1.2. Tipologia inovării 1.3.

More information

Paradoxuri matematice 1

Paradoxuri matematice 1 Educaţia Matematică Vol. 3, Nr. 1-2 (2007), 51-56 Paradoxuri matematice 1 Ileana Buzatu Abstract In this paper we present some interesting paradoxical results that take place when we use in demonstration

More information

FIŞA DISCIPLINEI. îndrumar de laborator

FIŞA DISCIPLINEI. îndrumar de laborator FIŞA DISCIPLINEI 1. Date despre program 1.1 Instituţia de învăţământ superior UniversitateaTransilvania din Braşov 1.2 Facultatea Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor 1.3 Departamentul Automatică

More information

MODULUL nr. 2 3 Standardul internaţional pentru managementul documentelor (ISO 15489)

MODULUL nr. 2 3 Standardul internaţional pentru managementul documentelor (ISO 15489) Pagina 1 din 13 Anul I MODULUL nr. 2 3 Standardul internaţional pentru managementul documentelor (ISO 15489) Obiective: Înţelegerea conceptului general care a stat la baza elaborării singurului standard

More information

ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE SYSTEMIC APPROACH ON SPORTS ORGANIZATIONS MANAGEMENT

ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE SYSTEMIC APPROACH ON SPORTS ORGANIZATIONS MANAGEMENT ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE SYSTEMIC APPROACH ON SPORTS ORGANIZATIONS MANAGEMENT Marcu Vasile 1, Buhaş Sorin 2 Rezumat Conceptul de sistem scoate în evidenţă interacţiunea,

More information

NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare. Necesitate

NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare. Necesitate NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare Necesitate 2015 Baza legală OUG nr. 119/1999 privind controlul intern şi controlul financiar preventiv, republicată, cu modificările

More information

Ministerul Educaţiei Naţionale Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare

Ministerul Educaţiei Naţionale Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare Examenul de bacalaureat naţional 2014 Proba C de evaluare a competenţelor lingvistice într-o limbă de circulaţie internaţională studiată pe parcursul învăţământului liceal Proba scrisă la Limba engleză

More information

SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA UNITATEA I... 2 1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE... 2 1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI... 3 1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII... 12 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA... 18 1. Complexitatea....

More information

Maria plays basketball. We live in Australia.

Maria plays basketball. We live in Australia. RECAPITULARE GRAMATICA INCEPATORI I. VERBUL 1. Verb to be (= a fi): I am, you are, he/she/it is, we are, you are, they are Questions and negatives (Intrebari si raspunsuri negative) What s her first name?

More information

Marketingul strategic în bibliotecă

Marketingul strategic în bibliotecă Marketingul strategic în bibliotecă Conf. univ. dr. Ionel ENACHE În ultimii ani marketingul a câştigat o importanţă din ce în ce mai mare în bibliotecile din întreaga lume. Creşterea autonomiei, amplificarea

More information

Manual. politicilor sociale adresat personalului de specialitate. pentru implementarea

Manual. politicilor sociale adresat personalului de specialitate. pentru implementarea UNIUNEA EUROPEANĂ Proiect finanţat prin Phare Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse Acest material este publicat în cadrul proiectului Întărirea capacităţii Ministerului Muncii, Familiei şi

More information

FIŞA DISCIPLINEI. II 2.5 Semestrul Tipul de evaluare E 2.7 Regimul disciplinei

FIŞA DISCIPLINEI. II 2.5 Semestrul Tipul de evaluare E 2.7 Regimul disciplinei FIŞA DISCIPLINEI 1. Date despre program 1.1 Instituţia de învăţământ superior Universitatea de Vest din Timişoara 1.2 Facultatea / Departamentul Facultatea de Litere, Istorie şi Teologie 1.3 Catedra Colectivul

More information

R O M Â N I A MINISTERUL MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PENTRU PERIOADA

R O M Â N I A MINISTERUL MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PENTRU PERIOADA R O M Â N I A MINISTERUL MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI MEDIULUI ŞI DEZVOLTĂRII DURABILE PENTRU PERIOADA 2007 2009 COMPONENTA I - MANAGEMENT CUPRINS Mandatul Ministerului

More information

Valorificarea noilor tehnologii pentru parteneriate şcolare

Valorificarea noilor tehnologii pentru parteneriate şcolare INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI Laboratorul Teoria Educaţiei Valorificarea noilor tehnologii pentru parteneriate şcolare etwinning Ghid pentru profesori Bucureşti 2009 Autori: Simona Velea (coord.),

More information

IBM OpenPages GRC on Cloud

IBM OpenPages GRC on Cloud Termenii de Utilizare IBM Termeni Specifici Ofertei SaaS IBM OpenPages GRC on Cloud Termenii de Utilizare ("TdU") sunt alcătuiţi din aceşti Termeni de Utilizare IBM Termeni Specifici Ofertei SaaS ("Termenii

More information

Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale

Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale 105 Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale Iolanda TOBOLCEA, Ştefan Gheorghe PENTIUC, Mirela DANUBIANU Rezumat Tehnologia informaţiei

More information

PROGRAM PENTRU PREGĂTIRE AVANSATĂ ÎN DOMENIUL CERCATĂRII ŞTIINŢIFICE destinat doctoranzilor şi tinerilor cercetători PROGRAMUL ANALITIC

PROGRAM PENTRU PREGĂTIRE AVANSATĂ ÎN DOMENIUL CERCATĂRII ŞTIINŢIFICE destinat doctoranzilor şi tinerilor cercetători PROGRAMUL ANALITIC MINISTERUL SĂNĂTĂŢII AL REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie Nicolae Testemiţanu Şcoala de Management în Sănătate Publică PROGRAM PENTRU PREGĂTIRE AVANSATĂ ÎN DOMENIUL CERCATĂRII

More information

Anexa nr.1. contul 184 Active financiare depreciate la recunoașterea inițială. 1/81

Anexa nr.1. contul 184 Active financiare depreciate la recunoașterea inițială. 1/81 Anexa nr.1 Modificări și completări ale Reglementărilor contabile conforme cu Standardele Internaționale de Raportare Financiară, aplicabile instituțiilor de credit, aprobate prin Ordinul Băncii Naționale

More information

A-A. Acquis - acquis În legislaţia europeană, termenul acquis (sau acquis comunitar) se referă la

A-A. Acquis - acquis În legislaţia europeană, termenul acquis (sau acquis comunitar) se referă la A-A Absorbţie (capacitate de absorbţie) absorption capacity Capacitatea unei ţări sau organizaţii de a folosi eficient asistenţa financiară primită. Gradul de absorbţie a fondurilor disponibile prin Programul

More information

Analele Universităţii Constantin Brâncuşi din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010

Analele Universităţii Constantin Brâncuşi din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010 DIAGNOSTICUL FINANCIAR MODALITATE DE OBŢINERE A PERFORMANŢELOR FINANCIARE ALE FIRMEI Prof. Univ. Dr. Constantin CARUNTU Universitatea Constantin Brâncuşi din Târgu - Jiu Lect.univ.dr. Mihaela Loredana

More information

SISTEMUL INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII

SISTEMUL INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII Condurache Andreea, dr. ing., S.C. STRATEGIC REEA S.R.L. Abstract: The construction company information system represents all means of collection, processing,

More information

VERBUL. Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul. A. Verbele auxiliare (to be si to have)

VERBUL. Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul. A. Verbele auxiliare (to be si to have) VERBUL Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul A. Verbele auxiliare (to be si to have) 1. Sunt verbe deosebit de puternice 2. Au forme distincte pt. prezent si trecut 3. Intra in alcatuirea altor

More information

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS 1 P a g e STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS Paragrafele Introducere...1-2 Conceptul de probe de audit...3-6 Probe de audit adecvate si suficiente...7-14 Utilizarea aserţiunilor

More information

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii (CEAC)

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii (CEAC) GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii DE ELABORARE A PROCEDURIILOR ŞII IINSTRUCŢIIUNIILOR DE LUCRU COD TUIIASII.PG.01 1. LISTA RESPONSABILILOR CU ELABORAREA, VERIFICAREA

More information

Ghidul Solicitantului

Ghidul Solicitantului Autoritatea contractantă: Autoritatea Comună de Management a programului găzduită de Agenţia Naţională de Dezvoltare din Ungaria Titlu: Apel pentru propuneri de proiecte Ungaria-Slovacia-România-Ucraina

More information

PROCEDURA GENERALĂ PRIVIND DATELOR

PROCEDURA GENERALĂ PRIVIND DATELOR Pag. 1 / 17 PROCEDURA GENERALĂ Nr. exemplare: 6 Ediţia: a I -a Nr. pagini: 17 PRIVIND Data intrării în vigoare: 10.10.2013 NUMELE ŞI PRENUMELE FUNCŢIA DATA SEMNÃTURA ELABORAT PROF. MUSAT CRISTIANA Membru

More information

RAPORT DE ACTIVITATE AL SUBCOMISIEI PENTRU EVALUAREA ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII FACULTATEA DE ŞTIINŢE

RAPORT DE ACTIVITATE AL SUBCOMISIEI PENTRU EVALUAREA ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII FACULTATEA DE ŞTIINŢE RAPORT DE ACTIVITATE AL SUBCOMISIEI PENTRU EVALUAREA ŞI ASIGURAREA CALITĂŢII FACULTATEA DE ŞTIINŢE An universitar 2014 2015 1 1. Preambul Având în vedere obligaţiile impuse în virtutea legii şi a standardelor

More information

Fondurile structurale europene Ce sunt şi cum se pot obţine? Dr. Radu MUNTEANU Consultant, Cadru didactic asociat ASE

Fondurile structurale europene Ce sunt şi cum se pot obţine? Dr. Radu MUNTEANU Consultant, Cadru didactic asociat ASE Fondurile structurale europene Ce sunt şi cum se pot obţine? Dr. Radu MUNTEANU Consultant, Cadru didactic asociat ASE Documente programatice } Planul Naţional de Dezvoltare PND 2007-2013 } Cadrul Strategic

More information

Planificare strategică

Planificare strategică 2014 Strategia de dezvoltare socio-economică a județului Iași pentru perioada 2014-2020 Planificare strategică GEA Strategy&Consulting SA 0 Strategia de dezvoltare socio-economică a județului Iași pentru

More information

Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România

Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România MINISTERUL EDUCAŢIEI NATIONALE ŞI CERCETÃRII ŞTIINŢIFICE Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Şcoala doctorală: Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor TEZÃ DE DOCTORAT Studiu privind îmbunătăţirea

More information

STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR

STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR BIBLIOTECA NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR BUCUREŞTI 2007 CUPRINS 1. Cadrul general 2. Cadrul

More information

Conferinţa Naţională de Învăţământ Virtual, ediţia a IV-a, Graph Magics. Dumitru Ciubatîi Universitatea din Bucureşti,

Conferinţa Naţională de Învăţământ Virtual, ediţia a IV-a, Graph Magics. Dumitru Ciubatîi Universitatea din Bucureşti, Conferinţa Naţională de Învăţământ Virtual, ediţia a IV-a, 2006 133 Graph Magics Dumitru Ciubatîi Universitatea din Bucureşti, workusmd@yahoo.com 1. Introducere Graph Magics este un program destinat construcţiei

More information

Proiectului CONURBANT O abordare inclusivă, de la egal la egal a conurbaţiilor şi aglomerărilor urbane largi, pentru participarea la Pactul Primarilor

Proiectului CONURBANT O abordare inclusivă, de la egal la egal a conurbaţiilor şi aglomerărilor urbane largi, pentru participarea la Pactul Primarilor An inclusive peer-to-peer approach to involve EU CONURBations and wide areas in participating to the CovenANT of Mayors Proiectului CONURBANT O abordare inclusivă, de la egal la egal a conurbaţiilor şi

More information

Procedura de Sistem privind determinarea nevoilor de formare continuă şi perfecţionare a personalului. Cod: PS 03.3

Procedura de Sistem privind determinarea nevoilor de formare continuă şi perfecţionare a personalului. Cod: PS 03.3 Pag. 1 / 11 1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea şi aprobarea ediţiei sau, după caz, a reviziei în cadrul ediţiei procedurii: Nr. Crt. Elemente privind responsabilii / operaţiunea Numele

More information

SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ

SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ EDITURA PACO Bucureşti,2007 All right reserved.the distribution of this book without the written permission of SORIN CERIN, is strictly prohibited.

More information

Sorin Adrian Popa. Institutul de Cercetări pentru Echipamente şi Tehnologii în Construcţii - ICECON S.A., Bucureşti, România,

Sorin Adrian Popa. Institutul de Cercetări pentru Echipamente şi Tehnologii în Construcţii - ICECON S.A., Bucureşti, România, CERTIFICAREA CALIFICĂRII TEHNICO- PROFESIONALE A OPERATORILOR ECONOMICI CU ACTIVITATE ÎN DOMENIUL CONSTRUCŢIILOR - CERINŢĂ ESENŢIALĂ PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII EXECUŢIEI LUCRĂRILOR Sorin Adrian Popa Institutul

More information

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA PERSONALULUI DIDACTIC PLANUL OPERAŢIONAL PE 2010 CUPRINS 1. MISIUNEA 2. CURSANŢI 3. RESURSE UMANE 4. OBIECTIVE OPERAŢIONALE

More information

Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice

Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice Prep. Univ. drd. Iulian Bogdan Dobra Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia e-mail: diby_ec@yahoo.com Abstract: Information

More information

FINANCIAL DIAGNOSIS THE WAY TO GET FINANCIAL PERFORMANCES BY THE COMPANY

FINANCIAL DIAGNOSIS THE WAY TO GET FINANCIAL PERFORMANCES BY THE COMPANY DIAGNOSTICUL FINANCIAR MODALITATE DE OBŢINERE A PERFORMANŢELOR FINANCIARE ALE FIRMEI PROF.UNIV.DR. CĂRUNTU CONSTANTIN LECT.UNIV.DR. LĂPĂDUŞI MIHAELA LOREDANA UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRÂNCUŞI FINANCIAL

More information

Management. Abordări în strategia managerială a schimbării. Economia 2/2003

Management. Abordări în strategia managerială a schimbării. Economia 2/2003 Abordări în strategia managerială a schimbării Introducere C omplexitatea mediului de afaceri face ca schimbarea să fie de multe ori percepută ca un proces iraţional, mai ales datorită faptului că schimbarea

More information