SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Size: px
Start display at page:

Download "SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA"

Transcription

1 SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA UNITATEA I ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI TEORIA CICLULUI VIEŢII STRUCTURA ORGANIZATIONALA Complexitatea Formalizarea Centralizarea ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE UNITATEA II CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? Tipuri de schimbare organizaţională Teorii ale schimbării organizaţionale CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Definiţia şi natura conflictului Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor Surse ale conflictului Tipuri de conflicte DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ

2 UNITATEA I 1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE Obiective: Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor de bază necesare pentru abordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în care aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şi comparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesară pentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei. Ghid de studiu: Definirea obiectului de studiu este primul pas în orice abordare structurată a unui domeniu. Modul în care definim organizaţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Din momentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne interesează modul în care putem analiza evoluţia sa. Având în vedere că fiecare stadiu evolutiv este caracterizat de anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final, tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparată a organizaţiilor publice şi private. Studentul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi modele teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea o imagine de ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său de structurare şi funcţionare. Bibliografie obligatorie: 1.Sofia Chirică Psihologie organizaţională, Casa de editură şi Consultanţă Sediul organizării, Bucureşti, Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, Mihaela Vlăsceanu Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti, Stephen Robbins Organization Theory, Prentice Hall, 1990 Bibliografie opţională: 1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris. 2. Morgan, Gareth Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London. 2

3 3. Schareef, Reginald Organizational Theory, New Pay and Public Sector Transformations, 2000, University Press of America. 4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureşti. Obiective: Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a modului în care funcţionează. Noţiuni cheie: Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii organizaţionale, public, privat. 1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de sistem deschis cu referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniul evoluţiei organizaţionale. Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie, adaptabilitate. Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin definirea obiectului de studiu: organizaţiile. Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie cu mediul), de tip biologic (se naşte, are un moment clar şi bine definit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi 1. 1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5. 3

4 Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definim termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în Conform definiţiei sale, un sistem este un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune 2. Kast şi Rosenzweig consideră că un sistem este o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţe identificabile 3.Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune că termenul de sistem indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionarea existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil 4. In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este modificat şi convertit în output. (vezi figura 1). 2 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p ibidem. 4 ibidem. 4

5 Surse de energie, materiale, informaţii, Inputuri Mecanisme de transformare Outputuri Utilizatori Interfaţa internă a mecanismelor de feed-back Interne Interfaţa externă a mecanismelor de feed-back Interne Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său 5 Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele şi activităţile ce au loc în interiorul său. Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi independente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de 5 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p

6 autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în funcţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) dar mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu. Un alt aspect important al discuţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţa de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Această tendinţă universal valabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc entropie negativă 6 şi menţin unitatea sistemului. Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui, pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedbackului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la activităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite de Hanna acestor noţiuni spun că feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de feedback de corecţie a deviaţiilor. ( ) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care scopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit şi feedback de amplificare a deviaţiilor 7. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre Lună se abate de la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, parte din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă 6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p ibidem. 6

7 capacitatea de a coda informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând, în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământ superior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii legate de politica externă sau de industria de armament O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelor interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa de conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şi management, în cazul organizaţiilor) In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există o singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere, diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă managerială). Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii) 1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul. 2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica următoarea serie de output-uri. 3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una 7

8 dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome sau, datorită 2 cu un outcome diferit) 4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea elementelor componente ale sistemului 5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie o stare de echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons) 6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune 8. La niveluri fidicate de complexitate viaţa unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa de a înghiţi mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o zonă de siguranţă definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9 7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de întreţinere. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o prostă funcţionare a sistemului. 8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale diferite şi urmând o mulţime de căi. 8 Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este în cazul organizaţiilor sau sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership potenţată şi reglementată de deciziile intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului. 9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale. 8

9 Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise 10 Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei şi din tendinţa spre birocratizare, până şi moartea organizaţiilor poate fi explicată prin inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbării. Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu. Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea organizaţiilor: 1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare raţională de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere Organizaţiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese. Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în interiorul organizaţiei. 3. Organizaţiile sunt sisteme deschise Organizaţiile sunt sisteme care sunt 10 Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1 9

10 capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui. 4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de management. 5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare Organizaţiile sunt alcătuite din unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaţiile sunt sisteme politice Organizaţiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei pentru a îşi întării propriile poziţii. 7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare Organizaţiile îşi plasează membrii în cubicule care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei Organizaţiile interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal, printr-o structură ierarhică. 9. Organizaţiile sunt închisori psihice Organizaţiile îşi constrâng membri prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere. 10. Organizaţiile sunt contracte sociale Organizaţiile sunt compuse dintr-un set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor 10

11 compensaţii. Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei 11 După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecut în revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum se aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în continuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii 50. Premisa de bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din două sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul de muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru majoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor de muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie sporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea de feedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD îşi are originile la sfârşitul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretică ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului şi modul în care pot fi satisfăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă 11 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p

12 organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţia să se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de acţiune care să asigure un viitor dezirabil organizaţiei. Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combinaţie între ele, accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu cerinţele mediului. In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţia printr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, de tip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la metafora biologică, un artificiu epistemololgic care (încercând să evite biologizarea vezi Spencer ) accentuează capacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora cu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale) Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis? 2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise? 3. La ce se referă entropia negativă? 4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu? TEORIA CICLULUI VIEŢII Obiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent în contextul evoluţiei organizaţionale. Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic, adaptare la mediu. Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită teoria ciclului de viaţă al produselor şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1) Fazele ciclului de viaţă al produselor 12

13 a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere c. Orice produs atinge un moment de maximă notorietate, când este la zenitul evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzări şi numărul cererilor) d. Invevitabil, orice produs va decădea, cererea se va reduce şi piaţa sa se va restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare Windows Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs. Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe metafora biologică (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Stephen Robbins 12 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizării şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezi tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea 12 S. Robbins, Organization Theory, cap

14 obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau, cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic). 1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici 13. Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină relaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o zonă de protecţie 14 redusă. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. 2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurile sunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. zona de protecţie oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) 3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă. Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există 13 Termenii organizaţii mari şi organizaţii mici au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică, societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera organizaţiile mici acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi. 14 Zonă de protecţie se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în caz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc. 14

15 indiferent de individualitatea mebrilor săi. 4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei. 5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată întrun nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins 15. La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres. Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare etapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definiţa organizaţiei) 15 op. cit., cap. 1 15

16 Maturitate Declin Creştere Formare 1. Stadiul antreprenorial 2. Stadiul colectivităţii 3. Stadiul formalizării şi controlului 4. Stadiul "elaborării structurii" 5. Stadiul declinului Figura 1. Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16 Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu metafora biologică atunci apar câteva deosebiri esenţiale între comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic. 1. Momentul naşterii unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când se naşte o organizaţie? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are profit pentru prima dată? 2. Momentul morţii unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment? 16 cf. Robbins, op. cit. pg

17 când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriuzis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc. 3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...). 4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie, chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor. In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre posibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afară de faptul că teoria ciclului vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea reprezintă şi un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutivă în care se află organizaţia noastră 17, ce etapă urmează (dacă dorim să o atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un util instrument de diagnoză organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un 17 Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţiei noastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitatea fiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte. 17

18 îndrumar pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii de dezvoltare organizaţională. Chestionar de autoevaluare 1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor? 2. Ce este metafora biologică şi care este utilitatea ei? 3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii? 4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriuzis de o organizaţie? 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA Obiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentat în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională rolul structurii în ccadrul acestui proces. Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi spaţială, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare. Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea sau descrierea structurii organizaţionale. Termenul de structură poate fi definit drept relaţia de ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm despre structura organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemului organizaţional. Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor majore care o alcătuiesc, a variabilelor care definesc construcţia, arhitectura unei organizaţii. Evident, structura unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta în diferite situaţii, cum are tendinţa să abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt punctele tari şi slabe din punctul de vedere al comunicării, vitezei de reacţie la schimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită, etc. Analiza structurii organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de mangement, cultură organizaţională, politici de personal, etc. Tabelul prezită principalele variabile care, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura organziaţională. 18

19 Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi administratori raportat la numărul total de angajaţi Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru anumite decizii, la o autoritate mai înaltă Centralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care fac acest lucru SAU concentraţia structurii de putere. Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi profesionale şi de instruire ale angajaţilor. Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice managementului pe care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi numărul pe care au autoritatea să le adopte. Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie. Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin documentaţie formală. Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale. Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră realizările profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica profesională şi autonomie. Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager poate şi trebuie să îi conducă. Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută de fiecare dintre acestea. Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care definesc activităţile specifice fiecărui post. Tabelul 1. Variabilele care descriu structura organizaţională. După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceea ce priveşte modul de alcătuire a structurii organizaţionale ( cărămizile şi regulile care le transformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca să definim structura 19

20 organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi centralizarea. 1. Complexitatea. Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea se referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins există trei tipuri de diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială. 1. Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale, deosebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de educaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este direct proporţională cu numărul de ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei. Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionale se referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi, implicit, de a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două dimensiuni, legate de comunicare şi coordonare: specializarea şi compartimentarea. Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi. Există două tipuri de specializare: a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor de către management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este specializată. b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializaţi. Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere orizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi îndeplini activitatea, de un nivel mai înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea un număr mai mare de unităţi şi departamente va fi o organizaţie mai lată. 20

21 Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi de diviziunea muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor unităţi organizaţionale în departamente. Există câteva criterii pentru crearea departamentelor: Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii în departamente după număr) Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul departament: producţie, marketing, etc.) Produsul/serviciul (ce produs face departamentul) Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul) Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită de departament) Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea compartimetării. 18 Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem departamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul departamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform criteriului teritorial, etc. 2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei organizaţii. Inălţimea unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al diferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru diferenţierea verticală este câmpul de control (span of control). Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ). 18 Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o metodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale) 21

22 Nivelurile Câmp de 4 Câmp de 8 organizaţiei Figura 1. Diferenţa de înălţime a unei organizaţii funcţie de câmpul de control Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi organizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare al organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtă comparaţie între organizaţiile înalte şi cele joase este prezentată în tabelul 2. ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE Supraveghere mai atentă Control executat şi orientat pe şef Coordonare şi comunicare mai complicate Adaptată la sarcini bine structurate Viteză relativ scăzută de circulaţie a informaţiei de la nivelul de vârf până la bază Lanţ de comunicare mai scurt şi mai simplu Supraveghere mai relaxată Sanse/oportunităţi de avansare mai puţine Drept consecinţă, motivarea personalului este mai complicată Adaptată la activităţi şi probleme ne-structurate Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii înalte şi organizaţii joase Inălţimea unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii: a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să aibă structuri înalte b. tipul de activitate; anumite procese şi domenii de activitate necesită mai multă coordonare şi supraveghere. 22

23 3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie de directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere, orizontală şi verticală. Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi trăsături organizaţionale: a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri) b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele) Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu pentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de diferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă combinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii organizaţionale. 2. Formalizarea Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc. Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină (sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de către organizaţie. Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul acestui curs ne referim doar la standardizarea formală, bazată pe reguli scrise; cu alte cuvinte, doar la formalizarea explicită. In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii, funcţie de: a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să ne permitem un grad înalt de formalizare 23

24 b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logică a punctului a. Prin formalizare putem să obţinem: Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex: una dintre organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds 19 ; manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în care se fac avansările. Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine definite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară. Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds 20, incurajează un înalt grad de formalizare) Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi în cazul câmpului de control. La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către personalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al doilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea unui mod de comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală). Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de 19 Cf. Robbins, op.cit., p Salariile angajaţilor de la McDonalds sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA. 24

25 angajaţi vin în organizaţie pre-programaţi datorită formării lor profesionale anterioare (instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ). După cum afirmă Robbins: (...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business este să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le doresc 21. Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un numitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de comportament pe care le doreşte şi necesită doar ajustări. Managementul trebuie să decidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupra modului în care obţine standardizarea o cumpără sau o face prin forţe proprii. In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare dorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale: 1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc, au comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în cazul muncitorilor necalificaţi, profesioniştii venind cu un comportament deja format. 2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde, pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie îndeplinite metodă evidentă de standardizare a comportamentelor. 3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra comportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezi tabelul 3. Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel şi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în duplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea mărfii. Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o 21 Op. cit. p

26 depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces. Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: direcţiunea îşi propune să plătească salarii mari/competitive/suficiente este vorba de trei politici de personal diferite. Tabelul 3. Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor. 4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătire profesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul instruirii profesionale). 5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra organizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de poastul X, apoi i se acordă respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top management sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de organizaţie şi manifestarea tipului corect de comportament sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt al organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de senior management, etc.). 3. Centralizarea Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altă formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu cea geografică. Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că ne interesează doar autoritatea formală 22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare: centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii 22 Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire de abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour). 26

27 inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şi prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur punct. Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se referă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă vorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei organizaţionale. Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie să includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de acces şi control reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din perspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influenţa manegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de control ne-am referit atât la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers. Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele: 1. Centralizarea se referă doar la structurile formale 2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională politica organizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea. 3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma într-un punct. 4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de management şi este folosit ca modalitate de control. 5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor, prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului de complexitate şi formalizare al organizaţiei. 27

28 Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui proces cu opusul său, descentralizarea: a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt de centralizare descentralizarea poate ajuta în multe situaţii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine. b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la schimbările şi presiunile din mediu din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacţie) c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea) d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie. e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice. f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o viziune de ansamblu. g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei. In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelul postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie. 28

GRAFURI NEORIENTATE. 1. Notiunea de graf neorientat

GRAFURI NEORIENTATE. 1. Notiunea de graf neorientat GRAFURI NEORIENTATE 1. Notiunea de graf neorientat Se numeşte graf neorientat o pereche ordonată de multimi notată G=(V, M) unde: V : este o multime finită şi nevidă, ale cărei elemente se numesc noduri

More information

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării Specializarea: Administraţie

More information

Press review. Monitorizare presa. Programul de responsabilitate sociala. Lumea ta? Curata! TIMISOARA Page1

Press review. Monitorizare presa. Programul de responsabilitate sociala. Lumea ta? Curata! TIMISOARA Page1 Page1 Monitorizare presa Programul de responsabilitate sociala Lumea ta? Curata! TIMISOARA 03.06.2010 Page2 ZIUA DE VEST 03.06.2010 Page3 BURSA.RO 02.06.2010 Page4 NEWSTIMISOARA.RO 02.06.2010 Cu ocazia

More information

Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii

Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii Parcurgerea arborilor binari şi aplicaţii Un arbore binar este un arbore în care fiecare nod are gradul cel mult 2, adică fiecare nod are cel mult 2 fii. Arborii binari au şi o definiţie recursivă : -

More information

Ghid de instalare pentru program NPD RO

Ghid de instalare pentru program NPD RO Ghid de instalare pentru program NPD4758-00 RO Instalarea programului Notă pentru conexiunea USB: Nu conectaţi cablul USB până nu vi se indică să procedaţi astfel. Dacă se afişează acest ecran, faceţi

More information

Curriculum vitae Europass

Curriculum vitae Europass Curriculum vitae Europass Informaţii personale Nume / Prenume TANASESCU IOANA EUGENIA Adresă(e) Str. G. Enescu Nr. 10, 400305 CLUJ_NAPOCA Telefon(oane) 0264.420531, 0745820731 Fax(uri) E-mail(uri) ioanatanasescu@usamvcluj.ro,

More information

LESSON FOURTEEN

LESSON FOURTEEN LESSON FOURTEEN lesson (lesn) = lecţie fourteen ( fǥ: ti:n) = patrusprezece fourteenth ( fǥ: ti:nθ) = a patrasprezecea, al patrusprezecilea morning (mǥ:niŋ) = dimineaţă evening (i:vniŋ) = seară Morning

More information

Clasele de asigurare. Legea 237/2015 Anexa nr. 1

Clasele de asigurare. Legea 237/2015 Anexa nr. 1 Legea 237/2015 Anexa nr. 1 Clasele de asigurare Secţiunea A. Asigurări generale 1. accidente, inclusiv accidente de muncă şi boli profesionale: a) despăgubiri financiare fixe b) despăgubiri financiare

More information

Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR

Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR STANDARD ROMÂN ICS 00. 004.03 SR EN ISO 9000 Februarie 2001 Indice de clasificare U 35 Sisteme de management al calităţii PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR Quality management systems - Fundamentals and

More information

LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE)

LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE) LABORATORUL DE SOCIOLOGIA DEVIANŢEI Şi a PROBLEMELOR SOCIALE (INSTITUTUL DE SOCIOLOGIE AL ACADEMIEI ROMÂNE) I. Scopul Laboratorului: Îşi propune să participe la analiza teoretică şi investigarea practică

More information

ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT. Strategic Opportunities Afforded by Integrated Marketing

ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT. Strategic Opportunities Afforded by Integrated Marketing ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 ABORDAREA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTEGRAT CONSTANTIN SASU* Strategic Opportunities Afforded

More information

Adriana Bădescu Codruţa Mirci Gabriela Bögre. Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului -

Adriana Bădescu Codruţa Mirci Gabriela Bögre. Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului - 7 Adriana Bădescu Codruţa Mirci Gabriela Bögre Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului - 8 Adriana Bădescu Codruţa Mirci Gabriela Bögre Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului

More information

SISTEMUL INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII

SISTEMUL INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII INFORMATIONAL-INFORMATIC PENTRU FIRMA DE CONSTRUCTII Condurache Andreea, dr. ing., S.C. STRATEGIC REEA S.R.L. Abstract: The construction company information system represents all means of collection, processing,

More information

Biraportul în geometria triunghiului 1

Biraportul în geometria triunghiului 1 Educaţia Matematică Vol. 2, Nr. 1-2 (2006), 3-10 Biraportul în geometria triunghiului 1 Vasile Berghea Abstract In this paper we present an interesting theorem of triangle geometry which has applications

More information

Ce pot face sindicatele

Ce pot face sindicatele Ce pot face sindicatele pentru un sistem corect de salarizare a angajaţilor, femei şi bărbaţi? Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat Centrul Parteneriat pentru Egalitate 2007

More information

Maria plays basketball. We live in Australia.

Maria plays basketball. We live in Australia. RECAPITULARE GRAMATICA INCEPATORI I. VERBUL 1. Verb to be (= a fi): I am, you are, he/she/it is, we are, you are, they are Questions and negatives (Intrebari si raspunsuri negative) What s her first name?

More information

GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale... 2

GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale... 2 GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI CUPRINS I. Aspecte generale... 2 II. Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al

More information

GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015

GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA STANDARDELOR INTERNAŢIONALE DE AUDIT INTERN 2015 Material elaborat de Grupul de lucru Audit intern,

More information

MANAGEMENT ADMINISTRATIV

MANAGEMENT ADMINISTRATIV 1. NOŢIUNI GENERALE 1.1. Management Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind

More information

Egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi

Egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi Egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi Prin egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în relaţiile de muncă se înţelege accesul nediscriminatoriu la: - alegerea ori

More information

ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE

ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE ROLUL REŢELELOR DE INOVARE ÎN CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII REGIONALE Prep. univ. drd. Alexandru Ionuţ ROJA Universitatea de Vest din Timişoara ABSTRACT. The complexity of the business envirnonment, competitition

More information

Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt

Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt Cele mai bune practici de mentenanţă Ref.doc. MI 113 - NOTĂ TEHNICĂ Cele mai bune practici în mentenanţă Bruce Hiatt Implementarea unui program de mentenanţă a utilajelor dinamice în treisprezece paşi

More information

Register your product and get support at www.philips.com/welcome Wireless notebook mouse SPM9800 RO Manual de utilizare a c b d e f g RO 1 Important Câmpurile electronice, magnetice şi electromagnetice

More information

Management. Măsurarea activelor generatoare de cunoştinţe

Management. Măsurarea activelor generatoare de cunoştinţe Măsurarea activelor generatoare de cunoştinţe 1. Introducere Tranziţia celor mai multe dintre naţiunile dezvoltate şi în curs de dezvoltare către economiile bazate pe cunoştinţe a condus la înţelegerea

More information

Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii

Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii CIF Clasificarea internaţională a funcţionării, dizabilităţii şi sănătăţii Organizaţia Mondială a Sănătăţii Geneva WHO Library Cataloguing-in-Publication data Clasificarea internaţională a funcţionării,

More information

Marketingul strategic în bibliotecă

Marketingul strategic în bibliotecă Marketingul strategic în bibliotecă Conf. univ. dr. Ionel ENACHE În ultimii ani marketingul a câştigat o importanţă din ce în ce mai mare în bibliotecile din întreaga lume. Creşterea autonomiei, amplificarea

More information

ABORDĂRI TEORETICE ALE STILURILOR DE CONDUCERE

ABORDĂRI TEORETICE ALE STILURILOR DE CONDUCERE ABORDĂRI TEORETICE ALE STILURILOR DE CONDUCERE Mr. lect. univ. Leontin Stanciu Abstract The way of conceiving and creating the management process and relationships, the actions and the used behaviour,

More information

Veaceslav BULAT. Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect

Veaceslav BULAT. Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect Veaceslav BULAT CUM SCRIU UN PROIECT? Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea unui proiect Chişinău 2010 Cum scriu un proiect? Autor: Veaceslav Bulat Ghid de reguli şi principii de bază în scrierea

More information

Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice

Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice Auditul de regularitate privind resursele umane din cadrul instituţiilor publice Prep. Univ. drd. Iulian Bogdan Dobra Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia e-mail: diby_ec@yahoo.com Abstract: Information

More information

INFORMATICĂ MARKETING

INFORMATICĂ MARKETING CONSTANTIN BARON AUREL ŞERB CLAUDIA IONESCU ELENA IANOŞ - SCHILLER NARCISA ISĂILĂ COSTINELA LUMINIŢA DEFTA INFORMATICĂ ŞI MARKETING Copyright 2012, Editura Pro Universitaria Toate drepturile asupra prezentei

More information

UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR CONSILIEREA CARIEREI

UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR CONSILIEREA CARIEREI INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI Laboratorul Orientare Şcolară şi Profesională UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR INFORMATICE ŞI DE COMUNICARE ÎN CONSILIEREA CARIEREI Bucureşti 2002 1 INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE

More information

Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci

Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci Cu ce se confruntă cancerul de stomac? Să citim despre chirurgia minim invazivă da Vinci Opţiunile chirurgicale Cancerul de stomac, numit şi cancer gastric, apare atunci când celulele normale ies de sub

More information

LOGISTICA - SURSĂ DE COMPETITIVITATE

LOGISTICA - SURSĂ DE COMPETITIVITATE LOGISTICA - SURSĂ DE COMPETITIVITATE Prof. univ. dr. Liviu Ilieş Universitatea Babeş-Bolyai" Cluj-Napoca Abstract. The paper presents the role and the importance of logistics for products and services

More information

Ministerul Educaţiei Naţionale Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare

Ministerul Educaţiei Naţionale Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare Examenul de bacalaureat naţional 2014 Proba C de evaluare a competenţelor lingvistice într-o limbă de circulaţie internaţională studiată pe parcursul învăţământului liceal Proba scrisă la Limba engleză

More information

Management. Abordări în strategia managerială a schimbării. Economia 2/2003

Management. Abordări în strategia managerială a schimbării. Economia 2/2003 Abordări în strategia managerială a schimbării Introducere C omplexitatea mediului de afaceri face ca schimbarea să fie de multe ori percepută ca un proces iraţional, mai ales datorită faptului că schimbarea

More information

SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ

SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ SORIN CERIN STAREA DE CONCEPŢIUNE ÎN COAXIOLOGIA FENOMENOLOGICĂ EDITURA PACO Bucureşti,2007 All right reserved.the distribution of this book without the written permission of SORIN CERIN, is strictly prohibited.

More information

Material de sinteză privind conceptul de intreprindere virtuală şi modul de implementare a mecanismelor care susţin funcţionarea acesteia

Material de sinteză privind conceptul de intreprindere virtuală şi modul de implementare a mecanismelor care susţin funcţionarea acesteia Investeşte în oameni! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii

More information

10 Estimarea parametrilor: intervale de încredere

10 Estimarea parametrilor: intervale de încredere 10 Estimarea parametrilor: intervale de încredere Intervalele de încredere pentru un parametru necunoscut al unei distribuţii (spre exemplu pentru media unei populaţii) sunt intervale ( 1 ) ce conţin parametrul,

More information

Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie

Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie Etapele implementării unui sistem de management de mediu într-o organizaţie Conf.univ.dr. Cibela NEAGU Universitatea ARTIFEX Bucureşti Lector univ dr. Aurel NEAGU Academia de Poliţie Al.I.Cuza Bucureşti

More information

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT - Note de curs - Volumul I 1 2 ANCA CRUCERU SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT - Note de curs - Volumul I EDITURA UNIVERSITARĂ Bucureşti, 2015 3 Colecţia

More information

Tema 4. Tipurile şi elementele de conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice

Tema 4. Tipurile şi elementele de conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice Tema 4. Tipurile şi elementele de conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice Elementele de conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice. Metodologiile s-au născut

More information

Sisteme integrate pentru -business

Sisteme integrate pentru -business Sisteme integrate pentru -business 3 - ERP Răzvan Daniel Zota Catedra de Informatică Economică ASE Bucureşti zota@ase.ro http://zota.ase.ro/eb ERP - Introducere Software ERP Enterprise Resource Planning

More information

conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice

conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice Tema 4. Tipurile şi elementele de conţinut ale metodologiilor de realizare a sistemelor informatice Activitate de invatare: Clasificare, rol Metodologiile se pot clasifica după următoarele criterii: A.

More information

ABORDĂRI ŞI SOLUŢII SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL, GUVERNANŢA ŞI ANALIZA DATELOR DE MARI DIMENSIUNI (BIG DATA)

ABORDĂRI ŞI SOLUŢII SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL, GUVERNANŢA ŞI ANALIZA DATELOR DE MARI DIMENSIUNI (BIG DATA) ABORDĂRI ŞI SOLUŢII SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL, GUVERNANŢA ŞI ANALIZA DATELOR DE MARI DIMENSIUNI (BIG DATA) Vladimir Florian Gabriel Neagu vladimir@ici.ro gneagu@ici.ro Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare

More information

Plan de management de mediu şi social

Plan de management de mediu şi social Plan de management de mediu şi social CUPRINS 1 CONDIŢII GENERALE...4 2 POLITICA SOCIALĂ ŞI DE MEDIU...6 3 PLANIFICARE...7 3.1 Aspecte şi impact de mediu şi social...7 3.2 Cerinţe legale şi de altă natură...9

More information

Menţinerea în funcţiune a unui sistem eficient ABC/ABM

Menţinerea în funcţiune a unui sistem eficient ABC/ABM Economie teoretică şi aplicată Volumul XVIII (2011), No. 2(555), pp. 46-57 Menţinerea în funcţiune a unui sistem eficient ABC/ABM Gary COKINS SAS Institute Inc., Cary, North Carolina, USA gary.cokins@sas.com

More information

CALITATEA FORMĂRII ASISTENTULUI SOCIAL, CERINŢĂ A SERVICIILOR SOCIALE SPECIALIZATE

CALITATEA FORMĂRII ASISTENTULUI SOCIAL, CERINŢĂ A SERVICIILOR SOCIALE SPECIALIZATE CALITATEA FORMĂRII ASISTENTULUI SOCIAL, CERINŢĂ A SERVICIILOR SOCIALE SPECIALIZATE ELENA ZAMFIR ezamfir@gmail.com Abstract: In a world of globalization and growing competition, international and regional

More information

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI Ţinta producătorului de bunuri şi servicii este de a obţine un profit cât mai mare. Acest deziderat este atins numai dacă produce bunul sau serviciul cu cheltuieli mai mici

More information

STANDARDIZAREA PROCESELOR ŞI A ACTIVITǍŢILOR ÎN ORGANIZAŢIILE INDUSTRIALE PRIN IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE FABRICAŢIE LEAN

STANDARDIZAREA PROCESELOR ŞI A ACTIVITǍŢILOR ÎN ORGANIZAŢIILE INDUSTRIALE PRIN IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE FABRICAŢIE LEAN STANDARDIZAREA PROCESELOR ŞI A ACTIVITǍŢILOR ÎN ORGANIZAŢIILE INDUSTRIALE PRIN IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE FABRICAŢIE LEAN Dr.Ing. Daniel D. Georgescu S.C. VULCAN S.A.-Bucureşti Absolvent al Universităţii

More information

RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII

RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII RELAŢIA RESPONSABILITATE SOCIALĂ SUSTENABILITATE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII Ionela-Carmen, Pirnea 1 Raluca-Andreea, Popa 2 Rezumat: În contextual crizei actuale şi a evoluţiei economice din ultimii ani

More information

COMUNICARE CORPORATIVĂ EFICIENTĂ. Dr. Ana-Maria Zamfir

COMUNICARE CORPORATIVĂ EFICIENTĂ. Dr. Ana-Maria Zamfir COMUNICARE CORPORATIVĂ EFICIENTĂ Dr. Ana-Maria Zamfir SISTEMUL DE COMUNICARE Comunicarea corporativă reprezintă funcția managementului care oferă cadrul pentru coordonarea efectivă a comunicării interne

More information

Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii. - Volum I -

Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii. - Volum I - Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului calităţii - Volum I - 1 CUPRINS 1. Sistemul de management al calității (SMC)...3 1.1. Introducere...3 1.2.

More information

PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007

PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007 PREZENTARE INTERFAŢĂ MICROSOFT EXCEL 2007 AGENDĂ Prezentarea aplicaţiei Microsoft Excel Registre şi foi de calcul Funcţia Ajutor (Help) Introducerea, modificarea şi gestionarea datelor în Excel Gestionarea

More information

O VARIANTĂ DISCRETĂ A TEOREMEI VALORII INTERMEDIARE

O VARIANTĂ DISCRETĂ A TEOREMEI VALORII INTERMEDIARE O VARIANTĂ DISCRETĂ A TEOREMEI VALORII INTERMEDIARE de Andrei ECKSTEIN, Timişoara Numeroase noţiuni din analiza matematică au un analog discret. De exemplu, analogul discret al derivatei este diferenţa

More information

Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2)

Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2) O ABORDARE PAS CU PAS A MODULUI DE CREARE A UNUI CSIRT Produs final WP2006/5.1(CERT-D1/D2) Index 1 Rezumat executiv... 2 2 Aviz juridic... 2 3 Mulţumiri... 2 4 Introducere... 3 4.1 PUBLICUL ŢINTĂ... 5

More information

THE IMPLICATION OF THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTATION IN TO AN ORGANIZATION

THE IMPLICATION OF THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTATION IN TO AN ORGANIZATION 1 IMPLICAȚIILE IMPLEMENTĂRII UNUI SISTEM INTEGRAT DE MANAGEMENT ÎNTR-O ORGANIZAȚIE THE IMPLICATION OF THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTATION IN TO AN ORGANIZATION Sef lucrări dr. ing. Simona-Elena

More information

Analele Universităţii Constantin Brâncuşi din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010

Analele Universităţii Constantin Brâncuşi din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010 DIAGNOSTICUL FINANCIAR MODALITATE DE OBŢINERE A PERFORMANŢELOR FINANCIARE ALE FIRMEI Prof. Univ. Dr. Constantin CARUNTU Universitatea Constantin Brâncuşi din Târgu - Jiu Lect.univ.dr. Mihaela Loredana

More information

NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare. Necesitate

NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare. Necesitate NOUTĂŢI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL Provocare Necesitate 2015 Baza legală OUG nr. 119/1999 privind controlul intern şi controlul financiar preventiv, republicată, cu modificările

More information

ASISTENŢEI MEDICALE (Preluări metodice)

ASISTENŢEI MEDICALE (Preluări metodice) 10 Nr. 1 (48), 2012 Arta Medica Referate Generale STRATEGII PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII ASISTENŢEI MEDICALE (Preluări metodice) STRATEGIES FOR IMPROVEMENT OF THE QUALITY OF HEALTH CARE Lilia Moraru

More information

INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI Str. Ştirbei Vodă nr. 37, sector 1, Bucureşti Tel: ; * Fax: 40/21/

INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI Str. Ştirbei Vodă nr. 37, sector 1, Bucureşti Tel: ; * Fax: 40/21/ INSTITUTUL DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI Str. Ştirbei Vodă nr. 37, sector 1, Bucureşti 010102 Tel: 313.64.91; 3142783* Fax: 40/21/312.14.47 ROMÂNIA Dezvoltarea profesională a personalului de conducere al unităţilor

More information

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE SUPORT CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Titular disciplină: Prof. univ. dr. Dumitru OPREA Suport lucrări practice: Prof. univ. dr. Gabriela MEŞNIŢĂ Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL Copyright 2011

More information

Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale

Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale 105 Folosirea tehnologiei informaţiei şi comunicării în procesul de învăţare a copiilor cu cerinţe educaţionale speciale Iolanda TOBOLCEA, Ştefan Gheorghe PENTIUC, Mirela DANUBIANU Rezumat Tehnologia informaţiei

More information

COMUNICAREA ÎN GRUPUL SPORTIV

COMUNICAREA ÎN GRUPUL SPORTIV Marathon COMUNICAREA ÎN GRUPUL SPORTIV Conf. univ. dr. Cristiana POP Academia de Studii Economice din Bucureşti Abstract Physical activities are usually running their course as group or team activity.

More information

Consideraţii statistice Software statistic

Consideraţii statistice Software statistic Consideraţii statistice Software statistic 2014 Tipuri de date medicale Scala de raţii: se măsoară în funcţie de un punct zero absolut Scale de interval: intervalul (sau distanţa) dintre două puncte pe

More information

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS

STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS 1 P a g e STANDARDUL INTERNAŢIONAL DE AUDIT 500 PROBE DE AUDIT CUPRINS Paragrafele Introducere...1-2 Conceptul de probe de audit...3-6 Probe de audit adecvate si suficiente...7-14 Utilizarea aserţiunilor

More information

Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot

Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot Ministerul Internelor şi Reformei Administrative Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot 1 Prefaţă În contextul aderării României la

More information

Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România

Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România MINISTERUL EDUCAŢIEI NATIONALE ŞI CERCETÃRII ŞTIINŢIFICE Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Şcoala doctorală: Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor TEZÃ DE DOCTORAT Studiu privind îmbunătăţirea

More information

Diagnoza sistemelor tehnice

Diagnoza sistemelor tehnice Diagnoza sistemelor tehnice Curs 1: Concepte de bază utilizate în detecţia şi diagnoza defectelor. Terminologie 1/ Diagnoza sistemelor tehnice Cf gr diagnosis = cunoastere Diagnoza (medicina)= determinarea

More information

VERBUL. Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul. A. Verbele auxiliare (to be si to have)

VERBUL. Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul. A. Verbele auxiliare (to be si to have) VERBUL Are 3 categorii: A. Auxiliare B. Modale C. Restul A. Verbele auxiliare (to be si to have) 1. Sunt verbe deosebit de puternice 2. Au forme distincte pt. prezent si trecut 3. Intra in alcatuirea altor

More information

PSIHOLOGIA MUNCII -SINTEZE-

PSIHOLOGIA MUNCII -SINTEZE- Lector univ.dr. Ioana Omer PSIHOLOGIA MUNCII -SINTEZE- Sintezele de psihologia muncii au în vedere următoarele obiective: însuşirea corpului de cunoştinţe esenţiale acumulate pânǎ în prezent pe plan mondial

More information

PROBLEME DE TEORIA NUMERELOR LA CONCURSURI ŞI OLIMPIADE

PROBLEME DE TEORIA NUMERELOR LA CONCURSURI ŞI OLIMPIADE PROBLEME DE TEORIA NUMERELOR LA CONCURSURI ŞI OLIMPIADE Corneliu Mănescu-Avram Nicuşor Zlota Lucrarea prezentata la Conferinta Anuala a SSMR din Romania, Ploiesti, 19-21 octombrie 2012 Abstract. This paper

More information

C O A C H I N G H O G A N L E A D PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ. Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681

C O A C H I N G H O G A N L E A D PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ. Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N L E A D C O A C H I N G PLAN DE DEZVOLTARE PENTRU AUTOCUNOAŞTEREA STRATEGICĂ Raport pentru: Jane Doe ID: HB290681 Data: 02 August 2012 2 0 0 9 H o g a n A s

More information

Utilizarea eficientă a factorilor de producţie

Utilizarea eficientă a factorilor de producţie Utilizarea eficientă a factorilor de producţie Prof. univ. dr. Alina Costina BĂRBULESCU TUDORACHE Ec. Mădălin BĂRBULESCU TUDORACHE Abstract Economic efficiency expresses the quality of human life concretized

More information

QUALITY MANAGEMENT IN TECHNICAL AND VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING. FARKAS Zoltán-Béla, PhD Candidate, Politehnica University, Timişoara

QUALITY MANAGEMENT IN TECHNICAL AND VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING. FARKAS Zoltán-Béla, PhD Candidate, Politehnica University, Timişoara QUALITY MANAGEMENT IN TECHNICAL AND VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING FARKAS Zoltán-Béla, PhD Candidate, Politehnica University, Timişoara Abstract: In this work I discuss the general topic of educational

More information

STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR

STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR BIBLIOTECA NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI STUDIU DE FEZABILITATE PRIVIND DIGITIZAREA, PREZERVAREA DIGITALĂ ŞI ACCESIBILITATEA ON-LINE A RESURSELOR BIBLIOTECILOR BUCUREŞTI 2007 CUPRINS 1. Cadrul general 2. Cadrul

More information

Strategia IT intervalul Asistenţa Tehnică acordată Institutului Naţional de Statistică/România Aferentă Programului Phare 2003

Strategia IT intervalul Asistenţa Tehnică acordată Institutului Naţional de Statistică/România Aferentă Programului Phare 2003 ASTEC Global Consultancy Ltd. (formerly Eircom International Consultancy) 25 Merrion Square, Dublin 2, Ireland Tel: +353 1 6618950 Fax: +353 1 6619112 www.astecglobal.com Strategia IT intervalul 2003-2006

More information

FINANCIAL DIAGNOSIS THE WAY TO GET FINANCIAL PERFORMANCES BY THE COMPANY

FINANCIAL DIAGNOSIS THE WAY TO GET FINANCIAL PERFORMANCES BY THE COMPANY DIAGNOSTICUL FINANCIAR MODALITATE DE OBŢINERE A PERFORMANŢELOR FINANCIARE ALE FIRMEI PROF.UNIV.DR. CĂRUNTU CONSTANTIN LECT.UNIV.DR. LĂPĂDUŞI MIHAELA LOREDANA UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRÂNCUŞI FINANCIAL

More information

Curriculum pentru educaţia timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani

Curriculum pentru educaţia timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI Unitatea de Management al Proiectelor pentru Învăţământul Preuniversitar Curriculum pentru educaţia timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani MINISTERUL EDUCAŢIEI,

More information

O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper

O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper O administraţie dinamică pentru o agricultură durabilă şi un spaţiu rural prosper Aderarea la Uniunea Europeană a adus numeroase beneficii agriculturii şi zonelor rurale din România. În ultima perioadă,

More information

Comisia Europeana MODEL REQUIREMENTS FOR THE MANAGEMENT OF ELECTRONIC RECORDS

Comisia Europeana MODEL REQUIREMENTS FOR THE MANAGEMENT OF ELECTRONIC RECORDS Comisia Europeana MODEL REQUIREMENTS FOR THE MANAGEMENT OF ELECTRONIC RECORDS INCEPTURI Necesitatea speciificatiilor pentru ERMS: forumul DLM din 1996 Concurs in 1999, angajare in 2000, finalizare Moreq

More information

I.S.E Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei.

I.S.E Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei. I.S.E. 2009. Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei. EDP 2009 EDITURA DIDACTICĂ ŞI PEDAGOGICĂ, R.A., Str. Spiru Haret, nr. 12, sectorul 1, cod 010176,

More information

Universitatea Babeş-Bolyai Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării Anul universitar Semestrul I

Universitatea Babeş-Bolyai Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării Anul universitar Semestrul I Universitatea Babeş-Bolyai Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării Anul universitar 2015-2016 Semestrul I I. Informaţii generale despre curs Titlul disciplinei: Responsabilitate

More information

REŢELE DE COMUNICAŢII DE DATE

REŢELE DE COMUNICAŢII DE DATE UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIŞOARA FACULTATEA DE ELECTRONICĂ ŞI TELECOMUNICAŢII Specializarea: TEHNOLOGII AUDIO-VIDEO ŞI MULTIMEDIA MIRANDA NAFORNIŢĂ REŢELE DE COMUNICAŢII DE DATE TIMIŞOARA - 2007

More information

LUPTA PENTRU IDENTITATEA OMULUI. MEMORIE ŞI IDENTITATE COLECTIVĂ THE BATTLE FOR THE HUMAN BEING S IDENTITY. MEMORY AND COLLECTIVE IDENTITY

LUPTA PENTRU IDENTITATEA OMULUI. MEMORIE ŞI IDENTITATE COLECTIVĂ THE BATTLE FOR THE HUMAN BEING S IDENTITY. MEMORY AND COLLECTIVE IDENTITY LUPTA PENTRU IDENTITATEA OMULUI. MEMORIE ŞI IDENTITATE COLECTIVĂ THE BATTLE FOR THE HUMAN BEING S IDENTITY. MEMORY AND COLLECTIVE IDENTITY Dr. Simona MITROIU Departamentul de Ştiinţe Umaniste Universitatea

More information

PROCESOARE NUMERICE DE SEMNAL DIGITAL SIGNAL PROCESSORS

PROCESOARE NUMERICE DE SEMNAL DIGITAL SIGNAL PROCESSORS Procesoare Numerice de Semnal - CURS 1 PROCESOARE NUMERICE DE SEMNAL DIGITAL SIGNAL PROCESSORS Procesoare Numerice de Semnal - CURS 2 1. Introducere în domeniul procesoarelor numerice de semnal 2. Sisteme

More information

Daniel FISTUNG Rodica MIROIU Teodor POPESCU Centrul de Economie a Industriei şi Serviciilor Daniela ANTONESCU Institutul de Prognoză Economică

Daniel FISTUNG Rodica MIROIU Teodor POPESCU Centrul de Economie a Industriei şi Serviciilor Daniela ANTONESCU Institutul de Prognoză Economică DEZVOLTARE REGIONALĂ Dezvoltarea regională durabilă, un nou concept sau o necesitate? Daniel FISTUNG Rodica MIROIU Teodor POPESCU Centrul de Economie a Industriei şi Serviciilor Daniela ANTONESCU Institutul

More information

Predarea drepturilor copilului în cadrul disciplinei Educaţia civică

Predarea drepturilor copilului în cadrul disciplinei Educaţia civică Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova Predarea drepturilor copilului în cadrul disciplinei Educaţia civică material de suport Chişinău 2012 Aprobat în Şedinţa Consiliului Naţional pentru Curriculum,

More information

Rigla şi compasul. Gabriel POPA 1

Rigla şi compasul. Gabriel POPA 1 Rigla şi compasul Gabriel POPA 1 Abstract. The two instruments accepted by the ancient Greeks for performing geometric constructions, if separately used, are not equally powerful. The compasses alone can

More information

2. COMERŢUL ELECTRONIC DEFINIRE ŞI TIPOLOGIE

2. COMERŢUL ELECTRONIC DEFINIRE ŞI TIPOLOGIE 2. COMERŢUL ELECTRONIC DEFINIRE ŞI TIPOLOGIE De-a lungul istoriei omenirii, schimbul a cunoscut mai multe forme. Dacă la început, în condiţiile economiei naturale, schimbul lua forma trocului prin care

More information

PĂTRUNDEREA PE PIAŢA EUROPEANĂ. Phare - Asistenţă Tehnică pentru Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii

PĂTRUNDEREA PE PIAŢA EUROPEANĂ. Phare - Asistenţă Tehnică pentru Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii PĂTRUNDEREA PE PIAŢA EUROPEANĂ Phare - Asistenţă Tehnică pentru Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii CUPRINS 1. INTRODUCERE: 2. INIŢIEREA UNEI AFACERI 3. PRINCIPALELE CERINŢE PENTRU

More information

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii (CEAC)

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii (CEAC) GHEORGHE ASACHI DIN IAŞI Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii DE ELABORARE A PROCEDURIILOR ŞII IINSTRUCŢIIUNIILOR DE LUCRU COD TUIIASII.PG.01 1. LISTA RESPONSABILILOR CU ELABORAREA, VERIFICAREA

More information

ROLE OF CONSULTING AND OUTSOURCING SERVICES REGARDING THE INTELECTUAL CAPITAL FORMATION OF THE ENTERPRISE

ROLE OF CONSULTING AND OUTSOURCING SERVICES REGARDING THE INTELECTUAL CAPITAL FORMATION OF THE ENTERPRISE ECONOMIE FUNDAMENTALĂ BUSINESS ŞI ADMINISTRARE ŞI APLICATIVĂ / BUSINESS FUNDAMENTAL AND ADMINISTRATION ROLUL SERVICIILOR DE CONSULTANŢĂ ŞI OUTSOURCING ÎN FORMAREA CAPITALULUI INTELECTUAL AL ÎNTREPRINDERII

More information

b) Sa se afiseze numele salariatilor al caror salariu este mai mare decat salariul lui Kevin Mourgos.

b) Sa se afiseze numele salariatilor al caror salariu este mai mare decat salariul lui Kevin Mourgos. 1. Folosind baza de date Oracle Database Tables sa se realizeze urmatoarele: a) Sa se afiseze media aritmetica a salariilor angajatilor din departamentul cu numarul 80. b) Sa se afiseze numele salariatilor

More information

Procedura Controlul documentelor

Procedura Controlul documentelor Procedura Controlul documentelor 1 SCOP Scopul prezentei proceduri este de a stabili modul în care este asigurată în ENVICONS CIT ţinerea sub control a documentelor şi datelor, astfel încât să se asigure

More information

CAPITOLUL XI METODA DIRECT - COSTING

CAPITOLUL XI METODA DIRECT - COSTING PITOLUL XI METODA DIRECT - COSTING Obiective: aprofundarea conceptului de metodă parţială; însuşirea metodei de calcul direct costing; înţelegerea diferenţelor dintre metodele globale şi parţiale; aprofundarea

More information

Cultura organizaţională între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi tipologii. (prima parte)

Cultura organizaţională între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi tipologii. (prima parte) Cultura organizaţională între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi tipologii (prima parte) Dumitrescu Florin Bogdan Abstract: This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical

More information

Coeziunea socială o analiză post-criză

Coeziunea socială o analiză post-criză Economie teoretică şi aplicată Volumul XIX (2012), No. 11(576), pp. 111-118 Coeziunea socială o analiză post-criză Alina Magdalena MANOLE Academia de Studii Economice din Bucureşti magda.manole@economie.ase.ro

More information

Instruire Asistat de Calculator, IAC Proiectarea Instruirii utilizând Sisteme Informatice Multimedia Adrian A. Ad

Instruire Asistat de Calculator, IAC Proiectarea Instruirii utilizând Sisteme Informatice Multimedia Adrian A. Ad Instruire Asistată de Calculator, IAC Proiectarea Instruirii utilizând Sisteme Informatice Multimedia Obiective: Sunt prezentate întâi actualele metode şi modele de instruire asistată de calculator, precum

More information

Gheorghe I. RADU. 4 martie prezent Ministerul Apărării Naţionale / Academia Forţelor Aeriene Henri

Gheorghe I. RADU. 4 martie prezent Ministerul Apărării Naţionale / Academia Forţelor Aeriene Henri Gheorghe I. RADU INFORMAŢII PERSONALE Nume Gheorghe I. Radu Adresă Telefon e-mail gh.radu@gmail.com, gh_radu@hotmail.com Naţionalitate română Data naşterii 24 iunie 1951 EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ Perioada

More information

Cum să iubeşti pentru a fi iubit

Cum să iubeşti pentru a fi iubit Cum să iubeşti pentru a fi iubit PSIHOLOGIA VIEŢII COTIDIENE Colecţie coordonată de Alexandru Szabo Coperta: Silvia Muntenescu Traducerea realizată după volumul Dr Paul Hauck, HOW TO LOVE AND BE LOVED,

More information