Ghidul managerului. Sheila Tayler

Transcription

1 Ghidul managerului Sheila Tayler

2 Ghidul managerului Traducere: Ion Vişoiu Avizare de specialitate: dr. Rodica Maria Rădulescu Acest volum face parte din programul Certificat Profesional în Management realizat de Open University şi CODECS. PuteŃi obńine informańii despre înscrieri şi despre conńinutul acestui modul, ca şi al altor cursuri şi programe CODECS, la: CODECS, Str. Agricultori nr , sect. 2 Bucureşti, România: tel /3/4, office@codecs.ro precum şi la The Manager's Good Study Guide Autor: Sheila Taylor The Open University Prima edińie: 1994; a doua edińie: 2004; a treia edińie: 2007 Prima edińie în limba română: 2010 Copyright 1994, 2004, 2007 The Open University. Copyright 2010 CODECS pt. versiunea în limba română Str. Agricultori nr , sect. 2 Bucureşti, România tel /3/4 office@codecs.ro Toate drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate în exclusivitate Centrului pentru EducaŃie la DistanŃă CODECS, Bucureşti, Reproducerea integrală sau parńială pe hârtie sau suport electronic, transmiterea sau stocarea în biblioteci a textelor, fotografiilor, desenelor, materialelor audio-vizuale se pot face numai cu acordul scris al CODECS. Tehnoredactare şi tipar: Open Print SRL str. C. Caracaş nr. 33, sector 1, Bucureşti tel./fax: ; tel.: open.print@clicknet.ro

3 CUPRINS Introducere la Ghidul managerului 1 SecŃiunea 1 ÎnvăŃarea 3 Capitolul 1 Utilizarea resurselor naturale proprii 6 Capitolul 2 Managementul propriei învăńări 19 Capitolul 3 AbilităŃile de învăńare 30 Capitolul 4 Munca în colaborare 63 SecŃiunea 2 Instrumente şi tehnici de management 91 Capitolul 5 Lucrul cu numerele 93 Capitolul 6 ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor 102 Capitolul 7 Metode de cercetare 125 Capitolul 8 Lucrul cu datele 140 SecŃiunea 3 Cariera 159 Capitolul 9 Managementul carierei 161 SecŃiunea 4 Compendiul ideilor esenńiale de management 173 Capitolul 10 Strategia şi organizańia 176 Capitolul 11 Marketingul 198 Capitolul 12 FinanŃele 218 Capitolul 13 Leadership, management şi motivare 251 Capitolul 14 Managementul oamenilor 268 Capitolul 15 Monitorizarea şi evaluarea 287 Anexa Despre Open University Business School 320 ReferinŃe 321 MulŃumiri 324 Index 326 iii

4

5 Introducere Introducere la Ghidul managerului Cartea de fańă are următoarele scopuri: să vă ajute să vă perfecńionańi abilităńile de învăńare; să vă înzestreze cu o serie de concepte, instrumente şi tehnici de management. De ce aveńi nevoie de ambele? Textul se bazează pe conceptul pregătirii profesionale a adulńilor pe ideea că managerii îşi pun în aplicare cunoştinńele la locul de muncă şi că învańă din rezultatele pe care le obńin. Această carte a fost gândită să vă faciliteze înńelegerea acestui proces şi să vă înzestreze cu un set abundent de instrumente şi de tehnici pe care să le puteńi utiliza în munca dumneavoastră. Cui îi este destinată această carte? Cartea se adresează managerilor care urmează diverse forme de învăńământ organizat, precum şi celor care doresc să-şi dezvolte abilităńile singuri, fără ajutorul cursurilor sau al tutorilor. Din fericire, aproape toate aceste abilităńi de învăńare se regăsesc printre cele de care aveńi nevoie în viańa profesională de zi cu zi. De exemplu, abilitatea de a scrie, de care aveńi nevoie pentru o lucrare de evaluare din cadrul cursului, va fi la fel de utilă şi pentru scrierea rapoartelor de serviciu. Introducerea în carte a conceptelor, a instrumentelor şi a tehnicilor de management se justifică de la sine: acestea constituie "trusa" elementară pe care trebuie să o posede fiecare manager. Cartea este utilă ca text de referinńă, pe care să-l aveńi la îndemână indiferent dacă urmańi sau nu, în prezent, un curs de management. Cum utilizańi cartea Ghidul managerului nu a fost gândit să fie citit de la un capăt la altul, capitol după capitol. Ştim că sunteńi prea ocupańi pentru aşa ceva! Dimpotrivă, este structurat în aşa fel încât să puteńi găsi uşor subiectele care vă interesează. Singurele părńi din carte pe care ańi avea de câştigat dacă le-ańi citi în întregime sunt Capitolul 1, privind învăńarea la adulńi, şi Capitolul 9, legat de dezvoltarea carierei. Aceasta deoarece nici învăńarea, nici configurarea unei cariere nu permit "soluńii rapide", motiv pentru care ideile din capitolele respective sunt prezentate într-o succesiune progresivă. Trebuie să înńelegeńi ce este învăńarea şi cum puteńi învăńa, ca adult, aplicând nişte strategii şi tactici care să vă permită să realizańi cât mai mult din timpul alocat şi din eforturile pe care le faceńi. În calitate de manager sau de persoană care aspiră să ajungă aşa ceva, ştińi deja ce resurse valoroase se risipesc atunci oamenii nu posedă cunoştinńe suficiente sau, încă şi mai rău, atunci când nici măcar nu sunt conştienńi de acest lucru. Dumneavoastră sunteńi sigur că ştińi cum trebuie să înveńe un adult? Şi sunteńi pregătit să faceńi un asemenea lucru? Celelalte părńi ale cărńii pot sluji ca material de referinńă. Volumul de fańă este o carte la care puteńi apela în orice moment pentru îndrumări, indiferent dacă învăńańi sau aveńi de-a face cu problemele de zi cu zi de la serviciu. Cercetând-o, veńi putea identifica în ea toate tipurile de tehnici pe care orice manager ar trebui să le cunoască. 1

6

7 SECłIUNEA 1 ÎNVĂłAREA

8

9 SecŃiunea 1 ÎnvăŃarea Această primă secńiune a Ghidului managerului are rostul de a construi un fundament. În calitatea noastră de manageri activi, cu tońii dorim să ne perfecńionăm aptitudinile manageriale iar acest lucru am vrea să-l facem cât mai uşor şi mai eficace posibil. Pentru aceasta, este nevoie de învăńare. Ca să învăńăm, trebuie să înńelegem caracteristicile învăńării la adulńi şi să ne pregătim şi să ne organizăm pe noi înşine astfel încât să obńinem cât mai multe de pe urma eforturilor pe care le facem învăńând. SecŃiunea de fańă a fost concepută să vă ajute să "învăńańi cum să învăńańi" cum să devenińi un adult studios independent şi conştient de ceea ce face. Aproape toate abilităńile necesare studiului sunt abilităńi de învăńare şi sunt transferabile ele fiind şi cele de care aveńi nevoie în viańa dumneavoastră de zi cu zi ca manager. GândiŃi-vă la toate ocaziile în care este (sau ar putea fi) vital: să gândińi logic şi critic; să comunicańi clar, atât fańă în fańă cu cineva, cât şi pe cale electronică; să scrieńi rapoarte convingătoare, al căror mesaj să transpară într-o manieră penetrantă şi, totodată, obiectivă; să negociańi; să oferińi şi să primińi feedback; să prezentańi informańii în fańa altora; să utilizańi tehnici de lucru în grupuri şi în echipe; să lucrańi cu alńii în medii virtuale. VeŃi descoperi că o bună parte din materialul prezentat în această secńiune vă va fi util chiar dacă în prezent nu urmańi niciun curs oficial de studii. Idei şi sfaturi vor găsi şi acei dintre dumneavoastră care participańi la un astfel de curs sau care urmează să începeńi unul: de la modul în care vă organizańi viańa pentru a vă face timp şi pentru studiu, la convingerea celor de la locul de muncă să vă susńină şi să vă ajute, şi la monitorizarea propriului progres. Ca mai tot restul Ghidului managerului, cea mai mare parte a textului din SecŃiunea 1 este organizată sub forma unor scurte teme autonome, care pot fi consultate şi studiate independent una de alta. Vă sugerăm să abordańi însă Capitolul 1 ca pe un întreg ce trebuie citit complet. Aceasta deoarece ideile cuprinse aici se dezvoltă pornind de la cele anterioare, totul culminând într-o metodă bine verificată de identificare a punctelor dumneavoastră forte şi slabe ca student, şi, totodată, a căilor prin care vă puteńi îmbunătăńi maniera în care abordańi învăńarea. 5

10 Ghidul managerului Capitolul1 Utilizarea resurselor naturale proprii ÎnvăŃarea este un proces natural ÎnvăŃarea este mecanismul nostru cel mai bun de supravieńuire. Ea apare în mod firesc. Dar atunci de ce mai trebuie să ştim ce este învăńarea şi cum trebuie să învăńăm? Ca manager, ştińi că, dacă vreńi să atingeńi un Ńel anume într-un mod sigur şi eficient, cel mai bun lucru este să vă lămurińi ce anume urmărińi, să vă stabilińi obiectivele, să vă faceńi un plan pe care după aceea să-l puneńi în practică şi, la sfârşit, să monitorizańi progresele realizate. A fi organizat şi sistematic este cheia utilizării la maximum a capacităńilor noastre naturale. Când învăńăm, nu reuşim să asimilăm întotdeauna tot ceea ce ne-am propus. Poate că Ńelul ne este clar, dar nu la fel sunt şi strategia şi tactica. Dacă aşa stau lucrurile, suntem puşi într-o postură care nu ne permite să fructificăm pe deplin eforturile pe care le facem ca să studiem şi nici să ne îmbunătăńim stilul de învăńare. PuteŃi să vă gândińi la acest lucru ca la un profit de pe urma unei investińii este firesc să faceńi în aşa fel încât acesta să fie cât mai mare. Să zicem că, în trecut, ańi adoptat o manieră de studiu care poate că nu s-a dovedit a fi cea mai eficace sau mai potrivită pentru un anumit tip de sarcină sau de situańie care presupunea învăńare. Dar indiferent de situańie, dacă dorińi să abordańi un model de învăńare care să fie adecvat obiectivelor şi circumstanńelor specifice pregătirii profesionale anume cele legate de dezvoltarea profesională a managerilor trebuie neapărat să cunoaşteńi câte ceva despre învăńare. Chris Argyris, profesor la Harvard School of Business and Education din SUA, prezintă lucrurile în felul următor: Putem regla un termostat să dea drumul la căldură atunci când temperatura în cameră scade sub 20 C. Dar ce s-ar întâmpla dacă termostatul ar putea să întrebe "de ce sunt setat la 20 C? Nu există şi alte temperaturi la care scopul încălzirii camerei să se realizeze mai bine?" (Sursa: Argyris, 1999) Întrebarea pe care şi-o pune termostatul ilustrează cât de important este să se înńeleagă "cum şi de ce"-urile învăńării şi nu doar "ce"-urile. "Cum şi de ce" sunt probabil întrebările pe care sunteńi obişnuit să le puneńi în situańiile legate de munca pe care o desfăşurańi. Prin urmare, de ce nu ańi pune aceleaşi întrebări şi în legătură cu învăńarea? Ce anume învăńăm Mai multe feluri de cunoştinńe ImaginaŃi-vă că administrańi un mic lanń de restaurante selecte. Cu mândrie justificată, îl aduceńi într-o zi pe unul din nepońeii dumneavoastră isteńi să viziteze bucătăria unuia dintre restaurante, ca să-i poată vedea pe bucătari la lucru. Bucătarul şef îl întreabă pe băiat ce îi place de regulă să mănânce şi, pornind de la alimentele preferate ale acestuia, creează pe loc un fel nou de mâncare. Băiatul, hrănit de părinńii lui veşnic ocupańi doar cu semipreparate luate de la supermarket, nu prea ştie ce înseamnă să găteşti cu adevărat. Lucrul obişnuit pentru el este să 6

11 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii vadă mâncare ambalată pe care o iei din raftul magazinului şi o pui în congelator, iar din congelator în cuptorul cu microunde. Aşa că acum are o mulńime de întrebări pe care vrea să le pună maestrului bucătar care îi prepară mâncarea: de unde a ştiut bucătarul cum să potrivească alimentele fără să-i fi spus cineva înainte sau să se fi uitat în vreo carte de bucate? cum şi-a dat el seama cât să pună din fiecare ingredient şi cât trebuie Ńinută mâncarea la cuptor? de unde a ştiut ce să facă (şi când) ca să aibă toate componentele mâncării gata în acelaşi timp? unde a învăńat să taie ceapa aşa de repede? bucătarul şef s-a oferit să gătească felul respectiv din amabilitate sau fiindcă vroia să-şi impresioneze patronul? Din întâmplare, una dintre clientele frecvente ale restaurantului cu pricina predă tehnici de învăńare şi, ca atare, se oferă să răspundă întrebărilor nepotului dumneavoastră. Ea ne spune că există mai multe tipuri de cunoaştere şi de ceea ce am putea numi "căi de a cunoaşte". CunoştinŃe implicite şi explicite În vreme ce unele cunoştinńe pot fi formulate prin cuvinte (sunt "explicite"), altele sunt dificil de comunicat (sunt "implicite" sau "tacite") mergându-se până acolo încât putem să nici nu ştim că posedăm astfel de cunoştinńe. Ele ni se pot revela sub formă de presimńiri, de intuińii, sentimente sau emońii. Este de-a dreptul fascinant gândul că ştim de fapt mult mai multe decât credem! Ce şi cum ştim şi conştientizarea cunoaşterii Cunoaşterea cuprinde patru categorii ce-urile (să ştii ceva anume), de ce-urile, cum-urile şi conştientizarea faptului că ştii. Băiatul ştie faptul că bucătarul toacă ceapa, dar nu ştie de ce sau cum. Bucătarul ştie de ce o toacă şi poate să-i explice. Dar el nu poate să descrie decât anumite aspecte ale modului în care toacă ceapa atât de rapid, din cauză că o abilitate ca aceasta nu este ceva ce se poate transmite doar prin vorbe celor care vor să o capete. Unele lucruri, cum ar fi mersul pe bicicletă sau frământatul aluatului pentru pâine, nu pot fi învăńate în acest mod. Cunoaşterea de acest tip este procedurală. Teoria Ńi se poate împărtăşi, dar în continuare tu trebuie să o pui în practică (şi încă de multe ori!). Bucătarul şef trebuie să ştie mult mai multe decât ce-ul, de ce-ul şi cum-ul preparării mâncării. Pentru a crea un fel nou de mâncare, el trebuie să fie conştient de ceea ce ştie. Aceasta este cunoaşterea metacognitivă, care presupune să fii conştient de ceea ce ştii, de procesele tale de gândire şi să posezi un anumit grad de autocunoaştere (de exemplu, "cum/de ce fac eu de regulă chestia asta"). Ca să creeze noul fel de mâncare, bucătarul s-a folosit de acest tip de cunoaştere. Teoriile Suma ce-urilor, a de ce-urilor, a cum-urilor şi a conştientizării faptului că ştii nu este întrutotul egală cu cunoaşterea la care recurge bucătarul. Acesta şi-a formulat o teorie despre mâncare şi gătit un set organizat, integrat de elemente concrete şi de idei, la care a adăugat cunoştinńele procedurale şi aptitudinile motorii bine exersate de care are nevoie pentru a-şi transforma teoria în practică. Totul a început, poate, cu participarea la un curs de tehnici culinare, din care urmărea să dobândească anumite cunoştinńe teoretice formale pe care apoi le-a pus în practică. Şi el va fi fost la început un bucătar novice ca oricare dintre noi (cu deosebirea că noi tot aşa am rămas!). Adeseori, procesele prin care învăńăm sunt mai puńin structurate. Începem, 7

12 Ghidul managerului Tabelul 1.1 Tipurile de cunoştinńe probabil, cu un ou pe care îl fierbem, urmând indicańiile dintr-o carte de bucate sau întrebând pe cineva, sau văzându-l pe altul cum face. Apoi, după destulă practică de gătit mai multe feluri de mâncare (şi după câteva dezastre salutare), începem să ne formăm o teorie informală privind gătitul. La început, aceasta va fi o teorie mai degrabă naivă, dar care va deveni mai cuprinzătoare şi mai complexă pe măsură ce devenim mai pricepuńi. În cursul acestui proces, vom dobândi şi o mulńime de cunoştinńe de tip procedural cum-urile, alături de ce-uri şi de de ce-uri deşi o bună parte dintre acestea pot să fie implicite sau tacite. DiferenŃa dintre teoriile formale şi cele informale constă în faptul că cele formale sunt testate şi că se ştie despre ele că oferă o explicańie valabilă a unui fapt, cum ar fi, de pildă, proprietăńile fizico-chimice ale glutenului din făină şi acńiunea drojdiei. Teoriile informale nu sunt testate la fel de riguros şi pot să explice ceva într-un mod mai limitat sau imprecis "nu mi-a crescut pâinea fiindcă drojdia era veche". Teoriile informale au o valoare imensă în multe domenii ale vieńilor noastre, dar ele pot ajunge să ne stânjenească atunci când căutăm să adunăm expertiză. Aceste teorii sunt, de cele mai multe ori, teorii personale, deşi aici trebuie spus că şi cele formale pot ajunge să fie personalizate. Atunci când ne însuşim cunoştinńele, ele devin ale noastre şi, astfel, ajung să dea formă modului în care vedem noi lumea. CunoştinŃele: tipuri şi procese Putem rezuma destul de simplu diversele tipuri de cunoştinńe pe care le utilizăm şi categoriile de procese de care avem nevoie în acest scop. Tipuri de cunoştinńe Tabelul 1.1 prezintă clasificarea după tipuri a cunoştinńelor. CunoştinŃele pot fi şi ele, aşa cum vom vedea în continuare, de felurite tipuri: practice, intelectuale, sociale, culturale şi emońionale. Şi pot fi tacite (implicite) sau explicite. Bucătarul şef s-a folosit de toate aceste tipuri de cunoştinńe. El cunoaşte lucruri concrete despre mâncare şi gătit, teorii şi proceduri. Ştie ce ştie şi, totodată, cum a ajuns să posede cunoştinńele respective. Tipuri de cunoştinńe Descrierea CunoştinŃele concrete necesare Factuale (sau faptice) Conceptuale Procedurale Metacognitive Elementele fundamentale pe care cineva trebuie să le cunoască pentru a se putea considera familiarizat cu un domeniu al cunoaşterii sau pentru a rezolva probleme din domeniul respectiv. RelaŃia dintre elementele fundamentale, în cadrul unei structuri mai cuprinzătoare, care permite funcńionarea elementelor şi utilizarea lor în comun. Cum să faci ceva anume; criterii pentru utilizarea aptitudinilor şi tehnicilor; metode. Cunoaşterea procesului cognitiv în general, precum şi conştientizarea şi cunoaşterea propriului mod de a gândi. Terminologia Detalii şi elemente concrete Clasificări şi categorii Principii şi generalizări Teorii, modele şi structuri Aptitudini, tehnici şi metode concrete Criterii pentru a decide când să utilizezi procedura corespunzătoare CunoştinŃe strategice CunoştinŃe despre activităńile cognitive, inclusiv cunoştinńele contextuale şi condińionale adecvate situańiei CunoştinŃe despre sine (Sursa: după Krathwohl, 2002) 8

13 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii Procesele cunoaşterii Atunci când utilizează diferitele tipuri de cunoştinńe, bucătarul şef utilizează şi procesele expuse în Tabelul 1.2. Ceea ce stă la baza tuturor acestor procese este înńelegerea. O modalitate simplă de a conştientiza acest lucru este să ne gândim la dezvoltarea înńelegerii ca la o serie de paşi. Într-o primă etapă, putem înńelege ceva în momentul în care lucrul respectiv ni se explică. În pasul următor, putem înńelege un lucru destul de bine cât să putem să-l utilizăm sau să-l explicăm şi altora. Cel de-al treilea pas este să înńelegi ceva în aşa fel, încât să te pońi "juca" cu ideile respective. CunoştinŃele în acńiune Revenind la exemplul cu restaurantul, nepotul dumneavoastră începe să vadă că bucătarii de acolo fac uz de o serie de procese şi de cunoştinńe care îmbracă multe forme. Bucătarul şef şi-a dezvoltat o teorie personală sofisticată cu privire la mâncare şi dispune de toate cunoştinńele procedurale şi deprinderile motorii de care are nevoie pentru a pune acea teorie în practică. Rezultatul este că el ştie ce arome se potenńează reciproc, poate emite judecăńi informale despre cum trebuie pregătit un fel nou de mâncare şi poate efectua toate activităńile cerute pentru aceasta cu o viteză impresionantă. El poate să creeze. Tabelul 1.2 Procesele cognitive Activitatea cognitivă Descrierea AcŃiunea concretă Memorarea Găsirea cunoştinńelor relevante în memoria pe termen lung. Recunoaştere Amintire ÎnŃelegerea Elucidarea înńelesului mesajelor cu instrucńiuni (provenite prin comunicare orală, scrisă şi grafică). Interpretare Exemplificare Clasificare Rezumare Deducere Comparare Explicare Aplicarea Efectuarea sau utilizarea unei proceduri. Executare Implementare Analiza Descompunerea materialului în părńile lui constitutive şi decelarea relańiei dintre componente sau dintre acestea şi structura sau destinańia luată în ansamblu. DiferenŃiere Organizare Atribuire Evaluarea Emiterea de judecăńi pe bază de criterii şi standarde. Verificare Criticare Capacitatea de a crea Punerea tuturor elementelor la un loc, pentru a forma un întreg nou, coerent sau pentru a crea un produs original. Generare Planificare Producere (Sursa: după Krathwohl, 2002) 9

14 Ghidul managerului Cunoaşterea culturală şi emońională Teoria personală despre mâncare şi gătit a bucătarului şef este, bineînńeles, în mod obligatoriu influenńată de cultură, fiind formată din multe idei şi supozińii implicite legate de ce înseamnă "mâncarea bună" şi ce le place oamenilor să mănânce (meniul dumneavoastră poate să cuprindă sau nu insecte şi broaşte, în funcńie de cultura de care aparńineńi). Dar bucătarul se foloseşte de cunoştinńele lui culturale, sociale şi emońionale şi în alte moduri. De exemplu, deşi nu are copii, el ştie cum să se poarte cu nepotul într-un mod potrivit atât contextului, cât şi vârstei copilului şi experienńei de viańă probabile a acestuia. În plus, bucătarul şef ştie că, fiind atent cu nepotul, foarte probabil că îl va impresiona şi pe "şef" prin amabilitatea şi măiestria lui. Laudele sau recunoaşterea din partea celorlalńi precum şi faptul că îşi face treaba bine îi sporesc încrederea şi respectul de sine şi, totodată, sentimentul de satisfacńie profesională. Legătura dintre cunoaştere şi acńiune Nepotul dumneavoastră este surprins de un aspect practic important: faptul că teoriile personale ale cuiva îi călăuzesc acestuia strategiile, planurile şi acńiunile. El se gândeşte la câteva analogii din lecńiile lui de istorie. Pe vremea când se credea că pământul este plat, oamenii, inclusiv unii dintre contemporanii lui Cristofor Columb, se temeau să navigheze prea departe, ca să nu cadă peste margine. Teoriile lor le determinau strategia şi planurile de călătorie. Nepotul dumneavoastră îşi dă seama că aşa este şi teoria lui personală despre mâncare. Este teoria personală "naivă" a unui novice absolut, ale cărui idei nu-l pot duce mai departe de semipreparatele congelate de la supermarket. "Ce bine că nu este vorba aici decât despre mâncare" se gândeşte nepotul. "Ce-ar fi fost dacă aveam de condus un întreg lanń de restaurante având la dispozińie doar o teorie "naivă" despre management!" DemonstraŃia de virtuozitate Este limpede că, atunci când ne gândim la felul în care lucrează bucătarul şef, ne imaginăm un expert care ne face o "demonstrańie de virtuozitate" una care implică mai multe tipuri şi niveluri de cunoştinńe. În calitate de manager, şi dumneavoastră veńi aspira la demonstrańii de virtuozitate. În calitate de cursant, aveńi ocazia să vă sporińi nivelul de cunoştinńe şi să vă dezvoltańi o serie de concepte mai sofisticate şi mai complexe şi totodată, o serie de teorii mult mai bine formalizate privind unele aspecte legate de management şi de organizańii. Dacă şi lucrańi în timp ce studiańi aceste cursuri, puteńi să puneńi ideile respective în practică. Dar chiar dacă nu sunteńi încă un manager profesionist, nu vă faceńi griji. Chiar şi în viańa noastră de zi cu zi noi gestionăm o mulńime de lucruri pe noi înşine, poate şi gospodăria, sau ajutăm la buna funcńionare a unui grup social, ecologist sau politic. Şi aceste contexte pot fi utilizate fructuos. Mai întâi de toate însă, trebuie să aveńi o strategie pentru a putea învăńa eficient şi ce altă cale mai bună poate fi decât să începeńi cu puńină teorie? Cum învăńăm Să ştińi ce învăńańi nu vă ajută neapărat în procesul propriu-zis de învăńare. Dar dacă înńelegeńi ceva din ceea ce se întâmplă atunci când învăńańi, veńi putea să facilitańi în mod conştient procesul de dobândire a cunoştinńelor şi să devenińi un cursant mai eficace şi mai eficient. 10

15 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii Ce înseamnă să înveńi Orice om are probabil propria sa teorie despre învăńare. În lista următoare, sunt prezentate şase dintre concepńiile cele mai răspândite: 1 ÎnvăŃarea înseamnă o creştere a cantităńii de cunoştinńe. 2 ÎnvăŃarea înseamnă memorare. 3 ÎnvăŃarea este o acumulare de date, proceduri etc. care pot fi memorate sau utilizate practic. 4 ÎnvăŃarea înseamnă extragerea înńelesului. 5 ÎnvăŃarea este un proces de interpretare cu scopul de a înńelege realitatea. 6 ÎnvăŃarea este un proces prin care te transformi ca om. (Sursa: Säljö, 1979 şi Marton et al., 1993) Care se apropie cel mai mult de teoria dumneavoastră din momentul de fańă? Dacă este una din primele trei, este foarte posibil să vă inhibańi propria învăńare. Toate trei sunt asociate cu metodele reproductive de învăńare, bazate pe memorarea în scopul reproducerii cunoştinńelor într-o formă mai mult sau mai puńin identică cu originalul. Toate trei acoperă nişte aspecte ale învăńării care sunt necesare, dar nu şi suficiente. Celelalte trei reprezintă etape într-o serie progresivă de idei despre învăńare din ce în ce mai sofisticate. Dobândirea de cunoştinńe Aşadar, cum învăńăm? La început, dobândim cunoştinńe simple prin mijloace simple acńiunile noastre în lume produc consecinńe. Plecând de la aceste începuturi elementare, începem să înńelegem sensul lumii de obiecte, acńiuni şi oameni. Odată aşezate primele piese ale acestui puzzle, constatăm că unele dintre aceste piese se grupează în mănunchiuri şi formează o idee sau un concept privind ceva anume: lebedele sunt păsări şi sunt albe; doar păsările fac ouă. În momentul în care vedem însă lebede negre la grădina zoologică şi descoperim că şi ornitorincii, broaştele Ńestoase, şerpii şi insectele fac ouă, constatăm că piesele de puzzle trebuie rearanjate pentru a forma o altă imagine. Uneori, este suficient să adăugăm noi piese, fără să modificăm imaginea, alte dăńi piesele noi vor reconfigura imaginea într-una cu totul diferită, din cauză că nu se potrivesc cu cea inińială cu alte cuvinte, apare un conflict care nu poate fi soluńionat decât prin schimbare. Atunci când ne aranjăm acest puzzle, mintea noastră face mai mult decât să stocheze amintiri ale unor evenimente anume, cum ar fi vizita noastră la grădina zoologică. Ea extrage, prin abstractizare, anumite informańii cheie. Abstractizarea înseamnă "să tragi în afară" să îndepărtezi detaliile şi să reńii informańiile esenńiale. InformaŃiile pe care le extragem sunt ceea ce este general sau comun în lucruri, evenimente sau situańii. Un exemplu simplu este că ne dăm seama că un scaun pe care nu l-am mai văzut niciodată este scaun fiindcă, din experienńa noastră anterioară cu scaunele, am extras trăsăturile comune patru picioare, fundul pe care stăm, speteaza şi putem să generalizăm aceste cunoştinńe. Într-un cuvânt, abstractizarea pe care am făcut-o ne-a pus la dispozińie conceptul de scaun. Conceptele sunt abstracte (cunoştinńele noastre despre un scaun anume pe care chiar stăm sunt mai concrete). AbstracŃiunile ne dau posibilitatea să mutăm cunoştinńele noastre din aici-şi-acum-ul în care ne aflăm, permińându-ne să ne gândim la idei, să le analizăm şi să ne jucăm cu ele. Dezvoltarea gândirii Pe măsură ce dobândim cunoştinńe, procesele noastre cognitive se dezvoltă şi ele. Nu ar avea prea mult rost să dobândim ceva ce nu ştim să folosim. Trebuie să fim în stare să ne gândim la obiecte, situańii şi evenimente care nu sunt de fańă sau nu se 11

16 Ghidul managerului întâmplă în prezent. Trebuie să putem să gândim abstract, dar tot atât de mult trebuie să fim în stare şi să gândim logic şi ipotetic. Acest ultim tip de gândire are în vedere ipotezele de genul "ce-ar fi dacă" acel tip de gândire adoptat de manageri atunci când elaborează scenarii cu care să anticipeze şi să facă planuri pentru situańiile incerte. ÎnvăŃarea ca activitate socială Gândirea şi cunoştinńele noastre proprii sunt, într-un anumit sens, unice pentru fiecare dintre noi, deoarece ni le "construim" în mod individual. Dar este de aşteptat ca ele să aibă multe în comun cu cele ale oamenilor din jurul nostru, deoarece cunoştinńele noastre, sensul pe care îl dăm lucrurilor, modul în care înńelegem ce ni se întâmplă şi în care judecăm nu s-au dezvoltat în mod izolat. Ele sunt înrădăcinate în procesele şi practicile sociale de pretutindeni, se configurează începând din copilărie, prin educańie şi în cursul vieńii de zi cu zi. ÎnvăŃarea este, în esenńă, o activitate socială (fiindcă învăńăm unii de la alńii) configurată de cultură, deoarece toate activităńile noastre sociale se desfăşoară în forme prestabilite cultural. Ne "construim", neîndoielnic, cunoştinńele noastre proprii, dar nu facem acest lucru din neant. Poate că ar fi bine să revedeńi cele şase afirmańii despre învăńare prezentate mai devreme. V-aŃi schimbat cumva concepńia în vreun fel? Vă puteńi gândi la alte căi prin care învăńarea ar putea să schimbe viańa cuiva, să fie transformańională? Cum să învăńăm mai bine Am parcurs până acum câteva aspecte fundamentale ale cunoaşterii şi învăńării. Dar mai avem oare nevoie şi de altceva care să ne ajute să învăńăm ca adulńi? ÎnvăŃarea la adulńi AdulŃii învańă altfel decât tinerii. Iată câteva privinńe în care adulńii sunt diferińi din acest punct de vedere: Sunt independenńi şi îşi pot coordona singuri învăńarea. Au o experienńă bogată, ceea ce reprezintă o sursă valoroasă din care se poate învăńa. Nevoile lor de învăńare sunt legate intim de rolurile lor sociale şi profesionale în schimbare (de pildă, să devii mamă sau manager poate acńiona ca un declanşator pentru dorinńa de a învăńa). Ei se concentrează pe sarcini sau probleme şi sunt preocupańi să-şi pună de îndată noile cunoştinńe în aplicare. (Sursa: Knowles, 1978) Ca adult, înseamnă că sunteńi responsabil de faptul că învăńańi, de ceea ce învăńańi şi de modul în care o faceńi. Dumneavoastră alegeńi tema de studiu şi decideńi cât timp şi efort investińi. Constrângerea de a învăńa vi-o creańi cel mai probabil singur; aceasta nu vine din partea instructorilor. AveŃi un motiv să învăńańi şi un interes activ în utilitatea rezultatelor. CursanŃii adulńi trebuie să exploateze aceste caracteristici în maniera cea mai propice lor. Necazul este că, adesea, vechile concepńii privind învăńatul în clasă, moştenite din şcoală şi de la facultate, sunt translatate şi în situańiile specifice învăńării adulńilor. Cu alte cuvinte, adulńii ştiu de cele mai multe ori cum trebuie să li se predea, dar nu ştiu să înveńe. 12

17 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii ÎnvăŃarea experienńială: un model pentru învăńarea la adulńi ÎnvăŃarea la adulńi poate fi conceptualizată ca un proces ciclic. ExperienŃa concretă O acńiune sau experienńă urmată de un feedback sau un rezultat Testarea Verificarea practică în lumea reală a modelului, teoriei etc. ObservaŃia/reflecŃia Analiza şi reflecńia la experienńa avută Conceptualizarea ÎnŃelegerea experienńei prin crearea de modele, concepte, teme etc. Figura 1.1 Ciclul învăńării experienńiale (Kolb şi Fry, 1975) În acest proces ciclic de învăńare, cunoaşterea se realizează prin prelucrarea experienńei. Ideea centrală este că trăim experienńe primare, concrete, care trebuie mai întâi înńelese pentru a le putea apoi utiliza ca sursă de informańii pentru acńiunile noastre. ÎnŃelegerea unei situańii prin care tocmai am trecut înseamnă să ne putem crea un model explicit pe baza căruia să facem predicńii în legătură cu ce se va întâmpla data următoare când va mai apărea situańia respectivă. Dar crearea acestui model o conceptualizare abstractă impune o reflecńie asupra impactului şi a sensului experienńei concrete respective. Ea ne impune să înńelegem care este sensul experienńei pe care am trăit-o. Odată ce ne-am dezvoltat modelul conceptual (lucru care poate lua timp şi muncă), acesta poate fi transformat în acńiune. AcŃionarea pe baza conceptualizării pe care am efectuat-o va testa, desigur, valabilitatea modelului şi va produce şi alte experienńe concrete asupra cărora trebuie să reflectăm. Astfel, ciclul merge mai departe. După cum se vede în Figura 1.1, etapele ciclului de învăńare sunt: 1 ExperienŃa concretă sunteńi implicat personal; acordańi în mod conştient atenńie experienńelor prin care treceńi, manifestańi interes fańă de ele. 2 Observarea/reflecŃia adunańi informańii, vă gândińi, căutańi sensuri. 3 Conceptualizarea vă folosińi de idei, de logică, de gândirea sistematică, de analiză, construińi modele mentale. 4 Testarea (acńiunea sau experimentarea) vă folosińi de oportunităńi, stabilińi Ńeluri cărora vă dedicańi, vă asumańi riscuri, luańi decizii, manifestańi spirit antreprenorial. ReflecŃia nu înseamnă gândire pasivă, ci implică o reflectare critică, o gândire critică în vederea îmbunătăńirea, dezvoltarea şi integrarea cunoştinńelor conceptuale. 13

18 Ghidul managerului V. şi Gândirea critică Aceasta necesită o atitudine reflexivă, analitică, care să vă distanńeze de experienńa trăită. Dacă sunteńi un manager care studiază în cadrul unui curs organizat, dar şi lucrează în acelaşi timp, materialele de curs vă vor face să vă îndreptańi atenńia asupra experienńelor concrete. Vă vor ajuta să reflectańi asupra acestor experienńe şi să le conceptualizańi, oferindu-vă teoriile formale şi modelele concepute de alńii, de regulă plecând de la diverse studii efectuate. Materialele conńin totodată şi strategii şi planuri de acńiune. Aceste teorii şi modele s-ar putea să nu se potrivească cu propriile dumneavoastră conceptualizări, dar astfel de conflicte sunt benefice pentru învăńare. VeŃi descoperi că Ghidul managerului este plin de materiale care vă pot ajuta în fiecare fază a ciclului de învăńare. Modelul lui Kolb şi Fry (1975) oferă o strategie utilă, ce poate fi utilizată pentru monitorizarea învăńării în orice situańie. Poate fi folosită chiar şi de echipe sau grupuri, ca mijloc de monitorizare şi de management al cunoştinńelor comune. ReŃineŃi însă că tońi paşii ciclului de învăńare sunt necesari. O acńiune care este repetată fără nicio reflecńie este doar o repetińie. SurprindeŃi-vă experienńa şi învăńańi din ea. Dimensiunea culturală Ciclul de învăńare experienńială are şi el criticii lui. Acest model tinde să se concentreze asupra individului, dar, aşa cum ştim, individul nu este singura sursă sau singurul modelator al experienńei şi al acńiunilor. ExperienŃa noastră, gândirea, construcńia de înńelesuri şi acńiunile pe care le întreprindem sunt mediate de contexte şi de cultură. OrganizaŃia în care lucrańi sau grupurile de care aparńineńi au mai mult ca sigur propria lor subcultură, în sensul că posedă practici comune, înńelesuri şi valori împărtăşite de tońi membrii lor. (GândiŃi-vă la organizańia din care faceńi parte, la un club, la o asociańie de asistente medicale sau la un grup de tehnicieni.) CunoştinŃele noastre legate de modul în care cultura (sau subcultura) etnică din care facem parte mediază experienńele, construcńiile şi acńiunile noastre sunt cel mai probabil tacite. Ca să le facem vizibile analizei, trebuie să le aducem la nivelul gândirii conştiente. Prin aceasta, vom putea vedea mult mai uşor că toate concepńiile noastre sunt construite prin intermediul interacńiunilor noastre cu ceilalńi. Cunoaşterea nu este absolută sau ne-negociabilă. Faptul că ne dăm seama de acest lucru ne va permite să suprapunem acńiunilor pe care le întreprindem şi imaginańia, etica, sentimentele şi valorile noastre. Pe lângă "a şti ce", "a şti cum" şi "a şti de ce", mai există şi un "a-mi păsa de ce". Utilizarea sistematică a ciclului de învăńare În lumea reală, procesul de învăńare nu este o serie ordonată de paşi distincńi. Este puńin probabil ca un manager prins cu treburile să aibă timp să găsească, înainte de a trece la acńiune, toate indiciile care să-i justifice decizia sau să gândească acńiunea respectivă până la capăt. TendinŃa noastră este de a acńiona înainte de a identifica temeinic problemele. Dar acńiunea produce o experienńă şi nişte consecinńe asupra cărora putem reflecta atunci când analizăm soluńia pe care am găsit-o problemei şi cunoştinńele şi procesele utilizate. FiŃi atent la procesul ciclic de învăńare şi deprindeńi-vă să-l utilizańi sistematic, până când va deveni o a doua natură. Mai jos este descrisă o modalitate prin care puteńi să reflectańi sistematic asupra experienńelor pe care le trăińi şi astfel să învăńańi din ele. După un eveniment cum ar fi o prezentare, un interviu, un proiect sau o situańie deosebit de însemnată încercańi să parcurgeńi următorul proces: DescrieŃi evenimentul sau situańia, pomenind totodată şi rezultatele scontate. 14

19 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii DescrieŃi ce s-a întâmplat detaliat şi exact. A apărut o neconcordanńă între ceea ce intenńionańi inińial să faceńi şi ceea ce s-a întâmplat în realitate? AnalizaŃi motivele aparińiei neconcordanńei. ÎntrebaŃi-vă ce ańi învăńat despre propria dumneavoastră persoană şi ce ańi face altfel data viitoare. Cum aveńi de gând să rezolvańi problema învăńatului? Oamenii au, aşa cum am văzut mai devreme, concepńii diferite despre ce înseamnă să înveńi. Şi s-a dovedit că aceste concepńii diverse de pildă, că învăńatul înseamnă memorare sau că îńi poate modifica viańa influenńează modul în care oamenii se apucă să înveńe. AflaŃi chiar de acum care vă este abordarea în ceea ce priveşte învăńatul. CompletaŃi chestionarul "Inventarul abordărilor în învăńare şi studiu: versiunea pentru autoevaluare", pe care îl găsińi în Anexa 1 a acestei cărńi, apoi folosińi sistemul de notare de acolo pentru a vă da seama care este metoda dumneavoastră preferată sau uzuală de învăńare. FaceŃi acest lucru înainte de a continua cu cititul, astfel încât răspunsurile pe care le veńi da la întrebări să nu fie influenńate de cele de mai jos. Abordări ale învăńării Noel Entwistle şi colegii lui (Entwistle, 2000 şi Entwistle şi McCune, 2004) au descris modalităńile de abordare a învăńării şi studiului din perspectiva unei serii de aspecte sau caracteristici principale. Aceste aspecte se combină de regulă în abordări sau metode comprehensibile. Cele mai des întâlnite sunt prezentate mai jos. Aceste abordări concordă cu modul în care sunt interpretate punctajele din chestionarul "Inventarul abordărilor în învăńare şi studiu: versiunea pentru autoevaluare" (v. Anexa 1). Abordările profunde Abordarea profundă activă CursanŃii care adoptă această abordare sunt caracterizańi de intenńia de a înńelege ceea ce studiază, deşi şi ei pot decide câteodată că anumite lucruri se pretează mai bine la memorare. Sunt interesańi de idei şi vor să stabilească relańii între ele. Au tendinńa să chestioneze şi să se folosească de date într-un mod critic; caută punctele principale şi se străduiesc să capete o privire de ansamblu; se pricep să tragă concluzii. Disting scopul unei teme sau utilitatea acesteia în contextul mai larg al situańiei de studiu. O altă caracteristică pregnantă a acestui stil de abordare este monitorizarea. CursanŃii se asigură că munca lor corespunde nu numai cerinńelor temei, ci şi propriilor lor exigenńe. Ei îşi monitorizează gradul de înńelegere privind ceea ce studiază, îşi verifică rańionamentele şi sunt atenńi la feedback. Monitorizează, de asemenea, aptitudinile lor generale, cum ar fi cea de comunicare sau de identificare a resurselor de învăńare. Mai există una sau două caracteristici care completează abordarea profundă activă: studiul organizat şi managementul efortului. CursanŃii sunt sistematici, se pregătesc pentru sesiunile de studiu, îşi organizează timpul, îşi stabilesc priorităńile şi lucrează constant pe tot parcursul cursului. Sunt, de asemenea, capabili să-şi canalizeze eforturile şi să-şi depăşească limitele. Se concentrează asupra a ceea ce studiază şi merg mai departe chiar şi atunci când lucrurile nu stau prea bine. Pentru ei, concentrarea nu pare a fi o problemă, reuşind să se forńeze să fie atenńi chiar şi atunci când sunt plictisińi de ceea ce învańă. 15

20 Ghidul managerului Abordarea profundă fără mult efort CursanŃii care adoptă acest stil de studiu seamănă cu adepńii abordării profunde active, cu excepńia faptului că, în cazul lor, nu se prea observă un studiu organizat sau un management al efortului. Abordările superficiale Abordarea superficială activă CursanŃii care se descriu pe sine în acest mod studiază adesea fără a avea sentimentul că ştiu ce urmăresc. Ei sunt preocupańi în primul rând să memoreze informańiile în scopul reproducerii lor atunci când li se cere, de exemplu la efectuarea temelor sau la teste. Materialele pot fi memorate fără să fie înńelese. ÎnvăŃarea nu este reflexivă informańiile sunt acceptate fără a fi gândite, iar cunoştinńele pot ajunge să fie fragmentare. Rar se întâmplă ca adepńii acestui stil să încerce să meargă dincolo de limitele programei cursului. Dar asemenea cursanńilor care adoptă stilul profund activ de învăńare, şi aceştia pot prezenta caracteristica studiului organizat şi a managementului efortului, de regulă însă la un nivel mai moderat. CursanŃii cu un stil superficial activ de învăńare studiază adesea intens, dar pot să fie nedumerińi de ce nu se descurcă atât de bine. Abordarea superficială fără prea mult efort CursanŃilor care adoptă acest stil de învăńare le lipsesc studiul organizat şi managementul efortului sau sunt prezente doar la un nivel foarte scăzut. Această abordare este caracterizată de o învăńare nereflexivă şi de o memorare de rutină, sau de nişte proceduri urmate fără nicio judecată, doar de dragul terminării muncii de efectuat. Abordarea organizată şi gestionată La cursanńii cu acest stil, studiul organizat şi managementul efortului sunt caracteristici dominante. Pot exista şi alte caracteristici, dar la niveluri mai moderate. Cursantul nu adoptă nici metoda profundă, nici pe cea superficială, ci îşi organizează studiul şi îşi gestionează eforturile într-o manieră care să-i permită să ajungă la rezultate bune. Poate fi cineva foarte dornic de o reuşită măsurabilă prin notele date la curs, dar mai puńin preocupat să înńeleagă ceea ce învańă decât cei cu un stil de învăńare profund. Abordarea combinată Există câteva maniere de învăńare caracterizate atât printr-o relativă profunzime în abordare, cât şi printr-o măsură oarecare de superficialitate, cu niveluri moderate de monitorizare, de studiu organizat şi de management al efortului. PrezenŃa simultană a abordării profunde alături de cea superficială este contradictorie şi aparent neplauzibilă, dar studiile arată că cei care se descriu ca studiind în acest mod înńeleg greşit ce presupune actul învăńării şi nu se pricep să utilizeze materialele de curs. Profilul cursantului Dacă privim retrospectiv la o situańie anterioară asociată cu învăńarea, putem recunoaşte probabil unele dintre aceste abordări: studentul dezorganizat şi preocupat doar să scape de teme; sau studentul motivat de succesul academic; cel care întrerupea tot timpul cursul cu "dar dacă-urile" sau cu "de ce-urile" lui. Important de înńeles aici este însă faptul că toate aceste caracteristici ale cursantului care alcătuiesc profilurile distincte de învăńare nu se exclud reciproc. Acesta este motivul pentru care chestionarul pe care l-ańi completat ne oferă un profil al stilului dumneavoastră de a învăńa. Un profil ideal ar trebui să prezinte o combinańie de puncte forte formată din patru caracteristici: abordarea profundă; monitorizarea; 16

21 Capitolul 1: Utilizarea resurselor naturale proprii studiul organizat; managementul efortului. PuŃini cursanńi posedă un asemenea profil, dar el este unul la care ar trebui să aspirăm cu tońii. Stilul nostru de învăńare nu este fix. GândiŃi-vă la situańiile în care sunteńi extrem de presat de timp sau foarte neliniştit, sau când ceea ce trebuie să învăńańi este neinteresant sau nerelevant pentru dumneavoastră. GândiŃi-vă la diferenńa dintre studierea unui curs de management care vă poate fi de folos în carieră şi parcurgerea manualului noului dumneavoastră telefon mobil. Modul în care abordańi învăńarea va fi influenńat de timpul disponibil, de interesul acordat şi de valoarea pe care o atribuińi informańiilor în cauză. Dar stilul de învăńare contează decisiv atunci când sunteńi decis să vă folosińi cât mai bine timpul şi munca depusă pentru a vă îmbunătăńi prestańia ca manager. O abordare profundă duce la o înńelegere mai adâncă a ceea ce învăńańi. Mai mult, aşa cum am descoperit în studiile efectuate la Open University Business School, abordarea profundă în rândul managerilor este asociată cu o aplicare a celor învăńate la locul de muncă şi cu importantul proces de "difuziune" care se produce atunci când se face uz de noile cunoştinńe alături de ceilalńi colaboratori. Este interesant, poate, de remarcat că stilurile de învăńare nu pot fi asociate sistematic cu rezultatele academice ale învăńării acele rezultate care se măsoară prin note date la curs deşi se poate spune despre cursanńii care abordează superficial studiul că au o prestańie de multe ori mai slabă, despre cei cu un stil mai organizat, mai bine gestionat, că au de regulă mai mult succes, în timp ce adepńii abordării profunde au adesea o reuşită mai mare atunci când temele de curs se bazează pe buna înńelegere a materiei. Dezvoltarea deprinderilor de învăńare profundă Descoperirea stilului propriu de învăńare este doar primul pas. Dacă v-ańi identificat un profil care nu este în mod predominant profund şi nu conńine şi monitorizare sau cu prea puńină organizare şi management al efortului, puteńi foarte bine să vă îmbunătăńińi metoda de lucru. Pentru aceasta, este nevoie să vă analizańi şi să vă identificańi concepńiile şi atitudinile fańă de învăńare, şi să vă ocupańi de acele caracteristici care nu vă sunt de ajutor. Va trebui să vă mai gândińi o dată ce înseamnă să înveńi. Va trebui să adoptańi nişte metode de învăńare care să vă dezvolte capacitatea de a înńelege, precum şi calitatea şi profunzimea gândirii. În capitolul următor al cărńii, veńi găsi o serie de metode prin care puteńi realiza acest lucru. S-ar putea să descoperińi că trebuie să vă organizańi timpul mai bine, să faceńi loc pentru experimentarea şi punerea la punct a unor modalităńi mai bune de învăńare. Trebuie să ştińi că studiul dezorganizat este o risipă de timp, dar şi că învăńarea profundă necesită mai mult timp, cel puńin pe termen scurt. CursanŃii care deja posedă un stil de învăńare profund pot avea nevoie să adopte tehnici care să le crească eficienńa şi să-i ajute să evite supraîncărcarea fără să le afecteze în vreun fel gradul de înńelegere. Pe de altă parte, cei care se străduiesc să adopte un stil profund vor trebui să renunńe la unele din "scurtăturile" lor! Cheia schimbării stilului de învăńare depinde atât de atitudine, cât şi de intenńie. Dacă vă gândińi altfel la învăńare, vă veńi şi comporta altfel. Mai mult, trebuie să vă dorińi să vă comportańi altfel. Să înveńi cum să înveńi şi, totodată, cum să realizezi schimbările de atitudine care însońesc acest lucru nu este ceva "comod", dar cu timpul veńi ajunge să acceptańi o anumită măsură de disconfort atunci când veńi asocia acest demers cu o învăńare mai eficace când veńi începe să progresańi. TranziŃia novice-expert în timpul învăńării Oamenii pot fi novici când vine vorba de învăńare. Unii dintre noi ştim, poate, ce înseamnă să ni se predea ceva, dar nu ştim cum să învăńăm. CursanŃii novici pot manifesta unele dintre caracteristicile stilului de învăńare superficial. Dar utilizând anumite tehnici adecvate, novicii se pot transforma în experńi în învăńare. 17

22 Ghidul managerului ÎnvăŃarea, aşa cum am văzut, nu înseamnă doar procesul de achizińie de cunoştinńe, ci unul prin care oamenii ajung să-şi dezvolte modul de gândire. În această privinńă, unele forme de învăńământ sunt mai de ajutor decât altele, grańie aşteptărilor pe care le ridică celor care le parcurg. Un studiu care a urmărit evoluńia câtorva studenńi pe parcursul întregului lor ciclu de studii universitare a descoperit un anumit tipar de dezvoltare. Acesta este prezentat în Figura 1.2. Concepte privind cunoaşterea Dualismul Cunoaşterea considerată absolută Perspective multiple, opinie proprie Cunoaşterea considerată provizorie ArgumentaŃia pe bază de dovezi Relativismul PreferinŃa definitivă pentru interpretarea argumentată EvoluŃia conceptuală Dobândirea de informańii Acumularea de cunoştinńă prin rutină Aplicarea cunoştinńelor şi a deprinderilor Descoperirea sensului ideilor şi a lumii reale Dezvoltarea ca persoană Reproducerea Transformarea Concepte privind învăńarea Figura 1.2 EvoluŃia conceptelor privind învăńarea (Sursa: Entwistle, 2000, după Perry, 1970) La început, studenńii percepeau "faptele" mai degrabă în alb şi negru, considerând că acestea pot fi privite din două perspective separate, chiar opuse, dar egale (dualiste). Totodată, ei socoteau că a învăńa înseamnă să achizińionezi informańii certe. În momentul în care ieşeau pe porńile universităńii, studenńii aveau deja dezvoltată o concepńie mai sofisticată cu privire la cunoaştere, pe care o vedeau ca fiind relativă, altfel spus nu absolută şi nu independentă de metoda prin care ea a fost dobândită. Aceasta însemna că erau acum capabili să privească lucrurile din mai multe puncte de vedere şi să vadă cât de bine este susńinut fiecare dintre acestea de argumente, iar apoi să decidă pe care dintre aceste perspective divergente să o adopte. StudenŃii au trecut de la colectarea de "certitudini" la decelarea înńelesului a ceea ce priveau acum ca fiind informańii provizorii ce puteau fi infirmate de datele reale într-un moment oarecare din viitor sau pe baza propriei lor experienńe. În esenńă, aceasta este evoluńia de la învăńarea superficială la cea profundă, facilitată de o manieră de predare adecvată, capabilă să stimuleze înńelegerea şi să încurajeze transformările la nivel conceptual. Rezultatul este un cursant mult mai expert şi o manieră mult mai dezvoltată de gândire un cursant mult mai independent. Vă recomandăm să recitińi în viitor, atunci când veńi mai participa la un curs formal, "Inventarul abordărilor în învăńare şi studiu" din Anexa 1 şi Figura 1.2, pentru a vă monitoriza progresele pentru a vă vedea cum evoluańi! 18

23 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări Capitolul2 Managementul propriei învăńări Revenirea la ipostaza de student poate fi şi incitantă, şi intimidantă. PuteŃi fi entuziasmat de faptul că studiańi un subiect deosebit de relevant pentru dumneavoastră sau unul care să vă ajute în carieră. În acelaşi timp, s-ar putea să fińi îngrijorat, din cauză că nu ştińi cum vă veńi descurca cu învăńatul în condińiile în care aveńi un serviciu care vă solicită de dimineańa până seara, o viańă de familie în care vă implicańi ocupându-vă de bunul mers al gospodăriei şi, pe deasupra, o viańă socială. AveŃi poate îndoieli şi în legătură cu capacitatea dumneavoastră de a studia cu eficacitate, mai ales dacă a trecut mai mult timp de când nu ańi mai participat la un curs organizat. Chiar dacă nu sunteńi înscris la un curs formal, poate că dorińi să vă sporińi nivelul de competenńă managerială prin alte mijloace. Dar oricare ar fi situańia, trebuie să vă înfruntańi grijile şi să vă pregătińi bine. În fond, atunci când vă investińi timpul şi munca într-o activitate, este normal să vreńi să vă asigurańi că beneficiile investińiei respective vor fi cât mai mari posibil. Buna pregătire şi organizarea temeinică vă vor ajuta să vă atingeńi obiectivele. Confruntarea cu grijile Celor mai mulńi dintre noi ne place să învăńăm, cel puńin câteodată! Poate că vă simńińi suficient de încrezător în legătură cu faptul că vă reapucańi de studiat. Dacă însă vă lansańi într-o astfel de experienńă legată de învăńare la mult timp după ultima încercare similară, care probabil a fost pe vremea când încă mai erańi elev de liceu sau student la facultate, atunci revenirea la ipostaza de cursant s-ar putea să vă provoace griji. O problemă des întâlnită este că experienńa dumneavoastră anterioară în materie de studiat nu a fost, poate, una pozitivă. De exemplu, s-ar fi putut să aveńi parte de următoarele situańii: ańi "picat" la cine ştie ce examen din perioada cât erańi la şcoală; ańi dat de un profesor care v-a distrus încrederea în sine; ańi avut un frate mai silitor care era tot timpul lăudat; nu ańi reuşit să răspundeńi aşteptărilor înalte ale părinńilor în materie de rezultate şcolare. Indiferent de experienńă, ańi avut parte de ceva care v-a zdruncinat încrederea în sine sau v-a redus apetitul pentru alte forme de învăńământ. ExperienŃele de acest fel vor fi dus, mai târziu, şi la alte probleme cu studiile, de pildă: PerfecŃionismul S-ar putea să simńińi tot timpul că este obligatoriu să dańi un "răspuns perfect". SimŃiŃi că trebuie neapărat să parcurgeńi toată materia înainte de a vă apuca de o temă şi aveńi tendinńa să scrieńi ciornă după ciornă, la nesfârşit, în încercarea de a găsi soluńia perfectă. Inadecvarea S-ar putea să aveńi sentimentul că nu vă ridicańi la nivelul cerinńelor. S-ar putea să aveńi senzańia că sunteńi "un incompetent". Ca urmare, ajungeńi să evitańi orice risc de a vă supune vreunui test. Evitarea disconfortului Această tendinńă este încă o modalitate de a căuta să reduceńi riscurile la minimum. 19

24 Ghidul managerului Învingerea fricii Există remedii care vă pot ajuta să depăşińi experienńele proaste pe care le-ańi avut în trecut cu învăńatul. Printre acestea, sunt următoarele: DescoperiŃi căi prin care să vă vedeńi într-o lumină nouă AnalizaŃi-vă toate concepńiile negative pe care le nutrińi despre sine şi creańi-vă altele, pozitive. DezvoltaŃi-vă o imagine despre sine optimistă. StabiliŃi-vă nişte scopuri clare TrasaŃi-vă principalele sarcini de studiu sau obiective de învăńare, alegându-vă Ńinte realiste şi realizabile. DefiniŃi priorităńile IdentificaŃi care sunt sarcinile cele mai urgente din ceea ce v-ańi propus să studiańi şi ocupańi-vă mai întâi de acestea de pildă, terminańi-vă o anumită temă până la data limită fixată. Apoi îndreptańi-vă atenńia asupra celorlalte activităńi importante (care nu au intrat pe lista celor urgente). La sfârşit, dacă mai aveńi timp, ocupańi-vă şi de restul. ÎmpărŃiŃi sarcinile în părńi uşor de făcut de pildă, abordańi la început doar o parte a unei lecńii, nu vă apucańi de întreaga lecńie dintr-o dată. OrganizaŃi-vă AlcătuiŃi un calendar înainte să începeńi şi bifańi pe el sarcinile pe măsură ce le efectuańi. łineńi-vă serios de treabă SpuneŃi celor din jur ce v-ańi propus să studiańi. ScrieŃi îndemnuri la muncă şi notińe de atenńionare şi aşezańi-le undeva unde să le vedeńi tot timpul. OferiŃi-vă recompense În momentul în care ańi atins un obiectiv propus, acordańi-vă o răsplată. FaceŃi ceva care vă face plăcere. Unele dintre aceste remedii necesită efort din partea dumneavoastră, dar acesta merită făcut. Uneori, problemele pot părea de neînńeles. Dacă vi se întâmplă aşa ceva, cereńi sfatul unui specialist. Cu ajutorul unui consilier, veńi descoperi probabil modalităńi noi de a studia. Dacă sunteńi înscris la un curs formal, discutańi ce probleme aveńi în primul rând cu profesorul sau tutorul. O temere des întâlnită printre adulńii care se apucă din nou de studiu este nu numai că minńile lor nu mai sunt la fel de ascuńite ca în trecut, ci şi că s-ar putea să aibă probleme cu memorarea materialului. Aceasta este o grijă deosebit de frecventă în cazul cursurilor care implică evaluări sub formă de examene. Iată în continuare câteva date liniştitoare relevate de studiile psihologice: calitatea maximă a muncii la adulńi este atinsă în jurul vârstei de 40 de ani, atunci când productivitatea lor a atins vârful; calitatea muncii lor poate să rămână ridicată timp de zeci de ani dincolo de această vârstă; creativitatea poate să atingă cota cea mai ridicată în ultima perioadă a vieńii active; memoria de scurtă durată cea de care ne folosim atunci când memorăm numerele de telefon şi când apăsăm pe taste începe să slăbească în jurul vârstei de 60 ani; memoria de lungă durată intră în declin după vârsta de 60 ani. Prin urmare, nu avem prea mult temei să ne îngrijorăm în legătură cu abilităńile noastre cognitive la maturitate. Ne menńinem capacitatea de a presta o muncă productivă de înaltă calitate şi de a rezolva probleme, şi nici măcar declinul memoriei de scurtă şi de lungă durată nu este inevitabil. O schimbare care într- adevăr se produce la maturitate este însă faptul că acum avem tendinńa să ne concentrăm mai puńin atenńia asupra detaliilor de suprafańă şi să vrem mai mult să reńinem sensul lucrurilor. Dar aceasta cu greu poate fi numită o problemă! 20

25 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări Evaluarea ImaginaŃi-vă o lume în care nu ańi putea să vedeńi rezultatele acńiunilor pe care le întreprindeńi. În asemenea condińii, nu ańi şti niciodată dacă trebuie să repetańi o acńiune, să renunńańi să o mai faceńi sau să încercańi să o modificańi. Simplu spus, într-o astfel de lume, nimeni nu ar mai învăńa nimic! Feedbackul este vital pentru învăńare. Cu ajutorul lui, monitorizăm consecinńele a ceea ce facem şi învăńăm. Este un lucru cât se poate de firesc, dacă ne gândim la el. GândiŃi-vă la un arcaş care nu a văzut niciodată unde i se înfig săgeńile. Acesta n-ar avea de unde să ştie cum să-şi îmbunătăńească tirul. Adesea însă feedbackul apare sub forma unei evaluări făcute de alńii, mergând de la calificativele anuale care se acordă pentru rezultatele în muncă şi până la participarea la interviurile de angajare, de la redactarea primului raport din viańă şi până la prezidarea unei şedinńe în cadrul unui grup nou. Uneori, există ştachete clare, peste care trebuie să treceńi; în alte ocazii, evaluarea este mai subtilă, de pildă atunci când cineva simte că este "în atenńia publicului". De multe ori, simńim (pe bună dreptate sau imaginar) că cineva ne judecă. Mai toate programele de studii organizate includ o formă sau alta de evaluare, iar faptul că ştii că "Ńi se va da notă" poate să te descumpănească. Neliniştea în fańa evaluării, mai ales la prima temă de evaluare sau la prima sarcină de efectuat în cadrul cursului, face probabil parte din preocuparea generică legată de "capacitatea mea de a face fańă". VeŃi descoperi foarte repede că nu sunteńi singurul în această situańie şi că astfel de sentimente nutresc şi ceilalńi manageri care participă la curs. Trainerii cu experienńă au însă grijă ca procesul de evaluare să fie de aşa natură încât să ofere cursanńilor un feedback constructiv. Un astfel de feedback vă ajută să învăńańi. El arată mai puńin ca o judecată şi mai mult ca o formă de încurajare, de sprijin şi de îndrumare. Şi, ca în orice altă situańie, odată ce ańi trecut de prima temă de evaluare sau de studiu, a doua şi următoarele vi se vor părea mult, mult mai uşoare. Planificarea studiului TrataŃi studiul ca pe oricare din sarcinile dumneavoastră de management. În primul rând, trebuie să vă planificańi abordarea generală (strategia), iar apoi, să vă planificańi fiecare sesiune individuală de studiu (tactica). Planificarea strategiei de studiu Un lucru util pe care veńi vedea că îl puteńi face este să întocmińi o listă cu toate lucrurile care vă ajută să studiańi mai bine şi încă una cu cele care vă Ńin în loc. GândiŃi-vă cum să intensificańi factorii care vă propulsează şi cum să transformańi forńele de rezistenńă în forńe motorii. Să presupunem că vă preocupă faptul că aveńi o viańă socială intensă şi că acest lucru vă va afecta studiul. AdmiteŃi faptul că trebuie să vă găsińi neapărat timp pentru învăńat. Aceasta înseamnă că va trebui să transformańi angajamentele sociale în recompense pentru perioadele de studiu efectiv. Este util să-i avertizańi şi pe alńii în legătură cu preocupările dumneavoastră, astfel încât să înńeleagă că o perioadă veńi fi ocupat. AsiguraŃi-vă şi de sprijinul familiei, al prietenilor, al angajatorului şi al colegilor de serviciu: Familia DiscutaŃi acasă despre ce planuri de studiu aveńi şi înńelegeńi-vă cum împărńińi obligańiile familiale Prietenii AnunŃaŃi-i de noile dumneavoastră obligańii, dar fiind că studiul vă va afecta timpul liber, mai ales în perioadele când aveńi termene de predare pentru lucrări. Angajatorul Este posibil ca acesta să vă susńină, dat fiind că este interesat să vă perfecńionańi. Va trebui totuşi să discutańi despre un program special în perioada când aveńi examene. 21

26 Ghidul managerului Colegii de muncă SpuneŃi-le ce plănuińi să faceńi şi cum vă veńi organiza timpul de studiu. Colegii vă pot susńine într-o mulńime de feluri. Calendarul devine, într-o astfel de situańie, un document esenńial. AfişaŃi-l într-un loc vizibil şi folosińi-vă de el ca să fińi tot timpul la zi cu munca la curs. TreceŃi în el toate angajamentele majore pe care le aveńi perioadele de vârf de la serviciu, vacanńele etc. Nu vă lăsańi surprins de un termen limită. FiŃi deosebit de atent la ceea ce v-ar putea solicita timp în perioadele cruciale de studiu, de exemplu înaintea datei de predare a unei lucrări de evaluare. TreceŃi toate datele şi termenele limită importante în calendar, imediat ce vă sunt comunicate. IncludeŃi săptămânal în calendarul sau în jurnalul de curs perioade realiste şi regulate de studiu neîntrerupt. Trebuie să vă gândińi când veńi studia, unde veńi studia şi cât timp. Este de aşteptat să obńineńi rezultate mai bune de pe urma perioadelor de studiu planificate decât de pe urma celor neplanificate. Ca să vă încălzińi şi să intrańi în ritm, iar apoi să reuşińi să atingeńi un obiectiv de studiu semnificativ, aveńi nevoie de timp. (Dar puteńi să folosińi şi ocaziile scurte, neaşteptate în care puteńi fi productiv, incluzându-le în tactica dumneavoastră de studiu, cu condińia să vă fie clar ce puteńi să obńineńi în atari circumstanńe.) În sfârşit, reńineńi că nu vă veńi putea folosi timpul de studiu cu eficienńă şi eficacitate decât dacă veńi face uz, în munca pe care o veńi depune în cadrul cursului, de abilităńi de studiu corecte. ReflecŃia periodică, inclusiv sub formă de observańii în jurnal, cu privire la modul în care ańi abordat diversele teme vă va alerta atunci când este nevoie să vă schimbańi metoda de lucru sau să vă dezvoltańi o anumită deprindere de învăńare. Organizarea spańiului de studiu O componentă importantă a strategiei dumneavoastră de studiu este să vă găsińi un loc potrivit unde să învăńańi. SpaŃiul de studiu trebuie organizat în aşa fel încât să aveńi la îndemână toate echipamentele de care veńi avea nevoie. Unde studiańi Dacă se poate, identificańi un loc undeva în casă care să fie spańiul dumneavoastră dedicat pentru studiu. Poate fi o cameră sau doar o parte de cameră, de exemplu un birou. ProtejaŃi-vă cât puteńi mai bine de întreruperi. Atunci când studiańi, este bine ca întreaga dumneavoastră atenńie să se îndrepte spre ceea ce faceńi. ReduceŃi numărul tuturor lucrurilor care ar putea să vă distragă atenńia, cum ar fi telefonul, televizorul sau radioul. Faptul că închideńi uşa este un semnal către restul familiei că dorińi să nu fińi deranjat. TransformaŃi-vă camera într-un loc de studiu confortabil. FiŃi atent la temperatură, la scaun, la lumină etc. Organizarea locului unde studiańi AranjaŃi-vă locul în care veńi învăńa într-un mod care să vi se potrivească şi să vă satisfacă. GândiŃi-vă la el la fel cum vă gândińi la locul în care muncińi la serviciu. AşezaŃi-vă biroul sau masa într-o pozińie care să fie propice studiului. AsiguraŃi-vă că tastatura şi monitorul calculatorului sunt la înălńimea corectă şi că aveńi o priză de curent şi un cablu de internet în apropiere. GândiŃi-vă unde vă veńi Ńine cărńile şi dosarele. Este util să aveńi un raft dedicat pentru acestea şi pentru alte materiale similare. Dacă nu sunteńi obişnuit să lucrańi cu cărńi şi cu calculatorul acasă, aranjańi totul provizoriu, până când vă este clar ce 22

27 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări trebuinńe aveńi în această privinńă. În primele câteva săptămâni, veńi încerca mai multe aranjamente. În acest fel, veńi putea să venińi cu mici îmbunătăńiri, până când ajungeńi la cadrul care răspunde tuturor nevoilor de studiu. Important este, însă, că aveńi nevoie de un spańiu dedicat pentru studiu şi că va trebui să vă organizańi singur acel spańiu. Prin faptul că vă organizańi mediul în care învăńańi în acest mod, că aveńi un loc dedicat şi adecvat în care să lucrańi, veńi ajunge să vă creańi treptat o serie de deprinderi corecte de studiu. Atunci când vă veńi aşeza la masă, veńi simńi că este momentul să începeńi să învăńańi. Având toate materialele la îndemână, nu veńi mai pierde vremea căutându-vă lucrurile de care aveńi nevoie. Timpul consumat cu crearea spańiului de studiu va fi în felul acesta un timp bine folosit. FaceŃi-vă timp pentru studiu Câte ore trebuie să alocańi studiului, săptămână de săptămână, pentru a parcurge tot cursul? Furnizorii de servicii de învăńământ îşi informează de regulă cursanńii în legătură cu timpul de studiu necesar pentru a termina un curs, exprimându-l în ore, în săptămâni sau ca valoare totală. Acest timp este de obicei o medie unii au nevoie de mai puńin timp, altora le va lua mai mult. De aceea, va trebui să ŃineŃi seama de viteza proprie de învăńare. Nu vă faceńi griji prea mari dacă viteza personală de învăńare nu este prea mare. Să descoperi sensul a ceea ce studiezi ia mai mult timp decât cititul în căutarea de informańii. ÎnvăŃarea într-o limbă pe care nu o vorbińi la perfecńie cere şi ea mai mult timp. Dacă nu sunteńi sigur câte ore va fi nevoie să dedicańi studiului pe săptămână, atunci primul pas este să descoperińi acest lucru. Indiferent de câte ore de studiu sunt necesare pentru cursul pe care îl urmańi, este limpede că, până acum, cantitatea respectivă de timp a fost luată de alte activităńi. Acum, acest timp trebuie găsit. Pasul următor pe care trebuie să-l faceńi este să analizańi şi să consemnańi undeva cum vă petreceńi în prezent timpul. Dacă nu faceńi acest lucru, va fi dificil să integrańi studiul în viańa dumneavoastră într-o manieră organizată. Analiza modului în care vă petreceńi timpul în prezent Timp de o săptămână, treceńi într-un jurnal toate lucrurile pe care le faceńi. łineńi o evidenńă zilnică, oră de oră, de exemplu: 7.00 Luni MarŃi Miercuri etc etc. 23

28 Ghidul managerului La întocmirea jurnalului, aveńi grijă să cuprindeńi absolut tot ce faceńi, inclusiv: timpul petrecut la serviciu; timpul consumat cu transportul; toate treburile casnice; angajamentele în afara casei; distracńiile şi momentele de relaxare. Planificarea timpului de lucru După ce completańi jurnalul, analizańi cele consemnate. Ca să faceńi loc pentru studiu, este nevoie să luańi timp de la una sau alta din activităńile curente. Când vă planificańi perioadele de studiu, alegeńi acele momente despre care ştińi că vă vor maximiza rezultatele. În cursul primelor săptămâni, va trebui să încercańi probabil mai multe perioade. Dacă aveńi o slujbă obositoare, veńi constata că momentul cel mai bun pentru învăńat este mai degrabă înainte de serviciu. Şi, chiar dacă ştińi că mai multe perioade scurte de studiu (de două ore, să spunem) sunt mai eficace decât una singură, prelungită, în mod inevitabil va trebui să alocańi cândva, în cursul săptămânii, un interval de până la o zi întreagă pentru învăńare. Studiul şi celelalte angajamente Văzând analiza, s-ar putea să vi se pară că în viańa dumneavoastră pur şi simplu nu este timp pentru studiu. FiŃi fără milă atunci când este vorba de priorităńile pe care le aveńi şi găsińi-vă timpul necesar ca să învăńańi. Nu uitańi că participarea la un curs de management este, în sine, o investińie. ÎncercaŃi să vedeńi de unde puteńi scoate timp în plus. Unii angajatori sunt dispuşi să le lase angajańilor timp să studieze chiar şi o jumătate de zi lunar pentru scrisul unei lucrări poate fi de ajutor. Sunt ocazii în care cursanńii afirmă că simplul fapt că ştiu că există această opńiune înseamnă deja foarte mult pentru motivańia lor! FaceŃi loc pentru studiu dar rezervańi puńin şi pentru distracńii şi relaxare. Planificarea sesiunilor de studiu individuale După ce v-ańi planificat studiul din punct de vedere strategic, acum trebuie să vă planificańi modul în care veńi aborda fiecare sesiune de învăńare în parte, astfel încât să o puteńi fructifica la maximum. Planificarea studiului la nivel tactic Mai întâi, decideńi de ce activităńi ar fi cel mai profitabil să vă ocupańi pentru fiecare sesiune de studiu individuală. ÎntrebaŃi-vă: "Cum pot eu să utilizez cât mai bine sesiunea, date fiind locul unde mă aflu, starea mea de spirit şi timpul pe care îl am la dispozińie?" AdoptaŃi formula "trebuie/ar fi bine/pot". "Trebuie" este, fireşte, prioritatea întâi. Dar dacă sunteńi obosit, stresat sau pur şi simplu nu aveńi dispozińia necesară să atacańi o parte anume a materialului de curs pe care o considerańi o prioritate, atunci poate că v-ar fi mai bine (şi ańi fi mai puńin frustrat de lipsa de progres) dacă v-ańi hotărî să vă ocupańi de altă temă. AŃi putea încerca ceva mai dinamic, cum ar fi să schińańi câteva idei pentru următoarea lucrare scrisă sau să verificańi care sunt ultimele mesaje de pe forum, dacă există în cadrul cursului. VeŃi descoperi că activităńile de acest fel vă pot servi drept încălzire şi de motivare până într-atât încât, până la urmă, vă veńi putea apuca şi de bucata de curs dificilă. Ar fi bine să stabilińi o durată aproximativă pentru fiecare activitate inclusiv pentru scurte pauze. Nu vă aşteptańi neapărat să puteńi respecta programul orbeşte: traseul fiecărei sesiuni poate să se abată într-un mod profitabil de la ceea ce aveańi intenńia să faceńi. Dar planul vă va determina să începeńi şi va da formă şi finalitate 24

29 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări intenńiilor dumneavoastră. MonitorizaŃi-vă cu conştiinciozitate progresul în fiecare activitate. Dacă aceasta nu decurge bine, încercańi o altă abordare. Oare activitatea respectivă nu ar putea fi împărńită în bucăńi mai mici? Dacă întâmpinańi greutăńi cu un anumit text, poate că ar trebui să vă revedeńi strategia în materie de lecturi. Şi, mai presus de orice, nu tărăgănańi lucrurile. Este foarte uşor să ne găsim scuze în timpul sesiunilor de studiu acele pauze mult prea dese care ne subminează concentrarea, programele TV favorite care încep chiar la mijlocul unei perioade planificate pentru învăńat etc. Toate acestea sunt semne că este cazul să vă redefinińi priorităńile în ceea ce priveşte sesiunea respectivă. În sfârşit, nu uitańi întrebarea capitală pe care trebuie să v-o puneńi la sfârşitul sesiunii: "a fost productivă?" Dacă nu, atunci aveńi grijă să aflańi care au fost motivele şi ce învăńăminte trebuie să trageńi pentru data viitoare. łeluri, indicatori şi rezultate Dacă cineva, şeful sau un prieten, v-ar întreba cum merg treburile la curs, ce i-ańi răspunde? Fără îndoială că ar fi ceva generic, de genul "bine" sau, poate "deocamdată merge mai greu". Probabil că aveńi în minte nişte criterii după care vă apreciańi evoluńia, dar mai mult ca sigur că acestea nu sunt foarte precise. Ele trebuie să fie însă mai precise, fiindcă altfel nu puteńi măsura ce ańi realizat şi care vă sunt punctele tari şi slabe. ÎnvăŃatul este întocmai ca orice altă activitate, în sensul că bunul lui mers trebuie monitorizat. Cum începem PropuneŃi-vă ca obiectiv să parcurgeńi materia stabilită pentru prima săptămână de lucru sau, eventual, pentru primele două săptămâni conform calendarului cursului sau al unui calendar pe care vi l-ańi creat singur, dacă nu există unul "oficial". ConcentraŃi-vă pe finalizarea primelor teme. În momentul în care acestea sunt terminate, puteńi să spuneńi "am început" şi să considerańi că sunteńi pregătit să treceńi mai departe, la subiectele care urmează. Subiectele sau obiectivele următoare pot să conńină realizarea primei lucrări scrise. După ce terminańi de scris prima lucrare, veńi avea un sentiment de împlinire. Acum sunteńi îndreptăńit să considerańi că ańi depăşit primul jalon important pe drumul pe care îl aveńi de parcurs până la finalizarea cursului. După ce ańi atins primul obiectiv sau prima etapă cum ar fi lectura materialelor pentru prima săptămână sau prima activitate stabilińi-vă următorul obiectiv sau jalon. AvansaŃi pas cu pas, etapă după etapă, croindu-vă drumul de la una la alta. În cursul acestui proces, veńi ajunge să vă acomodańi cu cursul, să vă găsińi ritmul de învăńare şi să vă simńińi mai încrezător în puterile dumneavoastră de a aborda şi restul materialului de învăńat. Indicatorii de succes Există două tipuri posibile de indicatori generali pentru succesul dumneavoastră. Unul poate fi "absolvirea cursului". "Absolvirea cursului" cuprinde rezultate bune la lucrările curente şi la examen. "Transformarea într-un manager eficace" ar putea fi celălalt indicator general. GândiŃi-vă la aceşti doi indicatori ca reprezentând axele unei matrice precum cea prezentată în Figura

30 Ghidul managerului Transformarea într-un manager eficace Valoare mică Valoare mare Absolvirea cursului Valoare mică Valoare mare Figura 2.1 Evaluarea succesului personal Aceasta este o matrice pe care ar fi bine să o completańi şi dumneavoastră. Dacă ańi înregistrat succes atât la absolvirea cursului, cât şi la transformarea într-un manager mai bun, veńi vedea că vă plasańi în căsuńa Valoare mare/ Valoare mare. Aceasta înseamnă că ańi satisfăcut cerinńele cursului şi, totodată, că v-ańi sporit eficacitatea în muncă. În general vorbind, această figură este o cale prin care vă puteńi aduce aminte că există două modalităńi în care să vă evaluańi progresele. Monitorizarea evoluńiei personale łinând o evidenńă de un fel sau altul a muncii pe care o depuneńi în cadrul cursului, puteńi să vă dańi seama de ce progrese realizańi. Este uşor să uitańi cum vă simńeańi la începutul cursului, când totul era nou şi neobişnuit. Un jurnal vă oferă un indicator bun fańă de care să vă puteńi aprecia evoluńia. Când aveńi la îndemână nişte consemnări bine făcute, fără îndoială că veńi fi plăcut surprins de dovada progresului realizat şi veńi avea o imagine mai bună a lucrurilor pe care mai trebuie să le puneńi la punct. Jurnalul de studiu ObişnuiŃi-vă să ŃineŃi un jurnal de studiu o evidenńă a ceea ce învăńańi. FormaŃi-vă obiceiul să consemnańi în el, săptămână de săptămână, impactul pe care îl are cursul lecturile, discuńiile, evaluările asupra gândirii dumneavoastră şi a activităńii de la locul de muncă. La sfârşitul cursului, veńi avea în formă scrisă tot ceea ce ańi obńinut, iar acest lucru vă va ajuta să vă evaluańi evoluńia. ConsemnaŃi în jurnalul de studiu următoarele: Sesiunile la care ańi participat, materialele studiate, timpul petrecut învăńând (veńi putea afla din jurnal numărul total de ore de studiu din fiecare săptămână), ce ańi simńit la prima şedinńă de studiu (puteńi utiliza o scară după care să o clasificańi), precum şi principalele puncte pe care ar trebui să le reluańi sau să le continuańi în viitor. Nu uitańi să vă consultańi însemnările mai vechi din jurnal atunci când începeńi o sesiune nouă de studiu. ReflecŃiile dumneavoastră în legătură cu fiecare lucrare de evaluare înainte de a o preda (puteńi să vă dańi singur o notă). RevedeŃi jurnalul după ce primińi 26

31 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări rezultatul şi consemnańi în el ce reacńii ańi avut la comentariile tutorului şi la nota primită la lucrare. ConsultaŃi din nou jurnalul înainte de lucrarea următoare. În sfârşit, dar foarte important, gândurile dumneavoastră despre cum ańi putea aplica cele studiate în munca pe care o efectuańi. Aceasta vă va ajuta să vă monitorizańi evoluńia proprie ca manager. Ceea ce ańi scris în jurnal vă va ajuta să vedeńi în ce mod v-ańi schimbat ca urmare a studiilor făcute. La sfârşitul cursului, jurnalul vă va oferi şi un punct de referinńă din care să vedeńi ce ar trebui să mai faceńi în viitor. Şi nu uitańi cât de valoros poate să fie atunci când va veni momentul următoarei evaluări profesionale la locul de muncă. VeŃi găsi în jurnal destule dovezi solide la care puteńi face referire în acest sens sau în alte scopuri legate de serviciu. ObŃinerea sprijinului la locul de muncă RaŃiunea pentru care învăńăm este să ne şlefuim abilităńile cognitive şi să ne sporim cunoştinńele în scopul de a ne dezvolta. În cazul nostru, al managerilor angrenańi în studierea managementului, această dezvoltare are şi un aspect practic: aşteptările noastre se leagă de faptul că putem aplica ceea ce învăńăm în munca noastră şi, prin aceasta, că vom ajunge manageri mai buni. Aplicarea practică a cunoştinńelor deprinse la locul de muncă reprezintă o parte esenńială a procesului de pregătire profesională. ÎnvăŃarea nu se va mărgini la orele pe care le veńi petrece studiind. Pentru a învăńa în maniera cea mai eficace, va trebui să aplicańi cele aflate în munca pe care o efectuańi. Dar şi pentru aceasta poate fi nevoie de o pregătire. OportunităŃile FolosiŃi oportunităńile care apar în cursul activităńii profesionale pe care o depuneńi pentru a pune în practică cele învăńate. Astfel de ocazii puteńi crea şi singur, dacă aranjańi cu angajatorul: să lucrańi împreună cu colegii, manageri sau nu; să fińi implicat în proiecte speciale; să primińi mai multe răspunderi o extindere a rolului profesional; să fińi transferat temporar în alte munci, prin rotańia posturilor. SpuneŃi-i managerului dumneavoastră direct că studiańi şi arătańi-i o listă cu subiectele pe care le veńi acoperi. În felul acesta, cel care vă coordonează va fi atent la oportunităńile ce s-ar putea ivi să vă puneńi noile cunoştinńe în practică. De exemplu, dacă organizańia unde lucrańi vrea să recruteze pe cineva pentru un post nou sau deja existent, ańi putea să fińi implicat în procesul respectiv. Sau poate vi se oferă ocazia să întocmińi o fişă de post, o specificańie de personal sau un anunń publicitar, să organizańi un program de interviuri sau să faceńi parte dintr-o comisie de selecńie şi interviu. Mentoring GândiŃi-vă cum ańi putea să vă găsińi un mentor la locul de muncă, pe cineva care să vă susńină şi să vă ajute să vă puneńi în aplicare noile cunoştinńe pe măsură ce vi le însuşińi. Mentoringul este o practică cu o tradińie îndelungată, care presupune că o persoană fără experienńă este ajutată de cineva mai experimentat cel puńin din următoarele puncte de vedere: "sponsorizare" deschiderea de uşi; coaching inińiere în "mersul lucrurilor"; protecńie acordarea de sprijin; 27

32 Ghidul managerului expunere la probleme crearea de oportunităńi; muncă stimulatoare; model profesional demonstrarea unui comportament, a unor atribute sau aptitudini valoroase; consiliere crearea unui spańiu de discuńii util şi confidenńial, în care să se analizeze dilemele personale şi profesionale; acceptare şi confirmare sprijin şi respect; prietenie. (Sursa: Kram, 1985) Uneori, toate aceste funcńii pot fi îndeplinite de o singură persoană care aşteaptă în schimb, probabil, o muncă asiduă şi loialitate. Un bun mentor este de aşteptat să manifeste un interes autentic pentru persoana pe care o îndrumă, aici fiind importantă şi încrederea reciprocă. Un mentor vă poate ajuta să vă realizańi întregul potenńial, să vă identificańi cu organizańia sau cu profesia, să luańi deciziile corecte şi să acumulańi experienńa care vă trebuie, având grijă în acelaşi timp să vă facă să fińi remarcat şi apreciat. Ideal ar fi ca mentorul să nu fie cel care vă coordonează direct. Cel mai bine este să fie, totodată, şi o persoană cu experienńă ca mentor, care să lucreze în domeniul perfecńionării şi formării cadrelor, şi care să aibă experienńa recentă a participării la un curs de management. Mai presus de toate, mentorul dumneavoastră trebuie să fie cineva cu care să puteńi stabili o relańie bună şi care să fie dispus să se implice atât cât este nevoie. Pentru a beneficia cât mai mult de ajutorul unui mentor, trebuie: să ŃineŃi întâlniri lunare, de cca. o oră şi jumătate; să vă planificańi cu atenńie ceea ce vreńi să ştińi şi întrebările pe care vreńi să i le puneńi; să-i spuneńi totul despre progresele înregistrate şi despre ceea ce învăńańi; să discutańi cu el cum ańi vrea să puneńi în aplicare, în munca pe care o desfăşurańi, cunoştinńele şi deprinderile nou-dobândite. ReŃineŃi însă că mentorul nu este obligatoriu să fie familiar cu cursul pe care îl urmańi şi, ca atare, nu are cum să aibă răspunsuri la toate întrebările pe care i le puneńi! RelaŃiile cu colegii V. şi Mentoring. Alegerea unui mentor din rândul superiorilor de la locul de muncă nu este întotdeauna posibilă. Poate că ańi mai încercat acest lucru şi ańi descoperit că nu a funcńionat aşa cum ańi sperat. RelaŃia cu un mentor s-ar putea să nu funcńioneze bine nici atunci când mentorul şi protejatul sunt de sexe opuse, din cauza diviziunii tradińionale a rolurilor şi a prejudecăńilor inveterate. Există însă şi alternative. ÎntreŃinem relańii cu o mulńime de persoane de la locul de muncă cu şefii direcńi, cu subalternii noştri şi cu colegii ceea ce ne poate ajuta să ne satisfacem trebuinńele noastre de dezvoltare. RelaŃiile cu colegii pot să ne ofere doar unele din formele de susńinere pe care ni le asigură mentoringul convenńional, dar ele pot prilejui alte forme, unice, de sprijin. InteracŃiunea cu colegii este caracterizată de reciprocitate (în sensul că ambele părńi şi dau, şi primesc, în acelaşi timp), ceea ce face ca toată lumea să aibă sentimentul că experienńa este împărtăşită de pe pozińii egale şi empatice, lucru care adesea poate lipsi din relańia convenńională cu un mentor. RelaŃiile de acest fel pot să fie şi mult mai accesibile, dat fiind că, de regulă, cu colegii avem contacte mai multe decât cu orice alt grup şi că legăturile cu aceştia pot să Ńină mult mai multă vreme decât orice relańie cu un mentor. În Tabelul 2.1 este prezentată o comparańie între relańiile cu colegii şi cele cu un mentor convenńional. 28

33 Capitolul 2: Managementul propriei învăńări Tabelul 2.1 FuncŃiile mentoringului şi relańiile cu colegii Mentoringul convenńional Sponsorizare Coaching Expunere şi vizibilitate RelaŃiile cu colegii Partajarea de informańii Strategii privitoare la carieră Feedback legat de munca prestată ProtecŃie Sarcini de muncă stimulatoare Acceptare şi confirmare Consiliere Model de urmat Prietenie Complementaritate (mentorul oferă, protejatul primeşte) Confirmare Sprijin emońional Feedback personal Prietenie Reciprocitate (ambele părńi oferă şi primesc) (Sursa: Kram şi Isabella, 1985) Nu toate relańiile cu colegii pot să asigure toate funcńiile enumerate mai sus. Aceste relańii pot fi de tipuri diferite. Nivelul de încredere între colegi va determina gradul de deschidere, iar acest lucru va avea, la rândul lui, un impact asupra eficacităńii relańiei. Dacă nu aveńi acces la un mentor convenńional sau chiar dacă ańi stabilit o astfel de relańie de mentoring este util să vă gândińi şi la o astfel de relańie cu cei de acelaşi nivel cu dumneavoastră. Fără îndoială că deja aveńi o serie de relańii informale cu colegii şi că aceste relańii pot fi dezvoltate. Nu uitańi, înainte de toate, că la locul de muncă dispuneńi de o "familie" de relańii capabile să vă asigure sprijinul necesar într-o multitudine de feluri. CultivaŃi-le! 29

34 Ghidul managerului Capitolul3 AbilităŃile de învăńare În acest capitol al Ghidului managerului, vom trece în revistă abilităńile fundamentale de care aveńi nevoie ca să învăńańi eficient şi să obńineńi rezultatele scontate de la acest curs. Nu vorbim aici doar de aptitudinile pentru studiu, ci, în primul rând, de capacitatea de învăńare care ne poate fi utilă în activitatea noastră profesională, de unde culegem majoritatea cunoştinńelor noastre de specialitate. Unele dintre aceste abilităńi sunt deosebit de utile pentru manageri. De exemplu, prin capacitatea de a asculta şi de a genera feedback, ei îi pot ajuta pe oamenii cu care lucrează să înveńe şi să ajungă la un nivel de productivitate mai ridicat. Ceea ce numim uneori aptitudini pentru studiu sunt lucruri utile în multe situańii. Amândouă aceste categorii pot fi puse în valoare şi atunci când studiańi, şi când vă desfăşurańi activitatea la locul de muncă. Cititul şi luarea de notińe Strategia de citire Cei mai mulńi dintre noi am trecut prin momente când am simńit că avem prea multe de citit şi prea puńin timp la dispozińie, mai ales când limbajul textelor respective era tehnic sau ştiinńific. Volumul mare al bibliografiei obligatorii a unui curs de management poate fi intimidant. Dacă nu ańi mai studiat nimic în ultima vreme, limbajul academic al textelor s-ar putea să vi se pară descurajant şi dificil, iar lectura lor în scopul de a învăńa ceva din ele, problematică. Această situańie poate fi rezolvată adoptând o serie de strategii de lectură care, utilizate cum trebuie, vă vor permite să vă adaptańi maniera în care citińi în funcńie de scop, astfel încât să obńineńi, în fiecare caz, rezultatele dorite. Identificarea strategiilor personale de lectură Strategia de lectură este o "operańiune" pe care o efectuăm în concordanńă cu scopul lecturii şi cu nivel de informańii dobândit pe măsură ce citim. Dacă vi se cere să citińi şi să comentańi un raport de serviciu, veńi parcurge cel mai probabil raportul respectiv de la un capăt la altul. Dacă citińi însă un ziar ca să vă puneńi la punct cu ultimele evenimente, veńi selecta probabil doar materialele care vi se par relevante, uitându-vă în fugă la titlurile articolelor, la primul şi ultimul paragraf din fiecare etc. VeŃi citi selectiv, alocând timp doar acelor articole care vi se par de un interes aparte. Această tendinńă de a decide pe ce să ne concentrăm, ce să omitem şi ce să parcurgem în fugă este doar una dintre strategiile de lectură. O altă strategie, de o importanńă deosebită atunci când începem să citim texte academice în cadrul unui curs de management, de pildă, este să decidem ce acńiuni întreprindem atunci când întâlnim expresii sau cuvinte dificile. Le veńi ignora, veńi reciti pasajele dificile şi veńi încerca să le deduceńi sensul din context sau vă veńi opri şi veńi consulta un dicńionar? Trebuie să vă dańi seama care sunt strategiile dumneavoastră personale de lectură. Cititorii eficienńi reuşesc să-şi monitorizeze progresele pe măsură ce citesc. Şi dumneavoastră faceńi acest lucru? De pildă, vă oprińi vreodată din citit ca să vă adunańi gândurile, să faceńi legătura dintre text şi propria experienńă sau să vă explorańi gradul de înńelegere? LuaŃi vreodată decizia să recitińi un pasaj deosebit de important sau de dificil din text? Dacă observańi că tendinńa dumneavoastră este să 30

35 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare citińi fără nicio monitorizare a ceea ce dobândińi prin lectură, fixańi-vă ca obiectiv să faceńi acest lucru data următoare când mai citińi ceva. ReŃineŃi însă că scopul pentru care citińi va determina şi el cât de mult trebuie să înńelegeńi din cele citite. Nu uitańi niciodată acest lucru. Cititorii eficienńi Cititorii eficienńi îşi stabilesc obiectivele lecturii înainte să înceapă să citească şi citesc având tot timpul în minte acest lucru. Cel mai probabil, ei încep lectura parcurgând rapid textul pentru a vedea dacă este relevant pentru necesităńile lor; caută în text doar informańiile concrete de care au nevoie; abordează textul la nivel de detaliu dacă acesta îi ajută să înńeleagă mai bine o temă anume sau să descopere idei noi. Şi îşi modifică aceste obiective pe măsură ce citesc, dacă textul nu le serveşte scopului propus inińial. Cititorii eficienńi fac următoarele: Citesc mai întâi textul o dată pentru a-şi forma o idee, în mare, despre sensul şi conńinutul acestuia. Îl recitesc apoi, luându-şi notińe, făcând comentarii pe margine şi subliniind pasajele mai importante (cu condińia, bineînńeles, să nu facă acest lucru pe cărńi care nu le aparńin!). Sunt atenńi la structura textului, deoarece acest lucru îi ajută să înńeleagă ce urmăreşte autorul şi care sunt argumentele acestuia. Observă care sunt titlurile capitolelor şi subcapitolelor, ce conńin paragrafele introductive şi de încheiere, precum şi alte repere pe care le oferă autorul. Îşi pun întrebări şi lor, şi textului, pe măsură ce citesc. Îşi monitorizează modul în care avansează prin text şi iau măsurile de corecńie necesare, dacă este cazul. Cunosc faptul că lectura efectuată pentru a studia ceva le impune o recitire a textului pentru a-şi verifica gradul de înńelegere, a relua anumite elemente de interes sau importante, precum şi pentru a-şi întregi notińele. Când citesc un text sau un pasaj de text mai greu de înńeles, repetă cuvintele în gând sau cu voce tare, ca să le desluşească sensul. Îşi fac schińe şi diagrame care să-i ajute să prindă mai bine înńelesul. Încearcă să înńeleagă, nu doar să reńină ceea ce citesc. Acest efort de comprehensiune este, în sine, un instrument care ajută memorarea. Citesc critic şi testează argumentele autorului, confruntându-le cu argumente alternative şi cu propriile lor cunoştinńe sau cu elemente din experienńa proprie. V. şi Logica în rańionamente şi gândirea critică. Cititul selectiv Ori de câte ori vă apucańi să citińi, fixańi-vă în minte limpede care este scopul lecturii chiar dacă acesta se va schimba pe măsură ce avansańi cu textul deoarece scopul este cel care determină maniera în care veńi aborda tema de lectură. Dacă scopul nu vă este clar, lectura va fi nefocalizată şi ineficientă. Nu uitańi că în multe texte, spre deosebire de romane, nu este nevoie să citińi chiar totul. Dumneavoastră controlańi ceea ce citińi. La ce ajută cititul selectiv Parcurgerea rapidă, pe sărite, a unui text este o metodă eficientă prin care puteńi: Să decideńi rapid relevanńa textului pentru informańiile de care aveńi nevoie. Să depistańi informańiile inutile, a căror lectură atentă v-ar consuma timpul fără nicio eficienńă. Să vă organizańi mai uşor lectura pasajelor de text pe care le-ańi găsit a fi mai relevante şi care merită să fie citite cu atenńie. 31

36 Ghidul managerului Arta cititului selectiv Dacă ştińi deja ceva despre tema textului, verificańi rapid următoarele: ÎncercaŃi să vă dańi seama dacă afirmańiile autorul privind faptul că stăpâneşte tema la nivel de expert sunt suficient de fondate. VedeŃi când au fost publicate textul şi referinńele bibliografice citate în el. Aceste informańii vă ajută să vă decideńi în ce măsură textul merită atenńia dumneavoastră. Nu are sens să citińi o lucrare deja depăşită. Dar chiar dacă textul este adecvat pentru ceea ce vă trebuie, s-ar putea ca unele părńi să fie mai relevante decât altele. Lucrurile cunoscute nu trebuie să vă ocupe atenńia mai mult decât este nevoie ca să vă dańi seama dacă autorul spune ceva nou sau dacă vine cu o interpretare inedită a unor date mai vechi. Acesta este doar unul din motivele pentru care trebuie să învăńańi să citińi selectiv. Odată ce v-ańi decis că textul este relevant, în linii mari, pentru ceea ce vă trebuie, faceńi-vă o idee despre cum l-ańi putea folosi în maniera cea mai eficace. Textele bine scrise vă pot pune în fańa unei adevărate mine de informańii. Ca să puteńi extrage mai bine aceste informańii, citińi cu creionul în mână şi marcańi pasajele care merită recitite sau conspectate: StudiaŃi cuprinsul şi treceńi în revistă titlurile capitolelor şi al secńiunilor. ÎncercaŃi să vă dańi seama ce urmăreşte autorul şi ce obiective şi-a fixat, indiferent dacă acestea sunt exprimate explicit în prefańă, în cuvântul înainte sau în introducere ori apar în paragrafele de început ale capitolelor. RăsfoiŃi textul şi identificańi subcapitolele, dacă acestea nu au fost incluse în cuprins. CăutaŃi eventualele rezumate sau planuri de idei, dat fiind că acestea sunt repere preńioase în ceea ce priveşte conńinutul. CitiŃi selectiv paragrafele care deschid şi termină capitolele, în special primele şi ultimele fraze din acestea. Chiar dacă ańi descoperit care sunt elementele de conńinut care par relevante şi interesante, nu trebuie să vă apucańi să le citińi cuvânt cu cuvânt imediat. Înainte de toate, parcurgeńi-le rapid, lăsând ochii să se îndrepte spre centrul paginii, astfel încât să observańi eventualele cuvinte cheie care v-ar putea ajuta să vă hotărâńi dacă pasajele respective necesită o lectură mai atentă. Studierea unui text Materialele de învăńământ bine întocmite sunt concepute astfel încât să vă ajute să le studiańi mai uşor. Textele trebuie să fie scrise într-un stil direct, cu repere vizuale bine conturate, care să vă permită să vă organizańi lectura şi să stabilińi conexiuni între cele citite şi ceea ce cunoaşteńi deja. Modul în care sunt alcătuite trebuie să vă ajute să vă orientańi uşor în ele şi să le folosińi ca referinńă ori de câte ori aveńi nevoi. Şi, în permanenńă, este de aşteptat să vă permită să fińi un cititor activ, implicat direct şi critic în text. În majoritatea manualelor sau cursurilor bune, veńi descoperi: Un cuprins care arată secńiunile principale, constituite conform logicii texului, împreună cu numărul paginii la care se află, astfel încât să le găsińi uşor. Cuprinsul vă pune deci la dispozińie o hartă a textului, pe care o puteńi consulta înainte de a-l citi. O introducere în subiectul tratat, în care vi se oferă o trecere în revistă a conńinutului. Introducerea răspunde primei întrebări pe care trebuie să v-o puneńi: "Despre ce tratează textul de fańă?". Ea vă poate spune, de pildă, că lucrarea respectivă este o analiză a managementului, realizată din mai multe 32

37 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare puncte de vedere ori a rolurilor pe care trebuie să le joace managerii etc. Încă de la început, trebuie să ştińi ce veńi citi şi cât de relevant este materialul citit pentru ceea ce vă interesează. Un set de scopuri şi obiective bine definite, care să indice intenńiile autorului atunci când a scris textul şi arată ceea ce va trebui să ştińi şi să puteńi face ca urmare a studierii acestuia. Aşadar, dacă textul susńine că este profitabil să adoptańi o anumită practică, puteńi să apreciańi pe baza experienńei proprii sau prin testare la locul de muncă dacă practica respectivă chiar are efecte benefice în situańia dumneavoastră profesională concretă. Titluri pentru secńiuni şi pentru subsecńiunile din interiorul acestora. PrezenŃa lor ordonează textul şi îl împart în porńiuni uşor de asimilat. ActivităŃi pentru consolidarea celor învăńate, care să vă îndemne să vă gândińi la ceea ce ańi citit şi la relańia dintre acele idei şi propria dumneavoastră experienńă. ActivităŃile vă ajută să abordańi în mod activ conńinutul, şi nu doar să încercańi să vi-l fixańi în memorie. Nu toate manualele şi cursurile conńin însă activităńi. Dacă nu există aşa ceva, oprińi-vă periodic din citit şi puneńi-vă întrebarea: "Cum se leagă cele citite de ceea ce fac eu sau organizańia în care lucrez?". Rezumate ale capitolelor sau secńiunilor şi liste cu idei esenńiale sau punctecheie. Acestea vă dau posibilitatea să verificańi cât de bine ańi înńeles cele citite. Multe diagrame, dat fiind că o imagine valorează cât o mie de cuvinte. LucraŃi în mod activ şi critic cu textul. FiŃi conştient de ce îl citińi (ca să dobândińi cunoştinńe noi şi o perspectivă inedită asupra lucrurilor, să găsińi anumite informańii, să vă pregătińi pentru o temă de curs etc.). StaŃi cu creionul şi markerul la îndemână. Luarea de notińe Oamenii consideră adesea că luarea de notińe nu e decât o metodă care îi ajută să-şi aducă mai uşor aminte de anumite lucruri ceva asemănător, mai degrabă, unei liste de cumpărături. Dar ceea ce obńineńi dacă vă lăsańi pătruns întrutotul de ceea ce citińi nu este doar o simplă listă. LucraŃi cu markerul şi creionul şi notańi pe marginea paginii diverşii termeni sau remarci de genul "Vezi legătura cu...", "De reńinut pentru temă", "Nu! La mine nu a fost aşa", "Prin ce diferă de...?" etc. TrasaŃi-vă propriile diagrame care să ilustreze ce anume ańi înńeles din text şi luańi-/vă notińele într-o manieră cât mai personală. Pe scurt, însuşińi-vă textul, faceńi-l să fie al dumneavoastră. NotiŃele servesc mai multor scopuri: ÎnŃelegere Înainte de toate, notińele vă ajută să înńelegeńi conńinutul textului. Conexiuni Dacă citińi activ, reuşińi să faceńi conexiuni între conceptele, ideile, exemplele şi alte informańii din text şi ceea ce ştińi din alte surse sau din propria experienńă. FixaŃi aceste gânduri şi viziuni în notińe. Ajutor pentru memorie NotiŃele vă ajută să vă aduceńi aminte conńinutul textului, lucru care vă va fi util nu numai pentru lucrări şi examene, în cazul în care cursul cuprinde aşa ceva, ci şi pentru a utiliza conceptele şi ideile respective în munca de zi cu zi. Etapele realizării unor notińe relevante După parcurgerea activă a textului, cu creionul în mână, este momentul acum să transformańi cu adevărat conńinutul acestuia într-o formă care să vă aparńină. DistilaŃi ceea ce ańi înńeles din material în idei şi concepte cheie, în citate şi exemple edificatoare, iar apoi stabilińi conexiunile cu alte materiale într-un mod care să slujească scopurilor propuse. De pildă, puteńi reduce argumentańia autorului la o 33

38 Ghidul managerului pagină, o pagină şi ceva, pe care să o inserańi apoi la începutul textului. Rezumatul pe care îl faceńi poate lua forma unei liste cu puncte, amestecată cu hărńi mentale, diagrame cauză-efect, ilustrańii etc., în funcńie de maniera de lucru care vi se pare cea mai potrivită. Dacă trebuie să repetańi pentru un examen, notińele pot fi reduse încă şi mai mult, până la nivel de idei, concepte, citate şi exemple fundamentale, pe care să le puteńi memora şi utiliza apoi ca un declanşator de informańii. O singură expresie sau o simplă diagramă pot acńiona ca un indiciu care să vă trezească în minte o idee complexă şi detaliată. În fine, reńineńi că notińele pe care le luańi sunt, în primul rând, aşa cum vreńi dumneavoastră să fie. LuaŃi nişte notińe care să fie eficace din ce punct de vedere dorińi. Dar mai presus de orice, luańi-le! Scrisul V. HărŃile mentale şi Diagrama cauzelor multiple Scrisul eficient altfel spus, transmiterea unui mesaj care să ajungă la publicul lui necesită practică şi perseverenńă. Managerii trebuie să ştie cum să comunice în scris cu alńii. Dar nevoia de a scrie într-o manieră eficace se face simńită şi atunci când studiańi ceva, când aveńi de îndeplinit anumite cerinńe ale cursului respectiv. Transmiterea cu succes a mesajului dumneavoastră depinde în totalitate de capacitatea de a vă exprima în scris. Indiferent de mesaj şi de modul în care dorińi să-l transmiteńi, trebuie să utilizańi informańii, instrucńiuni, întrebări, idei şi decizii într-o formă scrisă care să fie uşor de înńeles pentru cititori, potrivită audienńei alese şi scopului pe care vi l-ańi propus. Uneori, scriem pentru noi înşine şi, de aceea, nu este nevoie ca mesajul să mai fie înńeles şi de altcineva. NotiŃele şi conspectele sunt exemple în acest sens. Ele sunt parte a procesului de învăńare şi ne ajută să ne clarificăm gândurile şi să punem concepte şi idei în cuvintele noastre proprii. Dar putem fi nevoińi să redactăm şi rapoarte de serviciu sau, dacă suntem înscrişi la vreun curs, să predăm lucrări scrise pe care să le citească apoi tutorii. În astfel de situańii, ceea ce scriem va fi citit şi evaluat. Este important să producem ceva care să ne prezinte la adevărata noastră valoare. Dacă redactańi un material într-o limbă străină, în engleză de pildă, veńi fi probabil încă şi mai preocupat de modul în care scrieńi. Ca să fińi pregătit pentru temele scrise, trebuie să practicańi cât mai mult posibil această formă de exprimare, de preferinńă înainte de a începe cursul. Scopul temelor scrise În cadrul cursurilor la care participańi, este foarte posibil să vi se ceară să efectuańi anumite teme. Dacă aşa stau lucrurile, atunci trebuie să ştińi că acestea slujesc următoarelor două scopuri: temele vor fi cel mai probabil evaluate şi vor contribui la nota generală pe care o veńi primi în cadrul cursului şi, încă şi mai important, vă vor ajuta să învăńańi mai bine. La pregătirea unei teme, trebuie să vă gândińi serios la una sau mai multe idei şi, mai mult ca sigur, să aplicańi practic ideile respective. Ca urmare, veńi ajunge să înńelegeńi ideile respective mult mai clar şi veńi putea, totodată, să apreciańi semnificańia lor pentru modul în care gândińi şi acńionańi. Când predańi tutorului tema, este ca şi cum ańi transmite unui coleg o schińă de raport şi l-ańi ruga pe acesta să comenteze ceea ce ańi scris. Tutorul va face comentarii asupra rańionamentului dumneavoastră, asupra datelor utilizate şi, în general, va aprecia în ce măsură tema pe care ańi făcut-o răspunde cerinńelor cursului sau modulului în cauză. Predându-i tutorului tema, îi dańi acestuia posibilitatea să vă înveńe ceva în mod nemijlocit. RezervaŃi-vă suficient timp pentru redactarea unei teme. ConsideraŃi că munca pe care o depuneńi cu o temă este o investińie în propria dumneavoastră dezvoltare. Cu cât este mai temeinică pregătirea, cu atât mai bine veńi înńelege lucrurile despre care 34

39 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare scrieńi şi cu atât mai mult vă veńi putea dezvolta abilităńile intelectuale şi practice. În scurt timp, veńi descoperi şi contribuńia directă pe care o are redactarea temelor asupra modului în care vă desfăşurańi munca la serviciu. Trebuie să vă mai dańi seama, de asemenea, şi de faptul că temele constituie un portofoliu profesional. La sfârşitul cursului, vă veńi uita la colecńia de teme efectuate şi veńi putea spune: "eu le-am făcut pe toate". VeŃi avea astfel la dispozińie o dovadă scrisă a realizărilor dumneavoastră. Cum înńelegem întrebările din teme Ori de câte ori scrieńi, scrieńi având scopul bine precizat în minte. VreŃi să descrieńi şi să explicańi ceva, aveńi nevoie să ilustrańi un anumit punct de vedere, să evaluańi opinii, să discutańi, definińi, criticańi şi, uneori, să comparańi şi să arătańi deosebirile dintre două sau mai multe modele ori sisteme. Trebuie să ştińi clar care este sensul fiecărei condińii specificate în enunńul temei. Întrebările lucrării par uşor de înńeles, dar cursanńii comit uneori una sau mai multe dintre greşelile următoare: Nu răspund la întrebarea pusă, ci mai degrabă la una pe care ar fi vrut ei să le fie pusă. Răspund doar la o parte a întrebării. Dau un răspuns slab unul care ar putea fi dat şi fără să mai deschidă manualul. Scriu exclusiv despre ce fac ei la locul de muncă, în loc să folosească exemple din mediul lor profesional pentru a arăta cum sunt sau cum ar trebui puse în practică conceptele de management în discuńie. Trebuie să fińi bine lămurit ce semnificańie are fiecare întrebare din temă. În continuare, vă prezentăm un procedeu prin care puteńi să vă dańi seama la ce se referă întrebarea. LuaŃi întrebarea din temă şi un creion. CitiŃi întrebarea cu atenńie, apoi subliniańi ce anume vi se cere să faceńi şi informańiile de care aveńi nevoie. Mostră de întrebare de lucrare ScrieŃi un raport în care: (a) ExplicaŃi ce fluxuri de informańii implică anumite aspecte ale activităńii dumneavoastră profesionale. (b) EvaluaŃi cât de suficiente şi de adecvate sunt aceste informańii. (c) IdentificaŃi ce alte informańii despre aspectul discutat din activitatea dumneavoastră profesională ańi hotărât să mai adunańi şi de ce. (d) DescrieŃi cum ańi adunat aceste noi informańii şi din ce sursă. (e) PrezentaŃi limpede şi grafic rezultatele cele mai utile ale activităńii de colectare de informańii pe care ańi efectuat-o. (f) PrezentaŃi principalele învăńăminte şi implicańii sau recomandări practice pentru viitor, care au reieşit din analiza pe care ańi desfăşurat-o. AŃi identificat acum informańiile de care aveńi nevoie, împreună cu sarcinile de îndeplinit. Dar vă este clar ce înseamnă cerinńele specificate? Lista de mai jos conńine o serie de cerinńe pe care le veńi întâlni cu siguranńă în enunńurile şi întrebările lucrărilor de evaluare. 35

40 Ghidul managerului DescrieŃi ExplicaŃi IlustraŃi EvaluaŃi InterpretaŃi DiscutaŃi DefiniŃi InterpretaŃi critic ComparaŃi ConfruntaŃi AnalizaŃi PrezentaŃi şi expuneńi FaceŃi o prezentare detaliată sau grafică. PrezentaŃi motivele pentru ceva anume. Mai înseamnă şi să clarificańi, interpretańi şi justificańi. IlustraŃi ceva folosind exemple concrete sau utilizând o figură ori o diagramă care să explice şi să clarifice ceea ce spuneńi. ApreciaŃi valoarea unui element anume. ExpuneŃi semnificańia unui lucru, astfel încât aceasta să apară clar şi explicit, de regulă împreună şi cu aprecierea dumneavoastră critică. AnalizaŃi sau examinańi argumentele prezentate, luându-le la rând şi dezbătându-le, apoi prezentańi motivele pro şi contra. ExpuneŃi sensul precis al unui cuvânt sau expresii (termenii cei mai uzuali în cazul conceptelor). În unele cazuri, poate fi nevoie (sau de dorit) să analizańi mai multe definińii posibile sau uzitate. PronunŃaŃi-vă în legătură cu caracterul constructiv sau nu ale diverselor teorii sau opinii, ori în legătură cu veridicitatea faptelor prezentate. Judecata respectivă trebuie însońită de o justificare prin dovezi sau prin rańionamentele care au dus la ea. CăutaŃi similitudini şi diferenńe şi, posibil, trageńi concluzia care dintre opńiunile sau pozińiile în discuńie sunt de preferat. AşezaŃi două opńiuni sau puncte de vedere în opozińie, în scopul evidenńierii diferenńelor dintre ele. DescompuneŃi ceva în părńile constitutive, pentru a identifica din ce se compune, pentru a deduce cauzele aparińiei lucrului respectiv sau a identifica principiile fundamentale de funcńionare. Termeni care se referă la modul în care sunt transmise informańiile, argumentele şi rezultatele cercetării. SemnificaŃia lor este că informańiile trebuie să fie incluse în prezentare sau expunere într-un mod clar, prin utilizarea unor metode adecvate de pildă, liste cu numere sau puncte, grafice sau planşe. Dacă învăńańi ce înseamnă aceşti termeni, vă va fi mai uşor să vă structurańi rapoartele. Întrebările din lucrările de evaluare oferă un îndrumar excelent pentru crearea unei structuri, dar vor fi momente când va trebui să faceńi acest lucru şi singur. De multe ori, va trebui să începeńi prin definirea unui anumit concept, de exemplu cultura organizańională, astfel încât să fińi sigur că cititorii înńeleg ce vreńi să spuneńi. Apoi va fi nevoie să descrieńi sau să ilustrańi, să interpretańi critic sau să evaluańi, să comparańi sau să confruntańi, să spunem, metodele de comunicare din organizańia în care lucrańi cu cele ale unei firme concurente mai de succes. PuteŃi interpreta o singură secńiune a textului pe care îl redactańi sau vi se poate cere să faceńi acest lucru în mai multe secńiuni din raportul respectiv. În cel de-al doilea caz, va trebui să utilizańi diferite elemente adecvate de "semnalizare", astfel încât cititorii să-şi dea seama că ceea ce spuneńi este o interpretare personală (de ex., "Acest lucru poate fi interpretat ca..."). Interpretarea corectă a condińiilor specificate în temă vă ajută nu numai la realizarea structurii şi la clarificarea înńelesului a ceea ce scrieńi, dar vă va ajuta să fińi şi mai exact atunci când redactańi ceva. VeŃi putea astfel să faceńi distincńia dintre descriere şi interpretare, de pildă, deşi este dificil să discuńi sau să analizezi ceva fără a oferi 36

41 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare mai întâi cititorului câteva elemente descriptive. Este important să reńineńi că această aplicare practică a procedeelor de gândire specificate vă va ajuta să vă dezvoltańi şi abilităńile cognitive. Realizarea lucrărilor scrise şi a rapoartelor Dacă nu sunteńi familiarizat sau vă vine greu să realizańi lucrări scrise sau rapoarte, procedeele de mai jos vă oferă o cale prin care puteńi să abordańi mai uşor sarcinile de acest tip. Concentrarea inińială După ce v-ańi lămurit ce anume vi se cere să faceńi, încercańi să vă concentrańi şi să puneńi cap la cap primele gânduri care vă vin în minte. ÎncepeŃi printr-un brainstorming. ScrieŃi pe ceva subiectul de tratat şi creionańi câteva idei, în ordinea în care vă vin. VeŃi descoperi probabil că ştińi mai multe despre subiectul respectiv decât credeańi inińial. În această fază, nu încercańi să îngrădińi fluxul liber al ideilor, să le impuneńi o ordine sau să le sortańi şi selectańi. LăsaŃi aceste procedee de rafinare pentru mai târziu. UtilizaŃi ce metodă vi se potriveşte mai bine ca să vă adunańi gândurile: o listă, o hartă mentală sau o altă formă de reprezentare. Următoarea fază este să citińi despre subiectul în cauză. UrmaŃi sugestiile făcute în explicańiile care însońesc tema. LecturaŃi materialele de curs la care v-ańi gândit că ar fi deosebit de relevante în cursul şedinńei inińiale de brainstorming. Apoi citińi în diagonală conńinutul altor materiale asemănătoare. V. şi HărŃile mentale Consolidarea şi reflectarea Ceea ce trebuie să faceńi acum este să lăsańi de-o parte tema şi notińele pentru o zi sau două. LăsaŃi gândurile să zboare liber, dar, în acelaşi timp, impuneńi-vă şi o pauză în care să nu vă gândińi în mod special la tema de scris şi la conńinutul acesteia. FaceŃi ceva care să vă relaxeze mergeńi la plimbare, de pildă. VeŃi fi surprins câte idei vă vor veni în minte, nechemate. Indiferent de ce faceńi, notańi neapărat aceste idei pe ceva! Concentrarea ideilor Urmează acum o activitate ceva mai concentrată. AruncaŃi-vă iarăşi o privire peste ideile care v-au venit la început. De regulă, în cursul perioadei de consolidare şi meditare vor ieşi la iveală viziuni şi idei noi. LăsaŃi deoparte tot ceea ce pare mai puńin relevant. (Dar păstrańi-vă notińele inińiale, astfel încât să puteńi reveni la ele dacă vă răzgândińi şi nu uitańi să le verificańi din nou, mai târziu, ca să vă asigurańi că nu v-a scăpat nimic.) Prima schińă OrganizaŃi şi grupańi ideile care vi se par mai bine rafinate într-o structură sau schińă sumară de răspuns. Iată una din metodele de alcătuire a unei schińe primare, folosindu-vă de întrebarea din enunń pentru a impune ideilor o structură. 1 CreaŃi tot atâtea titluri câte părńi are întrebarea temei, utilizând pentru nume termenii din aceasta. AdăugaŃi un titlu suplimentar la început şi numińi-l "Introducere". LăsaŃi câte jumătate de pagină sau mai mult după fiecare titlu. 2 AnalizaŃi întrebarea din temă din punct de vedere al acńiunilor. LăsaŃi deoparte, pentru moment, introducerea şi începeńi cu cel de-al doilea titlu. Dacă în instrucńiuni se specifică "descrieńi", atunci scrieńi sub titlu "voi descrie...". (Dacă vi se cere să "explicańi" fără să fi avut vreo instrucńiune anterioară care să vă pună să descrieńi, atunci va trebui să şi descrieńi, să şi explicańi.) După fiecare V. şi Cum înńelegem întrebările din teme. 37

42 Ghidul managerului V. şi Redactarea rapoartelor şi Un model de raport. 3 titlu, începeńi cu o frază similară care să conńină termenul ce specifică acńiunea respectivă: "Aici, voi evalua..." sau "Interpretarea pe care o dau este...". Acest lucru vă va face să rămâneńi concentrat pe ceea ce încercańi să faceńi cu noile cunoştinńe pe care le-ańi dobândit. 3 ReveniŃi din nou la întrebarea din temă şi analizańi informańiile de care aveńi nevoie în fiecare secńiune. După frazele neterminate de mai sus, expuneńi ce anume trebuie să descrieńi, să explicańi sau să evaluańi. 4 AdăugaŃi acum elemente de detaliu la scheletul de structură, luând materialele respective din notińele personale. Pe măsură ce faceńi acest lucru, veńi descoperi lacune în cunoştinńele dumneavoastră, lacune pe care va trebuie să le umpleńi înainte de a începe redactarea schińei definitive. 5 După ce enumerańi toate concluziile principale sau toate recomandările, revenińi la secńiunea introductivă. EnumeraŃi acum punctele pe care trebuie să le includeńi aici pentru a face o introducere a subiectului în discuńie şi a motivelor pentru care trebuie să scrieńi despre el. 6 ConvertiŃi structura schińei pe care ańi întocmit-o într-un raport în formă standard, dacă vi se cere acest lucru. Procesul de scriere Procesul de scriere ar putea fi rezumat după cum urmează. (1) ÎncepeŃi din timp, (2) lămurińi-vă care este sarcina, (3) faceńi un brainstorming, (4) citińi, (5) consolidańi şi reflectańi, (6) selectańi, (7) ordonańi, şi (8) faceńi schińa. Acest proces trebuie parcurs indiferent dacă scrieńi o temă în formă de eseu pentru tutor sau dacă redactańi un raport pentru serviciu. Exemplu de descriere şi de explicare În activitatea profesională sau în viańa de zi cu zi, ca şi atunci când studiańi, veńi descoperi de multe ori că vi se cere să "descrieńi" şi să "explicańi" sau să "interpretańi" diverse lucruri. Să presupunem că nişte analişti de piańă au chestionat un eşantion reprezentativ de persoane adulte dintr-o localitate în legătură cu modul în care îşi petrec aceştia timpul liber. După colectarea chestionarelor, cercetătorii au colańionat răspunsurile şi a pregătit un set de tabele şi de diagrame. DescrieŃi rezultatele Ca prim pas, este de aşteptat ca analiştii să descrie rezultatele obńinute. Raportul lor scris va conńine afirmańii de genul "66% din bărbańii între 30 şi 39 ani fac cel puńin trei ore de exercińiu fizic pe săptămână" sau "10% dintre femei au afirmat că au mai puńin de cinci ore de timp liber pe săptămână". În acest fel, ei vor putea să arate care sunt trăsăturile generale ale rezultatelor. Aceste trăsături generale ar putea să fie dintre cele care li se par analiştilor importante sau, mai degrabă, din categoria celor care, aşa cum o ştiu specialiştii, sunt relevante pentru clienńi. ExplicaŃi şi interpretańi Un manager de marketing le poate cere analiştilor: "ExplicaŃi-mi aceste rezultate". Ceea ce vrea să întrebe, de fapt, managerul este: "De ce 66% din bărbańii între 30 şi 39 ani fac cel puńin trei ore de exercińiu fizic pe săptămână?". Analiştii vor invoca o relańie cauzală binecunoscută sau plauzibilă (cele care sunt mai speculative pot să necesite o investigańie mai aprofundată). În continuare, managerul va veni cu altă întrebare, de data aceasta una la care trebuie să răspundă singur: "Ce înseamnă aceste rezultate pentru strategia noastră de marketing?". El trebuie să interpreteze 38

43 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare rezultatele respective din punct de vedere comercial. Interpretarea va diferi în funcńie de profilul organizańiei, care poate să producă alimente sau articole sportive, sau să administreze nişte cluburi de sport. Cei doi paşi DistingeŃi aceşti doi paşi, constând din descriere urmată de explicare sau interpretare. Uneori, vi se va cere să descrieńi un eveniment. În acest caz, alegeńi acele elemente care, după dumneavoastră, pot să fie de maximă relevanńă pentru persoana care v-a solicitat tema respectivă (la lucru sau în cadrul cursului). Fără îndoială, vi se va cere în egală măsură şi să explicańi ori să interpretańi. VeŃi fi solicitat să privińi ceva îndeaproape şi să găsińi semnificańia lucrului respectiv din diverse puncte de vedere. "Analiza", "evaluarea", "interpretarea critică" şi chiar "compararea" şi "confruntarea" sunt alte modalităńi prin care vi se cere să faceńi acest lucru, deşi rezultatele vor fi diferite în fiecare caz. V. şi Cum înńelegem întrebările din teme. ScrieŃi pentru cei ce vă citesc De fiecare dată când scrieńi răspunsul la o temă sau întocmińi un raport, trebuie să ştińi şi să nu scăpańi din minte niciun moment cine vor fi cei care vor citi lucrările respective. În cazul scrierii de rapoarte, este limpede cine vă vor fi cititorii şefii, directorul de marketing sau poate membrii fondatori ai organizańiei din care faceńi parte. În cazul temelor pe care vi se cere să le predańi în cadrul unui curs, acest public poate să fie mai puńin evident. Să presupunem că într-una din întrebările temei vi se cere să descrieńi, să analizańi sau să explicańi unele aspecte ale activităńii dumneavoastră de manager. De aici reiese că lucrarea se va adresa cuiva din afară, anume tutorului care vă îndrumă. La urma urmelor, dumneavoastră ştińi deja suficient de multe despre munca pe care o prestańi! Sau nu este aşa? Ceea ce caută să facă temele de acest gen este să vă determine să scrieńi despre propria muncă într-un mod care să pună în valoare ceea ce ańi înńeles din lucrurile studiate la curs, ideile şi conceptele despre care ańi citit, într-o manieră care să indice dacă le-ańi înńeles şi dacă ştińi cum să le puneńi în practică. Acest fapt aruncă o lumină nouă asupra sarcinii pe care o aveńi de îndeplinit. Înainte de a ataca întrebarea, trebuie să vă dańi seama care sunt materialele de curs relevante pentru tema respectivă. Ceea ce trebuie să faceńi în continuare este să ieşińi din rolul de manager pe care îl jucańi zi de zi şi să aplicańi ideile şi conceptele noi pe care le-ańi învăńat la activitatea de management, într-o manieră care să dovedească o înńelegere aprofundată a acestora. Procedând astfel, veńi testa materialul aplicându-l practic în munca dumneavoastră şi, totodată, vă veńi testa modul în care vă desfăşurańi munca, punând în aplicare materialele de curs. Acest proces poartă numele de iterańie. ScrieŃi pentru sine Dacă privińi tema din acest punct de vedere, veńi sesiza că principalul public al acesteia veńi fi chiar dumneavoastră. Vă veńi demonstra în acest fel nu numai că ańi înńeles materialul, ci şi că puteńi să-l puneńi în aplicare într-o activitate profesională în care sunteńi implicat personal. Nu uitańi că "nu puteńi înńelege ceva cum trebuie dacă nu reuşińi să articulańi lucrul respectiv prin cuvinte". Atâta timp cât nu sunteńi în stare să faceńi acest lucru pentru sine într-o manieră clară, nu veńi fi în stare nici să-i convingeńi pe alńii. ExplicaŃiile dumneavoastră vor fi confuze şi neclare. ScrieŃi pentru tutor Realitatea este că mai există şi un alt spectator, tutorul dumneavoastră, care vi se uită metaforic peste umăr şi care vă va acorda o notă pentru tema respectivă pe baza valabilităńii argumentelor prezentate. Aşadar, dialogul pe care îl purtańi cu propriul 39

44 Ghidul managerului sine trebuie să fie deschis şi altcuiva, unei persoane care a citit şi ea materialele pe care le-ańi parcurs pregătind tema, dar care înńelege prea puńin din ceea ce faceńi dumneavoastră la serviciu şi din metodele pe care le aplicańi în muncă. Prin urmare, tutorul, asemenea oricărui cititor avizat, poate spune lucruri precum: "Îmi pare rău, dar nu înńeleg acest lucru. Aici par să lipsească câńiva paşi în argumentańia dumneavoastră." Sau "aceasta nu este înńelesul unanim acceptat al conceptului menńionat", sau "concluziile dumneavoastră par să nu decurgă logic din datele pe care le-ańi prezentat". RemarcaŃi faptul că scopul principal al lucrărilor de curs este de a arăta cât ştińi şi cum înńelegeńi cele ştiute din ceea ce ańi învăńat la cursul respectiv. Ca urmare, temele de curs vor fi, indiferent de forma lor, mult mai explicite atunci când vine vorba de expunerea de teorii, concepte şi referinńe la alńi autori decât majoritatea lucrărilor pe care le veńi avea de redactat în "viańa reală" de manager. Dar chiar şi atunci când într-o temă se specifică un format anume, de pildă un memo sau un raport către cineva din conducere, trebuie să aveńi tot timpul în minte scopul subiacent al sarcinii respective. Fiecare format impune un anumit stil şi limbaj, dar indiferent de acestea, obligańia dumneavoastră este să vă demonstrańi cunoştinńele şi înńelegerea. Redactarea rapoartelor Rapoartele manageriale slujesc unor scopuri concrete, de exemplu oferă informańii sau fac recomandări privind o direcńie de acńiune sau alta. Fiecare organizańie poate să aibă preferinńele ei aparte cu privire la stilul de prezentare dar, în general, şi aici există anumite practici uzuale. Aceste practici prezintă avantajul că ne sunt familiare. Creatorii de rapoarte au un model după care lucrează ceea ce face ca şi cititorii lor să se poată orienta atunci când parcurg raportul tot după formatul respectiv, care le este familiar. Este foarte posibil să vi se ceară să realizańi o temă de curs sub forma unui raport. Dacă sunteńi obişnuit cu stilul preferat în organizańia unde lucrańi, folosińi-l pe acela. Dacă nu ańi mai scris niciun raport până în acel moment sau dacă dorińi să concepeńi o structură inedită de raport, vă recomandăm câteva reguli generale pe care le puteńi adopta. Aceasta vă vor permite să expuneńi ceea ce vreńi să spuneńi într-un mod care să-l ajute pe cititor să vă urmărească rańionamentul şi să priceapă imediat la ce concluzii ańi ajuns. În plus, aceste reguli vor reprezenta şi o listă de verificare pe care o veńi avea astfel la îndemână. Structura raportului Alcătuirea raportului este de regulă uşor de văzut. Fiecare secńiune are un titlu general. Există de asemenea şi subtitluri. Structura generală depinde de scopul raportului. Există mai multe structuri generale tipice de acest fel: O ordonare cronologică a elementelor sau proceselor petrecute sau care urmează să se petreacă. O expunere a unei probleme, o analiză a opńiunilor şi o listă de recomandări. O propunere însońită de specificarea avantajelor şi dezavantajelor implementării ei, care să aibă la final şi direcńiile de acńiune recomandate. Rapoartele au de regulă următoarele elemente caracteristice: O pagină de titlu cu un titlu clar şi edificator, împreună cu numele destinatarului sau destinatarilor, numele autorului şi data redactării. Un rezumat (sau sumar) pentru conducere. Acesta cuprinde de regulă o prezentare succintă a raportului, în care intră principalele concluzii şi 40

45 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare recomandări din el. Este conceput pentru a convinge şefii ocupańi că merită să citească şi restul raportul. Un cuprins. O scurtă introducere care să arate scopul raportului. Textul principal, cu fiecare subiect tratat într-o secńiune aparte, cu titluri şi subtitluri adecvate. Concluziile, răspunsurile la întrebări sau soluńiile problemelor ridicate, chiar dacă acestea constau în recomandări de continuare sau aprofundare a investigańiei. Concluziile trebuie să decurgă strict şi exclusiv din argumentańia prezentată. Recomandările, care trebuie să decurgă şi ele strict şi exclusiv din argumentele prezentate anterior. Ele trebuie să fie clare, la obiect, rezonabile şi realiste şi, acolo unde este cazul, să includă şi costurile probabile pe care le pot genera. Recomandările constituie adesea interpretarea practică a concluziilor. O secńie de referinńe, în care să se specifice sursa informańiilor citate în raport. Toate anexele de care este nevoie pentru expunerea principalelor informańii de fundal, inclusiv diagrame şi tabele, şi care nu pot fi incluse în textul propriu-zis. Un sistem de numerotare pentru întregul raport, pentru o mai bună consultare. Un model de raport Vă prezentăm în continuare un model de raport. ObservaŃi, vă rog, următoarele elemente: prezentarea rezumatului pentru conducere la începutul documentului; modul în care se folosesc titlurile; utilizarea secńiunilor numerotate. Pagina de titlu TreceŃi pe ea titlul raportului, destinatarii, autorul şi data. Rezumatul pentru conducere PrezentaŃi aici un sumar al întregului raport. Expunerea concluziilor la început îi ajută pe cititori să se lămurească în legătură cu raportul. Cuprinsul InseraŃi numerele paginilor, dacă este cazul. 1 Introducerea 2 Prima secńiune principală 3 A doua secńiune principală 4 Concluziile 5 Recomandări 6 Bibliografia 7 Anexele 1 Introducerea 1.1 FaceŃi o prezentare a raportului. ExplicaŃi de ce a fost întocmit, prezentańi scopul sau, altfel spus, situańia căreia îi răspunde. ÎncheiaŃi introducerea cu o frază care să facă legătura cu corpul principal al raportului. 2 Titlul primei secńiuni principale 2.1 Prima secńiune a părńii principale a raportului. Poate conńine subsecńiuni. 2.2 DaŃi fiecărei subsecńiuni câte un titlu aparte. 3 Titlul celei de-a doua secńiuni principale Pot exista oricât de multe secńiuni principale este nevoie. 41

46 Ghidul managerului V. şi Citarea şi referinńele bibliografice. 4 Concluziile 4.1 AlocaŃi câte o subsecńiune fiecărei concluzii majore. 4.2 AsiguraŃi-vă că există o concordanńă între concluzii şi rezumat. De regulă, fiecare element central al unei subsecńiuni din textul propriu-zis apare ca o componentă aparte în rezumat. De pildă, ideea principală expusă în subsecńiunea 3.1 trebuie să apară în rezumat numerotată ca FaceŃi comentarii în legătură cu caracterul tranzitoriu sau cu viabilitatea concluziilor. 5 Recomandările 5.1 EnumeraŃi recomandările sub forma "Recomandarea 1", "Recomandarea 2" etc. AsiguraŃi-vă că există o corespondenńă între recomandări, argumentele prezentate în secńiunile textului principal şi concluziile raportului. 5.2 ComentaŃi în legătură cu oportunitatea şi fezabilitatea recomandărilor pe care le-ańi formulat. 6 Bibliografia EnumeraŃi sursele de informańii pe care le-ańi utilizat în raport. Lista trebuie să fie completă şi să respecte stilul acceptat. 7 Anexele 7.1 FaceŃi o listă cu titlul tuturor anexelor, având grijă să dańi fiecăreia câte un număr care să corespundă cu ordinea în care sunt aşezate. Este uzual ca fiecare anexă să înceapă cu o pagină nouă. Un obicei bun este să dańi raportului un număr de referinńă, astfel încât acesta să poată fi găsit uşor în arhiva personală sau organizańiei. Se obişnuieşte, de asemenea, ca rapoartele să fie semnate la sfârşit (înainte de anexe şi bibliografie). Redactarea rapoartelor de cercetare Raportul de cercetare este unul din tipurile speciale de rapoarte pe care ańi putea fi pus să le scrieńi. După ce adunańi toate datele din cercetare şi le analizańi, urmează prezentarea rezultatelor, însońită de explicańia motivelor şi a metodelor utilizate la desfăşurarea investigańiei. Rapoartele de cercetare prezintă de regulă următoarele caracteristici: 1 Pagina de titlu (inclusiv cu autorul şi data) 2 Rezumatul 3 Cuprinsul 4 Contextul, împreună cu scopurile şi obiectivele (termenii de referinńă) 5 Trecerea în revistă a bibliografiei existente 6 Metodele de colectare a datelor 7 Analiza datelor şi rezultatele acesteia 8 Concluzii şi recomandări 9 Aprecieri critice şi învăńăminte 10 MulŃumiri 11 Bibliografie 12 Anexe 42

47 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare CASETA 3.1 VERIFICAREA MODULUI DE REDACTARE A RAPOARTELOR ŞTIINłIFICE AsiguraŃi-vă că: La compilarea cercetării respective, s-au respectat toate convenńiile obligatorii. ReferinŃele bibliografice sunt complete şi sunt prezentate în stilul acceptat. Tabelele, figurile, ilustrańiile şi diagramele sunt identificate corespunzător şi oferă informańiile de care aveńi nevoie într-o manieră cât mai succintă. S-a făcut o descriere detaliată şi precisă a procesului de cercetare. Alegerea metodei (metodelor) de lucru este justificată de tipul de date necesare şi de circumstanńele practice în care se desfăşoară cercetarea. S-a arătat care sunt limitările metodei sau metodelor folosite în cadrul cercetării. Concizia în scris Să scrii concis nu înseamnă doar să nu depăşeşti numărul de cuvinte impus. De multe ori, sensul este că trebuie să scrii într-un mod care să satisfacă exigenńelor cititorilor. De câte ori nu ańi auzit un director spunând: "Vreau asta pe o singură fańă de A4" sau "Spune-mi numai titlurile"? Dar chiar şi atunci când nu ni se fixează nicio limită pentru numărul de cuvinte, textul nostru trebuie să rămână accesibil, să fie suficient de lung cât să acopere subiectul, dar şi suficient de scurt cât să nu îl facem pe cititor să-şi piardă interesul. Iată câteva recomandări care vă pot ajuta să scrieńi concis: IncludeŃi în raport numai materialele relevante pentru ceea ce v-ańi propus să tratańi şi pentru cititor. Dacă notińele pe care le-ańi pregătit conńin mai multe informańii şi dacă acestea ar putea să vă mai fie utile şi în viitor, păstrańi-le pentru altă dată. ÎmpărŃiŃi materialele pe categorii, plecând de la ceea ce vor cititorii să ştie ce este "absolut obligatoriu de ştiu", ce "trebuie ştiut" şi ce "ar fi bine de ştiut". EliminaŃi încă din faza de schińă materialele sau argumentele care se repetă. ReduceŃi numărul paragrafelor, frazelor, expresiilor şi cuvintelor de umplutură. ÎntrebaŃi-vă "ce vreau eu de fapt să spun cu asta" şi încercańi apoi să formulańi lucrul respectiv fără înflorituri. În locul expresiilor de genul "la o dată apropiată în viitor", putem spune "în curând" sau altceva asemănător. EvitaŃi şi tautologiile expresiile care spun acelaşi lucru de două ori, cum ar fi "o inovańie nouă", "cooperarea reciprocă" sau "post vacant neocupat". În toate aceste cazuri, unul din cei doi termeni este inutil. UtilizaŃi diagrame, tabele şi grafice. Deşi fiecare dintre acestea necesită şi o descriere separată, ele sunt valoroase prin faptul că reuşesc să exprime o cantitate substanńială de informańii într-o manieră concisă. Nivelul de detaliu din exemple trebuie să fie minim. Temele de evaluare Aceleaşi recomandări sunt valabile şi pentru scrierea temelor de evaluare primite în cadrul unui curs formal. În acest caz, însă, va exista un set de întrebări la care trebuie să răspundeńi şi anumite convenńii de respectat. Vă facem în continuare câteva 43

48 Ghidul managerului sugestii suplimentare, care să vă ajute să scrieńi teme concise atunci când vi se impune o limită la numărul de cuvinte: V. şi Plagierea şi cum să o evitańi şi Citarea şi referinńele bibliografice. FolosiŃi-vă de întrebarea din temă pentru a selecta conńinutul. InspiraŃi-vă şi faceńi referiri explicite la conceptele relevante prezentate în materialele de curs şi aveńi grijă ca referirile la acestea să fie făcute într-un mod corespunzător. Dacă este cazul, inspirańi-vă din experienńa proprie, din mediul de lucru sau din diversele situańii din viańa dumneavoastră profesională pentru o mai bună ilustrare sau argumentare a celor spuse, dar căutańi ca totul să fie relevant şi concis. Exemplele bine gândite vă ajută să reduceńi numărul de cuvinte. AveŃi grijă ca lucrarea să fie obiectivă şi analitică nu subiectivă şi nejustificat de părtinitoare. AsiguraŃi-vă că ańi realizat o sinteză de teorie, practică şi judiciozitate. Să scrii concis îńi ia ceva mai mult timp. Aşa cum scria matematicianul francez Blaise Pascal în 1657: "Scrisoarea aceasta nu ar fi fost aşa de lungă dacă aş fi avut timp s-o mai scurtez". Greşeala cea mai des întâlnită la scriitorii fără experienńă şi în special la studenńi este să înghesuie în lucrare tot ce ştiu ei despre tema în discuńie. Un astfel de text îi pune la grea încercare pe cititori. Iar dacă sunteńi student, greaua încercare se răsfrânge şi asupra notelor pe care le primińi! Plagierea şi cum poate fi evitată Plagierea este un termen folosit atunci când cineva ia munca altcuiva şi o prezintă drept a lui. În lumea scrisului, aceasta este o problemă foarte gravă. Este uşor să ne dăm seama însă cum se poate ajunge la aşa ceva, fie că este vorba de cineva care studiază managementul dintr-un material de curs, fie de un manager ocupat, care are nevoie de anumite informańii pe care să le includă într-un raport. Pe de o parte, vrem să demonstrăm că ştim să facem uz de idei acceptate sau noi despre care am citit. Pe de alta, nu vrem să fim acuzańi că le urmăm orbeşte, până la un nivel care frizează plagiatul. Am vrea să prezentăm materialul respectiv cu cuvinte proprii, dar totodată suntem preocupańi că nu vom reuşi să venim cu o explicańie la fel de corectă sau de inteligentă ca a autorului inińial. Ce e de făcut într-o astfel de situańie? Recunoaşterea paternităńii materialelor StabiliŃi o regulă simplă şi imuabilă prin care să vă impuneńi să indicańi întotdeauna din ce surse v-ańi luat informańiile. Această practică nu vă face în niciun caz să apăreńi ignorant, ci, dimpotrivă, demonstrează că sunteńi citit şi bine informat. Există mai multe convenńii legate de menńionarea surselor, în funcńie de stilul adoptat sau de genul lucrării. Dacă aveńi dubii, o soluńie cu care nu puteńi greşi este să includeńi sursa de informańii direct în text sau în paranteze, menńionând numele autorilor şi data publicării, de pildă (Bloggs şi Bloggs, 2003). La sfârşitul textului, treceńi o bibliografie în care să apară numele complete ale autorilor, titlul lucrărilor, data publicării şi editura. Cititorii interesańi de lucrările respective vor putea astfel să le găsească ei singuri. Adaptarea la stilul personal Dar chiar şi atunci când indicăm sursa de informańii, pot apărea probleme dacă folosim aceleaşi sau aproape aceleaşi cuvinte ca în lucrarea respectivă. Chiar dacă am făcut toate referirile de rigoare la lucrarea citată, riscul de plagiat rămâne, dacă prezentăm spusele altora drept ale noastre fără să arătăm clar că sunt un citat. Pentru a ieşi din acest impas, trebuie să înńelegem cât se poate de complet ceea ce vrea să spună autorul respectiv, apoi să rescriem ideile aşa cum le înńelegem noi. 44

49 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare Pericolul de a nu reda întocmai sensul există, bineînńeles, întotdeauna, dar aceasta face parte din procesul de învăńare. Un sfat util este să vă imaginańi că explicańi ideea respectivă cuiva cunoscut. Ce cuvinte ańi folosi pentru explicańie? Făcând acest lucru, de multe ori vă puteńi descoperi şi greşelile proprii de interpretare. RecitiŃi textul pentru a vă completa lacunele, apoi încercańi din nou să-l explicańi. Procedând astfel, nu numai că învăńańi, dar vă dezvoltańi şi un stil personal ceea ce este un câştig cu adevărat însemnat! Ba chiar mai mult, pe măsură ce devenińi din ce în ce mai bun în aplicarea acestui procedeu, s-ar putea să ajungeńi să descoperińi greşeli şi în argumentańia sursei citate aceasta fiind o bază bună pentru dezvoltarea simńului critic. Ghilimelele Uneori, o idee poate fi exprimată foarte elegant lucru care ne poate face să vrem să o redăm cu cuvintele din original. În acest caz, utilizańi expresia respectivă în chip de citat din textul original, punând-o între ghilimele şi indicând autorul. O altă posibilitate, atunci când este vorba de citate lungi, este să separăm fragmentul respectiv de textul propriu-zis şi să-l reproducem utilizând un stil aparte pentru citate. În această situańie, nu mai este nevoie de ghilimele, dar sursa va trebui, bineînńeles, specificată. Referirile la modelele utilizate în management Nu uitańi că, pe măsură ce vă veńi "însuşi" tot mai bine o informańie sau alta, veńi ajunge să acordańi tot mai puńină atenńie aspectelor de detaliu şi să reńineńi exclusiv elementele sau conceptele cheie. În aceste situańii, plagierea încetează să mai fie o ameninńare atât de mare. Va trebui însă şi acum să continuańi să indicańi sursele ideilor care nu vă aparńin. StrăduiŃi-vă să asociańi diversele idei cu "inventatorii" lor lucru relativ uşor în domeniul managementului. Unele trimiteri au devenit aproape o convenńie: vorbim de pildă de "ciclul de învăńare al lui Kolb şi Fry", ori de "rolurile manageriale ale lui Mintzberg". Este o practică ce ar fi bine să vă intre în obicei. Citarea şi referinńele bibliografice Atunci când redactańi un text în care folosińi lucrările altor autori, este obligatoriu să citańi materialele respective, oferind informańii complete despre ele în lista de referinńe sau în bibliografie. Acest lucru trebuie făcut indiferent dacă citańi fragmente de text sau le parafrazańi, dacă le prezentańi în rezumat, dacă vă referińi la rezultatele unei cercetări sau utilizańi anumite afirmańii pentru a întări un argument. Este foarte important să includeńi în lucrare informańii suficiente şi exacte, astfel încât oricine să poată să localizeze articolul, cartea, pagina de internet sau raportul citat. În lucrările de limbă engleză, cea mai uzitată formulă de indicare a surselor este sistemul Harvard, care prevede atât citarea autorilor în text, cât şi includerea unei referinńe complete în lista bibliografică de la sfârşit. Sistemul Harvard, adoptat pe scară largă şi în alte culturi, arată ce informańii trebuie date şi ordinea în care trebuie să apară acestea. Sistemul rămâne acelaşi indiferent de stilul de redactare adoptat. Pot exista variańiuni stilistice legate de utilizarea majusculelor, a cursivelor, a semnelor de punctuańie, a parantezelor în jurul datelor, de forma în care se indică volumele (vol. 2, numărul 3 sau 2(3), de pildă). Aceste elemente de detaliu nu contează, bineînńeles, dacă nu ni se cere să utilizăm neapărat un stil anume, atâta timp cât stilul ales este consecvent aplicat. Citările din text TreceŃi în text numele de familie al autorului (sau sursei inińiale), împreună cu data publicării. PuteŃi scrie ca aici: (Bloggs, 2006). Sau puteńi integra informańia în propozińie, de pildă: "Bloggs (2006) a sugerat că...". 45

50 Ghidul managerului TreceŃi şi numărul paginii, dacă este cazul: După cum susńine Bloggs (2006, p. 7): "Problema nu se va rezolva dacă...". Dacă aveńi mai multe documente cu acelaşi autor şi aceeaşi dată, marcańi-le cu câte un a, b, c... după an, de exemplu Bloggs (2006a, p 7). Dacă sunt doi autori, dańi ambele nume (Black şi Spender, 2003); dacă sunt mai mult de doi, dańi numele de familie al primului, iar apoi adăugańi et al. (lat. "şi alńii"): Zender et al., Dacă faceńi o referire la o sursă secundară, mai precis una citată într-altă sursă, citańi-le pe amândouă după cum urmează: Bloggs (2003, citat de Jergen 2006, p. 9). În bibliografie, treceńi doar lucrarea pe care ańi lecturat-o Jergen. Trebuie citate şi sursele diagramelor. Sub diagramă, treceńi numele de familie al autorului sau sursa de origine, împreună cu anul de publicare, de exemplu (Bloggs, 2006). Dacă ańi adaptat diagrama, atunci este corect să scrieńi referinńa în felul următor: (După Bloggs, 2006); sau (Adaptat după Bloggs, 2006). Acest lucru indică faptul că s-au operat modificări la diagrama originală. Bibliografiile ReferinŃele complete trebuie trecute în listele de referinńe sau în bibliografia de la sfârşitul documentului. InformaŃiile pe care trebuie să le furnizańi diferă puńin în funcńie de tipul de lucrare citată: o carte, o lucrare cu mai mulńi autori (redactată de regulă de un responsabil de volum), un articol de jurnal, o pagină de internet sau o altă sursă de informańii. Mai jos, aveńi câteva exemple din care puteńi vedea categoriile de informańii cerute şi ordinea lor. Deşi sistemul Harvard specifică faptul că referirile la cărńi trebuie să conńină şi anul publicării, acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Aceasta este o omisiune acceptabilă în multe cazuri, cu condińia ca ea să fie consecvent aplicată dar verificańi mai înainte de a proceda astfel! RemarcaŃi majusculele din titlurile lucrărilor în limba engleză acestea apar la reviste şi ziare, dar nu întotdeauna în titlurile cărńilor, dacă acestea sunt prea lungi. De asemenea, observańi că titlurile de cărńi şi de reviste pot fi subliniate sau scrise cu caractere cursive, în funcńie de stilul adoptat. De remarcat, de asemenea, şi cum se utilizează punctuańia. CărŃi Numele de familie ale autorilor, inińialele, anul publicării, titlul, edińia (dacă nu este prima), locul publicării, editura. Roast, E.D. şi Bean, S. (2003) TreziŃi-vă şi adulmecańi cafeaua, edińia a 2-a, Londra, Mill. ContribuŃii într-o carte Numele de familie al autorului contribuńiei, inińialele, anul publicării, titlul contribuńiei, urmat de "în" şi numele de familie al redactorului publicańiei, inińialele, menńiunea "(ed.)", titlul cărńii, locul publicării, editura, numărul paginilor. Bandit, A, (1997) "InvestiŃii riscante", în Cash, M.Y. (red.), Creşterea capitalului, Houston, Texas, Thyme, p Articol de revistă Numele de familie al autorului, inińialele, anul publicării, titlul articolului, titlul revistei, numărul volumului, numărul părńii, pagina. Clevah, V.V. (1999), "OrganizaŃiile inteligente", Smart Management, vol. 9(3), p Articol de ziar Numele de familie al autorului, inińialele (sau titlul ziarului), anul aparińiei, titlul articolului, numele ziarului, ziua, luna şi pagina. The Daily News (2001) "Toate sistemele funcńionează normal", The Daily News, 14 februarie, p. 22. PublicaŃia unei organizańii Numele organismului emitent, anul aparińiei, titlul publicańiei, locul publicării, editorul, numărul raportului (dacă este cazul). 46

51 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare Academy of Accounting (2004) Contabilitatea: Calcularea viitorului, Londra, Academy of Accounting, raportul 77. Paginile de internet Nu există încă o metodă standard de citare a surselor electronice, dar puteńi să dańi adresa paginii (URL, din en. Universal Resource Locator), data accesării paginii şi cât mai multe informańii suplimentare posibil. De exemplu: Eiseburg, D. (2004) "Bunurile intangibile", Londra, [accesat la 3 iulie 2006]. Diagramele În bibliografie trebuie să treceńi şi sursele diagramele. Cum faceńi aceasta depinde de provenienńa diagramelor (dintr-o carte, o contribuńie într-o carte, un articol de jurnal etc.). UtilizaŃi un sistem de referinńă adecvat pentru sursa respectivă. Aici nu mai este nevoie să indicańi dacă vă referińi la o diagramă luată ca atare sau dacă ańi adaptat-o în vreun fel: acest lucru trebuie să fie clar indicat în textul propriu-zis, acolo unde a fost citată. Alte suporturi Sistemul Harvard acoperă toate tipurile de suporturi, de la comunicările personale la conferinńele de afaceri şi programele de televiziune. Organizarea referinńelor AranjaŃi referinńele în ordinea alfabetică a numelor autorilor. Dacă aveńi mai multe lucrări de acelaşi autor, prezentańi-le în ordine cronologică, începând cu cea mai puńin recentă. Dacă două sau mai multe au aceeaşi dată de aparińie, ordonańi-le după indicii a, b, c etc. pe care i-ańi utilizat şi în locul în care ańi citat lucrările respective în text. Rafinarea textului scris 1 Când citińi un raport scris de un manager agramat şi plin de greşeli de ortografie, nu aveńi impresia că felul în care percepeńi raportul este afectat de aceste deficienńe? Mai puteńi să luańi în serios un astfel de raport, aşa cum ańi face-o cu unul scris mai bine? Chiar şi scriitorii cu experienńă mai comit greşeli, dar dumneavoastră, cititorul, probabil că nu ajungeńi niciodată să le depistańi, aceasta din cauză că scriitorii experimentańi îşi recitesc creańiile cu minuńiozitate şi îşi corectează greşelile fie singuri, fie cerând ajutorul altora, astfel încât produsul finit să fie de bună calitate. Întotdeauna citińi ceea ce scrieńi chiar de două ori, dacă este posibil (prima dată pentru a verifica dacă mesajul şi structura sunt clare, iar a doua oară pentru a verifica gramatica, ortografia şi consecvenńa stilului sau a formei. ÎncercaŃi să vă citińi lucrarea în fańa altcuiva sau cereńi persoanei respective să v-o citească ea. ReŃineŃi: cititorii sunt şi ei oameni şi, ca atare, îşi pot pierde atenńia dacă mesajul pe care vreńi să-l transmiteńi este confuz, dacă textul este prost structurat sau plin de greşeli. Interesul cititorului se captează scriind logic, clar şi precis. Aşadar, dacă nu ańi mai scris în ultima vreme un text mai lung, destinat să fie citit de alńii, căutańi ca prima dumneavoastră încercare să nu fie cu ocazia primei teme de curs. Probleme de stil O greşeală frecventă la începători este predilecńia pentru frazele lungi. Ideal ar fi să nu încercańi să exprimańi mai mult de o idee în fiecare frază. Este adevărat că textul scris se pretează la structuri mai complexe, pe care le putem reciti dacă nu le înńelegem de la început. Dar şi scrisul ar trebui să urmeze exemplul limbii vorbite, unde lungimea frazelor este limitată nu numai de rezerva de aer a vorbitorului, ci şi 1 Pasajele originale despre stil, vocabular şi ortografie au fost înlocuite aici cu câteva recomandări pentru cititorii de limbă română (n. red.) 47

52 Ghidul managerului de atenńia ascultătorilor. ÎncercaŃi să "declamańi" în minte cele scrise şi veńi vedea cum propriul dumneavoastră simń critic vă va semnala care sunt pasajele prea alambicate, ce termeni sunt prea complicańi şi cum ańi putea să reformulańi ideea într-un fel care să o facă mai clară şi mai penetrantă. EvitaŃi de asemenea excesul de construcńii impersonale ("se urmăreşte...", "se vor lua măsuri...", "se va avea în vedere..."), propozińiile scrise la diateza pasivă ("s-au făcut eforturi...", "au fost întreprinse măsuri în vederea..."). Departe de a da mai multă prestanńă textului, ele creează confuzie din cauza impreciziei şi dau impresia că încercańi nu să afirmańi ceva, ci să ascundeńi ceva sau pe cineva (pe autorul acńiunii respective, de pildă). O tendinńă supărătoare în textele traduse sau inspirate de literatura de limbă engleză este adoptarea unei topici rigide, nefireşti pentru felul în care sunt aşezate cuvintele în propozińiile din limba română. De exemplu, "Mai multe nereguli au fost semnalate în raportul pe anul trecut...". În română, nu este obligatoriu să punem întotdeauna subiectul înaintea predicatului, ca în engleză. În schimb, româna ne cere să grupăm în general la începutul propozińiei elementele "cunoscute", cele pe care ne clădim enunńul, iar la sfârşit ideile noi, cele pe care dorim să le comunicăm. De aceea, fraza dată mai sus, de exemplu, ar putea fi înńeleasă mai degrabă în felul următor: "Au fost semnalate mai multe nereguli în raportul pe anul trecut decât în cel de pe anul...". EvitaŃi excesul de neologisme şi aveńi grijă să explicańi în definińii în text sau în notele de subsol tońi termenii de specialitate pe care cititorii s-ar putea să nu-i cunoască. Utilizarea comparańiilor şi a metaforelor Managerii care coordonează un număr mare de colaboratori, experńii, liderii de opinie şi autorii de lucrări de management folosesc des în textele lor comparańii şi metafore. Motivul este simplu: o problemă sau o idee complexă poate fi comunicată clar şi succint dacă este explicată în termeni care ne sunt familiari. Dacă cineva ne vorbeşte despre o evoluńie către un anumit obiectiv, el poate să asemuiască etapele acelui proces cu treptele unei scări sau cu popasurile dintr-o călătorie. Astfel de comparańii şi metafore ne ajută nu doar să comunicăm ideile complexe, ci să le şi înńelegem mai bine. Faptul că putem spune "organizańia sau colectivul meu este ca un mecanism..." sau "organizańia sau colectivul meu este un organism viu..." ne ajută nu numai să înńelegem mai profund cum funcńionează acestea, ci să şi transmitem şi altora acest mod de a vedea lucrurile. Un exemplu ilustrativ La sfârşitul unui curs de management, cursanńilor li s-a cerut să facă o caricatură care să-i înfăńişeze aşa cum arătau la începutul cursului şi la sfârşit. În Figura 3.1, avem una dintre aceste caricaturi. Figura 3.1 Înainte şi după parcurgerea unui curs de management 48

53 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare Cursantul respectiv şi-a imaginat organizańia lui ca pe un labirint. El şi alńii ca el veneau zi de zi şi lucrau într-o organizańie în care le era greu să se orienteze, să afle ce se mai întâmplă, ce trebuie să facă pentru a progresa şi cum să ajungă la ce destinańie şi-au propus. În mintea acelui cursant, munca într-o astfel de organizańie era o continuă provocare, din cauză că tot timpul trebuia să se chinuiască să-şi dea seama ce se întâmplă în jurul lui. Spre sfârşitul cursului, stupoarea dispăruse. Cursantul avea acum, în schimb, un ghid. Mai mult decât atât, el însuşi putea servi drept ghid celorlalńi colegi din organizańia lui. Acum, avea la dispozińie mijloacele necesare pentru a se descurca în labirint. Sensul caricaturii era că şi acum organizańia tot un labirint a rămas, dar, pentru cursantul respectiv şi pentru alńii care şi-au găsit un ghid, acesta era mai puńin derutant. OrganizaŃia şi relańia cursantului cu aceasta a putut fi înńeleasă prin actul de imaginańie reprezentat de asemănarea ei cu un labirint. Alt cursant şi-a imaginat departamentul lui ca pe un cazinou în care recompensele depindeau nu doar de pricepere, ci şi de noroc şi unde exista o concurenńă continuă pentru obńinerea acelor recompense. Când prezentăm în acest fel modul în care ne vedem organizańia sau o situańie oarecare, ceea ce exprimăm de fapt sunt trăsăturile dominante ale acestora. ComparaŃiile şi metaforele pot fi utile fiindcă ne lămuresc care sunt propriile noastre percepńii. Exprimate în cuvinte, acestea sunt o cale de a transmite şi altora, într-o manieră concisă şi uşor de înńeles, modul în care percepem noi lucrurile. Pericolul aici este însă simplificarea excesivă. ComparaŃiile şi metaforele sunt foarte asemănătoare. PropoziŃia "organizańia mea e ca un labirint" este o comparańie. Expresia "organizańia mea este un labirint" devine deja o metaforă. Scrierea corectă Elementul cel mai vizibil după care judecăm defavorabil un text este prezenńa greşelilor gramaticale şi de ortografie. Dezacordurile, cuvintele şi expresiile scrise defectuos îl descalifică instantaneu pe autor în ochii cititorilor. Fără a ne propune să transformăm această secńiune într-un dicńionar ortografic, vă semnalăm doar câteva greşeli mai frecvente sau situańii în care există riscul să apară astfel de greşeli. Decât se foloseşte numai în propozińiile negative, "copilul nu are decât cinci ani". În propozińiile afirmative, folosińi "numai" sau "doar". De asemenea se scrie întotdeauna aşa, niciodată "deasemenea" sau "de asemeni". A crea are formele "eu creez", "ei creează", "creańie". Însumi formele masculine: eu însumi, tu însuńi, el însuşi, noi înşine, voi înşivă, ei înşişi; formele feminine: eu însămi, tu însăńi, ea însăşi, noi însene, voi însevă, ele înseşi/însele. Al cărui, al cărei, ale căror etc. ReŃineŃi că primul cuvânt (al, a, ai, ale) trebuie să se acorde în gen şi număr cu obiectul posedat, iar cărui, cărei, căror cu posesorul: "o carte al cărei titlu îmi scapă" (acord prin încrucişare). Ca nu trebuie înlocuit cu "ca şi", pentru a evita cacofoniile. Procedeul este absurd, inutil şi agramat şi, mai grav, pare să ia amploare: mulńi au început să spună "ca şi" în loc de "ca" în absolut toate situańiile, chiar şi atunci când nu au de ocolit o cacofonie. Problema este că în română "ca şi" are alt sens decât "ca" ("şi el este manager, ca şi mine", "am fost astăzi ca şi ieri, de altfel la facultate"), iar utilizarea lui în scopuri "eufonice" nu face decât să semnaleze şi mai pregnant cacofonia (ca şi incultura vorbitorului). Acelaşi lucru se întâmplă şi atunci când spunem "virgulă" între cuvintele care par să nu meargă bine împreună efectul este exact invers celui dorit, fiindcă atragem atenńia asupra combinańiei nefericite de sunete. Dacă vi se 49

54 Ghidul managerului pare că trebuie să evitańi neapărat o cacofonie, puteńi încerca să înlocuińi cuvintele respective (posibili substituńi sunt "decât", "precum", "în calitate de", "asemenea" etc.) sau să schimbańi ordinea lor în frază. Şi, nu uitańi, cacofonii nu sunt doar cele produse de "ca" şi "că" cacofonice sunt şi alăturările de sunete "la/la" ("la laborator"), "sa/sa" ("masa sa"), "ă/î" ("să îl") etc. Este vorba aici şi de percepńia subiectivă a sunetelor "urâte" unii pot fi deranjańi mai mult de o cacofonie, alńii pot să nu dea nicio atenńie sunetelor respective. Pe care nu omiteńi prepozińia! ("Studiul pe care l-am făcut", nu "studiul care l-am făcut"). Loc nu poate fi înlocuit cu "locańie", fiindcă cel de-al doilea cuvânt înseamnă în română "chirie" (cf. "luat în locańie" sau "locańie de gestiune"). Majusculele evitańi să folosińi majusculele când nu este cazul ("predarea se va face Lunea", sau "Martie, Aprilie, Mai"). Numele de funcńii în română se scriu cu literă mică, deşi politeńea excesivă (sau prudenńa) duc adesea la forme ca "la ceremonie a participat Ministrul Muncii". Virgula nici aici nu avem nişte reguli absolute, dar există câteva situańii în care nu avem voie să greşim. De exemplu, nu se va pune niciodată virgulă între subiect şi predicat (exceptând virgulele care delimitează o explicańie, de pildă: "Acest angajat, care în cursul anului nu a obńinut performanńe notabile, a solicitat să fie trimis la un curs de "). Nu se pune virgulă înainte de primul "şi" dintr-o enumerare, dar se pune înainte de următorii ("metodele şi procedeele, şi tehnicile, şi modalităńile"). Se pune întotdeauna virgulă înainte de "dar" sau de "iar". RemarcaŃi însă că uneori abundenńa virgulelor poate afecta cursivitatea frazei, de aceea nu le puneńi decât dacă sunt obligatorii. Delincvent, nu "delicvent"; "oprobriu", nu "oprobiu"; "repercusiune" şi nu "repercursiune" etc. AtenŃie la cuvintele dificile! Dacă aveńi dubii şi nu puteńi consulta un dicńionar, căutańi să le înlocuińi cu alńi termeni pe care îi cunoaşteńi bine. Fortuit atenńie la cuvintele capcană (cu alt înńeles decât cel sugerat de asemănarea cu alte cuvinte)! "Fortuit" înseamnă "neprevăzut", "întâmplător", "determinat de soartă", nu "forńat". Lucrativ nu înseamnă "de lucru", ci "care produce venit, aduce bani"). Datorită, grańie... încercańi să nu le folosińi în contexte cu conotańie negativă ("datorită vicisitudinilor..."). În astfel de situańii, înlocuińi-l cu "din cauza...". Pleonasmele sunt greşelile de exprimare constând în alăturarea în aceeaşi expresie a doi sau mai mulńi termeni cu acelaşi sens ("a avansa înainte", "a-ńi aduce aportul"). Înrudită cu pleonasmul este şi tautologia, care constă în repetarea cu alte cuvinte a aceleiaşi idei (de exemplu, "să înveńi înseamnă să studiezi"). Anacolutele sunt discontinuităńile stilistice, logice şi gramaticale care apar în frazele prea complicate, a căror logică a scăpat de sub controlul autorului. Acesta începe o construcńie sintactică pe care uită să o mai ducă până la capăt, alăturându-i alta, fără legătură logică şi gramaticală cu prima (de exemplu, "guvernul pledează acum pentru o revizuire a normelor fiscale, care anul trecut susńinea că nu vor mai fi modificate"). Acesta este încă un motiv să încercăm întotdeauna să construim fraze cât mai scurte. Desigur, exemplele pot continua încă mult. Ideea este că trebuie să evitańi să utilizańi termeni necunoscuńi sau să construińi fraze excesiv de lungi şi de alambicate. În general, aplicańi regula bunului simń citińi ce ańi scris şi, dacă dumneavoastră personal textul vi se pare greoi sau neclar, nu îi silińi nici pe cititori să vă găsească sensurile ascunse sau, cine ştie, chiar pierdute de-a binelea. 50

55 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare Verificarea textelor De multe ori trebuie să ne corectăm sau edităm singuri ceea ce scriem. Pentru aceasta, s-ar putea să fie nevoie de mai mult de o lectură a textului. La prima citire, ne asigurăm că tot ce am scris are sens, că este bine structurat, cu argumente solide şi cu o rubricańie cu titluri şi subtitluri adecvate. La cea de-a doua citire, verificăm ortografia, gramatica, punctuańia şi uniformitatea stilului. Listă de verificare ConŃinutul V-aŃi gândit tot timpul cât ańi scris la cine vor fi cititorii dumneavoastră? AŃi reuşit să spuneńi tot ceea ce intenńionańi să spuneńi? Reuşeşte textul să redea mesajul scontat? Argumentele prezentate sunt logice? Sunt susńinute de date concrete? Dacă datele prezentate sunt interpretabile şi în alte feluri, ańi semnalat acest lucru? AŃi evaluat suficient datele prezentate? Rezultatele evaluării sunt destul de clare şi de precise? AŃi ajuns la o concluzie şi ańi formulat recomandări? V. şi Logica în rańionamente şi gândirea critică. Stilul şi structura AŃi aplicat în mod consecvent stilul sau modelul ales pe tot parcursul textului (de exemplu, stilul pentru întocmirea rapoartelor)? AŃi organizat textul într-o manieră care să le permită cititorilor să-i înńeleagă uşor structura? Există o coerenńă a propozińiilor din punctul de vedere al timpilor şi al persoanelor verbelor (trecut, prezent, viitor; persoana I, a II-a, a III-a)? Listele cu puncte şi cele numerotate sunt judicios întocmite, sunt corecte şi uniforme? AŃi trecut legendele sub toate diagramele, tabelele, graficele şi celelalte elemente grafice din text? AŃi consemnat toate sursele de informańii, aplicând toate convenńiile din domeniu (de ex., referinńele academice sau lista de mulńumiri)? V. şi Citarea şi referinńele bibliografice. Ortografia, gramatica şi punctuańia AveŃi un subiect şi un predicat în fiecare propozińie? Predicatele se acordă cu subiectele? AŃi verificat ortografia? AŃi verificat punctuańia punctele, virgulele, semnele de întrebare, cratimele, punctul şi virgula şi două puncte? V. şi Scrierea corectă Logica în rańionamente şi gândirea critică Logica Este esenńial să recurgeńi la logică atunci când gândińi şi când puneńi la punct o argumentańie sau un caz. Logica se referă la regulile ce trebuie respectate atunci când stabilim o legătură între două sau mai multe afirmańii. Ea ne foloseşte ca să facem deosebirea dintre gândirea corectă şi cea greşită. Să luăm afirmańia: "Nu cred că pońi afla ceva util la aceste lecńii de management al timpului uitańi-vă la cei doi 51

56 Ghidul managerului oameni pe care i-am pus să participe la ele". Trebuie să fińi în stare să identificańi erorile din tipul acesta de rańionament. Logica formală Există două tipuri de rańionamente în logica formală: cel deductiv şi cel inductiv. Probabil că sunteńi familiarizat deja cu ele, deşi nu vă dańi seama încă de acest lucru. RaŃionamentele deductive Un exemplu de deducńie: ToŃi câinii sunt animale. (ToŃi X-ii sunt Y.) Ben este un câine. (Z este un X.) Deci Ben este un animal. (Deci Z este un Y.) Dacă analizăm structura rańionamentului, vedem că avem două afirmańii şi o concluzie, precum şi o relańie între acestea. Cele două afirmańii sunt premizele rańionamentului, pe care se sprijină afirmańia finală, conclusivă. Este un rańionament pe care ne-ar fi greu să-l contrazicem. Să luăm următorul rańionament: ToŃi managerii au degetele albastre. (ToŃi X-ii au Y.) Ben este manager. (Z este X.) Deci Ben are degetele albastre. (Deci Z are Y.) RaŃionamentul este corect! De ce? Deoarece concluzia decurge corect din cele două premize. S-au respectat regulile logicii, prin urmare rańionamentul este valabil sau corect. Dar aceasta nu înseamnă şi că este adevărat. O concluzie este adevărată numai dacă şi premizele ei sunt adevărate. O altă modalitate de a exprima acest lucru este: dacă P este adevărat, înseamnă că şi Q este tot adevărat. Dacă P nu este adevărat, nici Q nu va fi adevărat. Să analizăm din nou rańionamentul cu "degetele albastre". Avem aici echivalentul a doi P (două premize): P1 = ToŃi managerii au degetele albastre. (ToŃi X-ii au Y.) P2 = Ben este manager. (Z este X.) Q = Deci Ben are degetele albastre. (Deci Z are Y.) Este clar că P1 nu e adevărată. De unde ştim acest lucru? Nu am văzut tońi managerii din lume, dar nici nu trebuie să facem acest lucru: ştim că o astfel de afirmańie, care conńine cuvântul "tońi", este în mod obligatoriu neadevărată. Este suficient să existe un singur manager care să nu aibă degetele albastre şi premiza aceasta va fi răsturnată! RaŃionamentele inductive RaŃionamentul inductiv este foarte diferit de cel deductiv. În vreme ce rańionamentul deductiv porneşte de la nişte afirmańii generale şi ajunge la o concluzie particulară, gândirea inductivă procedează mai mult sau mai puńin invers. Ea pleacă de la o informańie, observańie sau probă singulară şi ajunge la o concluzie care, de multe ori, are un caracter general. Procedându-se astfel, se poate ajunge la o concluzie "dincolo de probe". De exemplu, o generalizare despre tońi sau aproape tońi oamenii, sau un grup de oameni, făcută pe baza observării unui număr limitat de indivizi ("proba"), va fi desigur deplasată "dincolo de probe". Acceptăm de multe ori concluzii generalizabile din cauză că acestea ne sunt utile: ele ne ajută să ştim la ce să ne aşteptăm în situańii similare. Ne folosim de ele pentru a prezice ceea ce se va întâmpla. Iată un exemplu de rańionament inductiv: Am cronometrat 1000 oameni să văd cât le ia să ajungă la ieşirea de urgenńă cea mai apropiată de birourile lor. Am descoperit că le trebuie, în medie, trei minute. 52

57 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare I-am selectat pe cei 1000 oameni pe baza faptului că erau reprezentativi pentru întreaga noastră forńă de muncă. Prin urmare, timpul mediu necesar pentru a ajunge la ieşirea de urgenńă este de trei minute. Această concluzie face previziunea că orice persoană care se îndreaptă de la postul ei de lucru la ieşirea de urgenńă va avea nevoie, în medie, de trei minute pentru a parcurge acest drum. Dar este oare corect acest rańionament? Să luăm următorul exemplu: Tocmai ce m-am cronometrat să văd cât îmi ia să ajung de la biroul meu la ieşirea de urgenńă cea mai apropiată. Mi-au trebuit trei minute. Eu nu sunt diferit de alńi oameni. Prin urmare, îńi trebuie trei minute să ajungi la ieşirea de urgenńă. Dintre cele două rańionamente, care vi se pare mai credibil şi de ce? Amândouă conńin un oarecare element de obiectivitate, dat fiind că observańia se bazează pe un proces formal de măsurare (a timpului). Dacă studiem cele două rańionamente, vom descoperi că unul dintre ele merge cu concluziile mult mai departe "dincolo de probe" decât celălalt. În primul exemplu, concluzia se bazează pe 1000 cazuri observate. În cel de-al doilea, doar pe unul. Cu cât avem o probă mai consistentă în sprijinul unei concluzii (presupunând că proba este relevantă!), cu atât mai solid este de aşteptat să fie şi rańionamentul. Astfel, în cazul rańionamentelor bazate pe gândirea inductivă, trebuie să stabilim nu numai dacă acestea sunt sau nu corecte, ci şi cât de corecte sunt şi dacă există un rańionament care să fie mai corect decât celălalt. Cu cât proba în sprijinul unui rańionament este mai consistentă, cu atât va fi şi rańionamentul inductiv respectiv mai solid. Soliditatea lui nu este dată însă exclusiv de dimensiunea probei pe care se bazează, ci şi pe calitatea şi relevanńa acesteia. De pildă, dacă rańionamentul pe care îl considerăm mai corect din cele de mai sus făcea de fapt parte dintr-un altul, mai extins, legat de planificarea măsurilor în caz de incendiu în clădire, ce ańi mai crede despre proba invocată? Timpul mediu de ajungere la o ieşire de urgenńă nu este întrutotul relevant ar trebui să ne intereseze şi cât îi ia celui mai lent individ să ajungă la ieşire! Gândirea logică aplicată În viańa de zi cu zi, rańionamentele cu care operăm nu ne vin aranjate ordonat, precum cele de mai sus. Pentru a "pătrunde" un rańionament şi, adesea, chiar pentru a-l extrage din tot restul vorbelor cuiva, avem nevoie de încă un set de abilităńi, constând în capacitatea de a recunoaşte punctele tari şi slabe ale rańionamentelor, de a analiza probele din spatele afirmańiilor făcute, de a identifica concluziile şi de a pune la îndoială ceea ce se pretinde a fi adevărat. Să luăm RaŃionamentul 1: V. şi Logica. RaŃionamentul 1 "Avem mai multe studii care au arătat că efectul banilor ca factor motivator pentru creşterea performanńelor profesionale este de scurtă durată şi că este cu atât mai mic cu cât oamenii au o situańie financiară mai bună. Prin urmare, creşterile salariale nu sunt o garanńie sigură a creşterii productivităńii." Acesta este tipul de construcńie logică pe care îl veńi găsi cel mai des în materialele după care învăńańi. El se bazează pe rańionamentul inductiv. Să spunem că eu vreau să utilizez această informańie într-o situańie de muncă. Aş putea să fac o deducńie, ca în RaŃionamentul 2: RaŃionamentul 2 "Vreau să îmbunătăńesc productivitatea iar acest lucru se poate face prin diverse metode. Productivitatea nu creşte însă odată cu creşterea salariilor. Aşadar, nu voi creşte salariile ca să cresc productivitatea." 53

58 Ghidul managerului PriviŃi cu atenńie ambele rańionamente, începând cu primul. Studiile privind plata ca factor motivator pentru productivitate au fost (sau ar fi trebuit să fie) efectuate prin observarea sistematică a mai multor grupuri de angajańi din medii de lucru diferite. Aceste date trebuiau apoi adunate şi analizate. Concluzia că banii nu sunt un mijloc sigur de creştere a productivităńii s-a tras pe baza acestor date. Acest lucru nu înseamnă însă neapărat că banii nu îi motivează niciodată pe oameni, indiferent de cât sunt aceştia plătińi şi în ce context profesional. Pentru unii, plata este sigur un factor de motivare în ceea ce priveşte productivitatea, însă ea nu poate fi un factor pe care să te pońi baza întotdeauna. Să privim acum RaŃionamentul 2. Atunci când l-am construit, am stabilit care sunt premizele mele, apoi am ajuns la o concluzie despre care ştiu că nu poate fi adevărată dacă măcar una din premizele mele nu este adevărată. Iar una dintre ele este doar parńial adevărată. Ar fi fost mai bine dacă studiam problema mai mult şi aflam în ce contexte oamenii pot fi motivańi de bani. Să spunem că mă apuc să recitesc cursul cu mai multă atenńie şi că observ că există studii care arată că banii sunt un factor motivator atunci când prin ei se recompensează, în mod vizibil, performanńa, dar că în multe meserii această relańie directă este greu de remarcat. Aceasta înseamnă că factorii de la locul de muncă vor avea o influenńă indiferent dacă creşterea salarială are sau nu efect. În loc să desfiinńez în pripă creşterile de salariu, aş putea mai bine să observ contextul în care activează lucrătorii a căror productivitate vreau să o îmbunătăńesc. În funcńie de ceea ce descopăr, pot să cresc sau să nu cresc salariile, sau pot institui un sistem oarecare de partajare a profitului sau a veniturilor. Atunci când analizăm sau construim un rańionament, trebuie să acordăm atenńie deosebită următoarelor aspecte: Premizele rańionamentului: sunt oare adevărate? Acolo unde premizele sunt probe: cât de bune sunt aceste probe? Au fost culese în mod sistematic, în urma unei serii de mai multe observańii; cât de complete sunt; au fost ele oare interpretate cum trebuie? Concluzia: cât de valabilă este concluzia trasă din aceste premize? S-ar fi putut ajunge şi la alte concluzii? Când cineva spune "cred că aplicarea Conceptului X va rezolva această problemă", nu avem de-a face cu un caz bine construit sau cu un rańionament. Este vorba de o simplă afirmańie, nesusńinută de motivele pentru care Conceptul X ar putea să funcńioneze. Atunci când aplică "regulile" privitoare la afirmańii, oamenii ajung să poată să aprecieze valabilitatea afirmańiilor lor. Procedând astfel, veńi putea să vă dańi seama cât de valabile sunt argumentele prezentate de alńii şi, lucru şi mai important, propriile dumneavoastră argumente! Gândirea critică Este tipul de gândire la care apelăm atunci când suntem analitici: o logică informală care respectă totuşi regulile logicii formale. Gândirea critică cuprinde critica, chestionarea şi scepticismul. Ca să putem învăńa mai mult şi să practicăm un management mai bun, trebuie să exercităm gândire critică în patru domenii principale: V. Logica şi Gândirea logică aplicată. 1 Retorica. SupoziŃiile şi premizele folosite într-un caz sau într-un rańionament; forma unui rańionament; limbajul utilizat. Întrebările care trebuie puse aici sunt: "concluziile decurg oare din premize?", "Premizele sunt justificabile?", "Limbajul este corect?", "În ce scop s-a adoptat această atitudine?". 2 TradiŃia. ModalităŃile consacrate de a face ceva, considerate bune din principiu şi care Ńin de bunul simń comun. Tipurile de întrebări relevante aici sunt: "De ce se fac lucrurile în acest mod?", "SituaŃia de acum a rămas la fel ca în trecut?". 54

59 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare 3 Autoritatea. PoziŃia dominantă sau privilegiată. Întrebările potrivite aici sunt: "De ce avem un punct de vedere care este dominant sau privilegiat?", "Există oare şi alte moduri de a vedea lucrurile?", "Ce fel de experienńă concretă a stat la baza acestor puncte de vedere?", "Celelalte puncte de vedere nu sunt valabile?". 4 Obiectivitatea. Ideea conform căreia cunoştinńele nu au o încărcătură de valoare, sunt obiective, fără interese ascunse şi nu sunt influenńate de structurile de putere. În primul rând, trebuie să înńelegem că nu vom avea niciodată cunoştinńe fără încărcătură valorică şi obiective. Deşi ne putem baza pe ştiinńa aerodinamicii ca să zburăm către o întâlnire de afaceri, majoritatea cunoştinńelor pe care le vehiculăm ca manageri nu sunt de acest tip. "Faptele" aparent obiective nu sunt ceea ce par, ci interpretări, în general, date de oameni şi influenńate de interesele personale, de putere, de contexte şi de preconcepńii. Întrebările care trebuie puse aici sunt: "De ce s-a ridicat anume această problemă?", "De ce s-a luat (sau a fost respinsă) această decizie?", "Cine promovează sau încearcă să suprime aceste informańii?", "Ce factori au influenńat ordinea de zi a discuńiilor sau şedinńelor?". (Sursa: Mingers, 2000) Construirea unei argumentări solide Atunci când pregătińi un punct de vedere un caz pe care vreńi să-l susńineńi în fańa colegilor, a unui furnizor sau client, sau atunci când aveńi de făcut o temă în cadrul cursului este bine să vă gândińi la următoarele: 1 datele şi premizele care vor constitui fundamentarea cazului; 2 legăturile logice pe care le puteńi face pe baza acelor date; 3 concluziile la care veńi putea să ajungeńi. Aceste elemente sunt reprezentate grafic în Figura 3.2. Concluziile pe care le trageńi DeducŃiile pe care le faceńi Fundamentarea Datele şi premizele de la care plecańi Figura 3.2 Construirea unei argumentări 55

60 Ghidul managerului Fundamentarea va cuprinde datele de care dispuneńi şi premizele de la care plecańi. Să presupunem că dorińi să schimbańi politica organizańiei în materie de preńuri. Fără îndoială că veńi prezenta unele date despre efectele politicii actuale, date culese atât din interiorul organizańiei, cât şi din afara acesteia. Fundamentarea trebuie să includă şi supozińiile de la care plecańi. SupoziŃiile, în acest caz, vor privi cu siguranńă modul în care vor reacńiona la noile preńuri atât piańa, cât şi concurenńii. DeducŃiile după prezentarea datelor, a premizelor formulate pe baza lor şi a supozińiilor, puteńi trece acum la deducńii. Iată un exemplu: "Recenta reducere promońională de preńuri la produsul principalului nostru competitor s-a dovedit a fi extrem de reuşită. CondiŃiile de piańă nu par să se fi schimbat de atunci, iar noi dispunem de resursele necesare pentru a desfăşura cu succes o astfel de campanie promońională. Mă aştept să avem acelaşi succes cu campania noastră." DeducŃia din final are sensul că "ceea ce a mers bine în cazul firmei concurente va merge la fel şi pentru noi. DeducŃia poate fi un pas într-o argumentańie, asemenea unei verigi dintr-un lanń, sau poate fi doar ultimul element concluzia. Concluzia aceasta este afirmańia cea mai importantă a argumentańiei. De regulă, dorim să ajungem la o concluzie evidentă, uşor de remarcat. Din acest punct de vedere, concluzia este partea cu vizibilitatea cea mai mare şi care atrage cea mai multă atenńie din întreaga construcńie ridicată pe structura principală. Atunci când construińi un rańionament, nu pierdeńi din vedere că oricare parte a acestuia este contestabilă şi datele, şi supozińiile, şi deducńiile sau concluziile trase. Anchetele şi dialogurile critice ArgumentaŃiile au un scop: să fundamenteze sau să respingă un punct de vedere. Contextul poate fi unul pedagogic sau poate fi vorba de o situańie reală, în care încercańi să convingeńi pe cineva să vă accepte argumentele. Dialogul este un schimb, de regulă verbal, între două sau mai multe persoane. Punctul de vedere sau argumentańia cuiva pot fi "descoperite" din ceea ce spune persoana respectivă în cadrul unui dialog, de regulă prin intermediul întrebărilor şi răspunsurilor. Aceasta deoarece, în lumea de dincolo de paginile cărńilor, oamenii nu stau de regulă să-şi prezinte argumentele într-o manieră formală. Mult mai probabil veńi auzi: "Cred că Sam este persoana cea mai indicată pentru funcńia asta". La care, să spunem că veńi răspunde: "De ce, mă rog? Sam nu are destulă experienńă în folosirea tehnologiei acesteia. Eu cred că Bernardo e mult mai bine pregătit să se ocupe de treaba asta." La rândul lui, interlocutorul ar putea să vă răspundă: "De ce ar fi experienńa aşa de importantă în cazul funcńiei de care vorbim? Sam poate prinde din zbor tot ce trebuie să ştie. Aici ai nevoie mai degrabă de abilităńile lui de manager de proiect." Este evident că aici nu avem doar un singur "rańionament". Dacă nu ar fi niciun schimb real de opinii, dacă acestea nu ar fi fost explicate şi primite critic, atunci am fi avut în continuare două puncte de vedere separate, aşa cum sunt cele din Figura 3.3. Uneori se întâmplă şi aşa, desigur! Dar şi în munca noastră, şi atunci când învăńăm, trebuie să ascultăm opiniile celorlalńi şi să-i chestionăm, iar apoi să ne aşteptăm să fim şi noi, la rândul nostru, chestionańi în legătură cu punctul nostru de vedere. Doar aşa putem să ne sporim cunoştinńele şi modul în care înńelegem lucrurile, iar în final să luăm decizii mai bune. Premizele mele Concluzia mea Premizele celuilalt Concluzia celuilalt Figura 3.3 Două opinii separate 56

61 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare Putem face acest lucru întrebând şi răspunzând la întrebări menite să analizeze argumentańia fiecărei părńi, aşa cum se poate vedea în Figura 3.4. Există şi aici câteva reguli, bineînńeles: regula relevanńei (niciuna din părńi nu trebuie să se abată prea mult de la subiect), regula cooperării şi regula informării (trebuie să ne străduim să ne formulăm răspunsurile plecând de la ceea ce presupunem că ştie fiecare parte cu privire la subiectul discutat). Într-un dialog persuasiv adică unul în care eu încerc să vă conving că Sam este persoana pur şi simplu cea mai potrivită pentru funcńia disputată amândouă părńile realizează un schimb de întrebări, de genul: "Cum gândińi lucrul ăsta?", "De ce?", "Cum aşa?", "De ce sunteńi aşa de sceptic în legătură cu ce vă propun?". Pe măsură ce înaintăm cu discuńia, veńi descoperi, poate, că una din premizele mele este irelevantă sau, cel puńin, descoperită în fańa unei critici rezonabile; puteńi descoperi, eventual, că altele par să fie foarte solide. Eu renunń la una din premizele mele, iar dumneavoastră o adoptańi pe una de-a mea, cu care vi le modificańi apoi pe cele proprii. Putem hotărî că niciunul dintre noi nu are probe sau date certe suficiente, sau suficient de solide, pentru a ajunge la o concluzie. Poate că decidem să adunăm mai multe informańii. Folosind regulile deducńiei, fiecare dintre noi va cerceta argumentańia celuilalt. Premizele mele Concluziile mele Regulile deducńiei Premizele celuilalt Concluziile celuilalt Figura 3.4 Dialogul critic Pe măsură ce punem întrebări şi răspundem la altele, ne vom reformula şi argumentele. SperanŃa mea este ca şi dumneavoastră să vi le reformulańi într-un fel care să le facă să semene mai mult cu ale mele. Dacă dialogul este de aşa natură încât ni se impune să ajungem la un acord, atunci este obligatoriu să existe un argument decisiv. Dacă amândoi am fost la fel de convingători (sau la fel de deschişi la sugestii), la fel de cooperanńi, argumentul respectiv poate fi acceptat prin consens. Amândoi vom ajunge la aceeaşi concluzie plecând de la un set de premize convenite de comun acord, aşa cum se poate vedea în Figura 3.5. Premizele mele Concluzia mea Regulile deducńiei Premizele convenite împreună Concluzia noastră Premizele celuilalt Concluzia celuilalt Figura 3.5 Acordul prin consens 57

62 Ghidul managerului V. Modelul constructivist al comunicării şi Ascultarea activă. Consensul este ideal în multe situańii, bineînńeles. Uneori însă, rostul discuńiei este să "determinăm care sunt faptele". Aceasta este situańia în cazul anchetelor, care urmăresc să investigheze, într-o manieră rezonabil de neutră, cât de solide sunt premizele de la care se pleacă. Scopul este de a acoperi lacunele în ceea ce se cunoaşte. Caracterizat mai degrabă de cooperare decât pe adversitate, dialogul din anchete se concentrează mai degrabă pe "testarea" probelor pe care sunt aşezate premizele. Dar şi acestea se desfăşoară cam în acelaşi fel ca şi celelalte dialoguri prin punerea de întrebări. Aspectul important în ceea ce poartă numele comun de "dialoguri argumentative" este folosirea unor metode precum investigarea, chestionarea direcńionată spre revelarea gândirii proprii şi a celorlalńi participanńi la discuńie, precum şi "testarea" argumentelor. Dacă "învingeńi" doar fiindcă ceilalńi v-au acceptat, pur şi simplu, argumentele fără să le chestioneze, victoria respectivă s-ar putea să fie superficială. Dacă acceptăm fără niciun semn de întrebare probe lipsite de consistenńă, bagajul nostru de cunoştinńe nu va spori cu nimic. Uneori, dialogurile de acest tip pot fi dificile, din cauză că există diferenńe de statut între interlocutori, şi anume dacă cei cu funcńii superioare nu sunt conştienńi de pericolele existente şi nu spun clar, de la început, că acceptă şi chiar salută întrebările incisive. În cadrul educańional, dialogurile cu tutorii şi ceilalńi colegi sunt o parte vitală a învăńării. Într-un astfel de cadru, se creează un context "nepericulos", în care putem învăńa cum să punem întrebări. Dezvoltarea gândirii Atât filozofii, cât şi pedagogii au acordat şi acordă o deosebit de mare importanńă dezvoltării gândirii critice, considerând că aceasta este esenńială pentru dezvoltarea autonomiei şi independenńei personale: gândind critic, oamenii pot să aprecieze mai bine argumentele, standardele şi principiile care le sunt expuse. Acest lucru este important atunci când oamenii trebuie să se apere de consecinńele gândirii eronate sau ale dezinformării. Gândirea critică nu poate fi învăńată din cărńi sau lecńii. Profesorii te pot încuraja să Ńi-o exercińi, dar, asemenea altor abilităńi, şi aceasta necesită practică. Doar atunci îńi poate deveni o a doua natură. Putem trasa dezvoltarea gândirii critice pe parcursul câtorva etape. Acestea sunt prezentate în Tabelul 3.1. Tabelul 3.1 Etapele dezvoltării gândirii critice Etapa 1 Etapa 2 Gânditorul care nu reflectează Gânditorul care sesizează problemele Nu suntem conştienńi de problemele substanńiale din gândirea noastră. Devenim conştienńi de problemele din gândirea noastră. Etapa 3 Gânditorul începător Încercăm să ne îmbunătăńim gândirea, dar fără un exercińiu regulat. Etapa 4 Gânditorul care exersează Ne dăm seama că avem nevoie de un exercińiu regulat. Etapa 5 Gânditorul avansat Avansăm pe măsură ce exersăm. Etapa 6 Gânditorul maestru Gândirea nuanńată şi pătrunzătoare devine o a doua natură pentru noi. (Sursa: Paul, 2000) 58

63 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare O strategie pentru îmbunătăńirea abilităńilor cognitive Tabelul 3.2 cuprinde câteva strategii utile, pe care le puteńi utiliza pentru a vă îmbunătăńii capacitatea de gândire în general şi a vă obişnui să fińi tot timpul conştient de ceea ce vi se întâmplă. Tabelul 3.2 Strategii utile pentru dezvoltarea capacităńilor cognitive ValorificaŃi timpul "pierdut" DepistaŃi problemele ÎnsuşiŃi-vă un set de standarde intelectuale DezvoltaŃi-vă trăsături intelectuale proprii Când vă mai surprindeńi pierzând timpul, puneńi-vă următoarele întrebări: "Ce părere am despre cum a trecut ziua?" "Dacă aş mai putea trăi o dată ziua de azi, ce aş face altfel?" "Am făcut ceva care să mă apropie de obiectivele mele pe termen lung?" "Felul în care m-am purtat azi este conform valorilor mele?" "Dacă mi-aş petrece timpul cum am făcut astăzi, ce aş reuşi să realizez în următorii zece ani de zile?". AlegeŃi o problemă pe care să o disecańi şi procesańi în momentele libere. EnunŃaŃi problema cât puteńi mai precis. ÎncercaŃi să vă dańi seama ce fel de problemă este. LăsaŃi deoparte problemele asupra cărora nu aveńi niciun control. ÎncercaŃi să stabilińi de ce informańii aveńi nevoie pentru a rezolva problema, apoi căutańi-le. AnalizaŃi şi interpretańi informańiile; stabilińi legăturile logice dintre ele. PlanificaŃi-vă opńiunile de acńiune. EvaluaŃi-vă opńiunile, Ńinând seama de limitările dumneavoastră în materie de bani, timp şi putere. ElaboraŃi o strategie de acńiune. MonitorizaŃi implicańiile acńiunilor pe care aveńi de gând să le întreprindeńi; adaptańi-vă strategia; analizańi modul în care vă reprezentańi problema în sine ori de câte ori este nevoie. Săptămână de săptămână, concentrańi-vă atenńia pe rând asupra următoarelor standarde intelectuale: claritate, precizie, acurateńe, profunzime, logică, semnificańie. De exemplu, asupra clarităńii: ÎnŃelegeŃi limpede ceea ce spuneńi, citińi sau auzińi? FaceŃi exercińii de enunńare şi de detaliere a mesajelor pe care vreńi să le transmiteńi, folosind exemple şi analogii, metafore, diagrame sau imagini. Lună de lună, ocupańi-vă de câte o trăsătură intelectuală, încercând să vă dezvoltańi: perseverenńa intelectuală, autonomia (încercańi să vă dańi seama în ce măsură comportamentul dumneavoastră este influenńat de alńii), empatia (străduińi-vă să înńelegeńi punctele de vedere ale celor din jur), curajul şi modestia (observańi când aveńi tendinńa să devenińi defensiv şi aceasta este o barieră în calea învăńării). (Sursa: după Paul, 2000 şi Elder, 2000) 59

64 Ghidul managerului Rezolvarea problemelor O componentă importantă a muncii de manager este soluńionarea de probleme. Această activitate implică nu numai logică, ci şi cunoştinńe de specialitate de diverse tipuri. De exemplu, managerii trebuie să cunoască standardele care se aplică în mod normal la evaluarea documentelor de management (care sunt diferite, evident, de cele din cercetarea medicală) şi trebuie să ştie de câte probe este de regulă nevoie pentru a soluńiona o problemă. Standardele şi datele materiale diferă de la o disciplină sau profesie la alta, precum şi în funcńie de natura problemei. Aptitudinile de bază necesare pentru rezolvarea de probleme sunt însă în general cam aceleaşi. Convingerile proprii sau ale celorlalńi trebuie să fie justificate cum se cuvine, astfel încât să putem face distincńia dintre cunoştinńe şi opinii. Dacă afirm: "Eu cred că putem reduce din costurile de producńie", vă aşteptańi ca spusele mele să fie susńinute de un set de motive care să reziste analizei atente la care le-ańi supune. Aceste motive pot contrazice concepńiile unanim acceptate sau convingerile existente cele proprii sau ale altora. Dacă aceasta este situańia, atunci ori este ceva în neregulă cu gândirea unanim acceptată, ori argumentele prezentate nu sunt corecte. În ambele situańii, acest lucru înseamnă că trebuie să existe cineva care să înńeleagă cum se leagă între ele convingerile oamenilor (şi motivele aparińiei lor). Cei care învańă pe de rost în loc să încerce să înńeleagă conexiunile dintre afirmańii şi probele pe care acestea sunt fundamentate au de multe ori probleme când vine vorba să facă această sinteză şi nu sunt în stare să rezolve probleme cu "cunoştinńele" pe care le-au dobândit! Ascultarea atentă a motivelor prezentate implică şi ea o suspendare pe termen scurt a convingerilor, în vederea evitării prejudecăńilor. De exemplu, dacă tocmai ańi avut parte de şase luni de muncă meticuloasă dedicată reducerii costurilor de producńie, s-ar putea să nu fińi dispus să mă mai ascultańi şi pe mine când vin şi pretind că am putea economisi încă şi mai mulńi bani! Nu toate problemele sunt de acelaşi tip, desigur. Uneori, pentru a rezolva problemele sunt suficiente judecata logică, gândirea critică şi cunoştinńele deja existente. Alteori, nu putem rezolva o problemă până nu am adunat mai multe probe care să susńină soluńiile propuse: aşa se poate întâmpla, de pildă, în cazul problemelor de marketing, când constatăm că s-ar putea să fie nevoie de mai multe cunoştinńe despre firmele concurente sau despre clienńi. Nu este uşor să deosebim diferitele tipuri de probleme, dar recursul la logică şi la întrebări ne poate oferi de multe ori indiciile necesare soluńionării lor. V. şi Logica. O metodă de rezolvat probleme Există un consens general în legătură cu metoda fundamentală de rezolvare a problemelor. Există mai multe metode, unele mai elaborate sau mai solicitante decât altele. Cea pe care am ales-o este o metodă solidă, potrivită pentru rezolvarea problemelor practice de management. Se numeşte metoda sau procedeul IDEAL şi constă din câńiva paşi uşor de reńinut fiecare literă din IDEAL reprezintă o parte a acestui proces: I Identificarea problemei. De multe ori, problema este gata identificată, dar nu întotdeauna aşa stau lucrurile. Unele probleme sunt acceptate ca "fapte de viańă" sau "în firea lucrurilor", când de fapt ele pot şi trebuie rezolvate. D Definirea problemei. Identificarea unei probleme şi definirea acesteia sunt lucruri diferite. Iată un exemplu simplu: problema poate fi faptul că multe tipuri de alimente stropesc cu grăsime când sunt prăjite în tigaie. Urmează apoi să definim problema, întrebându-ne în ce constă, mai exact, aceasta. Constă în faptul că alimentele împrăştie stropi de grăsime încinsă atunci când focul este prea mare, că-i stropesc pe cei din jur cu grăsime fierbinte sau că stropii de grăsime încinsă zboară prea departe? Fiecare dintre aceste variante de definire a problemei duce la o altă abordare în ceea ce priveşte soluńiile: prima definińie ar 60

65 Capitolul 3: AbilităŃile de învăńare putea duce, pur şi simplu, la micşorarea focului la aragaz; cea de-a doua, la punerea la punct a unor mănuşi de protecńie care să acopere şi brańul; cea de-a treia ne-ar face să inventăm un dispozitiv care să împiedice stropii să se răspândească prea departe (o protecńie antistropi). E Explorarea soluńiilor alternative. AnalizaŃi problema sistematic, descompunând-o în părńile ei componente (căldura, alimentul, tigaia, grăsimea etc.). Dacă problema este mai abstractă, ne pot fi de mult ajutor diagramele. O altă modalitate este să lucrăm cu o versiune mai simplă şi mai practică a problemei. A AcŃionarea după un plan. PuneŃi la punct un plan de acńiune, plecând de la abordările cele mai promińătoare, şi încercańi să vă dańi seama cum e mai bine să implementańi planul respectiv. L Luarea în considerare a efectelor. Altfel spus, analizańi implicańiile planului pe care îl aveńi în vedere. Nu cumva veńi ajunge să creańi şi alte probleme, în viitor? Care dintre planuri pare să ofere soluńia cea mai bună la problemă? (În exemplul de mai sus, soluńia problemei este apărătoarea antistropi. Acesta este însă o soluńie cu care poate veni un inventator. SoluŃia găsită de un bucătar ar putea să fie să dea focul mai mic sau să schimbe metoda de gătit.) Analiza sistematică a soluńiilor posibile va arăta cât de adecvate au fost definińia problemei şi metoda de găsire a soluńiei în cazul contrar, puteńi să o luańi de la capăt! (Sursa: după Bransford şi Stein, 1993) Algoritmul rezolvatorului de probleme Când cineva vă supune atenńiei o problemă sau când aceasta apare de la sine faceńi următoarele cinci lucruri: 1. VerificaŃi acurateńea informańiilor. CercetaŃi probele aduse în sprijinul fiecărei afirmańii, exact aşa cum ańi proceda dacă ar fi să citińi o reclamă la un fotocopiator despre care se susńine că ar lucra cu 40% mai rapid. Întrebarea care probabil vă vine în minte este: 40% mai repede decât ce: modelul anterior, alte modele similare; un model mult mai ieftin? Uneori, când ne furnizează informańii, oamenii se aşteaptă, intenńionat, să facem noi legăturile logice, de exemplu că 40% mai repede înseamnă un plus de viteză fańă de alte modele din aceeaşi clasă. FiŃi atent şi la modul în care se folosesc analogiile pentru a expune o problemă: cineva poate descrie o situańie comparând-o cu mersul unei maşinării, de exemplu. Trebuie să punem întrebarea dacă analogia utilizată este adecvată este foarte posibil să nu fie şi să ne îndrepte gândirea într-o direcńie greşită. 2. VerificaŃi-vă rańionamentele, atât ale dumneavoastră, cât şi ale celorlalńi vedeńi dacă sunt logice şi coerente. Nu uitańi însă nici că puteńi avea un rańionament care, deşi logic şi coerent, este şi greşit, din cauză că premizele lui sunt greşite. De aceea, trebuie să verificańi veridicitatea tuturor afirmańiilor. 3. AnalizaŃi supozińiile. Atunci când soluńionăm o problemă, de multe ori nu avem toate informańiile necesare şi, ca atare, facem supozińii sau presupuneri. Să luăm afirmańia: AngajaŃii nu au avut timp să execute comanda. Există mai multe supozińii posibile: angajańii erau suprasolicitańi dinainte să primească comanda; nu au avut echipamentele adecvate să o execute; nu au fost instruińi în munca respectivă; comanda a fost prea mare; aceasta a fost mai complexă decât de obicei; managerul de marketing a fost prea optimist; s-au defectat maşinile. Dacă am lua oricare dintre aceste supozińii şi am acńiona în concordanńă cu ea, fără să analizăm mai întâi situańia, am putea ajunge în fiecare caz la o soluńie care să fie cu totul ineficientă. AsiguraŃi-vă că sunteńi conştient de ce supozińii faceńi şi că acestea sunt rezonabile. 61

66 Ghidul managerului 4. ConsemnaŃi totul pe hârtie. ScrieŃi paşii IDEAL pe care i-ańi parcurs. Acest lucru vă va ajuta să depistańi mai uşor erorile de gândire. 5. CăutaŃi să primińi feedback. CereŃi-le celor din jur să critice modul în care ańi abordat problema şi soluńia găsită. Dacă participańi la un curs de management, dumneavoastră şi colegii dumneavoastră puteńi învăńa o mulńime de lucruri unii de la ceilalńi aceasta este o tehnică de învăńare foarte eficientă! ÎmbunătăŃiŃi-vă tehnica de rezolvare de probleme: depistarea erorilor de gândire Există câteva surse binecunoscute de perturbańii care pot denatura gândirea şi rańionamentele (şi capacitatea de a soluńiona problemele). Faptul că vă dańi seama de aceste influenńe şi că dorińi să le evitańi vă va ajuta să vă îmbunătăńińi capacităńile cognitive. 1. Ceva din nimic. Oamenii au capacitatea naturală de a discerne tipare avem o predispozińie spre a impune ordine, spre a "vedea" relańii între lucruri şi spre a trage concluzii de tip "cauză şi efect". Această abilitate este fundamentală pentru învăńare. Dar la fel de uşor putem ajunge să vedem tipare acolo unde nu există niciunul. 2. Prea mult din prea puńin. Este uşor să interpretăm greşit datele care sunt incomplete şi/sau prost reprezentate: fińi atent la cât de complete şi de reprezentative sunt informańiile cu care lucrańi. La fel de uşor este, atunci când evaluăm un "fapt concret" sau o convingere, să confirmăm, mai degrabă, lucrurile respective decât să le respingem. Este echivalent cu a pune o întrebare cu un singur răspuns. Există exemple clasice de verificare a trăiniciei regulii, cum ar fi: Dacă o persoană bea alcool, înseamnă că are peste 18 ani. Putem să scriem acest lucru şi în felul următor: Dacă p (băutură cu alcool), atunci q (peste 18 ani). Pentru a testa această regulă, participanńilor la test li se dau câte patru cărńi asemenea celor de joc, cu nume de băuturi pe o parte şi cu mai multe vârste indicate pe alta. Cele patru cărńi sunt etalate fie cu numele băuturii în sus, fie cu vârsta, aşa cum se vede în Tabelul 3.3. RemarcaŃi faptul că băuturile pot fi p sau non-p, iar vârstele pot fi q sau non-q. Tabelul 3.3 Etalarea cărńilor Cartea indică COCA-COLA BERE Cartea reprezintă non-p p non-q q V. şi Logica. 2. AveŃi voie să întoarceńi numai două cărńi. Ce cărńi credeńi că trebuie să alegeńi ca să fińi în măsură să confirmańi şi să infirmańi regula? Mai întâi, ar trebui să confirmańi regula, testând p-ul (adică întorcând cartea cu "berea"). VreŃi să vedeńi dacă vârsta marcată pe dos este peste 18 ani. În continuare, încercańi să infirmańi regula, testând non-q-ul (întorcând pe dos cartea cu "16"). Vă interesează să vedeńi dacă reversul indică o băutură nealcoolică. Dacă alegeńi atât p ("berea"), cât şi q ("23"), înseamnă că încercańi doar să confirmańi regula, nu să o şi infirmańi, dat fiind că atât "berea", cât şi "23" sunt opńiuni de "confirmare". Probabil că ar trebui să vă gândińi la acest exercińiu! 3. Vezi ce te aştepńi să vezi. Deseori, acceptăm ca adevărate informańiile care par să confirme ceea ce credem noi, chiar dacă acestea sunt de fapt ambigue sau inadvertente, deoarece convingerile noastre deja existente ne influenńează modul în care percepem datele noi. În cele mai rele cazuri, prejudecăńile noastre ne fac să fim selectivi în privinńa informańiilor pe care le manipulăm şi părtinitori în interpretarea lor. 62

67 Capitolul 4: Munca în colaborare 4. Vezi ce vrei să vezi. TendinŃa noastră este să ne dezvoltăm convingeri care slujesc intereselor noastre când este vorba de noi înşine şi liniştitoare în 5. legătură cu lumea din jur. Aşa ajungem de multe ori să credem în lucruri care nu sunt adevărate. Printre concepńiile cele mai frecvente de acest gen se numără următoarele: lumea este "dreaptă" şi, într-un fel sau altul, un eveniment nefericit va fi contrabalansat cândva de unul fericit; eşecul este rezultatul "ghinionului", în vreme ce succesul poate fi atribuit unor calităńi personale pozitive. 5. Crezi ce Ńi se spune. Multe din cunoştinńele noastre nu ajung la noi din experienńe la prima mână, ci din cărńi sau din ce ne spun alńii. În mod inevitabil, informańiile de acest fel sunt simplificate de cel ce le-a scris sau le-a rostit, deoarece respectivul scoate în evidenńă sau estompează anumite aspecte ale informańiilor pentru a-şi impune o idee, pentru divertisment, pentru a face o idee mai plauzibilă sau mai uşor de înńeles pentru cititor sau ascultător (cartea de fańă este un bun exemplu în acest sens!). Nu toate sursele de informańii sunt la fel de sigure. "Miturile urbane" sau zvonurile sunt create de oamenii care cred tot ce li se spune, fără să-şi pună vreun semn de întrebare, şi sunt transmise de la om la om sau de la grup la grup. VerificaŃi întotdeauna acurateńea informańiilor importante înainte de a întreprinde vreo acńiune pe baza lor. 6. ExperienŃa imaginată a altora. Avem tendinńa să credem că cei din jurul nostru ne împărtăşesc opiniile, obiceiurile şi credinńele într-o măsură mult mai mare decât o fac aceştia în realitate. De multe ori, supraapreciem similitudinile şi stăruim în astfel de greşeli, din cauză că partenerii noştri evită să pună la îndoială sau să ne contrazică punctele de vedere şi convingerile. În fond, tactul este considerat o virtute socială. Oamenii preferă să mimeze acordul cu ce le spunem, cu toate că, în sinea lor, nu sunt de aceeaşi părere cu noi. În organizańii şi în alte medii în care se lucrează în colectiv, aceasta duce la "gândirea de grup". Într-o astfel de situańie, menńinerea consensului devine un Ńel primordial, ceea ce poate duce la luarea unor decizii proaste (sau chiar dezastruoase). Când este nevoie de o gândire corectă şi clară, chestionarea şi contraargumentarea capătă un rol vital. (Sursa: după Gilovich, 1993) Capitolul4 Munca în colaborare În viańa noastră profesională ni se cere adesea să lucrăm în grupuri, îndeplinind sarcini comune. Scopul este obńinerea unor rezultate care nu ar putea fi realizate dacă am lucra individual. Într-o echipă, fiecare membru are ceva individual cu care contribuie la realizarea sarcinii primite. Rezultanta acestor contribuńii diverse va fi un produs colectiv, pe care niciunul dintre membri nu l-ar fi putut realiza fără ceilalńi. Atunci când acest aranjament funcńionează bine, fiecare membru al grupului ştie că şi el a contribuit cu munca lui şi acceptă faptul că, în forma lui de produs colectiv, rezultatul final este cel optim. Dar acesta nu este singurul lucru care se poate obńine prin munca în grup. Un avantaj esenńial oferit de munca alături de ceilalńi este dat de cunoştinńele pe care oamenii le dobândesc discutând unii cu alńii în timp ce lucrează cot la cot la o sarcină comună. Acesta este motivul pentru care, în multe programe de învăńare organizate, cursanńilor li se oferă oportunităńi de a lucra 63

68 Ghidul managerului pe grupuri. Pentru a beneficia la maximum de aceste oportunităńi, cursanńii trebuie să înńeleagă cum este cel mai bine să lucreze împreună, să-şi dezvolte abilităńile de comunicare şi să-şi însuşească câteva din tehnicile elementare pe care grupurile le pot utiliza pentru a se asigura că şi-au atins obiectivele. Lucrul în grupurile de studiu Dacă urmańi un curs formal, veńi descoperi că, indiferent de aranjamentele deja existente privind munca în grup, există întotdeauna căi prin care vă puteńi crea oportunităńi suplimentare de îmbunătăńire a procesului de învăńare. CursanŃii îşi constituie adesea propriile lor grupuri de studiu informale, fańă în fańă sau electronice, în scopul de a desfăşura studiul împreună. Iată câteva dintre posibilele activităńi comune: discutarea subiectelor din cadrul cursului; discutarea problemelor legate de tema de evaluare curentă; analiza temei anterioare; recapitularea pentru examen. Constituirea unui grup de studiu fańă în fańă Formarea unui astfel de grup de studiu se face uşor, dacă sunteńi un student la zi care se întâlneşte cu colegii în mod regulat. Dar există mai multe modalităńi de a studia şi, dintre acestea, o opńiune de mare popularitate este şi învăńământul la distanńă în regim part-time. În cadrul acestui sistem, cursanńii se întâlnesc în mod organizat fańă în fańă, pentru a desfăşura tutoriale periodice, sau pot intra în contact cu tutorii şi cu colegii lor pe cale electronică sau şi una, şi alta. Recomandările de mai jos se pot aplica într-o multitudine de contexte de studiu, deşi importanńa fiecăreia variază în funcńie de circumstanńele concrete în care învăńańi. Iată câteva lucruri pe care este bine să le faceńi cât mai devreme după ce începe cursul: AflaŃi numele colegilor şi schimbańi cu ei datele de contact. StabiliŃi ce experienńă are fiecare în materie de management şi aflańi ce beneficii se aşteaptă fiecare să obńină de la grup. StabiliŃi un loc convenabil de întâlnire şi convenińi data primei reuniuni. ConveniŃi o agendă de principiu, cu temele cele mai potrivite de dezbătut pentru prima întâlnire, precum şi o manieră adecvată de lucru care să permită discuńiilor să demareze. (ParticipanŃii trebuie să-şi asume pe rând rolul de convocator, moderator, redactor de minute etc.) DecideŃi cum să comunicańi, de exemplu transmińând electronic o circulară cu agenda şi cu notińele consemnate după fiecare întâlnire. Prima întâlnire Dacă oamenii constată la prima şedinńă că nu au fost atinse punctele care îi interesează pe ei, încet-încet se vor risipi. De aceea, este important ca această primă întâlnire să iasă foarte bine. Deşi caracteristica definitorie pentru grupul de studiu este lipsa de formalism, va fi nevoie totuşi de o anumită structură, care să ajute la buna desfăşurare a discuńiilor. Agenda de principiu îi va ajuta pe oameni să ştie ce îşi propune grupul să realizeze. Membrii grupului trebuie să vină însă pregătińi să contribuie activ la discuńii, fiecare după potenńialul lui: 64

69 Capitolul 4: Munca în colaborare AcceptaŃi faptul că va fi nevoie de timp ca să ajungeńi să constituińi un grup pe deplin funcńional performanńa va veni de abia după ce veńi fi parcurs etapele de incertitudine şi veńi fi ajuns la un acord privind modalităńile de colaborare. StructuraŃi-vă agenda astfel încât să urmeze un ciclu constând dintr-o fază de deschidere, de dezvoltare şi de încheiere faza de deschidere trebuie să se ocupe de problemele minore şi să ajute pe toată lumea să se aşeze pe făgaşul corect; faza de dezvoltare este cea în care se face treaba propriu-zisă; iar faza de încheiere ar trebui să facă un sumar al celor discutate şi să finalizeze întrunirea într-o manieră satisfăcătoare pentru toată lumea. Punctele de pe agendă trebuie să urmeze şi ele un tipar similar. Este nevoie de cineva care să conducă lucrările grupului şi să dirijeze discret discuńia, după cum trebuie să existe şi cineva care să noteze orice problemă care apare în discuńie şi care trebuie consemnată. FixaŃi o dată pentru întâlnirea următoare; sugerańi câteva subiecte posibile pentru agenda acesteia şi convenińi cum să ŃineŃi legătura unii cu alńii. Discutarea unei teme de evaluare curente CursanŃii sunt de multe ori preocupańi de faptul că discutarea unei teme de evaluare ar putea reprezenta o formă de fraudă. Riscul de a se ajunge la aşa ceva este însă prea mic, în special dacă temele le cer cursanńilor în mod explicit să-şi folosească experienńa proprie şi pe a altora. Mai mult, nu este nimic în neregulă să se discute şi să se clarifice metodele de rezolvare a unei teme în cadrul grupului de studiu. Dacă vi se cere să efectuańi o temă individuală, atunci este clar că nu trebuie să vă scrieńi lucrarea în grup sau să copiańi bucăńi din răspunsurile altora. Aceasta ar însemna, într-adevăr, o fraudă. În orice caz, când vă scrieńi răspunsul la tema primită, trebuie s-o faceńi singur. Comunicarea Fundamentul colaborării cu alńii este comunicarea. Este limpede că să nu comunici este dificil chiar şi tăcerea comunică ceva! Cu tońii comunicăm, dar ştim oare ce este comunicarea şi ce înseamnă să comunici? Baza de la care trebuie să plecăm, dacă dorim să ne îmbunătăńim abilităńile de comunicare, este să cunoaştem câte ceva despre cum "funcńionează" comunicarea. O definińie generală pentru comunicare este cea de "interacńiune socială prin mesaje". Oamenii utilizează termenul de comunicare în multe moduri, începând, de pildă, de la ritmul de transmisie a informańiilor printr-un canal oarecare şi până la interacńiunile care implică intenńie şi înńelegere. Modelul de comunicare axat pe teoria informańiei Punctul de vedere cel mai cunoscut cu privire la comunicare se bazează pe teoria informańiei dezvoltată de Shannon şi Weaver (1949). Această abordare a avut până acum un imens impact asupra designului sistemelor de telefonie şi de calcul, precum şi a modului în care percep oamenii procesul de comunicare. Ideea de bază este prezentată în Figura 4.1. Acest model are trei componente fundamentale: 1. Un emińător sau o sursă de mesaje codificate de exemplu, un om sau o cameră de luat vederi. 2. Un mediu sau un canal de transmisie de exemplu, semnalele propagate prin cabluri sau undele sonore străbătând aerul. 65

70 Ghidul managerului 3. Un receptor care decodifică mesajul de exemplu, un om, un televizor sau un aparat de radio. Un aspect suplimentar este zgomotul de pe canal, care limitează cantitatea de informańii ce poate fi transmisă. ImperfecŃiunile sau zgomotul din firele de telefon dintre două aparate pot distorsiona sunetul în călătoria lui către receptor; prezenńa altor persoane în încăpere poate interfera cu schimbul de mesaje dintre doi oameni aflańi fańă în fańă. Transmisie EmiŃător Codificare Semnal Decodificare Receptor Canal Zgomot Figura 4.1 Un model de comunicare simplu Cum funcńionează modelul 1. EmiŃătorul (sursa) doreşte ca cineva (receptorul) să ştie sau să facă un anumit lucru. 2. Această informańie nu poate fi transmisă receptorului decât sub forma unui mesaj de un anumit tip. 3. Mesajul este codificat de către emińător (sursă). El este structurat într-un cod de o anumită formă, cum ar fi limba, un gest sau o acńiune, conceput să facă mesajul înńeles. 4. Mesajul este transmis prin intermediul unui canal anume contact fizic direct, la distanńă, sub formă electronică, textual care corespunde cel mai bine situańiei date. 5. Mesajul trece de la emińător la receptor. El nu mai poate fi controlat acum de receptor, în schimb poate fi influenńat de zgomotul din mediu. 6. Receptorul încearcă să decodifice mesajul, descifrând codul conńinut în cuvintele, acńiunile sau gesturile transmise de sursă. 7. Se consideră că mesajul a ajuns la destinańie atunci când receptorul îi atribuie un înńeles şi acńionează în consecinńă. Acest model tradińional pentru comunicare a fost transformat de la crearea lui până acum, astfel încât să cuprindă şi rolul jucat de redundanńă şi de feedback. Certitudinea receptării corecte a unui mesaj sporeşte atunci când acesta conńine anumite elemente ce nu sunt critice pentru înńelegere. Aproximativ 30% din cuvintele din orice text englezesc ar putea fi eliminate fără a face textul respectiv neinteligibil cititorilor. Această caracteristică se numeşte redundanńă. Comunicarea este interacńiunea dintre două părńi, ambele cu rol de emińător şi de receptor, nu un proces unidirecńional. Transmiterea şi recepńia pot fi simultane, nu succesive. (De pildă, în timpul unui contact direct, receptorul 66

71 Capitolul 4: Munca în colaborare poate zâmbi sau se poate încrunta în timp ce îl ascultă pe vorbitor/emińător.) Acest aspect se numeşte feedback. Modelul comunicării bazat pe teoria informańiei este uşor de aplicat şi se dovedeşte util în acele contexte în care emińătorul şi receptorul sunt foarte asemănători. În cazul oamenilor, acest lucru înseamnă că ei trebuie să împărtăşească aceleaşi reguli, concepńii şi convingeri. Dar treburile nu stau întotdeauna aşa. Modelul nu explică aspecte precum sensul, nivelul de înńelegere sau interpretarea. El nu ne lămureşte atunci când încercăm să creăm mesaje pentru receptori diferińi de noi, de exemplu cei care aparńin altor culturi sau care au convingeri şi puncte de vedere diferite de ale noastre. Modelul constructivist al comunicării Modelul constructivist al comunicării poartă acest nume deoarece consideră că oamenii construiesc imagini şi modele mentale pe care le utilizează ca să înńeleagă şi să pătrundă sensul lumii înconjurătoare. Limba dă formă celor trăite de noi, dat fiind că, pe măsură ce învăńăm să vorbim, ne dezvoltăm şi un sistem de categorii sau de denumiri cu care putem să ne descriem percepńiile. Fiecare om îşi constituie sistemul prin care înńelege lumea, ataşând etichete experienńelor brute. ConstrucŃiile cuiva vor fi diferite de ale altor persoane. Cu totul altfel decât în cazul modelului bazat pe teoria informańiei, modelul constructivist pune accentul în principal pe diferenńele dintre indivizi. Înseamnă oare acest lucru că fiecare dintre noi are propria lui "realitate"? Răspunsul este da, dar cu anumite limite. "Datele brute" din trăirile noastre sunt destul de similare din punct de vedere fizic, apa este apă indiferent unde locuińi, deşi semnificańia şi utilizările ei sunt influenńate de cultura etnică a fiecărui loc. Limba comună este de regulă o caracteristică definitorie a unei culturi etnice, ceea ce face ca oamenii să înveńe şi să utilizeze aceeaşi limbă pentru a-şi construi modul în care înńeleg lumea. Desigur, oamenii nu împărtăşesc tot timpul exact aceleaşi experienńe o persoană care lucrează într-o organizańie mică va avea cu totul alte experienńe decât una angajată într-una mare. Şi chiar atunci când experienńa este "identică", opiniile lor despre aceasta pot să difere. Să luăm mersul la cumpărături, de pildă. Cum îl considerăm, o mare plăcere sau o mare corvoadă? Atunci când ne întâlnim cu oameni din alte culturi, diferenńele pot fi cu mult mai mari. Aşadar, cum ne ajută constructivismul să înńelegem mai bine comunicarea? Sugestia pe care ne-o face este că avem nevoie de empatie că trebuie să ne folosim de intelectul şi de emońiile noastre pentru a înńelege punctele de vedere ale celorlalńi. Cei şase paşi spre empatie Lista următoare trasează cei şase paşi spre realizarea empatiei: 1. Asumarea diferenńelor de opinie trebuie să căutăm şi să descoperim în mod activ felul în care vede interlocutorul situańia şi în care diferă opiniile lui de ale noastre. 2. Autocunoaşterea ca să fim receptivi la ce spun alńii, trebuie să ne dăm seama că viziunea noastră asupra unei situańii este doar atât o viziune şi că pot exista şi alte puncte de vedere, care ne-ar putea îmbogăńi cunoştinńele sau înńelegerea realităńii. 3. Suspendarea propriului punct de vedere ca să fim receptivi la viziunea interlocutorului, trebuie să lăsăm la o parte propriile noastre idei şi să încercăm să privim lumea din perspectiva lui. Acest lucru este cunoscut şi sub numele de schimbarea cadrului de referinńă. 67

72 Ghidul managerului 4. Verificarea judecăńilor dat fiind că nu putem fi siguri că am înńeles cum trebuie punctul de vedere al interlocutorului, trebuie să ne lăsăm îndrumańi de feedbackul primit de la el. Aceasta ar putea însemna să-i punem întrebări precum "aşadar, tu gândeşti că..." ca să-i permitem în acest fel să ne corecteze. 5. ExperienŃa empatică cu informańiile primite, putem apoi să reconstruim modul în care vede interlocutorul situańia. Această imagine devine valoroasă mai ales atunci când, de pildă, trebuie să anticipăm felul în care va reacńiona persoana respectivă în viitor, la mesaje sau la situańii similare. 6. Revenirea la propriul punct de vedere putem acum să ne întoarcem la propria perspectivă asupra situańiei în discuńie, dar este foarte probabil să constatăm că şi aceasta s-a schimbat între timp, grańie faptului că am încorporat în ea noile cunoştinńe şi informańii primite de la interlocutor sau despre interlocutor. Aşadar, încercând să înńelegem viziunea celuilalt, ne lărgim propriile cunoştinńe, fie ele în plan social, emońional, cultural, practic sau ştiinńific. (Sursa: după Bennett, 1987) Să cauńi să înńelegi în acest mod punctul de vedere al altuia constituie baza pe care se poate construi un dialog prin intermediul căruia putem schimba între noi modele mentale, interpretări şi sensuri. Putem astfel să alegem comportamentul cel mai potrivit pentru a exprima înńelesurile pe care vrem să le comunicăm. De asemenea, acest lucru ne permite şi să interpretăm mai bine sensurile pe care alńii au dorit să le comunice prin mesajele lor. Alegerea modelului de comunicare Modelul de comunicare bazat pe teoria informańiei provine din domeniul ingineriei şi a fost pus la punct pentru a rezolva probleme precum influenńa zgomotului şi a capacităńii limitate a canalului asupra transmiterii şi recepńionării mesajelor. În el, similaritatea dintre emińător şi receptor este subînńeleasă. Dimpotrivă, modelul constructivist ne atrage atenńia asupra procesului prin care formăm categorii şi creăm cunoaştere din experienńele noastre. Premisa de la care se pleacă aici este că oamenii sunt diferińi şi, de aceea, modelul ne aduce aminte să cei din jur pot să ne interpreteze cuvintele şi acńiunile altfel decât felul în care am intenńionat noi. Sunt oare cele două modele la fel de utile pentru comunicare? Ca să ne putem da seama de acest lucru, să ne gândim la un continuum vertical între cele două teorii. Acesta este reprezentat în Figura 4.2. Capătul de jos al continuumului vertical din diagramă reprezintă prezumńia de similitudine. Capătul de sus, pe cea de diferenńă. Este plauzibil să ne gândim la similitudine atunci când este vorba de două maşini identice care îşi trimit una alteia informańii. Pe măsură ce parcurgem continuumul, avem de-a face cu un grad din ce în ce mai mare de diversitate între oameni. Fratele nostru geamăn va fi probabil mult mai similar cu noi decât un prieten, iar un prieten, mai similar decât un coleg sau colaborator. La capătul de sus al continuumului, ne putem gândi la oameni din culturi foarte diferite de a noastră. LăŃimea triunghiului răsturnat reprezintă efortul necesar pentru realizarea unei comunicări bune în fiecare dintre aceste situańii. Din cauza efortului mare şi a timpului necesar pentru a comunica eficace şi empatic cu oamenii care sunt foarte diferińi de noi, vom căuta în fiecare dintre aceste situańii să nu mergem "mai sus" decât este nevoie. Atunci când ne gândim cât de mult efort este nevoie să investim în comunicare, trebuie să Ńinem seama de efortul încă şi mai mare necesar pentru a corecta neînńelegerile şi a repara relańiile proaste care apar, dacă efortul inińial s-a dovedit a fi insuficient. VeŃi întâlni multe ocazii în viańa dumneavoastră de cursant şi de manager în care va trebui să faceńi astfel de judecăńi. 68

73 Capitolul 4: Munca în colaborare Ipoteza diferenńei (predomină modelul constructivist) Persoane foarte diferite în privinńa culturii, vârstei, educańiei, scopurilor, sexului etc. Colegi pe care nu-i cunoaştem prea bine Prieteni foarte apropiańi, din culturi similare şi având experienńe comune Echipamente de comunicańii identice Ipoteza similarităńii (predomină modelul bazat pe teoria informańiilor) Figura 4.2 Când putem face ipoteza similarităńii şi când pe cea a diferenńei? Ascultarea activă Ascultarea este esenńială pentru comunicare. De foarte multe ori, ascultăm cu jumătate de ureche. AtenŃia slăbeşte şi mintea ne fuge la întrebarea următoare sau se grăbeşte cu judecăńile înainte ca interlocutorul să fi terminat ce avea de spus. Atunci când lucrăm în grupuri, adesea suntem atât de preocupańi să ne exprimăm opiniile, încât nu ne mai acordăm răgazul să ascultăm ceea ce spun ceilalńi. În munca noastră, există multe situańii în care ascultarea activă este deosebit de importantă. Exemple ar fi situańiile în care dańi sau primińi instrucńiuni; nu sunteńi de acord cu un coleg; dezbateńi o problemă; instruińi şi ajutańi un coleg nou; ŃineŃi un interviu de evaluare. Ascultarea activă înseamnă: să acorzi toată atenńia cuvenită persoanei care vorbeşte; să demonstrezi sau să verifici că ai înńeles-o; să nu te ocupi de alte lucruri! Motivele pentru care este nevoie de ascultarea activă sunt: pentru a evita neînńelegerile; pentru ca relańiile pe care le stabileşti cu ceilalńi să fie clădite pe respect şi acceptare; pentru a-i încuraja pe oameni să spună mai multe şi să vorbească liber; pentru a le permite oamenilor să-şi limpezească gândurile în legătură cu problema discutată, lăsându-i să pună în cuvinte ceea ce au în minte. Îndrumări pentru ascultarea activă 1. AcordaŃi atenńie oamenilor StaŃi cu fańa la ei şi privińi-i în ochi. ArătaŃi astfel că aveńi timp şi pentru ei. 2. FiŃi gata să parafrazańi sau să "reproduceńi" ceea ce vi s-a spus UtilizaŃi expresii precum "Deci spui că..." sau "ÎnŃeleg că vrei să spui că...". FaceŃi 69

74 Ghidul managerului 3. rezumate pentru a verifica dacă ańi înńeles bine şi arătańi-i interlocutorului acest lucru. 3. PuneŃi întrebări dacă nu ańi înńeles ceva "PoŃi să explici puńin ce ai spus...?" sau "Nu ştiu dacă am înńeles bine ce spuneai de...". Nu treceńi peste lucrurile pe care nu le înńelegeńi. Acest lucru poate să-l supere pe interlocutor. 4. ArătaŃi că ŃineŃi seama de sentimentele celuilalt PuteŃi exprima acest lucru prin parafraza pe care o faceńi sau separat, de pildă "Văd că te supără tare lucrul ăsta". Recunoaşterea sentimentelor poate fi o cale de a demonstra că ańi înńeles bine situańia respectivă. 5. ÎncurajaŃi-i pe cei nesiguri de ei PuneŃi întrebări deschise, cum ar fi "şi ce s-a întâmplat mai departe?" sau faceńi comentarii favorabile de genul "sună foarte dificil". Sau pur şi simplu dańi din cap şi spuneńi "Aha". Şi tăcerea îi poate încuraja pe oameni să spună mai multe. 6. Nu reacńionańi sau nu răspundeńi în niciun fel înainte să fińi sigur că interlocutorul a terminat ce avea de spus Nu vă repezińi cu răspunsul sau nu-l asigurańi pe interlocutor că grijile lui sunt neîntemeiate. Ambele reacńii i-ar da impresia că vreńi să scăpańi de ei. Acest lucru poate fi însă dificil dacă sunteńi lezat, frustrat sau furios din cauza celor spuse. Cât de greu vă va fi să respectańi aceste recomandări depinde de situańia în care veńi recurge la ele. Cu cât aceasta este mai tensionată, cu atât va trebui să faceńi mai mult efort pentru a le pune în practică. Ascultarea activă poate fi inhibată şi de caracterul inegal al unei relańii. Atunci când una din părńi consideră că cealaltă posedă o anumită putere sau autoritate asupra ei, îi va veni mult mai greu să se simtă suficient de în largul ei încât să comunice deschis şi sincer. Comunicarea asertivă Multor oameni le vine greu să-şi explice punctele de vedere, să comunice mesaje neplăcute sau pur şi simplu să spună "nu". Tehnicile de comunicare asertivă ne permit să-i ajutăm pe oameni să comunice eficace într-o manieră care să-i facă mai uşor de auzit de către ceilalńi. Ce este asertivitatea? Comportamentul asertiv înseamnă să-ńi aperi punctul de vedere, dar într-o manieră care să Ńină seama şi de drepturile celorlalńi. Acest aspect face ca asertivitatea să fie diferită şi de comportamentul agresiv (de luptă), care implică violarea drepturilor celorlalńi, şi de cel evaziv (de fugă), care se traduce prin respectarea drepturilor celorlalńi în detrimentul propriilor drepturi. Iată câteva contexte în care este utilă asertivitatea: când ne exprimăm punctele de vedere proprii; când nu suntem de acord cu opiniile celorlalńi; când cerem ceva; când refuzăm ceva; când criticăm ceva; când răspundem la critică; când lăudăm ceva sau pe cineva; când răspundem la o laudă. Scenariul unui răspuns asertiv De multe ori, oamenilor le vine greu să dea răspunsuri categorice din cauză că nu ştiu cum să o facă. Pregătirea răspunsului după un scenariu este o tehnică asertivă ce 70

75 Capitolul 4: Munca în colaborare se poate dovedi deosebit de utilă. Elementele acesteia sunt cărămizile comunicării asertive: 1. PregătiŃi-vă LămuriŃi-vă cât se poate de clar ce urmărińi şi asigurańi-vă că-l abordańi pe interlocutor şi situańia respectivă cu o stare de spirit pozitivă. Dacă nu puteńi face acest lucru, atunci probabil că lucrul cel mai bun de făcut este să faceńi o pauză şi să lăsańi situańia să se mai calmeze puńin. 2. IdentificaŃi problema şi spuneńi ce simńińi şi ce dorińi Aceasta presupune să-i explicańi interlocutorului felul în care percepeńi dumneavoastră că ar fi problema, ce simńińi în legătură cu aceasta, ce dorińi şi ce consecinńe credeńi că va avea lăsarea tuturor acestora fără un răspuns. De exemplu: Ce observańi: Ce simńińi: Ce dorińi: "Când văd că faci chestia asta [specificańi ce face] " mă simt [specificańi cum]. "Vreau/Nu vreau ca tu să [specificańi ce], pentru că [specificańi motivul]. Ce consecinńe ar fi: "Dacă faci ce spun, [specificańi efectele pozitive], dar dacă nu faci ce spun, [specificańi efectele negative]. 3. RespectaŃi-l pe celălalt AcceptaŃi faptul că şi interlocutorul are propriile interese şi nevoi, arătându-i empatie pentru situańia în care să găseşte. De exemplu: "Îmi dau seama că ai muncit mult pentru asta". ÎncercaŃi să-i aflańi opiniile: "Spune-mi, tu cum gândeşti...?". Dacă includeńi în răspunsul în patru puncte şi un indiciu că ańi înńeles şi că ŃineŃi seama de opinia interlocutorului, acesta vă va accepta mai uşor opiniile şi punctul de vedere şi veńi obńine mai lesne de la el ceea ce dorińi. Limitele asertivităńii Multe dintre tehnicile de comunicare îşi au rădăcinile în cultura europeană sau în cea nord-americană. Ele se bazează pe credinńa în autodeterminare şi pe atenńia care se acordă comunicării de la om la om. Din aceste motive, tehnicile enunńate prezintă şi unele limitări: Ele nu Ńin seama de dezechilibrele structurale şi politice din organizańii şi în general din societate, de exemplu din organizańiile foarte ierarhizate, în care un manager nu poate accepta ca cineva de la un nivel ierarhic inferior să-şi exprime dorinńele într-un mod asertiv. Grupurile dominante sau care posedă putere pot să interpreteze asertivitatea membrilor altor grupuri ca pe o dovadă de agresivitate, chiar şi atunci când nu a existat nicio intenńie de ostilitate sau vreo dorinńă de a jigni. Sexul, apartenenńa etnică şi prezenńa unei dizabilităńi pot afecta toate interacńiunile în acest mod. Asertivitatea îi poate face pe oameni să creadă că trebuie să-şi asume răspunderea pentru îndreptarea unor nedreptăńi asupra cărora nu au niciun control. Asertivitatea poate nesocoti virtuńile colective, precum solidaritatea muncii pentru o cauză comună. Unele culturi respectă mai mult tactul decât onestitatea şi impun ambelor părńi mai multă deferenńă. ReŃineŃi, prin urmare, că asertivitatea nu este indicată în absolut orice situańie. Negocierea În orice colectiv, o bună înńelegere a principiilor negocierii poate facilita funcńionarea grupului, prin faptul că favorizează obńinerea unor rezultate satisfăcătoare pentru toată lumea. O trăsătură fundamentală pentru succesul în negocieri este încercarea 71

76 Ghidul managerului de a adopta un punct de vedere general asupra rezultatelor dezirabile şi de a căuta să înńelegi opiniile celorlalńi şi modul în care acestea le-ar putea influenńa acńiunile. Negocierile reuşite caută soluńii de tip câştig-câştig, care să permită ambelor părńi să obńină beneficii şi care evită confruntările, în care ambele tabere se plasează pe pozińii de luptă, emińând pretenńii din ce în ce mai mari. Patru lucruri care ne ajută la negocieri 1. SeparaŃi problemele de oameni eliminańi toate chestiunile privitoare la relańii din problemele de conńinut ce urmează să fie negociate. 2. ConcentraŃi-vă pe interese, nu pe pozińii încercańi să identificańi interesele şi preocupările mai generale ale părńilor implicate, şi nu pozińiile lor dintr-un moment sau altul. 3. GeneraŃi opńiuni care să ducă la câştiguri reciproce de obicei nu există doar o singură soluńie bună. CăutaŃi alternative şi rezultate reciproc avantajoase. FiŃi pregătit să dezvoltańi şi să explorańi opńiuni inovatoare, amânând criticarea lor pentru o fază mai târzie a procesului de negociere. 4. ConveniŃi criteriile pentru soluńii încercańi să stabilińi un set de criterii esenńiale şi un set de criterii dezirabile pe care să le aplicańi în evaluarea rezultatelor negocierii. Comportamentele care afectează negocierile În orice negociere, pot apărea comportamente care perturbă şi comportamente care ajută procesul respectiv. Negociatorii experimentańi evită următoarele comportamente negative: Factorii iritanńi trebuie evitate cuvintele sau expresiile care nu aduc nimic nou din punctul de vedere al conńinutului şi nu slujesc decât ca să enerveze partenerul. Spiralele de defensivă/atac suitele de afirmańii ostile şi de apărare agresivă nu folosesc la nimic bun. Diluarea argumentańiei evitańi să vă supraîncărcańi argumentańia, incluzând în ea prea multe idei sau digresiuni. IdentificaŃi punctele esenńiale, atuurile pozińiei pe care vreńi să o susńineńi şi concentrańi-vă numai asupra lor. LanŃul de comportamente într-un astfel de lanń, cineva pune o întrebare, tot el rezumă ceea ce este de discutat şi vine şi cu informańiile necesare discuńiei, totul într-o singură frază. CeilalŃi nu ştiu la care parte a întrebării să răspundă şi astfel se creează confuzie. Contrapropunerile nu se ajunge la niciun rezultat dacă una din părńi răspunde imediat la propunerea celorlalńi cu o contrapropunere. Semnalul este că "n-am fost atent la nimic din ce mi-ai spus". Negociatorii pricepuńi manifestă următoarele comportamente pozitive: Verificarea a ceea ce s-a înńeles şi rezumarea asigurańi-vă că toată lumea înńelege lucrurile în acelaşi fel şi lămurińi structura tuturor argumentelor. Comportamentul de acest tip vă va ajuta să vă consolidańi relańiile, demonstrând că ascultańi ce vi se spune şi că preńuińi punctele de vedere ale interlocutorilor. Avertizarea sau semnalizarea spuneńi-le interlocutorilor ce fel de comportament veńi adopta în continuare, de exemplu începeńi o întrebare cu "Pot să vă întreb...". Îi uşurańi interlocutorului sarcina de a analiza ce se întâmplă şi-i semnalează că vreńi să comunicańi clar. Procedeul are şi rostul de a controla felul în care ascultă şi percep interlocutorii ceea ce se discută. 72

77 Capitolul 4: Munca în colaborare Punerea multor întrebări acest lucru vă ajută să identificańi alte opńiuni capabile să ducă la o situańie de tip câştig-câştig şi vă ajută să înńelegeńi mai profund ce îi preocupă pe interlocutori. Explicarea sentimentelor deschiderea ajută la crearea încrederii şi îmbunătăńeşte relańiile dintre oameni. Analizarea performanńei după negociere, reflectańi asupra acesteia împreună cu un coleg, pentru că vă ajută să identificańi plusurile şi minusurile propriei prestańii. Depăşirea situańiilor dificile Dacă negocierile par să se îndrepte spre eşec din cauză că cineva are un comportament dificil, iată ce trebuie făcut: Nu reacńionańi controlańi-vă propriul comportament, nu pe al oponentului. FocalizaŃi-vă atenńia asupra rezultatelor dorite şi asupra obńinerii unui acord. PriviŃi situańia din punctul de vedere al interlocutorilor oamenii încetează în general să mai fie ostili, dacă văd că îi ascultańi şi că ŃineŃi seama de declarańiile şi de sentimentele lor. Nu respingeńi, ci reformulańi luańi afirmańiile interlocutorilor şi direcńionańi-le spre rezolvarea problemei. ÎncercaŃi să-i antrenańi şi pe ei într-o manieră de lucru constructivă, care să ducă la găsirea soluńiei, propunându-le noi căi de a privi chestiunea în dezbatere. AjutaŃi-i să le fie uşor să spună da aceasta înseamnă mai mult decât să le propuneńi un târg atractiv. FaceŃi-i pe interlocutori să se simtă implicańi în căutarea şi obńinerea unui acord. PriviŃi dincolo de interesele imediate şi căutańi să satisfaceńi şi nevoi mai intangibile, cum ar fi cea de recunoaştere. ÎncercaŃi să le menajańi orgoliul şi găsińi modalităńi de a le prezenta soluńia ca pe o victorie comună. FaceŃi în aşa fel încât să le fie greu să spună nu arătańi-le interlocutorilor ce consecinńe ar avea un refuz din partea lor. AvertizaŃi-i, nu-i ameninńańi. DaŃi dovadă de reńinere şi asigurańi-vă că rămâne întotdeauna o portińă deschisă spre un acord. Furnizarea şi primirea feedbackului Ni se cere adesea să furnizăm un feedback la prestańia altora în diverse activităńi. Ca manager, le oferińi feedback subalternilor şi colaboratorilor. În cadrul studiilor dumneavoastră de management, vi se va cere să răspundeńi prin feedback celorlalńi cursanńi. Multora le vine greu să genereze un feedback la un nivel corespunzător. Există însă o serie de tehnici pe care le puteńi utiliza pentru a-i ajuta pe oameni să asimileze mesajele pe care încercańi să le comunicańi. Atitudinea pozitivă Iată în continuare câteva sugestii despre cum se poate oferi un feedback pozitiv: LăudaŃi atunci când este cazul mulńi dintre noi trăim în culturi cât se poate de negative. Încă de la şcoală, am fost condińionańi să credem că "a critica" pe cineva înseamnă a-i spune persoanei respective numai ce este greşit în munca sau în acńiunile sale. Lucrurile nu stau aşa; de exemplu, critica literară înseamnă a scoate în evidenńă şi părńile bune, şi cele slabe ale unei opere. La fel ar trebui să stea lucrurile şi în management. De multe ori, managerii consumă o mulńime de timp, spunându-le celor din subordinea lor cum ar fi trebuit ei să-şi facă treaba şi omit să îi laude pentru ceea ce au făcut bine. Oamenii sunt mult 73

78 Ghidul managerului mai dispuşi să audă un feedback negativ bine justificat dacă sunt convinşi că vor fi şi lăudańi atunci când îndeplinesc o sarcină cum trebuie. FiŃi pozitiv cu propria persoană a fi manager poate însemna, în multe organizańii, o experienńă de izolare. MulŃi manageri noi ajung să fie promovańi într-o funcńie de conducere direct din echipa din care au făcut parte, astfel încât simt tensiunea ordinelor de sus, fără să mai aibă la îndemână, ca înainte, reńeaua de sprijin a colegilor lor. Este important să recunoaşteńi imediat orice sentiment de izolare şi să fińi conştient de aparińia oricărei reacńii (sau stări) defensive, produse de acel sentiment. La fel de important este şi să vă puneńi la punct un mecanism de sprijin, care să vă permită să vă tratańi colegii cu mai multă hotărâre (dar nu agresiv sau pasiv). FaceŃi complimente de regulă, oamenii sunt receptivi la complimente. CăutaŃi ocazia potrivită să-l lăudańi pe fiecare pentru munca lui. Furnizarea feedbackului Deşi nu o facem întotdeauna, furnizarea unui feedback pozitiv este un lucru relativ uşor şi care produce multe satisfacńii. Celor mai mulńi dintre noi ne place să fim lăudańi. Pe de altă parte, ne este întotdeauna mult mai greu să-i comunicăm cuiva ceva negativ. Dacă nu ne pregătim cum se cuvine, anxietatea ne poate determina să facem comentarii nepotrivite. Pentru a evita astfel de situańii, iată câteva sugestii: OferiŃi mai întâi feedbackul pozitiv. SpuneŃi totul într-o manieră înńelegătoare şi cooperantă, îndulcind cât de cât aspectele negative. CriticaŃi doar acele comportamente care se pot schimba. SugeraŃi modalităńi prin care s-ar putea îmbunătăńi performanńa celui în cauză. PlasaŃi feedbackul în întregul context al relańiei respective. AveŃi grijă ca feedbackul să fie oportun, clar şi direct. (Sursa: Piccinin şi Mason, 1991) Primirea feedbackului Primirea feedbackului poate fi la fel de dificilă ca furnizarea lui. Feedbackul este însă o sursă consistentă de învăńare, atunci când suntem în stare să-l folosim cum trebuie. Iată câteva sugestii pentru receptarea feedbackului: AscultaŃi activ. SolicitaŃi precizie. "Cine a spus asta?", "Despre ce comportament anume era vorba?", "Când?", "Care sunt consecinńele?" AprobaŃi/respingeŃi critica. RecunoaşteŃi ceea ce este adevărat. ExprimaŃi-vă dezacordul cu tot ceea ce considerańi ca nefiind valabil. EnunŃaŃi învăńămintele pe care le-ańi tras din feedbackul respectiv şi care v-ar putea fi utile în cazul altor acńiuni sau comportamente viitoare. OferiŃi informańiile care ar putea corecta neînńelegerile. StabiliŃi limitele. SpuneŃi criticului cum ańi dori să fie feedbackul dacă aveńi sentimentul că ańi fost criticat într-un mod neadecvat. (Sursa: Piccinin şi Mason, 1991) 74

79 Capitolul 4: Munca în colaborare Colaborarea într-un mediu informatizat Mecanismele fundamentale ale învăńării şi comunicării sunt aceleaşi indiferent de modul în care învańă o persoană sau alta. Mediul de învăńare şi de comunicare are însă şi el impactul lui. Există o mare varietate de căi prin care oamenii ajung să lucreze şi să înveńe împreună, utilizând tehnologiile mediate de computer. Printre exemple se numără videoconferinńele desfăşurate pe internet sau realizate cu ajutorul diverselor pachete software comerciale, forumurile online sau simpla comunicare prin . Sfaturile şi îndrumările care urmează sunt generice, neaparńinând unei tehnologii sau platforme software. În forma ei cea mai elementară, "învăńarea electronică" (e-learning) este pur şi simplu o modalitate de livrare a materialelor educative şi de învăńământ pe cale electronică. Ea poate sau nu să implice interacńiunea cu acele materiale sau să cuprindă şi asistenńa din partea unor instructori. Dar învăńarea mijlocită de sistemele computerizate de conferinńă sau cea colaborativă computerizată poate fi încorporată în cursuri, indiferent dacă acestea sunt livrate predominant online sau fańă în fańă, ori ca programe de învăńare la distanńă. MulŃi dintre cei care studiază în mod informal utilizează şi ei forumurile mediate de computer, inclusiv conferinńele specializate pe care organismele profesionale le organizează în beneficiul membrilor lor. Participarea la o discuńie sau la o conferinńă mediată de computer Mediile asistate de computer oferă cursanńilor posibilitatea de a socializa, de a schimba informańii, de a-şi împărńi între ei sarcinile sau de a lucra împreună într-o manieră integral colaborativă. ÎnvăŃarea colaborativă se referă la acumularea şi utilizarea activă a cunoştinńelor personale, pe măsură ce cursanńii discută între ei despre modul în care înńeleg diferitele concepte. Atât cooperarea, cât şi interacńiunea socială sunt esenńiale, nu doar pentru ca oamenii să-şi poată atinge scopul propus, ci şi pentru a câştiga încredere unii într-alńii suficient cât să poată colabora (cum s-ar întâmpla în orice situańie în care este vorba de o echipă sau un grup). Măsura în care cursanńii vor fi capabili să lucreze în colaborare depinde de scopul căruia îi răspunde platforma computerizată pusă la dispozińia lor, precum şi de mărimea grupului. Platforma poate varia de la sisteme de conferinńă computerizate de mari dimensiuni până la arii de lucru mici, dedicate activităńii pe subgrupe. Avantajele acestui mediu Un avantaj aparte al comunicării mediate de computer este că aceasta permite comunicarea asincronă între două sau mai multe persoane. Mesajele pot fi trimise în orice moment şi sunt livrate aproape instantaneu, dar destinatarii le pot răspunde oricând, în momentele convenabile pentru ei. În acest fel, se poate dezvolta un dialog cumulativ, care apoi va putea fi pus la dispozińia participanńilor şi va putea fi citit şi recitit când şi cum vor aceştia. Din multe puncte de vedere, este mai uşor să participi într-o discuńie mediată de computer decât într-una fańă în fańă. Ai mai mult timp să cumpăneşti răspunsul şi nu rişti să suferi din cauza manifestării evidente a unor însuşiri personale precum timiditatea. Acesta este cu adevărat un mediu surprinzător de prietenos pentru comunicare. Dat fiind că gradul de familiaritate al interacńiunii mediate de computer este undeva între cel al scrisului şi cel al vorbitului, nu-i nevoie să pierzi prea multă vreme şlefuind răspunsul, cu condińia ca acesta să fie totuşi suficient de clar. Pentru a putea beneficia de pe urma discuńiilor mediate de computer, este necesară să participi la ele în mod frecvent. La fel ca în discuńiile fańă în fańă, şi aici, dacă 75

80 Ghidul managerului pierzi ocazia de a interveni cu ceva la momentul potrivit, discuńia merge mai departe, iar şansa pe care ai avut-o să interacńionezi se pierde. Pentru a pune în valoare această activitate, este deci nevoie de contribuńii oportune. Reguli pentru discuńiile sau conferinńele mediate de computer Ca în multe alte situańii sociale, şi aici există anumite reguli pe care participanńii trebuie să le respecte pentru a asigura o desfăşurare armonioasă a conferinńei sau discuńiei mediate de computer. Unul dintre ei îşi poate asuma rolul de controlor sau de mediator al conferinńei, pentru a-i prezenta pe participanńi, a demara conferinńa şi de a o menńine pe făgaşul convenit. AlŃii se pot ocupa de controlul timpul sau de redactarea rezumatului. Toate conferinńele de acest fel sunt dependente de participarea activă a celor angajańi în ele. Dacă oamenii nu se implică, atunci se pierd şi ocaziile de a învăńa ceva din ele. ToŃi participanńii trebuie să fie conştienńi de necesitatea de a urma protocolul stabilit, de a-şi redacta mesajele într-o manieră care să le facă uşor de mânuit şi să respecte regulile de politeńe. În continuare vă oferim câteva îndrumări în aceste privinńe. Protocolul GândiŃi-vă la scopul mesajului pe care intenńionańi să-l transmiteńi, la publicul căruia i se adresează şi la impactul probabil al mesajului. AlegeŃi mediul cel mai potrivit pentru acesta ( , conferinńă mediată de computer, poşta convenńională sau întâlnirile fańă în fańă). UtilizaŃi ul pentru a comunica rapid cu persoanele care trebuie să desfăşoare diversele activităńi; trimiteńi copii ale mesajului, "spre informare", tuturor celor care ar trebuie să-i cunoască conńinutului (dar care nu au sarcini cuprinse în el). UtilizaŃi conferinńele mediate de computer pentru a comunica public cu membrii conferinńei şi pentru a încuraja răspunsurile publice. FiŃi strict cu conńinutul mesajului mesajele cu caracter de socializare nu au ce căuta în conferinńele dedicate temelor de studiu, ci în forumurile destinate contactelor dintre membri. UtilizaŃi butonul potrivit de "Răspuns". HotărâŃi-vă dinainte dacă veńi răspunde doar celui care a scris mesajul, doar expeditorului şi tuturor celor care au mai primit mesajul inińial sau, dacă mesajul este legat de conferinńă, întregului grup care participă la aceasta. Când sunteńi în cadrul grupului, sprijinińi-i şi încurajańi-i şi pe alńii ("Bună idee. Eu nu m-am gândit la asta.", "Mai sunt şi alte opinii?", "Eu sunt de acord cu ideea Mariei..." etc.), pentru a ajuta la buna desfăşurare a interacńiunii. Redactarea unor mesaje uşor de manipulat DaŃi fiecărui mesaj nou (care nu este un răspuns la alt mesaj) un titlu scurt, informativ. AveŃi grijă ca mesajele să fie scurte (cel mult de un ecran), astfel încât cititorii să le poată parcurge uşor. ContribuŃiile mai lungi puneńi-le în fişiere ataşate, incluzând o scurtă descriere a conńinutului în corpul mesajului. Regulile de curtoazie GândiŃi-vă cu atenńie înainte să difuzańi mesajele primite de la alńii. Dacă aveńi dubii, cereńi permisiunea autorului inińial al mesajului, pentru a evita posibilele situańii stânjenitoare. 76

81 Capitolul 4: Munca în colaborare Dacă citańi ceva, atunci urmańi regulile normale şi indicańi sursa. Copyrightul se aplică mediilor electronice la fel ca şi în alte cazuri. ÎnŃelegeŃi importanńa "netichetei". Chiar dacă stilul mesajelor tinde să fie mai puńin formal şi mai direct decât în mai toate documentele tradińionale, politeńea elementară şi bunele maniere se aplică în mediul electronic în aceeaşi măsură ca în altă parte. EvoluŃia învăńării mediate de computer CursanŃii par să treacă printr-o serie de faze de evoluńie atunci când lucrează împreună în sistemele mari de conferinńă mediată de computer şi moderate de un tutor. Fazele merg de la familiarizarea cu mediul electronic şi până la învăńarea independentă, fără tutor. 1. Accesul şi motivarea primul pas este ca participanńii să ajungă să se simtă confortabil şi competenńi în utilizarea mediului, precum şi dornici să investească în el timp şi efort. 2. Socializarea mediată de computer creşte sentimentul de apartenenńă la grup. Este important să se stabilească o serie de norme care să ducă la creşterea încrederii participanńilor. Lipsa contactului şi a indiciilor fizice limbajul corporal, intonańia vocii etc. pot fi şi un avantaj, dar şi o barieră. S-ar putea să dureze mai mult până când ajung să-i cunoască pe colegii din mediul electronic, dar elementele şi indiciile care ar putea declanşa unele prejudecăńi sunt suficient de puńine. 3. Schimbul de informańii activităńile desfăşurate în colaborare se realizează prin schimb de informańii. Acest schimb poate fi generat de materialele de curs sau din surse externe, cum ar fi paginile de internet. 4. Acumularea de cunoştinńe participanńii capătă mai mult control şi ajung să depindă mai puńin de tutor, începând să devină autori de informańii, şi nu simpli transmińători de informańii. 5. Dezvoltarea participanńii preiau controlul asupra a ceea ce învańă ei şi grupul lor, dezvoltându-şi cunoaşterea metacognitivă. (Sursa: Salmon, 2002) Aceste faze au fost idealizate pentru a-i ajuta pe tutori şi, în practică, s-ar putea să nu fie atât de evidente. Ceea ce se petrece într-un mediu de învăńare informatizată atent monitorizat poate fi mai puńin aparent într-un grup care acńionează dincolo de limitele învăńământului formalizat. V. şi CunoştinŃele: tipuri şi procese Factorii critici pentru succesul învăńării mediate de computer Orice grup de oameni care doreşte să lucreze bine şi să-şi atingă obiectivele va acorda atenńia cuvenită proceselor şi protocolului. Factorii critici pentru obńinerea succesului în activităńile mediate de computer în care sunt implicate grupuri mici cuprind: formarea echipei, ca activitate importantă în sine; competenńa în rândul membrilor echipei; acelaşi mod de a înńelege Ńelul propus; structurarea activităńilor necesare sau auxiliare procesului; respectul reciproc şi încrederea; crearea şi organizarea spańiilor de lucru comune; domeniile clare de responsabilitate; recurgerea selectivă la persoane din afară; 77

82 Ghidul managerului conştiinńa faptului că, odată cu atingerea Ńelului, colaborarea se va încheia. Majoritatea acestor lucruri vi se vor părea probabil evident esenńiale pentru munca în echipele de profesionişti. Ceea ce transpare din mai tońi factorii de mai sus este asumarea responsabilităńii care este un element de bază şi în situańiile specifice învăńământului formal, în care Ńelul grupului este dobândirea de cunoştinńe. CursanŃii ajung însă de multe ori să depindă prea mult de tutor, devenind pasivi. Asumarea responsabilităńii pentru propriul proces de învăńare şi pentru rezultatele lui este esenńială pentru succesul întregului grup. Aceasta ar însemna ca participanńii să vadă în tutorul lor mai degrabă o resursă de învăńare şi un ghid, şi nu o sursă de cunoştinńe şi de proceduri. Ezitarea manifestată de unii cursanńi fańă de această schimbare de perspectivă poate duce şi la o rezistenńă fańă de colaborarea cu colegii lor. Dar această rezistenńă mai are şi alte cauze. RezistenŃa la colaborarea cu colegii Există mai multe motive pentru care unii cursanńii pot să nu se simtă în largul lor sau pot să opună rezistenńă fańă de colaborarea în grupurile mediate de computer. Printre aceste motive se numără şi următoarele: V. şi Organizarea activităńii grupurilor mediate de computer. Dacă urmează o formă organizată de învăńământ, ei se pot teme că o colaborare cu colegii ar putea fi văzută ca fraudă, nu ca un lucru din care au de câştigat prin expunere la diferite puncte de vedere şi de metode de lucru. CursanŃii pot privi colaborarea cu colegii ca pe o cerinńă suplimentară a cursului, nu ca pe o parte integrantă a acestuia. Lucrul în regim mediat de computer necesită timp. Această formă de lucru impune mai multă organizare decât anticipează cursanńii. AtenŃia insuficientă acordată, încă din primele faze, consolidării încrederii poate împiedica grupul să "demareze" sau să lucreze într-un mod productiv. Dacă doar una sau două persoane din grup sunt motivate să colaboreze, grupul nu are şanse să ajungă la rezultatele scontate. (Sursa: Tyler et al., 2001) În cadrul cursurilor organizate de învăńământul formal, sprijinul acordat de tutor îi poate ajuta pe cursanńi să depăşească obstacolele şi rezistenńa. Lucrul în grupurile colaborative mediate de computer vă oferă o metodă alternativă, pe care ańi putea să o testańi şi singur. GăsiŃi-vă timp şi faceńi eforturi să asigurańi succesul colaborării, iar apoi judecańi singur dacă această formă de învăńare, mult mai vădit socială, vă ajută să vă îmbogăńińi cunoştinńele şi vă sporeşte puterea de înńelegere. Merită să încercańi acest lucru de mai multe ori, dat fiind că fiecare grup se deosebeşte de celelalte prin experienńa, capacităńile şi aptitudinile sociale ale fiecărui membru. TrebuinŃele şi comportamentul grupului sunt influenńate, de asemenea, şi de sarcina de îndeplinit sau de contextul în care se execută aceasta. Lucrul mediat de computer şi stresul Munca în regim de colaborare într-un mediu informatizat poate fi stresantă. Probabil că ańi ghicit deja, din experienńa proprie, care ar fi principalele surse de stres. Tocmai am spus că, în activităńile colaborative, cursanńii nu se pot bizui pe tutorii lor la fel de mult ca în alte forme de învăńământ mai tradińionale. GândiŃi-vă, de asemenea, şi la faptul că mai toată munca mediată de computer este asincronă contribuńiile cursanńilor se fac la momente diferite de timp. Acest lucru este ideal dacă oamenii învańă conform unui program individual (ca studenńi part-time) sau dacă sunt departe unul de altul geografic, locuind în zone cu fuse orare diferite. Dar 78

83 Capitolul 4: Munca în colaborare aceasta nu înseamnă că răspunsurile la mesaje nu pot fi imediate. Cercetările au arătat că stresul la cursanńii care lucrează online în subgrupe pe net rezultă din: mai marea responsabilitate ce trebuie asumată, din cauză că învańă singuri; durata de aşteptare a răspunsurilor; tensiunea creată de termenele scurte din cadrul "ciclurilor" de schimburi de informańii şi de răspuns la întrebări. (Sursa: Allan şi Lawless, 2003) Cauzele stresului este de aşteptat să fie similare şi pentru cursanńii din grupurile mai mari. În subgrupele de patru cursanńi s-a constatat că există adesea un factor de reducere a stresului, şi anume mai buna lor capacitate de organizare. Organizarea activităńii grupurilor mediate de computer Un avantaj al muncii colaborative în mediile informatizate este că un mediu de acest tip este în primul rând asincron, permińându-le membrilor grupului să contribuie la o activitate sau discuńie la momente de timp diferite. Acest avantaj evident se poate însă transforma rapid într-un dezavantaj, dacă grupul nu este organizat, coordonat şi moderat. Grupurile care lucrează în astfel de medii au nevoie de un nivel mai mare de organizare decât cele care se întâlnesc fańă în fańă. În primul rând, vom presupune că dumneavoastră şi cei din grupul din care faceńi parte: aveńi în comun o sarcină şi un obiectiv şi vă considerańi un grup distinct de alte grupuri; sunteńi interdependenńi până la un anumit grad obiectivele de învăńare nu pot fi realizate de o singură persoană din grup; ańi convenit valorile şi normele ce vor guverna interacńiunile şi conduita membrilor de exemplu, toată lumea va avea ocazia să contribuie cu ceva, iar interacńiunea se va desfăşura conform standardelor fireşti de politeńe. Ce faceńi, aşadar, acum? Dat fiind că sunteńi manageri sau manageri aspiranńi, probabil că ştińi deja răspunsul! Membrii grupului trebuie să-şi pună întrebarea: "Cât de mult management şi de cine să fie făcut?". Grupul va trebui să facă cinci lucruri: 1. Să întocmească o listă a membrilor şi a sarcinilor şi responsabilităńilor care revin fiecăruia aceasta presupune că trebuie să se ajungă la o înńelegere comună a ceea ce trebuie făcut pentru a îndeplini sarcinile primite sau pentru a obńine rezultatele pe care şi le-a propus grupul. În acest scop, tońi membrii grupului trebuie să facă, individual, o oarecare muncă pregătitoare, apoi să ştie de ce roluri este nevoie şi, totodată, să-şi dea seama într-o măsură mai mică sau mai mare cam care ar fi punctele lor tari şi slabe în rolurile respective. 2. Să programeze activităńile şi aceasta implică buna înńelegere a sarcinii globale şi convenirea termenelor la care trebuie finalizată fiecare fază, astfel încât să se poată respecta termenul limită de predare dacă nu există niciun termen limită impus din afară, atunci trebuie stabilit unul. 3. ConveniŃi care este rezultatul acceptabil de toată lumea acesta poate fi un document sau un alt rezultat al procesului de învăńare. 4. ConcepeŃi procesul după care se va desfăşura activitatea aici, mediul are un impact din mai multe motive, în primul rând din cauza naturii lui asincrone şi a constrângerilor impuse de aplicańia software pe care o utilizańi. Dacă lucrańi cu documente, unele softuri vă vor permite să creańi foldere comune, să operańi cu o singură versiune de document stocată în spańiul comun etc. În alte cazuri, fişierele vor trebui transmise de la unul la altul împreună cu mesajele. Trebuie 79

84 Ghidul managerului 5. luate apoi decizii despre cum va lucra fiecare membru al grupului cu documentele respective (simultan sau pe rând) şi despre cum este mai bine să circule acestea, ca fişiere ataşate sau în corpul mesajului. 5. PuneŃi la punct o metodologie pentru munca în comun într-o întâlnire desfăşurată fańă în fańă, conducătorul sau coordonatorul discuńiei va avea grijă ca toată lumea să aibă ocazia să contribuie cu ceva; toată lumea va vedea, în mod normal, când s-a luat fiecare decizie, va fi evident dacă proiectul sau o activitate oarecare este în grafic sau nu. Atunci când se lucrează într-un mediu informatizat, lucrurile sunt un pic diferite. Oamenii îşi semnalează prezenńa şi progresele înregistrate trimińând mesaje sau documente pe cale electronică, iar acest lucru impune ca grupul să adopte o structură de sincronizare. Calea cea mai bună pentru a începe munca în grup este să se organizeze la început o întâlnire directă între tońi membrii. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci se poate da un rând de telefoane sau de uri, existând cineva care îşi asumă temporar rolul de coordonator. Dacă nici acest lucru nu este posibil, atunci totul trebuie discutat în mediul informatizat. Este de aşteptat ca celei de-a cincea activităńi din lista de mai sus, punerea la punct a unei metodologii după care se va desfăşura procesul de colaborare, să i se acorde cea mai puńină atenńie aceasta până când grupul se confruntă, de fapt, cu prima lui criză! Una dintre căile prin care se poate adăuga o structură de sincronizare a colaborării asincrone poartă numele de procedura cercului virtual. Cercul virtual Mai întâi, grupul trebuie să-şi împartă discuńiile sau dezbaterile pe care şi le-a planificat în etape sau runde. Apoi, va trebui să hotărască un interval de timp pentru fiecare rundă să spunem, patru zile, deşi unele runde pot dura mai mult decât altele, în funcńie de natura discuńiei. Fiecare zi va trebui să ocazioneze noi contribuńii. SecvenŃa cercului virtual va funcńiona atunci după cum urmează: 1. La data de start prestabilită, conducătorul sau coordonatorul şedinńei postează un mesaj inińial, prin care îi invită pe participanńi la discuńii. 2. ToŃi membrii grupului contribuie la discuńie, zilnic dacă se poate, postând mesaje noi şi răspunzând la cele postate de ceilalńi. 3. Pentru a marca sfârşitul perioadei de discuńii, coordonatorul face rezumatul discuńiei şi (dacă este cazul) propune o decizie. 4. Fiecare membru al grupului reacńionează la rezumat şi, dacă exista una, la decizia propusă, prin vot sau prin consens. Coordonatorul notifică apoi membrilor rezultatul. (Sursa: după Johnson-Lenz şi Johnson-Lenz, 1991, modificat de Einon, 1997) Grupurile trebuie să încorporeze aceste cercuri virtuale în calendarele lor de activităńi. Acestea pot fi folosite ca jaloane ca date la care trebuie să se producă evenimente precum deciziile şi contribuńiile. Această strategie este utilizată în mod frecvent în managementul de proiect. Un exemplu este prezentat în Tabelul 4.1. Ca în toate activităńile în care avem contribuńii care trebuie sincronizate, şi aici există anumite costuri administrative. Acest lucru ajunge să fie apreciat mai bine de membrii grupului atunci când se utilizează metoda ciclului virtual şi a jaloanelor. Sugestii practice pentru funcńionarea grupurilor mediate de computer Rolurile grupurile care funcńionează bine au de cele mai multe ori în componenńa lor membri capabili să îndeplinească roluri precum cel de coordonator, de secretar, de controlor al rezultatelor şi de mediator. Fiecare 80

85 Capitolul 4: Munca în colaborare Tabelul 4.1 Exemple de jaloane pentru o decizie şi o activitate 1-8 februarie 9-21 februarie Perioada pentru luarea deciziei A Perioada pentru realizarea activităńii B Perioada de discuńie Perioada pentru vot Perioada de notificare Perioada de lucru Perioada de predare Perioada de notificare 6 zile 1 zi 1 zi 10 zile 2 zile 1 zi 1-6 feb 7 feb 8 feb 9-18 feb feb 21 feb (Sursa: Einon, 1997) grup trebuie să hotărască de ce roluri are nevoie şi apoi să le aloce. O persoană poate primi mai multe roluri; iar rolurile pot să se schimbe prin rotańie. ContribuŃiile individuale unii membri pot fi împiedicańi de eventualele sărbători şi zile libere, ori de problemele de la serviciu, să contribuie la fel de des ca ceilalńi. Problemele de acest gen ar trebui tratate cât mai devreme posibil. Este posibil ca persoanele respective să vrea să contribuie mai mult cu alte ocazii sau să-şi asume un rol în grup care să implice mai puńină muncă cu computerul, de exemplu să solicite ajutor din afară, să caute informańii sau să alcătuiască rezumate. DiscutaŃi cu membrii grupului cât de des se aşteaptă să poată intre în forumul mediat de computer şi să vină cu contribuńii. Problema non-contribuńiilor stabilińi care să fie sancńiunile ce vor fi instituite pentru cazurile în care cineva nu contribuie la activitatea comună. VeŃi lăsa non-contributorii să mai rămână în grup? Le veńi permite să se folosească de rezultatele colaborării mai ales dacă sarcina de care vă ocupańi este o lucrare de evaluare? Acest lucru trebuie discutat cu tutorii cursurilor. ToleranŃa şi sprijinul membrii grupului se deosebesc unii de alńii ca abilităńi şi ca sociabilitate. Faptul că cineva nu vine cu nicio contribuńie la activitatea comună poate să reflecte timiditatea sau lipsa de încredere a persoanei respective în propriile sale capacităńi. Nu uitańi că, ajutându-l pe altul să înńeleagă ceva ce ştińi deja, vă ajutańi şi pe dumneavoastră să înńelegeńi mai profund lucrul respectiv şi să vi-l fixańi mai bine în memorie. (Se şi spune: dacă vrei să înveńi ceva, predă!) Dimpotrivă, dacă nu aveńi încredere în capacitatea proprie, încercańi să aflańi ce se întâmplă atunci când spuneńi explicit: "Nu-mi dau seama dacă am înńeles bine. Poate să-mi explice cineva şi mie?" Ar fi un lucru de-a dreptul neobişnuit să nu vă sară cineva în ajutor. Profesionalismul respectańi cele mai înalte standarde de comportament. PurtaŃi-vă ca un profesionist şi ca un prieten în fond, mediul informatizat este destul de informal. ApelaŃi din când în când şi la umorul benign, în cazul în care considerańi că ajută la interacńiunile sociale, dar aveńi grijă ce spuneńi, în special atunci când lucrańi în grupurile interculturale. EvitaŃi orice lucru care ar putea să jignească şi fińi pregătit să explicańi ce ańi vrut să spuneńi când ańi glumit! Efortul individual esenńa colaborării este acumularea de cunoştinńe noi. Pentru a face acest lucru, fiecare membru al grupului trebuie să fie dispus să lucreze şi individual, în anumite momente, atât înainte, cât şi după sesiunile de lucru ale grupului. Aceasta deoarece fiecare persoană trebuie să aibă contribuńii active, autentice, bazate pe cunoştinńele şi pe puterea sa de înńelegere, şi nu să reacńioneze pur şi simplu la contribuńiile altora. ÎnvăŃarea colaborativă nu este o alternativă la studiul individual: cursanńii prezintă în fańa grupului modul în 81

86 Ghidul managerului care au înńeles ei, de unii singuri, un subiect anume, grupul reacńionează, analizează, interoghează, critică, reinterpretează etc. În decursul acestui proces, fiecare îşi reconstruieşte setul de cunoştinńe personale pe care le-a dobândit în cursul sesiunilor individuale de studiu. GândiŃi-vă la aceste componente de învăńare individuală ca la o pregătire pentru colaborare şi contribuńie. Planul B tehnologia e un lucru nemaipomenit, dar numai până se strică, lucru care pare a se întâmpla mai mereu! AveŃi grijă să existe întotdeauna un plan alternativ, care să vă permită să menńineńi comunicarea atunci când vă cedează tehnologia. În caz de urgenńă, folosińi telefonul, faxul, ul sau comunicarea fańă în fańă şi comunicańi suficiente informańii (încă de la început) cât să se poată trece rapid la utilizarea acestor mijloace atunci când este nevoie. Dacă ştińi că se va ajunge obligatoriu la dificultăńi tehnice care le-ar face tuturor viańa grea, este mai cinstit fańă de colegii de grupă să le spuneńi că nu sunteńi de acord să lucrańi într-un mediu asistat de computer. Planurile B sunt numai pentru situańiile excepńionale. StudiaŃi aplicańia software programul pe care îl utilizańi influenńează modul în care lucrańi. VedeŃi ce funcńii poate îndeplini aplicańia pe care o aveńi la dispozińie înainte de a vă face planuri ferme despre cum aveńi de gând să meargă colaborarea la realizarea lucrărilor. Dacă aveńi situańii în care mai multe persoane trebuie să lucreze individual, dar simultan pe acelaşi document, aveńi grijă să marcańi fiecare versiune a fişierului electronic cât se poate de clar. FolosiŃi-vă discernământul dacă dumneavoastră sau un alt membru al grupului descoperińi informańii sau materiale noi, evaluańi-le înainte de a le folosi este vorba de o opinie personală sau sunt produsul muncii unui expert recunoscut? ChestionaŃi atât conńinutul, cât şi sursa. Revistele academice, inclusiv cele care se ocupă de management, au de regulă la dispozińie un sistem de filtrare, alcătuit din referenńi aleşi din acelaşi domeniu cu autorii, care verifică minuńios toate articolele sau lucrările primite. Această analiză funcńionează ca un mecanism de control al calităńii, dar fără să fie neapărat infailibil! PuteŃi găsi şi alte materiale foarte utile, dar obligańia dumneavoastră este să dańi dovadă de discernământ în privinńa calităńii acestora şi a modului în care veńi face uz de ele de pildă, doar pentru a ilustra o idee. Tehnici pentru lucrul în grup Pe lângă faptul că mai mulńi oameni la un loc reuşesc să realizeze mai multe decât unul singur, un avantaj esenńial al muncii în grup este şi că grupurile eficiente ştiu cum să fructifice experienńa şi optica diversă a membrilor lor. Multe dintre tehnicile pentru munca în grup sunt de fapt modalităńi structurate de exploatare a acestor elemente. Brainstorming Brainstormingul este o metodă rapidă de generare de idei, de regulă în cadrul unui grup. Există două principii care se aplică în cazul acestui proces: 1. Separarea creativităńii de spiritul critic generarea de idei trebuie să fie distinctă de evaluarea ideilor respective. Aprecierea critică este lăsată după faza de creativitate (de brainstorming). 2. Cantitatea naşte calitate acest principiu are două părńi. În primul rând, generarea de idei este cumulativă: o idee va da naştere alteia, care, la rândul ei, va stimula aparińia încă unei idei. În al doilea rând, dat fiind că ideile bune 82

87 Capitolul 4: Munca în colaborare sunt rare, cu cât sunt generate mai multe, cu atât mai mare va fi probabilitatea să existe printre ele şi una bună. Aceste principii duc la patru reguli practice: 1. Fără critici aceasta este regula cea mai importantă. Ideile nu trebuie criticate. Regula aceasta nu este decât o altă modalitate de a exprima primul principiu, cel al amânării judecării. InterdicŃia criticii se aplică atât la ceea ce se spune, cât şi la ceea ce este semnalizat prin gesturi sau alte acńiuni. 2. Fără frâne exprimarea ideilor nu trebuie să fie inhibată de nimic, oamenii trebuie să aibă frâu liber. Orice le vine în minte este binevenit, inclusiv gândurile la întâmplare, imaginile amuzante, idei sau posibilităńi care în cadrul şedinńelor sau în condińiile date pot să nu fie binevenite, idei care aparent sunt nerelevante, alături de altele cu o relevanńă aparentă etc. 3. Cât mai mult cu cât sunt mai multe idei, cu atât mai bine, deoarece cresc şansele de a găsi una sau mai multe care să se dovedească bune. 4. Autostopul participanńii la brainstorming trebuie să caute ocazii să-şi dezvolte ideile preluându-le pe ale celorlalńi. O idee o prinde din zbor pe alta. Această tehnică va spori calitatea ideilor şi, de asemenea, va contribui la crearea sentimentului că se lucrează în echipă. Un proces util Sesiunile de brainstorming pot fi plăcute şi productive. Procesul respectiv impune participanńilor să lase la o parte ceea ce, în condińii normale, s-ar putea numi atitudinea circumspectă (sau inhibată) fańă de propuneri şi idei. În special la prima întâlnire, managerul sau coordonatorul trebuie să se asigure să nu există nicio barieră în calea procesului de generare de idei. Fluxul creativ apare atunci când toată lumea începe să nutrească sentimentul că scopul sesiunii este să genereze idei. Odată ce participanńii au ajuns să simtă procesul, acel sentiment comun se va păstra şi pentru sesiunile următoare. Desfăşurarea unei sesiuni de brainstorming Când aveńi de desfăşurat o şedinńă de brainstorming, pregătińi din vreme o schińă în care să expuneńi care este problema de dezbătut, după care alegeńi participanńii. Între cinci şi zece persoane sunt de ajuns probabil să genereze suficientă diversitate şi energie pentru bunul mers al sesiunii. Dacă sunt prea mulńi participanńi, sesiunea devine greu de controlat. În preajma şedinńei, poate cu două, trei zile înainte, transmiteńi tuturor o notă circulară cu expunerea problemei, fundalul acesteia şi o explicańie a modului în care va decurge sesiunea, inclusiv cu cele patru reguli ale brainstormingului. Pentru sesiune, veńi avea nevoie de un moderator şi un secretar care să ia notińe. GândiŃi-vă ce persoane găsińi să-şi asume aceste roluri. La prima şedinńă, moderator puteńi fi dumneavoastră; sarcina de secretar poate să treacă de la un participant la altul în cursul sesiunii. V. şi Brainstorming Derularea sesiunii ÎncepeŃi sesiunea cu o trecere în revistă a procesului de brainstorming. AmintiŃi-le participanńilor cele patru reguli, în special pe cea care interzice criticarea ideilor. DesfăşuraŃi apoi o sesiune de încălzire. DistribuiŃi foi cu expunerea unei probleme (nelegate de problema principală de dezbătut) şi numińi pe cineva care să ia notińe. DaŃi-le participanńilor ceva timp să-şi lămurească orice neclarităńi ar putea să aibă în legătură cu problema expusă. DaŃi timp şi secretarului să se pregătească, după care începeńi sesiunea de încălzire. LăsaŃi-i pe participanńi să se familiarizeze cu procesul de enunńare cu voce tare a ideilor aşa cum le vin în minte. Sarcina secretarului este să consemneze toate ideile (inclusiv remarcile spuse cu jumătate de gură, glumele 83

88 Ghidul managerului etc.) exact cu cuvintele autorilor lor sau într-o reformulare convenită în prealabil. În cursul şedinńei de încălzire, contributorii vor învăńa să-şi articuleze ideile cu claritate şi să-şi adapteze contribuńiile la viteza cu care le poate secretarul nota. Cel mai bine este, de regulă, ca secretarul să nu aibă decât sarcina de a nota ideile în grupurile mici, secretarul ar putea fi pus însă şi să contribuie. LăsaŃi sesiunea de încălzire să se deruleze 10 minute. La finalul ei, dańi ocazia fiecărui participant să vorbească despre cele întâmplate. ÎncepeŃi apoi sesiunea principală. UrmaŃi aceeaşi procedură ca la încălzire. ÎnchideŃi sesiunea atunci când încetează să mai curgă idei. În orice caz, nu o lăsańi să dureze mai mult de 30 minute. Ca activitate separată, adunańi la un loc, sortańi şi evaluańi ideile. DaŃi participanńilor câte o copie cu rezultatele. Gruparea ideilor V. şi Brainstorming Gruparea ideilor permite separarea ideilor generate pe categorii care să permită evidenńierea diverselor grupaje, teme sau generalizări. În acest fel pot fi prelucrate şi ideile în număr mare, generate într-o sesiune de brainstorming. Procesul 1. Diversele idei sunt scrise pe nişte fişe, cartonaşe sau bileńel adeziv. Fiecare cartonaş sau bileńel nu poate conńine decât o singură idee, care poate fi o problemă, o posibilă cale de acńiune, o idee de produs sau serviciu etc. 2. Fişele sunt apoi împărńite pe grupuri sau calupuri. Gruparea lor o poate face o singură persoană, deşi este mult mai productiv să fie două, trei sau patru persoane care să se ocupe de această sarcină. Fişele sunt etalate apoi pe o masă, pe un perete sau pe o tablă. 3. Fiecare grup sau calup trebuie să conńină idei similare. Se convin denumiri sau etichete sau denumiri generice pentru fiecare calup. 4. Calupurile sau etichetele nu aparńin niciunui participant. Pe măsură ce un calup este studiat de participanńi, oricare dintre ei poate să modifice eticheta sau să mute o fişă dintr-un calup într-altul. Se pot crea şi fişe duble, astfel încât o idee să poată face parte din două calupuri. 5. Gruparea fişelor continuă până când începe să se evidenńieze un set stabil de calupuri şi de problematici. Acest proces duce la o viziune unanim agreată sau la o convergenńă de opinii în grup, ceea ce permite ca modul stabil de distribuńie a fişelor, la care s-a ajuns, să poată fi prezentat ca rezultat al opiniei colective. Rezultatul respectiv poate fi comparat cu opiniile altor grupuri. Gruparea fişelor se poate face în acelaşi mod nu numai de întregul grup, ci şi de fiecare membru participant. După ce termină toată lumea, modelele de distribuńie individuale sunt arătate tuturor şi comparate. După fiecare prezentare, grupul sau membrii individuali îşi pot revizui calupurile şi, dacă doresc acest lucru, le pot corecta în lumina celor discutate. Grupurile de discuńii şi metoda bulgărelui de zăpadă Grupurile de discuńii (buzz groups) sunt utilizate pentru a provoca o schimbare de ritm şi de activitate, menită să ajute procesul de gândire şi să încurajeze coeziunea după o rundă de dezbateri colective. Buzz-grupurile sunt numite aşa din cauza zumzetului care se aude în timpul conversańiei din cadrul lor. 84

89 Capitolul 4: Munca în colaborare Cum funcńionează Membrii grupului sunt invitańi să formeze perechi şi să înceapă să discute o anumită propunere importantă formulată mai devreme. Chiar dacă o astfel de sesiune durează numai două, trei minute, ele pot fi o activitate folositoare. Uneori, este util dacă participanńilor li se cere să aştepte câteva clipe şi să-şi adune gândurile înainte de a începe să discute. DiscuŃiile în doi, adesea ca pregătire la o discuńie mai amplă în cadrul întregului grup, îi destind pe participanńi şi-i ajută în dezvoltarea ideilor. Fiecare pereche trebuie să noteze unul sau două puncte importante pe care să le prezinte apoi în discuńia în plen, care astfel va ajunge să fie mai consistentă. Pe lângă utilizarea lor mai generală, grupurile de discuńii pot fi o modalitate utilă de a promova o idee. Ele pot fi avantajoase în anumite situańii şi pentru că permit unei audienńe mai mari să se implice activ în subiectul discuńiei sau prezentării susńinute în fańa ei. Metoda bulgărelui de zăpadă Această metodă este o variantă a grupurilor de discuńii şi se utilizează pentru a rafina gândirea participanńilor şi a îmbunătăńi încă şi mai mult ideile discutate Fiecare pereche trebuie să se alăture alteia, după care urmează încă o rundă de discuńii, în cadrul căreia perechile îşi prezintă ideea inińială. Cei patru consemnează punctele principale care apar în discuńia extinsă, folosind eventual o planşă de flipchart ca material vizual improvizat pentru scurta prezentare pe care o vor face ulterior cu rezultatele dezbaterii lor. Prezentarea sau raportul lor devine apoi subiect în cadrul discuńiei în plen. Metoda circularei Dacă grupul ajunge la un blocaj sau are nevoie de un influx proaspăt de idei pentru a rezolva o problemă ori pentru a găsi o cale pe care să meargă în continuare, poate fi util să se organizeze o rundă de idei printr-o metodă a circularei. Aceasta este un mod simplu dar eficient de a da o şansă egală tuturor celor din grup de a veni cu ideile sau comentariile lor la problema discutată, indiferent de statutul lor în cadrul grupului. Dacă grupul produce multe idei, avantajul metodei este că atenńia tuturor se va îndrepta înspre idei, şi nu spre persoanele care le-au sugerat. Acest lucru le permite participanńilor să accepte mai uşor paternitatea ideilor respective. Metoda circularei este un format relativ sigur şi neproblematic pentru colectarea de idei, dat fiind că primul pas este împărtăşirea punctelor de vedere, nu judecarea acestora. Cum se aplică metoda Metoda circularei cuprinde şase paşi: 1. Coordonatorul grupului cere tuturor membrilor să se gândească fiecare în parte, timp de câteva minute, la o anumită problemă sau subiect, dacă lucrul acesta nu s-a făcut deja înainte. 2. Fiecare participant îşi notează toate aspectele sau ideile pe care vrea să le supună atenńiei celorlalńi. 3. Coordonatorul grupului trece pe rând pe la fiecare, solicitând câte o idee din lista respectă, dar evitând repetińiile. 4. Ideile sunt consemnate pe o foaie de flipchart. 5. Procesul continuă până la notarea tuturor ideilor. 6. Urmează o perioadă de reflecńie, în care oamenii se gândesc la idei şi încearcă să le pătrundă implicańiile. Poate urma apoi încă o discuńie, cu o eventuală evaluare a ideilor. 85

90 Ghidul managerului SusŃinerea prezentărilor În cadrul activităńilor de grup, prezentarea este o modalitate de a comunica opiniile şi ideile identificate de oameni. Aceasta poate fi utilizată pentru a genera idei şi a colecta un feedback util. Prezentarea publică este o aptitudine utilă, pe care managerii trebuie să şi-o dezvolte, dat fiind că deprinderea de a comunica verbal într-o manieră interesantă, informativă şi persuasivă, îi poate ajuta să-i convingă pe cei cărora le vorbesc să le urmeze indicańiile. Multora, perspectiva de a susńine o prezentare în public li se pare copleşitoare. Dacă nu ańi mai făcut niciodată o astfel de prezentare, este de aşteptat să fińi nervos. Aceasta este o abilitate care, în mod cert, se perfecńionează prin exercińiu. Cadrul creat de cursul de management oferă un context sigur în care să vă dezvoltańi aptitudinile respective. Paşii pentru pregătirea unei prezentări 1. Planul identificańi mesajul pe care dorińi să-l comunicańi. Ce încercańi să realizańi? DoriŃi să-i informańi pe oameni sau să-i convingeńi de ceva? Ce vreńi să facă aceştia ca urmare a prezentării pe care o susńineńi? Care sunt principalele idei pe care vreńi să le transmiteńi oamenilor? AveŃi toate informańiile de care aveńi nevoie? Cam cât timp ar trebui să vorbińi? 2. Publicul încercańi să vă imaginańi în locul publicului. Cam cât v-ańi aştepta să ştińi despre subiectul în cauză? Ce fel de prezentare ar avea şansele cele mai mari să stârnească interes? 3. Munca în echipă dacă prezentarea va fi susńinută în grup, convenińi cum să împărńińi tema şi stabilińi cine ce zice. 4. Pregătirea hotărâńi-vă în privinńa informańiilor, a dovezilor, exemplelor şi argumentelor de care aveńi nevoie pentru a vă transmite ideile de bază. O regulă bună este să găsińi nu mai mult de trei astfel de idei de bază şi doar atâtea informańii cât aveńi nevoie pentru a le susńine (foarte uşor ajungem să includem prea multe). DecideŃi şi care sunt mijloacele ilustrative (grafice, diagrame) cel mai util de folosit. GândiŃi un flux logic pentru întregul conńinut al prezentării. HotărâŃi apoi cum veńi începe şi cum veńi termina. Începutul va depinde de scopul prezentării. "Deschiderile" tipice sunt: legarea subiectului discuńiei cu ceva din experienńa sau sfera de interese a ascultătorilor; prezentarea mesajului general; o explicańie din care publicul să înńeleagă ce beneficii va avea dacă vă ascultă. Scopul declarańiilor din introducere este de a capta atenńia şi de a stârni interesul. Printre încheierile tipice, avem: repetarea principalelor puncte; rezumatul mesajului global; lansarea unei întrebări provocatoare sau îndemnul/solicitarea adresată publicului să întreprindă o anumită acńiune. CăutaŃi să încheiańi întotdeauna prezentările într-o manieră concludentă şi cu aceeaşi energie şi entuziasm ca în deschidere. PregătiŃi-vă notińele pentru prezentare, alături de care puneńi toate materialele adińionale, filele pe care le veńi înmâna publicului şi tot ceea ce ar putea fi util pentru cei care vă ascultă. Adesea, primul set de notińe va fi unul detaliat, dar pe măsură ce repetańi ceea ce dorińi să spuneńi veńi descoperi probabil că puteńi să rezumańi totul şi să-l reduceńi la o serie de titluri, subtitluri şi puncte cheie. Unii vorbitori îşi transferă apoi toate acestea pe nişte mici fişe, care să le servească drept memorator. (PuteŃi Ńine întotdeauna la îndemână şi setul complet de note, pe lângă aceste fişe.) AveŃi grijă ca materialul ilustrativ să fie cât mai clar şi mai simplu cu putinńă: aveńi grijă întotdeauna să dańi mai multă atenńie conńinutului decât stilului. Dacă faceńi o prezentare în PowerPoint pentru videoproiector, pregătińi-vă şi un set de folii pentru retroproiector sau imprimańi-vă prezentarea şi pe hârtie, pentru eventualitatea că tehnica vă joacă feste. Înainte de ora prezentării, verificańi dacă toate echipamentele pe care dorińi să le utilizańi funcńionează corect şi sunt instalate cum trebuie. 86

91 Capitolul 4: Munca în colaborare VerificaŃi dacă vocea dumneavoastră se aude şi în spatele sălii (nu uitańi şi că vă veńi face mai greu auzit atunci când publicul va fi de fańă): utilizańi un microfon, dacă este cazul. Şi, în sfârşit, gândińi-vă la încăpere şi la aranjarea ei sunt amplasate scaunele cum trebuie, e prea cald sau prea frig, aranjarea sălii transmite mesajul care trebuie? Expunerea 1. RelaxaŃi-vă un vorbitor are o prestańie mai bună dacă reuşeşte să se simtă în largul său în fańa publicului. Nu încercańi să vă impuneńi un stil de prezentare care vă face să vă simńińi inconfortabil. AdoptaŃi în mod deliberat un stil mai lent, mai ales dacă ştińi că aveńi tendinńa să vorbińi prea repede atunci când sunteńi nervos. 2. CaptaŃi atenńia şi stârnińi interesul aşteptańi până când ascultătorii au încetat să mai vorbească, privińi direct spre ei şi rostińi frazele de început cu entuziasm şi energie, fără să vă uitańi pe notińe. În acest fel, veńi părea mai sigur pe ceea ce spuneńi, iar publicul va fi mai "iertător" dacă, mai târziu, vă veńi consulta notele. 3. SpuneŃi ascultătorilor când anume pot să pună întrebări atunci când susńineńi o idee, este firesc să nu dorińi să fińi întrerupt. Dacă prezentarea are scop didactic, este important însă ca publicul să înńeleagă fiecare idee înainte de a trece mai departe. De aceea, întrebările sunt binevenite şi în cursul prezentării. SpuneŃi dinainte celor care vă ascultă dacă veńi răspunde la întrebări în timpul prezentării sau doar la sfârşit. 4. AdoptaŃi un stil uşor de urmărit încercańi să vorbińi cât mai relaxat posibil. Este greu să urmăreşti pe cineva care vorbeşte prea repede sau prezintă liste după liste de probleme. (Faptul că încercańi să prezentańi prea multe puncte şi prea multe informańii în sprijinul acestora poate da naştere la tot soiul de dificultăńi.) Dacă faceńi prezentarea citindu-vă notińele, încercańi să vă uitańi la public cât mai des posibil. ControlaŃi-vă vocea cât mai atent posibil (şi respirańia: inspirańi rapid, dar profund). Se întâmplă foarte des ca cineva să înceapă expunerea cu o voce rezonantă şi plină de încredere, după care începe să piardă treptat din volum, devenind din ce în ce mai monoton. ModulaŃi-vă vocea (schimbańi-i înălńimea şi ritmul, folosińi elemente de emfază), astfel încât să puteńi să scoateńi în evidenńă cuvintele şi expresiile importante, ajutându-vă ascultătorii să înńeleagă ce le spuneńi. Dacă aveńi tendinńa să ezitańi când vorbińi, reńineńi că propozińiile scurte sunt mult mai indicate decât frazele lungi întrerupte de "hm"-uri şi "ăă"-uri (deşi câte un "hm" sau "ăă" scăpat o dată, accidental, îl poate apropia pe vorbitor, prin familiaritatea lui, de public). VerificaŃi-vă şi limbajul non-verbal: şi acesta trebuie să transmită încredere (dacă nu se întâmplă aşa, publicul va crede că aveńi gânduri ascunse) şi trebuie să fie în ton cu vocea. Este mai uşor să asculńi o persoană care nu dă semne de nervozitate sau nesiguranńă: acestea pot distrage atenńia ascultătorilor de la conńinutul prezentării. 5. MonitorizaŃi-vă asistenńa urmărińi semnele care v-ar putea indica faptul că publicul nu este suficient de captivat de cele prezentate, de pildă oamenii sunt vădit nelămurińi, plictisińi sau agitańi. Dacă surprindeńi asemenea semne, nu vă temeńi să reacńionańi aşa cum vi se cere. De exemplu, ańi putea să spuneńi: "Citesc pe câteva feńe ceva nedumerirea. Asta înseamnă că nu m-am explicat suficient de clar. Sunt probleme pe care ańi vrea să le reiau?" Sau, pus în fańa unui public plictisit sau agitat, ańi putea să vă oprińi să cereńi ascultătorilor să-şi spună părerea în legătură cu problema dezbătută sau cu informańiile prezentate până atunci. Se poate întâmpla, desigur, ca totul să fie din cauza unei zile de muncă lungi sau pentru că se apropie pauza de cafea. Dacă energia şi entuziasmul cu care ańi început ameninńă să se transforme într-o înşiruire 87

92 Ghidul managerului 6. ternă de date, reenergizańi-vă vocea şi mobilizańi-vă limbajul corporal. Deşi de regulă se recomandă să nu distrageńi atenńia ascultătorilor cu prea multă mişcare a corpului, dacă ańi stat prea mult timp într-un loc, încercańi să vă deplasańi un pic sau să vă aşezańi, sau să gesticulańi mai tare cu mâinile pentru a scoate în evidenńă anumite idei. 6. łineńi evidenńa timpului în mai toate cazurile, veńi dispune de un interval de timp limitat în care puteńi vorbi. Dacă vă consumańi mai mult din timpul alocat diferitelor părńi ale prezentării, s-ar putea să fińi nevoit să vă grăbińi la altele. Acest lucru poate reduce impactul mesajului pe care vreńi să-l transmiteńi, mai ales dacă prezentańi şi concluziile la repezeală. În plus, reduceńi şi timpul alocat ascultătorilor pentru întrebări. Or întrebările vă dau posibilitatea să întărińi ceea ce ańi afirmat, dezvoltând sau aprofundând punctele importante. De regulă, se poate şti dinainte care părńi ale prezentării nu ar trebui scurtate sau prezentate în grabă şi care ar putea fi tratate mai puńin minuńios, dacă este nevoie. În acele cazuri, puteńi să indicańi că aveńi şi alte informańii, dacă cineva dintre ascultători doreşte să afle mai multe despre subiectele respective. 7. Răspunsul la întrebări multor vorbitori le este groază de întrebările din public, din cauză că se tem că nu vor putea să răspundă mulńumitor. O idee bună este să anticipańi întrebările dificile care credeńi că v-ar putea fi puse şi să repetańi dinainte câteva răspunsuri. Când vă confruntańi însă cu o întrebare la care nu ştińi răspunsul, lucrul cel mai bun este să fińi sincer. PuteŃi indica posibilele surse de informańii sau, dacă este cazul, vă puteńi oferi să aflańi răspunsul şi să-l comunicańi persoanei cu întrebarea prin . O altă cale de a face fańă acestor întrebări este să le "aruncańi înapoi publicului", altfel spus să-i puneńi pe ascultători să vă răspundă la ele. Dumneavoastră nu sunteńi obligat să răspundeńi neapărat la toate întrebările care vi se pun. Unele dintre ele pot să nu prezinte interes pentru toată lumea. De exemplu, cineva din public nu a înńeles cum ańi obńinut o anumită cifră. PuteŃi să-l invitańi să discutańi problema respectivă după prezentare. Aceasta este o tactică utilă şi atunci când cel care vă adresează întrebarea are o atitudine ostilă. Alte metode ar fi reformularea întrebării şi răspunsul la aceasta tot printr-o întrebare. Reformularea este utilă atunci când întrebarea este pusă prost sau, altfel spus, este prea îngustă, sau este din categoria celor la care se răspunde cu "da" sau "nu", ceea ce mai degrabă închide discuńia decât s-o stimuleze. PuteŃi spune: "AŃi pus o întrebare legitimă, care ne îndeamnă să privim mai departe la...". Se poate răspunde la o întrebare cu o altă întrebare, atunci când prima întrebare pleacă de la o premiză falsă sau pare să nu aibă legătură cu ceea ce spuneńi. PuteŃi să arătańi acest lucru şi să chestionańi premiza în cauză sau să-l rugańi pe cel care întreabă să explice mai bine pe ce date se bazează. Un detaliu mic, dar important este că vocile care pun întrebări s-ar putea să nu fie auzite de restul publicului, de aceea repetańi întrebarea înainte de a răspunde la ea, altfel riscańi să-i faceńi pe ceilalńi ascultători să-şi piardă interesul pentru discuńie. O altă idee bună este să semnalańi faptul că se termină timpul şi să spuneńi la câte întrebări mai aveńi vreme să răspundeńi, astfel încât să terminańi prezentarea pe o notă pozitivă. Nu uitańi că, pentru public, o sesiune de întrebări şi răspunsuri se poate dovedi punctul de maxim interes dintr-o prezentare, dat fiind că din dialogul respectiv se pot afla la fel de multe ca şi din conńinutul prezentării propriu-zise. Planificarea Planificarea bine făcută este esenńială atunci când lucrăm împreună cu alńi oameni. ToŃi membrii grupului sau echipei trebuie să conlucreze într-o manieră bine coordonată şi să aibă acelaşi Ńel. Este greu să realizezi ceva, dacă nu ştii limpede ce anume vrei să faci, fără să ai măcar o idee despre cum pońi realiza lucrul respectiv şi 88

93 Capitolul 4: Munca în colaborare fără să ai un mecanism care să-ńi permită să-ńi dai seama dacă ai realizat deja lucrul respectiv sau nu. Planul care urmează vă prezintă cele opt etape la care trebuie să ne gândim înainte de a întreprinde o activitate în grup, astfel încât să putem fi siguri că, în final, am realizat obiectivele pe care grupul respectiv şi le-a propus. CASETA 4.1 CELE OPT ETAPE ALE UNUI PLAN 1. DefiniŃi obiectivele şi un set de indicatori de succes. 2. GeneraŃi un set de opńiuni şi evaluańi-le. 3. IdentificaŃi activităńile necesare. 4. StabiliŃi succesiunea activităńilor. 5. IdentificaŃi resursele care vă trebuie. 6. RevizuiŃi planul. 7. PregătiŃi programul de acńiune, calendarele şi reperele în raport cu care veńi putea şti cât ańi progresat. 8. MonitorizaŃi şi controlańi adaptańi sarcinile, replanificańi sau revizuińi obiectivele acolo unde este necesar. 89

94

95 SECłIUNEA 2 INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

96

97 Capitolul 5: Lucrul cu numerele Această secńiune a Ghidului managerului se ocupă de instrumentele şi tehnicile de colectare, utilizare şi prezentare a informańiilor în contextul managementului. Orice manager va întâlni situańii în care: trebuie să comunice date sau idei; trebuie să obńină informańii prin metoda investigańiei; trebuie să organizeze, să analizeze şi interpreteze datele colectate. InformaŃiile sunt necesare în elaborarea deciziilor de acńiune. Acest lucru garantează faptul că atât deciziile luate, cât şi acńiunile întreprinse pe baza lor sunt în cunoştinńă de cauză. AcŃiunile bazate pe o bună informare au în general mai multă eficacitate decât cele care se bazează pe păreri ce pot devia de la realitate. Uneori, informańiile sunt la îndemână, dar trebuie aşezate într-o formă uşor de comunicat, care să le transforme în argumente în sprijinul unei propuneri sau a unei pozińii într-o dispută. Alteori, datele sunt colectate în mod sistematic, în vederea unui scop anume. Ulterior, datele colectate trebuie analizate şi interpretate, astfel încât, prin intermediul unui proces de transformare, cifrele sau cuvintele în stare "primară" să devină informańii. SecŃiunea 2 este împărńită în mai multe teme: lucrul cu numerele, modalităńi eficace de prezentare a informańiilor, metode de cercetare şi lucrul cu datele. Ca şi alte secńiuni din Ghidul managerului, şi aceasta a fost concepută ca referinńă, ceea ce face ca oricare dintre instrumentele şi tehnicile prezentate să se poată consulta independent de celelalte. Notele marginale vă vor îndruma spre instrumentele şi tehnicile care au legătură unele cu altele, astfel încât să înńelegeńi cât mai bine cele prezentate. Capitolul5 Lucrul cu numerele Lumea este plină de cifre şi cu atât mai mult lumea managerilor. Aproape zilnic, ni se pun în fańă grafice, planşe, tabele, bugete şi declarańii fiscale, informańii despre intrări şi ieşiri, despre cumpărători şi clienńi. Mai mult, sunt momente când managerii înşişi trebuie să producă informańii numerice, care apoi trebuie procesate şi interpretate. Există multe instrumente care ne ajută în prelucrarea datelor numerice, de la simplele calculatoare de buzunar la pachetele software sofisticate de calcul tabelar din computerele noastre. Pentru a le utiliza cu eficacitate, trebuie să înńelegem însă nońiunile elementare ale reprezentării numerelor şi să fim în stare să efectuăm operańiile aritmetice cerute. MulŃi dintre noi am căpătat deprinderile de calcul în primii ani de şcoală şi, de atunci încoace, am trăit cu convingerea că nu le-am uitat. Pentru unii dintre noi, aritmetica a părut un soi de mister a cărui desluşire am tot amânat-o, sperând probabil că nevoia de a o înńelege va dispărea cu timpul, împreună cu amintirea acelor prime experienńe chinuitoare! Capitolul de fańă din Ghidul managerului se adresează celor care au nevoie să-şi reamintească unele lucruri despre numere şi operańii aritmetice sau care trebuie să le înńeleagă pentru prima oară. VeŃi fi surprins să constatańi că acum puteńi înńelege mult mai uşor concepte care altă dată vă scăpau. Capitolele care vor urma în această secńiune pleacă de la premiza că stăpânińi deja numerele şi calculul aritmetic la nivel elementar. 93

98 Ghidul managerului Reprezentarea numerelor Suntem deja familiarizańi cu scrierea numerelor şi cu faptul că există ordine de mărime pentru unităńi, zeci, sute, mii etc. Fiecare ordin de mărime este un multiplu de zece al ordinului precedent. Să luăm numărul Cele patru cifre se vor citi "două mii cinci sute şaizeci şi trei". În Europa, cifrele din componenńa numerelor sunt separate în grupuri de câte trei prin puncte. În numerele mai mari, cum ar fi , punctul este folosit de două ori; acest procedeu ne permite să identificăm mai uşor milioanele şi miile. Acest indicator vizual permite analizarea mai comodă a listelor de numere, fără să mai fie nevoie să numărăm cifre ca să înńelegem ce înseamnă Putem reprezenta numărul într-un tabel simplu: Mii Sute Zeci UnităŃi Mai există încă un simbol, virgula numerelor zecimale 1. Aceasta este utilizată pentru a separa unităńile de zecimi. NotaŃia zecimală standard pentru un număr precum 251,32 poate fi reprezentată ca în tabelul de mai jos. Sute Zeci UnităŃi Virgula zecimală Zecimi Sutimi 251, , 3 2 ReŃineŃi că cifra zero (0) dintr-un număr nu face decât să Ńină locul unei valori lipsă: 100 înseamnă 1 sută, 0 zeci şi 0 unităńi. Sute Zeci UnităŃi Mai există şi alńi termeni care v-ar putea fi utili atunci când vă referińi la numere. Cei mai comuni sunt enumerańi mai jos. Numerele naturale şi numerele întregi Numerele naturale sunt "numerele cu care socotim", cele pe care le ştim şi le folosim zilnic: 1, 2, 3, 4,... Lista lor merge până la infinit. Dacă îl includem şi pe zero, vom avea de-a face cu numerele întregi (0, 1, 2, 3, 4,...) deoarece nu au nicio cifră după virgula zecimală, aşa că le şi scriem de cele mai multe ori fără virgulă. Numerele naturale sunt exemple de numere întregi. Putem aşeza numerele naturale într-o listă ascendentă care pleacă de la zero: 0, 1, 2, 3, 4,... Lista continuă la nesfârşit. Numerele mai mari ca zero se numesc numere pozitive. Numerele negative Există numere care au valoarea mai mică decât 0, adică 1, 2, 3 etc. Acestea sunt cunoscute ca numere negative şi sunt reprezentate cu semnul minus pus înaintea lor. Numerele negative pot fi întregi şi, ca atare, sunt plasate în lista numerelor întregi în ordine descendentă, începând de la zero:... 4, 3, 2, 1, 0. Dacă vi s-a întâmplat să vă intre contul bancar pe minus, precis ańi avut de-a face cu numerele negative! 1 În SUA, ElveŃia, China, Marea Britanie şi, în general, în zonele influenńate de cultura engleză (dar nu şi în Republica Sud-Africană), grupele de trei cifre din numere se separă cu virgulă, iar zecimalele de numerele întregi prin punctul zecimal. Pentru a se limita confuzia, standardul ISO 31-0 recomandă separarea grupelor de trei cifre printr-un spańiu îngust (n.trad.) 94

99 Capitolul 5: Lucrul cu numerele OperaŃiile: adunarea, scăderea, înmulńirea şi împărńirea Există patru operańii pe care le folosim cel mai frecvent. Acestea sunt enumerate mai jos, împreună cu simbolul lor specific şi cu un exemplu de utilizare. OperaŃia Simbolul Exemplu Adunarea = 27 Scăderea 27 6 = 21 ÎnmulŃirea 15 4 = 60 ÎmpărŃirea : 24 : 3 = 8 Dacă nu sunteńi sigur cum se fac aceste operańii, cereńi ajutor cât mai curând posibil. Internetul este o sursă deosebit de bună de ajutor, la care apelează foarte multă lume. Nu sunteńi singur atunci când căutańi ajutor în legătură cu anumite concepte! Folosirea numerelor pozitive şi negative Adunarea şi scăderea Atunci când adunańi două numere pozitive, rezultatul va fi şi el un număr pozitiv: = 4. Când adunańi două numere negative, rezultatul este tot un număr negativ: ( 2) + ( 3) = ( 5). (Parantezele se folosesc aici pentru a arăta faptul că vrem să spunem "minus 2" şi "minus 3", şi nu "scădem 2" şi "scădem 3".) Când adunăm un număr negativ şi unul pozitiv, obńinem un număr pozitiv sau unul negativ în funcńie de care număr are valoarea mai "mare". De exemplu, dacă adunăm 3 cu ( 1), răspunsul este 2, un număr pozitiv: ( 1) + 3 = 2. Dacă adunăm 3 cu 1, răspunsul este 2, adică un număr negativ: ( 3) + 1 = 2. O metodă simplă care ne ajută să înńelegem adunarea numerelor cu semne diferite este folosirea unei scări a numerelor (ca în figura de mai jos). Să luăm exemplul ( 1) + 3. GăsiŃi unde se află 1 pe scara numerelor, iar apoi deplasańi-vă în SUS pe scară trei paşi (pentru că 3 este număr pozitiv). VeŃi ajunge la 2. Acum, gândińi-vă cum faceńi cu ( 3) + 1. GăsiŃi-l pe 3 pe scară şi mutańi-vă în SUS o treaptă (fiindcă 1 este un număr pozitiv). VeŃi ajunge la 2. Această metodă funcńionează şi atunci când adunăm numere cu acelaşi semn. Să luăm ( 2) + ( 3). ÎncepeŃi de la ( 2) şi deplasańi-vă în JOS cu 3 paşi (pentru că 3 este un număr negativ). VeŃi ajunge la 5. Scăderea numerelor de acelaşi semn sau cu semne diferite este puńin mai dificilă, dar se poate înńelege mai uşor dacă vă gândińi la numere ca şi cum ar fi bani. Cu două numere pozitive, calculul este simplu. Să spunem că aveńi 2 euro la bancă, dar că trebuie să plătińi o factură de 7 euro, adică 2 7. După ce plătińi factura, veńi rămâne cu o datorie de 5 euro ( 5). Pe scara numerelor, veńi pleca de la 2 şi vă veńi muta 7 trepte în JOS până ce veńi ajunge la 5. Să luăm acum calculul 2 ( 6). Ideea aici este să-l tratăm pe 6 ca şi cum ar fi o datorie anulată, de pe urma căreia aveńi de câştigat. În acest caz, aveńi 2 euro şi o datorie de 6 euro care a fost anulată (adică ańi "câştigat" 6 euro). Astfel, 2 ( 6) = 8. Altfel spus, dacă scădem 6 vom avea mai mulńi bani, dat fiind că datoria a fost anulată, aşa că începeńi de la 2 şi vă mutańi 6 trepte în SUS pe scara numerelor, ajungând la 8. În acelaşi mod, dacă ańi avea 6 euro şi o datorie de 2 euro care a fost anulată (ańi "câştigat" 2 euro), răspunsul va fi acesta: 6 ( 2) = 8. Pe scara numerelor, pornińi de la 6 şi vă mutańi doi paşi în SUS. 95

100 Ghidul managerului Dacă ambele numere negative sunt negative, atunci le puteńi considera pe amândouă drept nişte datorii anulate, de pe urma cărora aveńi de câştigat. Astfel, (-2) (-6) = 4. Pe scara numerelor, pornińi de la 2 şi vă mutańi 6 paşi în SUS, ajungând la 4. Oricât de derutant ar fi, a scădea un număr negativ este acelaşi lucru cu a-l trata ca fiind pozitiv şi a-l aduna. Dacă reńineńi această regulă, calculele cu numere negative vor deveni cât se poate de simple. ÎnmulŃirea numerelor negative şi pozitive Ori de câte ori înmulńim un număr pozitiv cu unul negativ, rezultatul obńinut va fi întotdeauna un număr negativ. De pildă: ( 1) 12 = 12 ( 3) 4 = 12 Nu contează în ce ordine sunt aşezate numerele: răspunsul va fi acelaşi. Atunci când înmulńim două numere pozitive, rezultatul va fi întotdeauna pozitiv, de exemplu 4 4 = 16. La fel, când înmulńim două numere negative, rezultatul va fi întotdeauna pozitiv: ( 4) ( 4) = 16 Aşadar, iată pe scurt care sunt regulile de înmulńire: + + = + + = + = = + 96

101 Capitolul 5: Lucrul cu numerele ÎmpărŃirea numerelor pozitive şi negative Mai întâi, împărńińi numerele şi de-abia după aceea stabilińi semnul răspunsului, aplicând regula: dacă semnele ambelor numere sunt la fel (negative sau pozitive), atunci rezultatul va fi pozitiv. Dacă semnele celor două numere sunt diferite (unul este negativ, iar celălalt este pozitiv), atunci rezultatul va fi negativ. Iată regulile pe scurt: + : + = + : + = + : = : = + ÎnmulŃirea numerelor cu zero Indiferent ce număr aveńi de înmulńit cu zero, rezultatul va fi întotdeauna zero. ÎmpărŃirea unui număr la zero este imposibilă. Ordinea operańiilor şi parantezele Când sunt de făcut mai multe operańii de tipuri diferite, este important să ştim în ce ordine se efectuează acestea. Pentru a separata o succesiune de operańii în părńi mai mici şi mai puńin ambigue, se folosesc parantezele. Acest lucru este necesar atunci când aveńi de-a face cu calcule aparent complicate. Să luăm : 2 2 (2 + 1). EfectuaŃi calculele în ordinea următoare: 1) CalculaŃi operańia din paranteză. 2) FaceŃi toate împărńirile şi înmulńirile 3) CalculaŃi toate adunările şi scăderile. În exemplul : 2 2 (2 + 1), aceşti paşi vor arăta după cum urmează. Pasul : Pasul Pasul 3 4 Pentru a vă da seama de importanńa parantezelor şi a regulilor de mai sus, calculańi expresia de la stânga la dreapta. Rezultatul va fi 5. Apoi, încercańi să calculańi 2 (2 + 1). Dacă aplicăm regulile şi calculăm întâi ceea ce avem în paranteză, vom obńine un alt răspuns, şi anume 6. Rotunjirea Rotunjirea înseamnă a înlocui un număr foarte precis cu altul care este doar suficient de precis în sensul că este un număr "suficient de precis pentru scopul respectiv". Să presupunem că managerul unei mici organizańii vrea să compare salariile lunare medii din organizańia sa cu salariile medii din alte organizańii. După ce a compilat datele şi a efectuate toate calculele, a descoperit că salariul mediu lunar este de 2.347,89 lire sterline. V-aŃi dat deja seama, probabil, că numărul este prea exact pentru ceea ce îi trebuie managerului. Acesta va ignora, fără îndoială, cei 89 pence şi va spune că salariul mediu este fie 2.347, fie de lire sterline. În primul caz, managerul va face o rotunjire în jos (sau în minus) până la cea mai apropiată valoare întreagă pentru lire; în cel de-al doilea caz, el va rotunji în sus (sau în plus), tot până la cea mai apropiată valoare întreagă. ConvenŃia în matematică este că valorile de 0,5 şi peste 0,5 (în acest 97

102 Ghidul managerului exemplu, suma de 50 pence) trebuie rotunjite în sus, în timp ce valorile sub 0,5 se vor rotunji în jos. Dar chiar şi această valoare a salariului mediu va fi probabil prea exactă pentru ceea ce îi trebuie managerului. El va fi fără îndoială mulńumit să rotunjească valoarea la cea mai apropiată cifră a zecilor de lire sterline, adică la Aşa cum vă puteńi da seama, dacă media reală ar fi fost mai aproape de decât de 2.350, rotunjirea până la valoarea cea mai apropiată de 10 lire s-ar fi făcut în jos. Rotunjirea înseamnă reducerea gradului de precizie a unui număr până la o valoare potrivită scopului urmărit, cu beneficiul că numărul respectivă este mai uşor de mânuit decât primul, adică cel exact. Există două metode utilizate frecvent pentru rotunjire până la un număr suficient de semnificativ de cifre sau până la un număr dat de zecimale. Metoda cifrelor semnificative Una din modalităńile de rotunjire a numerelor sau de prezentare a acestora într-o formă "suficient de precisă" este de a exprima rezultatul printr-un şir determinat de "cifre semnificative". Dacă luăm suma de 2.347,89 de lire sterline, aceasta poate fi exprimată ca: 2.347,89- rezultatul este corect până la şase cifre semnificative; 2.347,9 - rezultatul este corect până la cinci cifre semnificative; rezultatul este corect până la patru cifre semnificative; rezultatul este corect până la trei cifre semnificative; rezultatul este corect până la două cifre semnificative; rezultatul este corect până la o cifră semnificativă. Metoda numărului de zecimale O altă metodă de rotunjire este exprimarea rezultatului printr-un număr determinat de zecimale. Atunci când 3,245 este exprimat ca: 3,245 - rezultatul are o precizie de trei zecimale 3,24 - rezultatul are o precizie de două zecimale 3,2 - rezultatul are o precizie de o zecimală Rotunjirea până la un număr specificat de zecimale se face pentru a exprima rezultatul cu un grad de precizie adecvat scopului urmărit. Puterile şi rădăcinile numerelor Ridicarea la pătrat (şi la cub) Pătratul unui număr este numărul respectiv înmulńit o singură dată cu el însuşi. De exemplu, 10 la pătrat înseamnă Această operańie se exprimă de regulă ca Mai numim această expresie şi "10 la puterea a 2-a". Pătratele perfecte sunt pătratele numerelor întregi, de exemplu: 1 (adică 1 1), 4 (adică 2 2), 9 (adică 3 3), 16 (adică 4 4), 25 (adică 5 5), 36 (adică 6 6), 49 (adică 7 7), 64 (adică 8 8), 81 (adică 9 9), 100 (adică 10 10) etc. Cubul unui număr este numărul respectiv înmulńit cu el însuşi de două ori. De exemplu, 10 la cub înseamnă NotaŃia obişnuită este 10 3 (sau "10 la puterea a 3-a"). Când vorbim de suprafańa unei încăperi, o calculăm în metri pătrańi (m 2 ); când calculăm volumele materialelor de construcńii, de pildă, folosim de regulă metri cubi (m 3 ). 98

103 Capitolul 5: Lucrul cu numerele Rădăcinile pătrate Rădăcina pătrată a unui număr (să-i spunem n) este acel numărul care, dacă este înmulńit cu sine însuşi, va da numărul n. Semnul de "radical" sau "rădăcină pătrată" este, iar "radical din n" arată în felul următor: n De exemplu, rădăcinile pătrate ale pătratelor "perfecte" (v. mai sus) 1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64, 81 şi 100 sunt, respectiv, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 şi 10. Orice număr pozitiv are o rădăcină pătrată, deoarece rădăcinile pătrate nu trebuie să fie neapărat numere întregi. Când vreńi să aflańi rădăcina pătrată a numerelor care nu sunt pătrate perfecte, cel mai comod este să utilizańi un calculator electronic! FracŃiile Sunt mulńi adulńi cărora nu le place să lucreze cu fracńii, deşi conceptul este foarte simplu. Să zicem că ańi mâncat "1/2 dintr-o ciocolată" (partea umbrită din figura de mai jos). Numărul de sub linia de fracńie (numitorul) vă spune câte părńi sau bucăńi sunt în ciocolata întreagă. Numărul de deasupra liniei (numărătorul), vă arată câte bucăńi ańi mâncat deja. Dacă ańi mânca ambele părńi, înseamnă că ciocolata a fost mâncată în proporńie de 2/2, adică în întregime. Să luăm ciocolatele de mai jos. Toate au aceeaşi dimensiune, dar sunt împărńite fiecare în bucăńi de mărimi diferite. Să spunem că mâncańi din fiecare porńiunile haşurate. BucăŃile mâncate sunt, de la stânga la dreapta, 2/3 (două treimi), 4/6 (patru şesimi), 6/9 (şase noimi) şi 12/18 (douăsprezece optsprezecimi). Dacă vă uitańi mai bine, ajungeńi la concluzia că ańi mâncat porńiuni egale din toate ciocolatele. Aşadar, 2/3, 4/6, 6/9 şi 12/18 reprezintă toate aceeaşi valoare. Există o metodă prin care putem vedea limpede această echivalenńă. În cazul lui 4/6, atât numărătorul 4, cât şi numitorul 6 pot fi divizate exact cu 2, rezultatul fiind în ambele cazuri un număr întreg. Numărul 2 se numeşte divizor comun al numerelor 4 şi 6 în acest context, "divizor" înseamnă numărul întreg cu care se poate împărńi exact un alt număr întreg. Cu alte cuvinte, 2 este divizorul comun al lui 4 şi 6, dat fiind că ambele se pot împărńi cu 2. ÎmpărŃirea numărătorului şi a numitorului cu divizorul lor comun 2 ne dă următorul rezultat: 4 : 2 2 = 6 :

104 Ghidul managerului Spunem că fracńia 4/6 a fost simplificată la 2/3. Dacă efectuańi aceeaşi operańie pentru toate celelalte fracńii, împărńind fiecare numărător şi numitor cu un divizor comun (deci cu un număr care le poate împărńi exact pe ambele), veńi descoperi că toate fracńiile devin, în urma simplificării, 2/3. ÎmpărŃiŃi numărătorul şi numitorul din 6/9 cu divizorul lor comun 3, iar numărătorul şi numitorul din 12/18 cu cel mai mare divizor comun al lor, care este 6. ObservaŃi că numerele pot să aibă mai mult de un divizor comun: alegeńi-l pe cel mai mare, astfel încât să simplificańi numărătorul şi numitorul cât mai mult posibil. În acelaşi fel, puteńi să înmulńińi partea de sus şi de jos a oricărei fracńii cu acelaşi număr şi veńi obńine o fracńie echivalentă cu cea de la care ańi pornit. Dacă ańi mâncat 4/5 dintr-o ciocolată, dar vreńi să ştińi câte cincisprezecimi sunt echivalente cu 4/5, înmulńińi ambele numere cu 3 (fiindcă 5 3 = 15) = Transformarea fracńiilor în numere zecimale Transformarea fracńiilor în numere zecimale nu este foarte dificilă. De exemplu, pentru a transforma fracńia 7/8, trebuie să împărńińi numărătorul 7, la numitorul 8, după regula obişnuită a împărńirii (aici este vorba de regula împărńirii unui număr mai mic la unul mai mare). Rezultatul va fi 0,875. AtenŃie: în toate situańiile în care dorińi să transformańi o fracńie într-un număr zecimal, împărńińi numărul de deasupra liniei de fracńie la numărul de dedesubtul acesteia. Desigur, puteńi afla că 7/8 este egal cu 0,875 şi dacă folosińi un calculator de buzunar ca să-l împărńińi pe 7 la 8. Dacă aveńi un număr compus dintr-un număr întreg urmat de o fracńie, de exemplu: adică "unu şi şapte optimi", pentru a-l exprima ca număr zecimal, puneńi numărul întreg din stânga fracńiei (1 din exemplul nostru) înaintea virgulei, adică 1,875. Transformarea numerelor zecimale în fracńii AmintiŃi-vă că ordinul cifrelor de după virgulă este dat de pozińia lor în raport cu virgula. Aceasta face ca transformare numerelor zecimale în fracńii să fie cât se poate de simplă. De exemplu, 0,1 devine 1/10, 0,03 va fi 3/100 etc. Când aveńi de făcut o astfel de conversie, de pildă a lui 0,23, gândińi-vă mai întâi la locul ocupat de fiecare cifră: UnităŃi Virgula Zecimi Sutimi 0,23 0, 2 3 StabiliŃi apoi care este ordinul cifrei celei mai îndepărtate de virgulă (spre dreapta), cel al sutimilor în exemplul nostru, şi atribuińi această valoare numitorului. FracŃia care rezultă va fi 23/100. Dacă aveńi de convertit un număr zecimal precum 0,35, fracńia care rezultă va fi deci 35/100. Dar aici, vedem că 35 şi 100 au un divizor comun, şi anume 5. Prin urmare, putem împărńi ambele numere la 5 şi obńinem o fracńie pe care nu mai avem cum s-o simplificăm mai mult, şi anume 7/

105 Capitolul 5: Lucrul cu numerele Procentele Procentele sunt una dintre cel mai des întâlnite modalităńi de exprimare a unor relańii, cum ar fi variańiile costurilor ori ale numărului de clienńi sau, de exemplu, creşterea productivităńii înregistrate după un ciclu de instruire a personalului. "Procent" înseamnă, textual, "la sută". De aceea, când spunem: "costurile au crescut cu 13 procente (sau 13% sau 13 la sută)", ceea ce înńelegem este că acestea au crescut cu 13 lire sterline la fiecare sută de lire sau cu 13/100; altfel spus, cu această proporńie din costul integral. În esenńă, atunci când exprimăm o proporńie sub formă de procente, transformăm baza fracńiei (numitorul) în 100. În loc să spunem "costul serviciului a crescut cu o cincime", folosim expresia "costul serviciului a crescut cu 20%" (înńelegând prin aceasta douăzeci de sutimi). Să presupunem s-a înregistrat o creştere la costul unui serviciu de la 5 lire sterline pe oră la 6 lire sterline pe oră. Această creştere poate fi exprimată, aşa cum se vede în continuare, ca fracńie sau ca procent. Ca fracńie: Costul inińial = 5 Costul final = 6 Creşterea costului = (6 5) = 1 Creşterea costului în raport cu costul inińial = 1/5 Costul serviciului a crescut, aşadar, cu o cincime. Ca procent: Creşterea costului ca procentaj din costul inińial = = creşterea costului : costul inińial 100% = = 1 : 5 100% = = 20% Costul serviciului a crescut cu 20%. Notă: pentru a converti o fracńie într-un procentaj, înmulńińi pur şi simplu fracńia cu 100%, cum se arată mai jos. FracŃia 1/5 exprimată ca procentaj: = 1 : 5 100% = = 20% FracŃia 7/8, în procente: = 7 : 8 100% = = 87,5% Punctele procentuale Să presupunem că punctajul mediu obńinut de angajańii unei organizańii la un test privind sănătatea şi securitatea în muncă a fost de 50%. După ce angajańii au participat la un program de formare, punctajul mediu a crescut la 95%. Această modificare a punctajului mediu de la 50% la 95% poate fi exprimată în două feluri. Ca procentaj UrmaŃi paşii uzuali descrişi mai sus (calculând creşterea punctajului : punctajul inińial 100%) şi veńi descoperi o creştere de 90% a punctajului mediu. Aşadar, managerul care se ocupă de asigurarea sănătăńii şi securităńii în muncă ar putea să 101

106 Ghidul managerului spună: "Datorită programului de training, am înregistrat o creştere de 90% a rezultatelor medii la teste". Ca schimbare în punctele procentuale Între punctajul mediu de dinainte de programul de formare (50%) şi cel de după (95%) este o diferenńă de 45 puncte procentuale. De aceea, managerul ar putea să spună şi "Programul de training a dus la o creştere cu 45 de punte procentule între cele două punctaje medii". RemarcaŃi cele două modalităńi de exprimare a variańiei unei mărimi, precum şi diferenńa de sens dintre cele două afirmańii: "o creştere de X %" şi "o creştere de Y puncte procentuale". AlegeŃi forma de exprimare care se potriveşte cel mai bine scopului pe care îl urmărińi. Raporturile Raporturile permit compararea a două cantităńi de exemplu, numărul de angajańi în contact direct cu publicul fańă de numărul de angajańi din birourile zonei administrative. Să spunem că la ghişee avem 15 funcńionari, iar în birouri, 21. Putem exprima această relańie ca 15:21 ("cincisprezece la douăzeci şi unu") sau, dacă simplificăm fiecare număr cu divizorul comun (în acest caz, 3), raportul devine 5:7 ("cinci la şapte"). Dacă numerele au mai mult de un divizor comun, alegeńi-l pe cel mai mare, astfel încât raportul care rezultă să nu mai poată fi simplificat şi mai mult. Rapoartele nu sunt acelaşi lucru cu fracńiile: fracńia reprezintă relańia unei părńi fańă de întreg, iar raportul arată relańia dintre părńile întregului. Totuşi, dacă vrem să convertim raportul în fracńie, o putem face foarte uşor. În exemplul de mai sus, numărul total de angajańi este de 36. Astfel, fracńia 15/36 reprezintă proporńia din personal care se află la ghişee, iar 21/36, proporńia din personal care lucrează în birouri. ObservaŃi faptul că aceste fracńii pot fi simplificate la 5/12 şi, respectiv, 7/12. Capitolul6 ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Reprezentarea grafică a datelor este extrem de utilă cu greu am putea găsi pe cineva care să nu aprecieze la justa lor valoare metodele grafice. Graficele, planşele, matricele, tabelele şi diagramele sunt imagini care "valorează cât o mie de cuvinte". Ele sunt utile atunci când dorim să exprimăm informańiile clar şi simplu, sau când avem nevoie de un instrument vizual-cognitiv pentru a ne explica diferite lucruri, atât pentru noi înşine, cât şi pentru diverse grupuri de oameni. Există mai multe tehnici şi tipuri de reprezentări grafice, fiecare adecvată unor scopuri anume. Capitolul de fańă se ocupă de două grupuri de metode de reprezentare grafică. Primul cuprinde graficele, planşele şi matricele; cel de-al doilea cuprinde tipurile de diagrame pe care le putem utiliza pentru identificarea şi soluńionarea problemelor. 102

107 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Graficele, planşele şi matricele Graficul liniar Graficul liniar este o modalitate de reprezentare a unei relańii dintre două variabile, cum ar fi producńia unei organizańii şi costurile asociate cu aceasta. Pentru a putea crea şi interpreta graficele liniare, trebuie să înńelegeńi mai întâi câńiva termeni folosińi în acest domeniu: axele, originea, intersecńiile cu axele şi panta (sau înclinańia). Tabelul 6.1 conńine câteva date despre volumul producńiei unei organizańii oarecare şi despre costurile totale asociate cu producńia respectivă. RelaŃia dintre cele două elemente se comportă aşa cum era de aşteptat: costurile cresc atunci când creşte producńia. Tabelul 6.1 ProducŃia şi costurile totale ProducŃia Costurile totale (lire sterline) Aceste date pot fi reprezentate cu ajutorul unul grafic liniar asemenea celui din Figura 6.1. Axa verticală şi cea orizontală Costurile totale depind de nivelul producńiei. Aşadar, spunem că producńia este variabila independentă, în timp ce costurile totale sunt variabila dependentă. Atunci când avem o dependenńă de acest fel, vom reprezenta variabila independentă pe axa orizontală, pe care o vom numi axa x sau abscisa. În graficul nostru, producńia apare deci pe axa orizontală. Variabila dependentă va fi reprezentată pe axa verticală, aşa-numita axă y sau ordonata. În cazul nostru, pe ordonată vom reprezenta costurile totale. Originea Originea este punctul de pe grafic în care şi valoarea reprezentată pe axa x (producńia), şi valoarea de pe axa y (costurile totale) sunt egale cu zero. Punctele de intersecńie cu axele Atunci când linia unui grafic traversează una dintre axe printr-un punct al acesteia, se spune că linia respectivă "intersectează axa" în acel punct. În exemplul de fańă, graficul trece prin axa verticală (y) în punctul echivalent sumei de 10 lire sterline; aşadar, se poate spune că graficul costurilor "intersectează ordonata în punctul cu valoarea 10". Panta Panta (sau înclinańia) liniei de grafic fańă de axa orizontală se determină astfel: se iau două puncte de pe grafic, de exemplu A şi B, şi se măsoară distanńa pe verticală dintre ele (care aici este de 20 de unităńi) şi distanńa pe orizontală dintre ele (care aici 103

108 Ghidul managerului Costurile, B A y 0 x ProducŃia Figura 6.1 ProducŃia şi costurile totale grafic liniar este de 10 unităńi). ÎnclinaŃia liniei se calculează împărńind distanńa pe verticală la distanńa pe orizontală: distanńa pe verticală : distanńa pe orizontală = 20 : 10 = 2 Prin urmare, pentru exemplul dat, panta dreptei este egală cu 2. Acest lucru ne spune că la fiecare variańie de o unitate a valorii lui x, vom avea o variańie de două unităńi a valorii lui y. Dacă ştim punctul de intersecńie cu axa şi panta unui grafic, atunci putem avea o imagine completă a liniei. Graficul din exemplul de fańă poate fi exprimat matematic printr-o expresie precum cea de mai jos: y = 2x + 10 În această expresie matematică, cifra 2 ne spune care este panta dreptei respective (a liniei graficului), iar cifra 10 ne spune care este punctul de intersecńie al dreptei cu axa y. În sfârşit, această ecuańie ne ajută să aflăm costul total (y) al producńiei, înmulńind producńia (x) cu 2 şi adunând la produs 10. Graficele liniare temporale Acestea sunt graficele liniare care reprezintă serii temporale, adică date organizate şi reprezentate în funcńie de o dimensiune temporală. Acest tip de grafice sunt utilizate pentru a prezenta mărimi cu fluctuańii sau modificări ciclice de-a lungul unei perioade de timp. Să presupunem că dorińi să reprezentańi sub formă de grafic datele din Tabelul

109 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Tabelul 6.2 Numărul de angajańi dintr-o organizańie Anul Total Cu aceste date, obńineńi un grafic liniar precum cel din Figura Numărul de angajańi Anul Figura 6.2 Numărul de angajańi grafic liniar reprezentând o serie temporală (la scară mare) De regulă, variabila trasată pe axa orizontală (x) este intervalul de timp, măsurat în unităńile adecvate, de exemplu, ani, luni, minute etc. Acesta este motivul pentru care mărimile reprezentate în astfel de grafice se numesc "serii temporale". Cealaltă variabilă, în cazul de fańă "numărul de angajańi", este reprezentată pe axa verticală (y). Punctele de pe grafic sunt apoi unite pentru a forma o linie continuă, care arată cum s-a modificat efectivul de personal din organizańie pe parcursul anilor respectivi. Alegerea scării Aspectul unui grafic este determinat de scara utilizată. De exemplu, dacă am dubla distanńa pe orizontală dintre "anul 1" şi "anul 6" din Figura 6.2, fără să schimbăm nimic altceva, graficul s-ar alungi şi el, devenind dublu. Dimpotrivă, dacă am reduce distanńa pe orizontală la jumătate fără să schimbăm nimic altceva, lungimea graficului s-ar înjumătăńi şi ea. Din punct de vedere matematic, ambele reprezentări sunt însă corecte. Să presupunem acum că trebuie să trasańi un grafic liniar pentru personalul altei organizańii, utilizând datele din Tabelul 6.3. Figurile 6.3 (a) şi 6.3 (b) ilustrează două moduri în care puteńi face acest lucru. Tabelul 6.3 Numărul de angajańi dintr-o organizańie Anul Total

110 Ghidul managerului Numărul de angajańi Anul Figura 6.3 (a) Numărul de angajańi grafic liniar reprezentând o serie temporală (la scară mică şi comprimat) Numărul de angajańi Anul Figura 6.3 (b) Numărul de angajańi grafic liniar de serie temporală (la scară mică) Chiar dacă ambele grafice sunt corecte din punct de vedere matematic, ele diferă destul de mult ca aspect. În Figura 6.3(a), faptul că graficul porneşte chiar de la zero are ca efect comprimarea datelor reprezentate pe axa y (de la 200 la 260). Astfel, graficul arată înghesuit şi este deci mai greu de interpretat. În Figura 6.3(b), axa verticală începe de la valoarea 200, iar intervalele definite pe ea sunt mai mari. Graficul devine astfel mai extins, iar informańia pe care o furnizează este mai clară. ReŃineŃi deci că reprezentarea grafică a datelor "imaginea" pe care o au datele din grafic depinde de scările alese. AlegeŃi scara cea mai potrivită situańiei dumneavoastră. În plus, când studiańi graficele altora, acordańi o atenńie deosebită scărilor utilizate. Graficul circular (sectorial) Graficul circular sau, cum se mai numeşte, diagrama "plăcintă" este o modalitate de reprezentare proporńională a datelor sub forma unui cerc tăiat în felii asemenea porńiilor dintr-o plăcintă. Dimensiunea fiecărei "felii" indică proporńia din întreg a mărimii reprezentate. Pentru a putea folosi un grafic circular, întregul respectiv trebuie să fie finit şi cunoscut: de pildă numărul total de angajańi dintr-o organizańie, bugetul total de mentenanńă IT etc. 106

111 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Să presupunem că personalul dintr-o organizańie este alcătuit aşa cum se vede din Tabelul 6.4. Tabelul 6.4 ComponenŃa personalului dintr-o organizańie Numărul % Manageri superiori AlŃi manageri Administrativ Secretariat Total Această componenńă poate fi reprezentată sub forma unui grafic circular asemenea celui din Figura 6.4. Manageri superiori 10% Secretariat 40% AlŃi manageri 15% Administrativ 35% Figura 6.4 ComponenŃa personalului grafic circular Aria unui segment (sau "felie") dintr-un grafic sectorial corespunde proporńiei fańă de întreg a categoriei reprezentate de acesta. De pildă, sectorul marcat "AlŃi manageri" ocupă 15% din suprafańa totală a cercului. Putem recurge deci la un grafic circular atunci când trebuie să reprezentăm componentele unui întreg. Îl putem deci folosi pentru a ilustra componenńa personalului unei organizańii, pentru că avem date care se referă la întreaga organizańie, luată în ansamblu. RemarcaŃi faptul că suma procentelor din tabel este 100. Putem utiliza graficele circulare şi pentru a arăta cum evoluează componenńa personalului unei organizańii de-a lungul a doi sau mai mulńi ani. Tabelul 6.5 prezintă datele pe doi ani, iar situańiile pe fiecare an sunt ilustrate de cele două grafice din Figurile 6.5(a) şi 6.5(b). 107

112 Ghidul managerului Tabelul 6.5 ComponenŃa personalului dintr-o organizańie evoluńie pe doi ani (a) Anul 1 (b) Anul 2 Numărul % Numărul % Manageri superiori AlŃi manageri Administrativ Secretariat Total Manageri superiori 20% Secretariat 80% AlŃi manageri 30% Administrativ 70% Figura 6.5 (a) ComponenŃa personalului în anul 1 grafic circular Manageri superiori 35% Secretariat 130% AlŃi manageri 25% Administrativ 80% Figura 6.5 (b) ComponenŃa personalului în anul 2 grafic circular 108

113 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Graficul pentru anul 1 din Figura 6.5(a) este identic cu cel din Figura 6.4, deoarece datele sunt aceleaşi. ProporŃia managerilor superiori este de 10%. Numărul acestora a crescut însă în anul 2; aşadar în Figura 6.5(b) care reprezintă acel an, ei constituie 14% din numărul total de angajańi, comparativ cu 10% în anul 1. Sectorul de cerc marcat "manageri superiori" devine în anul doi proporńional mai mare. Sectoarele "AlŃi manageri" şi "Administrativ" sunt mai mici în comparańie cu anul 1, în vreme ce sectorul "Secretariat" este şi el mai mare. Graficul cu bare Graficul cu bare (sau histograma verticală) este o altă modalitate de prezentare a datelor. Este un tip de grafic ideal pentru a arăta distribuńia după frecvenńe a datelor, de exemplu numărul de angajańi pe care organizańia îi are în fiecare dintre cele patru categorii menńionate mai sus. Putem astfel reprezenta datele din Tabelul 6.6 sub forma unui grafic cu bare, ca în Figura 6.6. Tabelul 6.6 ComponenŃa personalului dintr-o organizańie Manageri superiori 20 AlŃi manageri 30 Administrativ 70 Secretariat 80 Total 200 Nr Manageri superiori (MS) AlŃi manageri (M) Administrativ (A) Secretariat (S) 0 MS M A S Figura 6.6 ComponenŃa personalului grafic cu bare PuteŃi observa cum a fost construit graficul: cele patru categorii sunt marcate pe axa orizontală, astfel încât şi graficul va fi construit tot pe această axă. Pe axa verticală este trecută o scară numerică potrivită pentru situańia dată. Pentru fiecare categorie se trasează apoi câte o bară verticală. ÎnălŃimea fiecărei bare reprezintă numărul de angajańi din categoria respectivă, dar lăńimea barelor este aceeaşi. În graficul care rezultă, putem vedea că bara reprezentând "manageri superiori" măsoară 20 de unităńi pe scara verticală, cea reprezentând "alńi manageri" măsoară 30 de unităńi, cea pentru "administrativ" este de 70 de unităńi, iar cea pentru "secretariat", 80 de unităńi. Desigur, putem ilustra mai multe seturi de date pe unul şi acelaşi grafic cu bare. Să presupunem că vrem să reprezentăm datele din Tabelul

114 Ghidul managerului Tabelul 6.7 ComponenŃa personalului dintr-o organizańie Anul 1 (A1) Anul 2 (A2) Manageri superiori (MS) AlŃi manageri (M) Administrativ (A) Secretariat (S) Total În acest caz, graficul cu bare ar putea fi trasat fie ca în Figura 6.7(a), fie ca în Figura 6.7(b) N N Ms M A S Ms M A S 0 a1 a2 a1 a2 a1 a2 a1 a2 (a) a1 a2 (b) Ms M A S Figurile 6.7 (a) şi (b) ComponenŃa personalului în anii 1 şi 2 grafice cu bare RemarcaŃi diferenńa dintre cele două grafice. În Figura 6.7(a), comparańia predominantă, cea care atrage cel mai mult privirea cititorului, se face între cele patru categorii în fiecare dintre cei doi ani. Accentul se pune aici pe modul cum este alcătuit personalul în fiecare an. În Figura 6.7(b), comparańiile predominante sunt cele din cadrul fiecăreia dintre cele patru categorii. Dacă dorińi să scoateńi în evidenńă modul în care a evoluat fiecare categorie în cei doi ani, aceasta este cea mai potrivită variantă de reprezentare Figura 6.7(b). Matricea Matricea este un aranjament de "celule" aşezate pe rânduri şi coloane. Foile de calcul tabelar (spreadsheet) sunt un exemplu simplu de matrice. Fiecare celulă este caracterizată de pozińia pe care o ocupă pe rânduri (sau şiruri) şi coloane, având astfel două coordonate, exprimate prin numere şi/sau litere. De obicei, coordonata care arată coloana este o literă, iar cea care arată rândul este un număr, deci "celula B6" din planşa de calcul tabelar este cea aflată la intersecńia coloanei B cu rândul 6. Mărimea unei matrice este dată de numărul ei de rânduri şi de coloane (în această ordine). O matrice de "doi pe doi" are două rânduri şi două coloane. Matricea de "trei pe doi" are trei rânduri şi două coloane. Utilizarea matricelor Matricea poate fi o modalitate utilă de organizare şi clasificare a ideilor despre un subiect oarecare. Să presupunem că sunteńi întrebat cum puteńi şti dacă lucrarea de evaluare pe care ańi predat-o este bună sau nu. Să mai presupunem că v-ańi ales 110

115 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor drept criterii de evaluare utilitatea acelei lucrări şi nota pe care ańi primit-o. Pentru a vă evalua lucrarea, puteńi alcătui o matrice de doi pe doi, cum este cea din Figura 6.8. Nota Mică Mare Mică Utilitate Mare Figura 6.8 Matrice pentru evaluarea unei lucrări de evaluare Pe cele două dimensiuni ale matricei (rânduri şi coloane) se plasează cele două criterii pe care le-ańi ales, adică "utilitatea" şi "nota". Fiecare criteriu poate primi, în exemplul din figură, două mărimi, "mică" sau "mare", rezultatul fiind patru celule care descriu, fiecare, o anumită combinańie de "utilitate" şi "notă". Cele patru combinańii descrise astfel de matricea dumneavoastră sunt următoarele: utilitate mică/notă mică, utilitate mică/notă mare, utilitate mare/notă mică şi utilitate mare/notă mare. VeŃi putea trage concluzia că lucrarea de evaluare a fost bună dacă o puteńi plasa în celula utilitate mare/notă mare din matrice. Această matrice de 2 2 (adică doi pe doi) descrie posibilităńile de combinare ale criteriilor alese într-o manieră simplă ("mare/mică"), ceea ce vă dă posibilitatea să le analizańi sistematic. Criteriile (de exemplu, "utilitate" şi "notă") dau dimensiunile matricei. Prin urmare, puteńi folosi o matrice bidimensională doar dacă puteńi reduce numărul de criterii la doar două. Totuşi nu este nevoie să vă restrângeńi doar la calificative gen mare/mic puteńi defini mai multe trepte sau puteńi chiar aplica scări de la 1 la 10, dând mărimi numerice celor două criterii. Astfel, construińi o matrice cu mai mult de două linii şi două coloane. Matricele de evaluare Atunci când pentru rezolvarea unei probleme există mai multe direcńii posibile de acńiune, se pot analiza şi compara diferitele opńiuni cu ajutorul unei matrice de evaluare. Exemplu Să luăm cazul unei familii cu doi copii, care îşi planifică următoarea vacanńă. PărinŃii alcătuiesc o listă cu cinci opńiuni, inclusiv cea de a rămâne acasă. Ei mai fac apoi o listă cu patru criterii şi stabilesc pentru fiecare dintre acestea o pondere după importanńă, pe o scară de la 1 la 5, unde 5 este opńiunea cea mai importantă, iar 1 cea mai puńin importantă. Matricea de evaluare ar trebui să arate precum cea din Tabelul

116 Ghidul managerului CASETA 6.1 ŞASE PAŞI PENTRU CREAREA UNEI MATRICE DE EVALUARE 1. ListaŃi toate opńiunile posibile. 2. FormulaŃi o serie de criterii pe baza cărora veńi judeca acele opńiuni. 3. AcordaŃi câte o pondere fiecărui criteriu, proporńională cu importanńa acestuia. Astfel, opńiunea preferată va fi cea care are ponderea cea mai mare. 4. AtribuiŃi opńiunilor câte un scor brut între 1şi 5 puncte pentru fiecare criteriu. ScrieŃi punctajele respective în coloana marcată "scor brut". 5. ÎnmulŃiŃi pe rând, pentru fiecare opńiune, scorul brut cu ponderea corespunzătoare importanńei criteriului. ObŃineŃi astfel câte un scor ponderat pentru fiecare opńiune, în funcńie de fiecare criteriu. În exemplul de mai jos, alegerea "drumeńiei" pentru concediul de odihnă a primit un scor brut de 1 punct la criteriul "place copiilor". Acest scor brut trebuie însă înmulńit cu ponderea criteriului "place copiilor" (adică 5), rezultatul fiind un scor ponderat de 5 în coloana respectivă. 6. CalculaŃi totalul scorurilor ponderate pe fiecare rând, pentru fiecare opńiune. OpŃiunea cu cel mai mare scor ponderat total este cea câştigătoare. Dacă aveńi două opńiuni la egalitate, atunci alegerea se face fie aleator (i), fie într-un alt mod (ii) (de exemplu, prin regândirea matricei şi repetarea evaluării). Tabelul 6.8 O matrice de evaluare OpŃiunile Criteriile şi ponderile lor relative Place copiilor Cost redus Place adulńilor Acces uşor Total Ponderea = 5 Ponderea = 3 Ponderea = 2 Ponderea = 1 Scorul brut Scorul ponderat ( 5) Scorul brut Scorul ponderat ( 3) Scorul brut Scorul ponderat ( 2) Scorul brut Scorul ponderat ( 1) Scorul brut Scorul ponderat DrumeŃie Croazieră Mare Stăm acasă Tabără

117 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Utilizarea matricei Rezultatul evaluării reflectă scorurile acordate fiecărei opńiuni şi ponderile stabilite pentru diferitele criterii. Orice schimbare într-unul sau altul dintre aceste categorii (sau în ambele) conduce la o modificare a rezultatelor. Prin urmare, atunci când concepeńi o matrice de acest fel, cântărińi cu grijă şi scorurile, şi ponderile criteriilor. O astfel de matrice poate fi utilizată în mai multe scopuri de pildă în cadrul unui proces de selecńie, pentru intervievarea candidańilor la un post vacant. Diagramele Diagrama câmpului de forńe Diagrama câmpului de forńe prezintă presiunile (sau forńele) care acńionează în diferite moduri asupra unei situańii. În contextul planificării şi managementului schimbării, diagrama ne arată forńele care susńin sau impun schimbarea şi forńele care se opun schimbării sau care nu sprijină procesul de schimbare (forńele de rezistenńă). Diagrama Să presupunem că un manager intenńionează să introducă o schimbare (în practicile de lucru, de pildă) sau că doar explorează această idee. Managerul poate să ilustreze situańia curentă printr-o linie orizontală. ForŃele care ar susńine sau ar impune schimbarea pot fi reprezentate sub forma unor săgeńi îndreptate cu vârful în jos, ca şi cum ar încerca să preseze asupra liniei orizontale pentru a o muta din loc. ForŃele de rezistenńă, adică forńele sau elementele care se opun schimbării, pot fi reprezentate prin săgeńi cu vârful îndreptat în sus, ca şi cum ar încerca să menńină linia orizontală (situańia actuală) în locul în care se află în acest moment. Figura 6.9 prezintă o diagramă generică a câmpului de forńe. ForŃele care impun schimbarea ForŃa cea mai puternică în favoarea schimbării SituaŃia actuală ForŃa de rezistenńă cea mai puternică ForŃele de rezistenńă Figura 6.9 O diagramă generică a câmpului de forńe 113

118 Ghidul managerului Putem folosi grosimea săgeńilor pentru a indica intensitatea relativă a fiecărei forńe, iar lungimea săgeńilor ar putea ilustra cât de dificilă ar fi modificarea acelei forńe. Aceste convenńii nu sunt totuşi obligatorii. Le puteńi adopta pe acestea sau puteńi recurge la unele proprii, dar este important să arătańi de fiecare dată ce convenńie ańi aplicat, de exemplu sub forma unei legende. La ce ne foloseşte o diagramă a câmpului de forńe? Diagrama câmpului de forńe este un procedeu util de expunere sau etalare a informańiilor. Atunci când analizańi sau prezentańi o propunere de proiect de schimbare, diagrama vă permite să ilustrańi grafic motivele în favoarea adoptării acelui proiect de schimbare, să marcańi diferenńele dintre ele şi, totodată, să analizańi elementele şi factorii care i-ar putea opune rezistenńă. Diagrama arată explicit că există forńe de rezistenńă care trebuie analizate. Cu cât aflăm mai multe (şi mai din vreme) despre existenńa acestor forńe, cu atât ne vom putea plasa într-o pozińie mai bună, care să ne permită să găsim o soluńie de atenuare a lor. Prin urmare, ideea de forńe de rezistenńă le aduce aminte managerilor să depisteze şi să identifice din timp elementele care ar putea frâna schimbarea. Diagrama intrare-ieşire (input-output) Acest tip de diagramă arată intrările, adică elementele care intră într-un sistem sau într-o operańiune, şi ieşirile, adică elementele care rezultă din acestea. O primă diagramă GândiŃi-vă, de pildă, la intrările şi ieşirile de date ale unei companii de transport local pe calea ferată, care gestionează mai multe trenuri de navetişti. Diagrama ar putea să arate ca în Figura Intrări Ieşiri Navetiştii; ReŃeaua de căi ferate, garniturile de tren, personalul; Încasări şi subvenńii. Navetişti transportańi la lucru şi aduşi, la sfârşitul zilei, înapoi acasă; Profit sau surplus realizat de compania feroviară. Figura 6.10 Intrările şi ieşirile companiei de transport local pe calea ferată Avantajele reprezentării intrărilor şi ieşirilor în acest mod sunt următoarele: Diagrama înfăńişează elementele respective într-o manieră care scoate în evidenńă fluxul intrărilor spre sistem şi fluxul ieşirilor din sistem. Faptul că se folosesc săgeńi consolidează ideea de mişcare. În acelaşi timp, diagrama scoate în evidenńă cele două liste, a intrărilor şi a ieşirilor, punându-le una lângă alta. În acest fel, ne ajută să înńelegem mai uşor ideea transformării intrărilor în ieşiri. A doua diagramă Prima reprezentare grafică ar putea fi dezvoltată în modul prezentat în Figura

119 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Intrări Transformare Ieşiri ReŃea Navetiştii PlăŃile Transportul navetiştilor în siguranńă şi la timp. Navetişti satisfăcuńi Profit sau surplus Figura 6.11 Intrările, transformarea şi ieşirile Figura 6.11 cuprinde, în plus, o reprezentare generică a procesului de transformare a intrărilor în ieşiri. În acest exemplu, transformarea este deplasarea pasagerilor, adică a clienńilor companiei, de la stańiile feroviare apropiate de domiciliile lor, la stańiile apropiate de locurile lor de muncă. Această diagramă vă poate ajuta în două moduri să analizańi problema respectivă: În primul rând, scoate în evidenńa necesitatea explicitării unui proces de transformare: pentru a putea obńine ieşirile, trebuie făcut ceva cu intrările. În al doilea rând, arată că procesul de transformare este însuşi motivul existenńei organizańiei: este modul în care organizańia adaugă valoare la intrările sale. Diagrama intrare-ieşire poate fi aplicată unei organizańii sau unei părńi a acesteia şi poate fi legată de activitatea profesională sau de alte activităńi din afara serviciului. În plus, când identificańi intrările şi ieşirile unui proces, nu trebuie să le reprezentańi chiar pe toate. PăstraŃi-le doar pe cele care sunt strict necesare pentru scopurile pe care vi le-ańi propus. În unele situańii, e într-adevăr nevoie să identificańi o listă relativ lungă de intrări şi ieşiri, dar alteori poate fi suficient să precizańi doar intrările şi ieşirile majore. Diagrama de influenńă Diagrama de influenńă prezintă influenńele pe care le exercită diferińi factori din interiorul şi din exteriorul organizańiei asupra unei persoane, a unei unităńi organizatorice etc. Modelul Figura 6.12 prezintă câteva dintre influenńele care pot fi exercitate asupra unei firme. Aceste influenńe nu sunt resimńite, desigur, de "organizańia" în sine, ci de oamenii din interiorul acesteia. Prin urmare, ar avea mai mult sens să vorbim de influenńele asupra conducerii sau asupra unui manager din firmă. Astfel, Figura 6.12 prezintă firma ca pe un sistem principal, iar managerul şi ceilalńi angajańi sunt înfăńişańi ca două dintre subsistemele acestuia. Diagrama ne oferă posibilitatea de a identifica sistemele sau organismele externe care influenńează activitatea managerului. Unele dintre aceste sisteme externe au legătură cu obiectul de activitate al organizańiei. Aici intră concurenńa, clienńii şi cadrul legal în care trebuie să funcńioneze aceasta. Dacă organizańia este o filială a alteia, atunci o influenńă puternică va veni din partea organizańiei-mamă. Dar există şi alte sisteme influente, care se află în afara a ceea ce se numeşte frontiera organizańiei. De exemplu, putem include în această categorie familia managerului (ca factor de influenńă reprezentând întregul ansamblu al vieńii personale a managerului). La fel de rańional este să cuprindem aici şi ceea ce urmăreşte managerul să realizeze în viańă. 115

120 Ghidul managerului Figura 6.12 InfluenŃele la care este supus managerul unei firme diagrama influenńelor Ultimele două influenńe, familia managerului şi Ńelurile lui în viańă, ilustrează potenńialul acestei metode de reprezentare a influenńelor exercitate asupra comportamentului cuiva (în acest caz, al unui manager). Cât de cuprinzătoare va fi analiza depinde în întregime de decizia analistului a celui care trasează diagrama. În acest exemplu, putem reprezenta în diagramă orice sistem sau organism care exercită o influenńă asupra persoanei al cărei comportament îl examinăm. Poate că unul dintre membrii familiei managerului are o influenńă deosebită în acest caz, acea persoană poate fi şi ea reprezentată, alături de familie sau în locul acesteia. În acelaşi fel, putem modifica elementul care reprezintă Ńelurile managerului, pentru a ilustra un scop deosebit, căruia managerului îi dedică un efort aparte. Diagrama influenńelor poate fi utilizată şi pentru a identifica şi analiza în ce măsură persoanele care deńin puterea în organizańie (cei din conducerea acesteia) sunt receptive la forńele care acńionează asupra organizańiei din afara ei. Gândirea sistemică Zicala "întregul este mai mult decât suma părńilor lui" este un bun punct de plecare într-o discuńie despre gândirea sistemică. Un automobil este mai mult decât piesele din care este compus. Sau, dacă ne gândim la o echipă de fotbal, aceasta este mai mult decât o colecńie de jucători individuali. O familie este mai mult decât un grup de oameni ce poartă acelaşi nume. Oricare dintre aceste exemple maşina, echipa de fotbal şi familia poate fi perceput ca un sistem. PărŃile componente ale sistemului sunt legate între ele într-un anumit mod şi pentru îndeplinirea unui anumit scop. Alte exemple de sisteme ar putea fi un spital local; sau doar sistemul de catering al spitalului, care are ca scop să asigure hrana pacienńilor şi a personalului, şi care face parte din sistemul mai mare al spitalului, dedicat, la rândul lui, îngrijirii bolnavilor şi rănińilor. Dar ideea de sistem se extinde dincolo de cea de colecńie de componente tangibile, cum ar fi oamenii, echipamentele şi clădirile cuprinse într-un sistem sau altul. Sistemele cuprind şi elemente intangibile, de genul ideilor, valorilor, credinńelor şi normelor. Aceste obiecte intangibile reprezintă tot atâńia factori sistemici. 116

121 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Putem vedea că familiile au convingeri şi comportamente care dau o orientare anume interacńiunilor dintre membrii lor sau dintre aceştia şi persoanele din afara familiei. Echipele de fotbal şi cluburile din care fac parte acestea sunt legate prin relańiile generate de convingerile şi aspirańiile lor, de legăturile de loialitate, de lucrurile care se manifestă în comportamentul lor atunci când apar în public purtând simbolurile cluburilor respective. Aceste sisteme conńin unele elemente tangibile, cum ar fi terenurile de joc, sectoarele lor din tribune, jucătorii, oficialii şi suporterii, dar mai au şi elemente intangibile, de pildă speranńele şi temerile lor, istoria, cântecele, reputańia etc. Alt lucru la care ne mai gândim este şi frontiera din jurul sistemului. Aceasta separă elementele care fac parte din sistem de cele care rămân în afara lui. Fiecare element dintr-un sistem este conectat cu toate celelalte, influenńează modul în care se comportă sistemul şi este influenńat, la rândul lui, de sistem. ToŃi membrii unui sistem familial sunt conectańi cu celelalte elemente ale sistemului (atât cu oamenii, cât şi cu valorile şi convingerile intangibile ale familiei respective), le influenńează şi, în egală măsură, sunt influenńańi de acestea. Dacă ne apucăm să facem fotografii de familie, aparatul va surprinde părńile tangibile ale sistemului, dar nu le va putea vedea şi pe cele intangibile. În fotografia de familie, îi putem vedea pe bunici, pe părinńi şi pe copii. În sistemul mai larg al familiei extinse putem distinge mai multe sisteme mai mici. Şi acestea sunt sisteme, dar ele constituie părńi ale sistemului familial extins. Ne gândim aici la subsisteme în cadrul sistemelor. Cinci idei esenńiale despre sisteme Gândirea sistemică ne permite să analizăm problemele complexe într-o manieră edificatoare, pentru că ne oferă o imagine cuprinzătoare (holistă). Ori de câte ori aveńi de-a face cu un sistem, reńineńi următoarele cinci idei esenńiale: 1. Toate elementele unui sistem sunt interconectate. AngajaŃii dintr-un departament sau membrii unui grup de voluntariat constituie un sistem. Între membrii, există conexiuni. Un sistem poate să cuprindă oameni, obiecte materiale şi chiar şi elemente intangibile, precum ideile sau convingerile comune. Ideea de sistem scoate în evidenńă interconexiunile dintre aceste elemente. 2. Sistemul realizează ceva. Sistemele sunt definite prin ceea ce produc. Orice sistem are un rezultat de un fel sau altul. Rezultatele sistemelor pot fi şi ele tangibile sau intangibile. Dacă ne gândim la un spital ca la un sistem, vedem că rezultatele lui cuprind ameliorarea măsurabilă a stării de sănătate a pacienńilor. Dar există şi rezultate nemăsurabile ale activităńii spitalului, de exemplu îmbunătăńirea imaginii despre sine a oamenilor. Singurele componente valide ale oricărui sistem concret sunt cele care contribuie la obńinerea unui rezultat bine definit. 3. Sistemul are o frontieră şi se află într-un mediu. Frontiera sistemului cuprinde în interiorul ei elementele lui componente. Să ne gândim din nou la exemplul cu spitalul. Frontierele spitalului separă elementele care constituie sistemul şi care interacńionează în interiorul lui de elementele din afara spitalului. Elementele de dincolo de frontieră formează mediul în care operează sistemul respectiv. Elementele din mediu au influenńă asupra sistemului, dar nu sunt afectate de acesta. 4. Sistemul este definit în funcńie de ceea ce prezintă interes. Ceea ce intră în sistem şi ceea ce rămâne în afara lui depinde de ceea ce ne interesează la sistemul respectiv. În cazul spitalului local, sistemul care asigură asistenńa pentru victimele accidentelor poate să includă şi un serviciu de consiliere psihologică, dacă ne interesează acest lucru şi îl socotim important. Sistemul pe care l-ańi conceput astfel poate fi diferit de al altuia, care consideră că un astfel 117

122 Ghidul managerului 5. de serviciu de consiliere nu este esenńial. Modul în care definińi spitalul ca sistem reflectă perspectivele şi punctele dumneavoastră de vedere. 5. Sistemul poate conńine subsisteme. Un sistem poate să conńină în cadrul lui unul sau mai multe subsisteme. Spitalul local menńionat în exemplul de mai sus poate să cuprindă un subsistem de catering (care este un subsistem tangibil), precum şi un subsistem care include "valorile şi standardele care stau la baza actului medical realizat în spital" (care este un subsistem intangibil). Harta (diagrama) de sistem Realizarea hărńii unui sistem seamănă cu cartografierea unui oraş, în care definim mai întâi, o frontieră şi o trasăm pe o foaie de hârtie, separând aria intravilană de spańiul din afara oraşului. La fel procedăm şi cu sistemul: trasăm frontiera sistemului printr-o linie curbă, pentru a-i evidenńia astfel natura imprecisă de linie de separare dintre componentele ce interacńionează în interiorul sistemului şi elementele mediului extern, care acńionează asupra lui. Atunci când trasăm o hartă, suntem obligańi să fim selectivi. Ne gândim la destinańia hărńii şi alegem, în funcńie de aceasta, o scară adecvată. Apoi, trecem pe hartă numai acele lucruri care sunt utile scopului nostru. Figura 6.13 O hartă de sistem tipică Figura 6.13 prezintă frontiera sistemului şi subsistemele mai mici cuprinse în interiorul acesteia. Am inclus aici toate elementele care ne ajută să folosim harta. Pentru că un sistem este definit prin ceea ce face, harta sa va arăta doar acele componente (subsisteme) care contribuie la realizarea scopului respectiv. Mediul înconjurător al sistemului se află dincolo de frontierele sale. În mediul sistemului nostru, includem acele lucruri care, deşi îi sunt exterioare, exercită totuşi influenńe asupra lui. În practică, sistemele cu care aveńi de-a face în activitatea profesională Ńin de regulă de echipa dumneavoastră, iar mediul lor imediat poate fi organizańia în care lucrańi. Sistemul dumneavoastră poate fi influenńat de structurile care vă înconjoară şi de cultura organizańiei. Dincolo de acestea, aveńi de-a face cu factori de mediu importanńi, cum ar fi starea economiei nańionale sau cadrul legal şi politic. 118

123 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Dacă încercańi să includeńi prea multe elemente, diagramele de sistem pot deveni extrem de complicate. Aşadar, aveńi grijă să le reprezentańi doar pe cele mai importante. CASETA 6.2 OBSERVAłII IMPORTANTE DESPRE HĂRłILE DE SISTEM 1. O hartă de sistem reprezintă frontiera acestuia şi subsistemele cuprinse în interiorul ei. Totodată poate ilustra principalii factori de influenńă acńionând din afara frontierei sau, altfel spus, din mediul extern. 2. O harta este doar o hartă: nu conńine săgeńi care să indice relańiile dintre subsisteme şi influenńele lor reciproce. 3. Scara şi gradul de detaliere depind de scopul pentru care se întocmeşte harta sistemului. PăstraŃi harta cât se poate de simplă, astfel încât să obńineńi un maximum de claritate. 4. AsiguraŃi-vă că toate elementele hărńii sunt clar etichetate. Este obligatoriu să identificańi cu precizie toate frontierele şi subsistemele. 5. Atunci când vreńi să arătańi modificarea unui sistem, trasańi atât harta sistemului existent, cât şi pe cea a sistemului dorit. Transformarea sistemului existent într-unul nou se poate face prin intervenńii sistemice. Diagrama os de peşte Există momente când problemele de management ajung să pară atât de complicate şi încâlcite, încât sunt greu de analizat. În astfel de situańii, putem utiliza, atât individual, cât şi în grup, o tehnică numită diagrama os de peşte, care ne ajută să elucidăm cauzele problemelor dificile şi să creăm o reprezentare grafică a complexităńii acestora. Diagrama os de peşte ne permite să creăm o imagine comprehensivă şi echilibrată a problemei analizate şi, totodată, să ilustrăm importanńa relativă şi relańiile reciproce dintre diversele componente ale acesteia. CASETA 6.3 REALIZAREA UNEI DIAGRAME OS DE PEŞTE 1. TrasaŃi o săgeată orizontală lungă pe mijlocul unei coli mari de hârtie, cu vârful spre dreapta, şi scrieńi în dreptul vârfului denumirea problemei care necesită clarificare. Aceasta va fi "coloana vertebrală" a peştelui. 2. DesenaŃi ramificańiile ("oasele" peştelui), la cca. 45 de grade fańă de axa centrală, câte una pentru fiecare cauză posibilă a problemei; notańi cauza la extremitatea exterioară a ramificańiei. Pentru reprezentarea cauzelor subsidiare, adăugańi sub-ramificańii. SubliniaŃi cauzele care apar de mai multe ori, fiindcă ar putea să fie semnificative. 3. AnalizaŃi fiecare ramificańie şi sub-ramificańie, începând cu cea mai simplă, în primul rând fiindcă aşa este mai clar, dar şi fiindcă uneori explicańiile găsite la aspectele simple pot face ca aspectele mai complicate să dispară automat. 4. ÎncercuiŃi aspectele care par a fi esenńiale pentru problema dumneavoastră, pentru a le putea relua mai târziu. În sfârşit, redesenańi diagrama, plasând diferitele ei părńi componente în funcńie de importanńa lor relativă aşezańi cauzele mai importante mai aproape de capătul din dreapta ai săgeńii. 119

124 Ghidul managerului Tehnologia informańională Planificarea AplicaŃii IT necorespunzătoare Nimeni nu deńine întreaga responsabilitate pentru problemele de IT AbilităŃi neadecvate de lucru în reńea Debut excesiv de rapid Informare disponibilă neadecvată Tehnici slab înńelese O strategie de planificare slabă Problema: Neîncadrarea proiectului în termenele stabilite Stabilire a bugetului necorespunzătoare PriorităŃi prost definite Proastă delegare Tema proiectului slab înńeleasă Un mix de abilităńi neadecvat proiectului Lipsa unui scop comun Conflict între liderul de echipă şi managerul de linie Managementul proiectului Lucrul în echipă Figura 6.14 Nerespectarea termenelor unui proiect diagrama os de peşte Aşa cum se vede, există patru cauze principale: deficienńele în munca în echipă, managementul slab al proiectului, tehnologia informańională necorespunzătoare şi planificarea inadecvată. Pentru fiecare dintre aceste cauze au fost apoi reprezentate şi detaliile respective. De regulă, este util ca diagrama os de peşte să fie realizată împreună cu cei din colectiv. Analiza problemei şi consensul la care se poate ajunge astfel pot constitui o bază bună pentru activitatea viitoare a grupului respectiv şi pentru capacitatea lui de a învăńa. Harta mentală Termenul de hartă mentală (mind map) a fost pus în circulańie de Tony Buzan. Acesta a folosit metoda respectivă pentru a reprezenta o diversitate de elemente idei, observańii, informańii etc. sub forma unei diagrame ramificate. Rezultatul este numită de unii şi "diagramă păianjen". Aceste diagrame au căpătat foarte multă popularitate încercańi să căutańi pe internet termeni ca "Buzan", "hartă mentală" sau "hartă conceptuală" (en. concept map) şi vă veńi convinge. Figura 6.15 prezintă un exemplu luat dintr-o sesiune reală de rezolvare de probleme. 120

125 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor Platforme de livrare Media Instruire prin computer Robotică Noi tehnologii Cursuri LecŃii de Tai-Chi Managementul stresului Tehnologia Instruire ŞedinŃe de personal Sugestii şi concursuri cu personalul Evaluarea performanńei, dezvoltarea carierei ComunicaŃii Încurajarea muncii part-time Post nou, pensionare anticipată Stimulente Bani Zile libere Ghivece cu plante Tablouri Muzică ambientală CondiŃii de muncă variate CondiŃii de cazare Mediul Zugrăvirea Privatizare localului Solicitările Muncă în plus personalului Servicii comerciale Perioade mai scurte Reanalizarea altor domenii ale postului (repetitivitatea) Varierea condińiilor şi tiparelor de muncă SatisfacŃie în muncă şi schimbare Postul Personalul Social Oameni Fuzionarea cu alte grupuri Bonusuri pt. performanńă Instruire Concursuri Excursii Bonusuri Reduceri la produse Un recrutor de personal mai bun Schimbarea gradului postului Schimbarea managerului Organizarea unor acńiuni de socializare Sport Mers la local în pauza de prânz Servicii de creşă întâlniri informale ÎmbogăŃirea postului Figura 6.15 Exemplu de hartă mentală a unei sesiuni de rezolvare de probleme (Sursa: Einon, 1997) CASETA 6.4 TRASAREA UNEI HĂRłI MENTALE 1. AşezaŃi foaia (de preferinńă, o coală mare) pe orizontală şi scrieńi în centrul ei un titlu scurt pentru tema generală. 2. Pentru fiecare subtemă sau grupaj de materiale, trasańi o ramură principală din tema centrală şi dańi-i un nume. 3. Pentru fiecare sub-subtemă sau subgrup, desenańi câte o ramură secundară din cea principală. ContinuaŃi cât este nevoie, trasând ramuri din ce în ce mai subńiri. Recomandări Unele idei pot să apară în mai multe locuri. În acest caz, scrieńi-le de mai multe ori sau faceńi o trimitere printr-o săgeată. 121

126 Ghidul managerului IndicaŃi relańiile dintre elementele aflate pe ramuri diferite, de pildă printr-un cod de culori sau prin simboluri. ScoateŃi în evidenńă anumite ramuri sau componente, desenând ceva lângă ele sau asociindu-le diverse elemente grafice care să dea hărńii mai multă viańă. Există mai multe aplicańii software pentru trasarea hărńilor mentale. Acestea uşurează foarte mult editarea şi rearanjarea hărńilor. Uneori, ele permit inserarea de observańii şi de documente asociate cu inscripńiile de pe hartă (ceea ce le face să funcńioneze ca nişte sisteme de stocare de date), în vreme ce altele permit comutarea între formatul de hartă şi cel de text. HărŃile realizate pe computer au însă dezavantajul că sunt limitate de dimensiunile mici ale ecranelor şi sunt mai puńin adaptabile decât cele scrise de mână (de pildă, de cele mai multe ori nu putem să facem legături multiple între elemente). Diagrama cauzelor multiple De regulă, un eveniment (sau o consecinńă) poate avea mai multe cauze. Diagrama cauzelor multiple vă permite să indicańi cauzele şi modul în care acestea se leagă între ele. Să presupunem, de exemplu, că vi se cere să explicańi rezultatele nesatisfăcătoare ale muncii unui colectiv. PuteŃi utiliza o diagramă a cauzelor multiple atât pentru a vă construi argumentańia, cât şi pentru a o prezenta. Instruire insuficientă Echipament necunoscut Erori şi neîncadrare în termene Supervizare superficială Sentimentul propriei incapacităńi Scăderea generală a performanńei Conflicte în interiorul echipei Figura 6.16 Cauzele performanńelor necorespunzătoare ale unui colectiv diagrama cauzelor multiple Figura 6.16 prezintă tabloul unei probleme un tablou care ne ajută să ne mutăm privirea de la un element la altul şi să remarcăm conexiunile dintre elemente. Din acest punct de vedere, diagrama cauzelor multiple seamănă cu o hartă rutieră. O diagramă este eficientă ca modalitate de expunere dacă putem afirma, privind-o, că înńelegem de ce nu are echipa respectivă performanńele aşteptate. Utilizarea unei diagrame a cauzelor multiple vă ajută să vă gândińi la o problemă, să le explicańi şi altora problema respectivă, iar apoi să decideńi ce trebuie făcut în legătură cu ea. Diagrama dezvăluie conexiunile dintre evenimente (inclusiv buclele situańiile în care un eveniment duce la altul care, la rândul lui, sporeşte 122

127 Capitolul 6: ModalităŃi eficace de prezentare grafică a informańiilor probabilitatea aparińiei primului). Ea vă arată căile posibile de abordare a problemei şi vă subliniază complexitatea acesteia, ajutându-vă să evitańi adoptarea unei perspective prea înguste asupra ei. Pe măsură ce construińi şi revizuińi o astfel de diagramă, veńi constata că vi se conturează mai bine propriul punct de vedere în legătură cu problema analizată. Dacă mai este şi altcineva care studiază problema, diagrama persoanei respective va fi probabil diferită de a dumneavoastră. ExistenŃa mai multor opinii sau moduri de a înńelege natura unei probleme înseamnă mai multe căi de a o rezolva. Trasarea unei diagrame a cauzelor multiple Putem desena o diagramă a cauzelor multiple care descrie şi ilustrează complexitatea unui sistem şi totodată Ńine seama de faptul că orice efect asupra unui sistem este, de regulă, rezultatul acńiunii unei serii întregi de cauze distincte. PriviŃi exemplul prezentat în Figura 6.17, legat de cauzele multiple ale slabelor performanńe în vânzări înregistrate de o echipă. Lipsa încrederii din partea conducerii Neimplicare în stabilirea obiectivelor Slabă informare cu privire la piańă Restrângerea pieńei Prea multă birocrańie Obiective neagreate Neangajare în atingerea obiectivelor Scăderea încasărilor Lipsa cunoştinńelor despre activitatea de vânzare Slabă satisfacńie profesională Lipsa literaturii de specialitate despre vânzări Efort scăzut Lipsa performanńelor echipei de vânzări Figura 6.17 Cauzele scăderii performanńei în vânzări diagrama cauzelor multiple Primul lucru pe care trebuie să-l faceńi înainte de trasarea unei astfel de diagrame este să stabilińi care este scopul ei. În general, ne interesează un singur rezultat sau efect, precum şi cele câteva cauze care au dus la el. Putem încerca să trasăm o diagramă a cauzelor multiple şi pentru două sau mai multe efecte, dar aceasta ar deveni imediat extrem de încâlcită. După ce identificańi efectul pe care îl aveńi de analizat, adăugańi prima cauză a acestuia, cea principală. În acest exemplu, am stabilit două cauze principale: lipsa literaturii de specialitate dedicate vânzărilor şi efortul scăzut al echipei. Vom analiza apoi fiecare dintre aceste cauze şi vom adăuga şi cauzele lor. Diagrama prezintă trei cauze ale efortului scăzut. Ne deplasăm apoi înapoi, de la un nivel cauzal la altul, până când ne convingem că avem o diagramă care cuprinde toate explicańiile scăderii performanńelor în vânzări ale echipei. 123

128 Ghidul managerului CASETA 6.5 ASPECTE IMPORTANTE PRIVIND DIAGRAMA CAUZELOR MULTIPLE Diagrama analizează diferitele cauze ale unui singur efect; de aceea, pot exista mai multe săgeńi cauzale, care converg toate spre efectul respectiv. Fiecare legătură trebuie să indice o relańie logică de cauzalitate (cauză-efect). De exemplu, legătura dintre "scăderea încasărilor" şi "lipsa cunoştinńelor privind activitatea de vânzări" ar putea să nu fie prea clară; s-ar putea include între ele încă un element, de exemplu "fluctuańia mare de personal". O cauză poate avea mai multe efecte. Un exemplu din diagrama prezentată este "scăderea încasărilor", care are ca efect atât "lipsa cunoştinńelor privind activitatea de vânzări", cât şi "slaba satisfacńie profesională". De regulă, aceste aspecte trebuie tratate cu prioritate, fiindcă o îmbunătăńire care le-ar elimina cauza poate aduce beneficii multiple. GândiŃi-vă cum să îmbunătăńińi diagrama şi să o faceńi şi mai utilă. De pildă, îi puteńi scoate în evidenńă anumite trasee cauzale prin linii colorate sau îngroşate sau puteńi sublinia sau încercui elementele cheie. Trasarea diagramelor cauzelor multiple ajută la explorarea şi comunicarea problemelor complexe. Prin practică, veńi reuşi să le desenańi din ce în ce mai bine şi veńi înńelegere mai profund problemele cu care aveńi de-a face. ÎncepeŃi chiar de azi! Analiza de reńea Unul dintre punctele slabe ale diagramelor simple folosite pentru planificare şi control este faptul că nu arată interdependenńa diverselor activităńi. Analiza de reńea (sau "analiza drumului critic") încearcă să depăşească acest neajuns, în special în cazul proiectelor mari sau foarte specializate. Rezultatul analizei unei reńele de proiect este găsirea drumului critic al proiectului respectiv. Există mai multe aplicańii software pe care le pot folosi managerii pentru analiza de reńea. Studiu de caz Figura 6.18 prezintă o parte a drumului critic din cadrul unui proiect de convertire a unui spańiu comercial excedentar într-un depozit. Fiecare activitate este reprezentată printr-o săgeată; lungimea săgeńilor nu are nicio legătură cu durata activităńii respective. Punctele de legătură (numite noduri) în care se întâlnesc săgeńile sunt, de regulă, numerotate. Este posibil să întâlnińi şi alte formate, cu termeni puńin diferińi de cei utilizańi de noi. Numerele de pe săgeńi reprezintă numărul de zile de lucru necesare pentru finalizarea fiecărei activităńi. Aşa cum puteńi vedea, în diagramă există un traseu scos în evidenńă aşa-numitul drum critic. Toate activităńile de pe drumul critic sunt considerate "activităńi critice", fiindcă demararea oricăreia dintre ele depinde de finalizarea activităńilor anterioare. Dacă adunańi numărul de zile necesare pentru completarea acestor activităńi ( ), vedeńi că nu se vor putea aduce mărfuri în noul depozit decât după scurgerea a 32 de zile lucrătoare. Această durată totală nu poate fi scurtată decât dacă s-ar reduce duratele activităńilor de pe drumul critic. Dacă se economiseşte timp în oricare dintre celelalte activităńi, acest lucru nu va putea scurta durata de 32 de zile a proiectului. 124

129 Capitolul 7: Metode de cercetare ÎnfiinŃare sisteme de comenzi marfă (20) Trimiterea primelor comenzi (5) Confirmare aprobări (2) Lucrări amenajare spańiu depozitare (20) Montare suporturi + rafturi marfă (10) Primire marfă Confirmare loturi marfă (5) Decizie număr angajańi(2) Decizie amplasare + operare mărfuri (10) Recrutare + instruire personal (18) Marcare + etichetare spańii (7) Figura 6.18 Convertirea spańiului excedentar într-un depozit diagramă pregătitoare pentru analiza de reńea (sau analiza drumului critic) CASETA 6.6 ANALIZA DE REłEA: CÂTEVA RECOMANDĂRI ESENłIALE Unele activităńi nu pot să înceapă înainte de finalizarea altora. Succesiunea acestor activităńi formează un drum critic care străbate întregul plan de proiect, având un efect decisiv asupra duratei totale a proiectului. Drumul critic defineşte durata minimă de realizare a proiectului, indiferent de duratele activităńilor din afara acestui drum. Capitolul7 Metode de cercetare Organizarea activităńii de cercetare Ca manager, vi se cere adesea să aduceńi probe solide în sprijinul fiecărei recomandărilor de măsuri pe care le faceńi. Apoi aveńi de colectat probe şi informańii şi pentru multe alte scopuri: exercitarea controlului prin monitorizarea şi evaluarea activităńii, recrutarea şi supervizarea personalului sau efectuarea unor studii de piańă. Acestea pot părea activităńi de o diversitate apreciabilă, dar toate implică găsirea de informańii referitoare la activitatea realizată, la personal sau la pieńe. Metoda pe care o adoptańi trebuie să fie adecvată circumstanńelor în care dorińi să vă desfăşurańi cercetarea. Pentru a putea decide ce metode să utilizańi, va trebui să vă gândińi ce anume vreńi să ştińi şi de ce. Ce lucruri trebuie să cunoaşteńi? Dacă desfăşurańi o evaluare, de pildă, atunci trebuie să ştińi trei lucruri: 125

130 Ghidul managerului 1. InformaŃiile de plecare Ce v-ańi propus să faceńi? Aici va trebui să ŃineŃi seama de documentele de referinńă, de datele existente despre istoria proiectului, culese de la cei care s-au implicat în el la un moment sau altul, precum şi orice consemnare referitoare la motivele demarării proiectului respectiv. 2. Rezultatele Ce informańii ańi obńinut sau puteńi obńine prin monitorizare şi prin alte mijloace în legătură cu rezultatele proiectului? Aici pot să intre înregistrările datelor de monitorizare, rapoartele întocmite de personal sau feedbackul oferit de clienńi. 3. Contextul De ce alte informańii mai aveńi nevoie pentru a înńelege de ce este proiectul aşa cum este? Acestea pot varia foarte mult şi pot include, de exemplu, schimbări demografice precum o îmbătrânire masivă a populańiei şi impactul acesteia asupra vânzării de diverse articole sau modul în care poate fi afectată organizańia de schimbările de politică guvernamentală. Adesea, modul în care abordańi problema colectării de informańii şi de opinii va fi determinat de disponibilitatea resurselor şi/sau a datelor. Va trebuie să vă alegeńi metoda în funcńie de: Costul obńinerii informańiilor utile. Timpul necesar colectării şi analizării informańiilor. Soliditatea informańiilor obńinute. Aspectele politice ale procesului de cercetare cum pot ajuta metodele pe care le selectańi la consolidarea susńinerii de care se bucură proiectul? Pe de altă parte, va trebui să vă gândińi cât de etică este metoda folosită şi să ŃineŃi seama de toate avantajele şi dezavantajele ei. De exemplu, când îi chestionańi pe pacienńii unui spital în legătură cu bolile şi tratamentele lor, va trebui să ŃineŃi cont de efectele anchetei asupra relańiei lor cu cadrele medicale şi de orice alte probleme pe care le-ar mai putea ridica întrebările. De regulă, o cercetare nu trebuie să se bazeze doar pe o singură abordare, ci pe mai multe, explorând o gamă largă de surse. Ceea ce contează, până la urmă, nu este atât validitatea fiecărei surse individuale de informańii, cât mai degrabă coerenńa şi consecvenńa informańiilor provenite din mai multe surse diferite, atunci când sunt privite în ansamblu. Luate individual, impresiile sau amintirile cuiva nu contează prea mult. Dar dacă acestea sunt coroborate cu comentariile mai multor oameni şi cu tendinńele dezvăluite de datele obńinute din documentańie, şi cu observańiile făcute de angajańi, atunci informańiile colectate pot fi considerate, în ansamblu, mult mai robuste. Datele cantitative şi calitative Există mai multe căi prin care pot fi culese informańiile. În final, informańiile rezultante vor forma două categorii cantitative şi calitative. Datele cantitative Datele cantitative descriu caracteristicile măsurabile sau numărabile ale obiectului investigat: distanńele parcurse de vehiculele de transport ale parcului organizańiei între diferitele puncte principalele de încărcare-descărcare; numărul de familii monoparentale; cantitatea de sticlă ce va fi utilizată la construirea unui bloc de locuinńe; preńurile de pe piańă într-o anume zi etc. Toate acestea sunt exemple de date cantitative. Cât timp măsurarea sau numărarea s-a făcut cu acurateńe, acest tip de date nu lasă prea mult loc de discuńii. Sunt date de tip "hard", pe care te pońi oricând bizui. 126

131 Capitolul 7: Metode de cercetare Datele calitative Spre deosebire de datele cantitative, datele calitative se referă la caracteristici şi aspecte intangibile. Opiniile clienńilor cu privire la aspectul broşurii promońionale a unei companii sunt un exemplu de astfel de date. La fel sunt părerile clienńilor unui restaurant cu privire la calitatea meniului şi a serviciilor. Subiectul investigańiei în aceste cazuri, aspectul broşurii sau calitatea meniului şi a serviciilor nu poate fi măsurat după nişte proceduri standard, obiective. Oamenii judecă aspectul broşurii fiecare în felul lui. Mai mulńi oameni puşi să mănânce acelaşi fel de mâncare şi servińi în aceleaşi condińii pot să aprecieze diferit ceea ce li se oferă. Datele calitative pot descrie măsurători sau evaluări de calitate pentru care nu există un sistem de măsură standard, obiectiv. Utilizarea ambelor tipuri de date Datele cantitative sunt uşor de folosit. Un manager care se ocupă de transporturi poate, de pildă, să Ńină evidenńa distanńelor parcurse de autovehiculele sale. Datele vor fi simplu de prezentat: ele pot fi trecute în tabele, se pot calcula medii etc. Aceste date inspiră încredere şi precizie. În schimb, datele calitative sunt mult mai dificil de utilizat. De exemplu, este mai puńin probabil ca oaspeńii unui restaurant să împărtăşească tońi aceeaşi opinie altfel spus, aceeaşi măsură comună despre un serviciu nesatisfăcător. Acest lucru se va întâmpla chiar dacă managerul restaurantului le-ar spune să dea o notă utilizând o scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă excelent, iar 5 nesatisfăcător. Rezultatele vor semăna a date cantitative, dar nu vor putea fi măsurate cu aceeaşi obiectivitate, din cauză că oamenii vor interpreta fiecare în felul lui ideea de excelent şi celelalte categorii. Dacă nu avem grijă, aspectul cantitativ al acestor date ne poate induce în eroare. În cazul restaurantului, este mai bine să se pună întrebări de genul: "Cât timp ańi aşteptat să fińi servińi?" şi "Aşteptarea a fost acceptabilă?". În cazurile în care nu este posibilă o precizie mai bună, interpretarea datelor poate fi dificilă. Cu toate acestea, datele calitative joacă un rol complementar pe lângă cele cantitative. Luate împreună, ambele tipuri ne vor crea o imagine mai bogată şi mai completă decât cea pe care ar putea-o reda fiecare, luate separat. Alcătuirea eşantioanelor Eşantioanele ne sunt utile pentru că ne permit să obńinem informańii valide despre o populańie investigând doar un segment al acesteia. Cercetarea pe baza eşantioanelor face parte din experienńa cotidiană. Companiile de televiziune monitorizează preferinńele unor eşantioane din populańia de telespectatori şi, cu ajutorul datelor privitoare la acel segment, trag concluzii cu privire la preferinńele şi obiceiurile întregii populańii în materie de programe TV. OrganizaŃiile de sondare a opiniei publice colectează date de la eşantioane din populańie şi le utilizează pentru a prezenta opiniile populańiei respective, luate în ansamblu. Pentru a fi siguri de rezultate, cei care procedează astfel trebuie să fie însă foarte atenńi în alegerea eşantionului, fiindcă, în caz contrar, pot apărea foarte uşor abateri sistematice. De exemplu, un eşantion al clienńilor unui magazin poate fi reprezentativ pentru tońi clienńii magazinului respectiv, dar este mai puńin sigur că va fi reprezentativ pentru tońi cumpărătorii din centrul oraşului în care se află magazinul şi încă şi mai puńin sigur că i-ar putea reprezenta corect pe cumpărătorii luańi la nivel nańional. Ceea ce puteńi deduce din eşantion în legătură cu clienńii unui magazin devine din ce în ce mai puńin convingător, cu cât depăşińi mai mult nivelul eşantionului ales. Există două metode de eşantionare: metoda aleatorie şi metoda cotelor. 127

132 Ghidul managerului Eşantionarea aleatorie În cazul eşantionării aleatorii, persoanele ce trebuie intervievate sunt alese la întâmplare dintr-o listă a populańiei (de exemplu, utilizând un program de generare de numere aleatorii). Pentru a fi util, eşantionul trebuie să fie reprezentativ. Să presupunem că aveńi nevoie să stańi de vorbă cu un segment ales la întâmplare dintre angajańii unei întreprinderi care funcńionează non-stop, în trei schimburi. Orice membru al personalului, indiferent de schimbul în care lucrează, trebuie să aibă o şansă egală de a fi selectat. Se cuvine, aşadar, să alegeńi câte o treime din eşantion din fiecare schimb. Sau, dacă 80% dintre angajańi sunt bărbańi şi 20% femei, ar putea fi indicat să includeńi în eşantion, la întâmplare, patru cincimi bărbańi şi o cincime femei. Astfel se obńine un "eşantion aleator stratificat", care Ńine seama mai bine de modul în care este compusă populańia respectivă. Eşantionarea prin cote În cadrul acestui tip de eşantionare, este nevoie să se indice numărul de persoane din fiecare categorie care trebuie chestionate. Să spunem, de pildă, că vă hotărâńi să intervievańi 20 de manageri dintr-o companie. Ştiind care este compozińia întregii populańii de manageri din companie, ańi putea specifica următoarea compozińie pentru eşantion: 7 manageri de nivel inferior şi supervizori; 13 manageri din eşalonul mediu; 9 persoane cu vârsta sub 45 ani; 11 persoane de 45 ani şi peste. Astfel, obńineńi un eşantion care este reprezentativ, în linii mari, pentru structura grupurilor respective din companie, şi anume după fiecare variabilă (vârstă şi pozińie ierarhică) luată separat. Totuşi, eşantionul nu va fi neapărat reprezentativ după toate variabilele luate la un loc. Într-o oarecare măsură, acest impediment poate fi depăşit prin "intercondińionare". De exemplu, puteńi să vă asigurańi că unii dintre managerii de nivel mediu au sub 45 ani şi că unii dintre managerii de nivel inferior au peste 45 ani, ceea ce face să apară o suprapunere sau o intercondińionare a variabilelor. Acest lucru sporeşte însă gradul de complexitate al eşantionării şi poate prezenta chiar riscul unor abateri sistematice (de pildă, managerii de nivel inferior care au peste 45 de ani sunt probabil un caz prea rar). Prin urmare, este nevoie de multă atenńie pentru a se realiza un bun echilibru între intercondińionare şi reprezentativitate. Dimensiunea eşantioanelor V. şi Selectarea eşantioanelor. Gradul de precizie din orice set de rezultate depinde nu numai de reprezentativitatea eşantionului, ci şi de dimensiunea acestuia. În general, cu cât avem un eşantion mai mare, cu atât este mai probabil că vom obńine rezultate reprezentative pentru populańia studiată, întrucât eventualele deviańii întâmplătoare ar putea să se neutralizeze reciproc. O întrebare firească şi pusă de multe ori este cât de mare trebuie să fie eşantionul? Din nefericire, nu se poate da un răspuns simplu la această întrebare. În mod normal, se extrag eşantioane reprezentative mici din populańie. De exemplu, în cazul sondajelor de opinie efectuate de organizańiile care studiază piańa, este chestionat de regulă un segment mic de populańie, urmând ca apoi rezultatele să fie extrapolate la restul acesteia. Cu cât este însă mai mare eşantionul selectat, cu atât vor fi şi rezultatele mai precise. O întrebare pe care ar trebui s-o puneńi aici este cât de exacte ar trebui să fie rezultatele? De multe ori, 128

133 Capitolul 7: Metode de cercetare gradul mare de acurateńe este mai puńin important decât obńinerea unei imagini instantanee şi rapide asupra opiniilor oamenilor. Totuşi, dacă eşantionul este prea mic, acesta poate să nu mai fie tipic sau reprezentativ pentru populańia de interes, astfel încât nu vă mai permite să generalizańi rezultatele la ansamblul acesteia. Cu cât se realizează un eşantion mai mare, cu atât cresc şansele ca acesta să reprezinte populańia în ceea ce priveşte variabila care vă interesează. Şi cu cât ştińi mai multe lucruri, pe baza studiilor prealabile, despre populańie şi despre modul de distribuńie a variabilelor respective în cadrul ei, cu atât mai bine. În contextul cercetării de management, se obişnuieşte să se considere că valoarea minimă utilă pentru dimensiunea setului de date este de 30, pentru că oferă o minimă siguranńă în analiza statistică. Totuşi, va trebui să solicitańi şi să colectańi cu mult mai mult de 30 de seturi de date, şi anume din două motive. În primul rând, în momentul în care vă concepeńi planul de cercetare, trebuie să ŃineŃi întotdeauna cont, încă de la început, de subiecńii care nu reacńionează la chestionare sau interviuri. Companiile şi cumpărătorii ajung să fie iritańi de numărul mare de chestionare la care li se cere întruna să răspundă. Prin urmare, pregătińi-vă să le trimiteńi mai multe scrisori de aducere aminte şi, chiar şi în aceste condińii, să primińi un număr dezamăgitor de mic de răspunsuri. Dacă aveńi de gând să contactańi prin persoane complet necunoscute pentru a le afla părerea despre diverse produse potenńiale, s-ar putea să fińi nevoit să trimiteńi mesajul la mult peste 1000 de adrese ca să obńineńi doar 30 de răspunsuri complete, deoarece se constată de regulă că numai 2,5% dintre persoanele contactate sunt dispuse să coopereze. Cel de-al doilea motiv este de natură statistică. Dacă aveńi de testat o ipoteză, veńi dori probabil să comparańi răspunsurile diferitelor subgrupuri din setul ales. De exemplu, dacă aveńi de comparat obiceiurile de cumpărare ale cetăńenilor UE cu ale celor din SUA, sau ale firmelor mici cu ale celor medii, aveńi nevoie de câte 30 de răspunsuri pentru fiecare categorie. Chiar şi pentru o statistică descriptivă mai simple vă vor trebui cel puńin câte cinci cazuri pe categorie. Sau alt exemplu: să spunem că trebuie să analizańi numărul deńinătorilor de pisici, raportat la grupuri de vârstă, şi că vă stabilińi câte trei categorii, în funcńie de numărul pisicilor deńinute (fără pisică, o pisică, mai multe pisici) şi în funcńie vârstele deńinătorilor (sub 21, 21-59, 60 şi peste). În aceste condińii, veńi avea nevoie de 45 de răspunsuri, astfel încât să aveńi date în toate celulele matricei rezultante. Aceasta deoarece matricea are nouă celule, iar dumneavoastră aveńi nevoie de cel puńin cinci cazuri în fiecare (v. Tabelul 7.1). Tabelul 7.1 Grilă de eşantionare pentru analiza numărului de proprietari de pisici în raport cu grupurile de vârstă Numărul de pisici deńinute Vârsta Nicio pisică O pisică Mai multe pisici Sub 21 de ani Între 21 şi 59 de ani 60 de ani şi peste 129

134 Ghidul managerului Prin urmare, reńineńi că dacă utilizańi date simple pentru a trage concluzii despre populańia extinsă din care s-a extras eşantionul, trebuie să admiteńi de la bun început posibilitatea ca eşantionul respectiv să nu constituie o reprezentare absolut exactă a acelei populańii. Validitatea V. şi Utilizarea datelor obńinute V. Logica în rańionamente şi gândirea critică. V. şi Selectarea eşantioanelor. Un cercetător este obligat să demonstreze că ancheta pe care o efectuează nu este subiectivă şi că este conformă cu scopul declarat. Acesta este sensul principal al termenului validitate, deşi există şi alte accepńiuni, legate de diversele aspecte ale cercetării, de la alegerea metodei până la formularea concluziilor. GândiŃi-vă în ce măsură ańi putea avea încredere în rezultatele unei investigańii dacă, de exemplu: Un test care este folosit în cadrul procesului de selecńie cu scopul declarat determinarea abilităńilor de calcul ale candidańilor pentru un post nu face decât să le măsoare abilităńile verbale, din cauza modului în care sunt formulate întrebările. RaŃionamentul aplicat în formularea unor concluzii nu respectă principiile logicii. Studiul care s-a efectuat în legătură cu codul vestimentar aplicat într-o organizańie s-a bazat doar pe răspunsurile angajańilor sub 30 de ani, deşi jumătate din personalul acelei organizańii are peste 45 ani. Pe bună dreptate, ańi obiecta că în toate aceste cazuri concluziile trase nu erau valide. Aspectele legate de validitate apar la fiecare etapă a unei investigańii. Modul în care este concepută investigańia şi metoda utilizată trebuie să fie potrivite pentru ceea ce dorińi să aflańi. Eşantionul de populańie din care vreńi să colectańi datele trebuie să fie şi el adecvat. Apoi, trebuie să înńelegeńi faptul că tehnicile de analiză a datelor pe care le veńi utiliza au şi ele unele limitări şi dezavantaje. În sfârşit, este inevitabil să se strecoare unele abateri şi în modul în care interpretańi rezultatele ca de altfel în multe alte faze ale cercetării. În privinńa subiectivităńii, există mai mulńi factori, cum ar fi formańia profesională a celui care face investigańia, clasa sa socială, sexul, provenienńa etnică, experienńa etc. Toate acestea pot fi surse de interpretări părtinitoare. Unele metode de cercetare prezintă probleme deosebite în ceea ce priveşte validitatea. De exemplu, dacă v-ańi hotărât să desfăşurańi o serie de interviuri pentru a aduna anumite date calitative, trebuie să fińi atent la câteva surse uzuale de greşeli de interpretare care duc la subiectivism. CASETA 7.1 SURSELE DE SUBIECTIVISM ÎN INTERVIURI Subiectivismul interlocutorului acesta poate să facă afirmańii neadevărate din dorinńa de a impresiona; sau poate să-şi pregătească răspunsul dinainte, ca să fie mai coerent. Subiectivismul intervievatorului prejudecăńile, formańia şi supozińiile cercetătorului pot şi ele influenńa conńinutul întrebărilor (şi răspunsurile la acestea). Cadrul interviului contextul sau atmosfera interviului pot fi prea formale, inhibând deschiderea şi sinceritatea oamenilor; sau pot fi prea informale, făcându-i pe oameni să dea răspunsuri inadecvate. (Sursa: după Plummer, 1983) 130

135 Capitolul 7: Metode de cercetare Ar fi imposibil de eliminat absolut toate sursele de subiectivism sau de erori, dar important aici este să luăm în calcul cât mai multe dintre ele atunci când planificăm şi desfăşurăm o cercetare, pentru a nu ajunge la concluzii care să fie invalidate în final, din cauza factorilor respectivi. O metodă de îmbunătăńire a validităńii rezultatelor cercetării este triangulańia. TriangulaŃia TriangulaŃia este un termen împrumutat din navigańie şi geodezie, unde înseamnă determinarea locului unde se află un obiect, pornind de la cel puńin trei puncte de referinńă. În cercetare, termenul triangulańie se referă în mod normal la studierea unei probleme sau teme cu ajutorul mai multor metode (sau mai multor surse de date, mai multor cercetători sau mai multor teorii). TriangulaŃia are importanńă decisivă ori de câte ori trebuie analizate probleme şi situańii complexe. De exemplu, relańia dintre datele obńinute printr-o serie de interviuri şi populańia în general ar putea fi clarificată utilizând şi statisticile oficiale sau alte documente. De obicei, triangulańia presupune o combinańie de studii de nivel micro şi macro, fiecare completându-le şi verificându-le pe celelalte. Există însă patru forme diferite de triangulańie, toate concepute pentru a spori validitatea şi robusteńea cercetării. CASETA 7.2 TIPURI DE TRIANGULAłIE TriangulaŃia prin teorii care presupune utilizarea în cercetarea situańiei în discuńie a unor modele şi teorii provenind din discipline diferite. TriangulaŃia prin date în care datele sunt colectate la momente de timp diferite sau din mai multe surse. TriangulaŃia prin investigatori în care există mai multe persoane care colectează date despre aceeaşi situańie, după care îşi compară rezultatele obńinute. TriangulaŃia metodologică care înseamnă aplicarea unei combinańii de metode diferite, atât calitative, cât şi cantitative. (Sursa: Easterby-Smith et al., 1991) Colectarea datelor O argumentańie, o propunere sau un studiu sunt mai puternice şi mai convingătoare dacă sunt fundamentate pe date adecvate. Există o mulńime de situańii în care aveńi de colectat astfel de date, fie singur, fie împreună cu alte persoane, pe care trebuie să le instruińi cum s-o facă. Datele colectate trebuie să fie relevante pentru cazul avut în vedere şi, totodată, trebuie să fie sigure. Dacă alegeńi cu atenńie tehnicile cele mai potrivite pentru colectarea datelor de interes, persoanele care trebuie să se ocupe de procesul respectiv şi sursele din care vor proveni datele, veńi clădi un fundament optim pentru atingerea dezideratului dumneavoastră: obńinerea unor date sigure, din care să puteńi trage concluzii întemeiate. Există mai multe metode de colectare a datelor, atât cantitative, cât şi calitative. Unele metode pot produce ambele tipuri de date. În paginile următoare, vom discuta despre câteva dintre cele mai cunoscute. AlegeŃi-vă metodele care corespund cel mai bine scopurilor urmărite şi care sunt cele mai adecvate pentru problemele pe care le cercetańi. În plus, respectańi legile privitoare la protecńia datelor (în Marea Britanie, Data Protection Act din 1998). PuteŃi găsi pe internet aceste legi sau detalii despre ele. V. şi ReferinŃele bibliografice 131

136 Ghidul managerului Datele primare şi secundare Datele primare sunt datele pe care le colectańi personal sau cu ajutorul unui cercetător şi care nu au existat înainte de procesul respectiv. Prin urmare, datele primare sunt date "la prima mână". Datele secundare sunt date deja existente. Odată culese şi folosite de cineva, datele primare devin date secundare pentru tońi ceilalńi. Utilizarea datelor primare şi secundare Atunci când vreńi să aflańi ceva despre un subiect anume, căutańi mai întâi datele deja existente, adică datele secundare. Uneori este posibil ca datele secundare să fie suficiente pentru ceea ce vă interesează. Dacă nu sunt, atunci va trebui să stabilińi ce informańii vă trebuie, iar apoi să colectańi date noi. Să presupunem că dorińi să aflańi ce părere au angajańii şi clienńii dumneavoastră despre adoptarea unei Ńinute lejere la locul de muncă. Evident, asta înseamnă că va trebui să-i întrebańi direct pe angajańi şi pe clienńi cu alte cuvinte, să colectańi date primare sau "la prima mână". Totuşi, v-ar putea fi de ajutor şi eventualele date secundare, dacă există aşa ceva şi dacă ştińi de ele. Un raport sau un studiu similar făcut în altă parte ar putea fi suficient pentru ceea ce urmărińi să aflańi. Dar chiar dacă nu există, el poate să vă ajute să judecańi problema şi să vă formulańi mai bine întrebările. Un raport existent ar putea să conńină chestionarul utilizat de cercetătorul respectiv. ImpuneŃi-vă să căutańi datele secundare înainte de a trece la colectarea datelor primare. Sursele publice de informańii Există o mare varietate de surse publice de informańii, pe care le aveńi la îndemână ca manager şi care vă pot oferi informańii contextuale utile pentru orice studiu pe care îl întreprindeńi. Multe dintre aceste informańii le puteńi găsi fie în biblioteci, fie pe internet. Din astfel de surse de informańii puteńi obńine date despre trendurile sociale sau despre ceea ce fac alte organizańii similare cu cea din care faceńi parte. Iată câteva astfel de surse de informańii: biblioteci; materiale tipărite; baze de date computerizate; Internet (de exemplu, paginile de Internet ale unor organizańii). Principala problemă este însă cum se poate naviga prin toată această mare de informańii pentru a ajunge la cea dorită, ştiind că cele mai multe dintre ele nu vor fi de interes! CASETA 7.3 UN ALGORITM PENTRU CĂUTAREA INFORMAłIILOR ClarificaŃi-vă scopul ce trebuie să aflańi? StabiliŃi limitele cât timp aveńi la dispozińie? Cât de exact trebuie să fie răspunsul? Cât de actuală trebuie să fie informańia? Cât de cuprinzător dorińi să fie răspunsul? ExploraŃi tema studiańi ce s-a mai scris despre aceasta. NotaŃi-vă titlurile care vi se par utile, numele organizańiilor relevante. CitiŃi recenziile şi indexurile publicate şi notańi-vă cuvintele cheie din acestea. AlegeŃi sursele de informańii de ce fel de informańii aveńi nevoie? Din ce tip de sursă ar putea proveni informańiile care vă interesează? Care anume vor fi sursele explorate şi în ce ordine? Ce surse sunt uşor accesibile (de pildă 132

137 Capitolul 7: Metode de cercetare bibliotecile publice, biblioteca proprie sau Internetul)? După ce v-ańi format o imagine mai clară asupra a ceea ce căutańi, gândińi-vă dacă nu cumva trebuie să vizitańi o bibliotecă mai specializată. ExploraŃi sistematic sursele dacă recurgeńi la lucrări publicate (chiar şi pe Internet), începeńi cu cele mai recente şi luańi-o înapoi spre cele mai vechi. ÎncercaŃi să găsińi titlurile şi cuvintele cheie care vă interesează; căutańi sinonime sau termeni similari, verificańi termenii cu înńeles mai larg şi studiańi domeniile conexe. ObŃineŃi materialele şi utilizańi-le cu eficacitate procurańi-vă materialele de care aveńi nevoie de la bibliotecă sau de pe Internet. StabiliŃi apoi dacă articolele respective sugerează metode noi de lucru, dacă vă oferă referinńe utile pentru continuarea cercetării, dacă vă informează despre organizańii importante sau vă trimit la publicańii esenńiale. Trebuie să vă schimbańi strategia de cercetare? Trebuie să continuańi studiul? Utilizări şi avantaje Sursele publice pot să vă ofere multe dintre informańiile de care aveńi nevoie (de multe ori cu titlu gratuit, prin biblioteci şi Internet). Utilizarea lor poate să vă contextualizeze cercetarea. InformaŃiile obńinute din sursele publice vă permit să faceńi comparańii cu alte organizańii (în sens pozitiv sau negativ). Probleme şi limitări Utilizarea surselor publice de informańii poate consuma mult timp sau poate costa mult. Căutările pot să nu ducă la rezultate utilizabile. S-ar putea să fie dificil de perceput semnificańia informańiilor respective pentru organizańia dumneavoastră. Documentele interne DocumentaŃia internă vă poate oferi informańii utile, care să vă ajute să urmărińi istoria unui proiect sau a organizańiei. PuteŃi găsi în organizańie propuneri de proiecte, scrisori, minute de şedinńe, devize de cost etc. Documentele de acest fel sunt deosebit de utile atunci când încercańi să stabilińi linia de referinńă pentru o evaluare care au fost obiectivele inińiale ale acelei activităńi, de ce au fost alese astfel etc. Utilizări şi avantaje De regulă, documentele interne se pot obńine uşor şi fără costuri mari. Documentele interne vă pot ajuta să înńelegeńi cum au evoluat activităńile sau proiectele în forma în care sunt ele în prezent. InformaŃiile din documentele interne îi oferă cercetătorului o bază de comparańie obiectivă şi oficială, contracarându-i eventualele tendinńe de a judeca lucrurile în raport cu propriile sale aşteptări. Probleme şi limitări Analiza documentelor interne poate fi dificilă şi poate consuma mult timp. Capacitatea documentelor interne de a oferi o imagine închegată şi globală poate fi limitată. 133

138 Ghidul managerului Calitatea minutelor de la şedinńe depinde de priceperea celor care le-au întocmit. Din cauza eventualelor deficienńele ale sistemului de catalogare şi arhivare, documentańia poate avea goluri substanńiale. EvidenŃele şi statisticile Întocmirea unor evidenńe şi statistici reprezintă o modalitate uzuală de monitorizare a activităńilor şi performanńelor, o cale de a înregistra tot ceea ce se întâmplă, într-o manieră standard şi sistematică. Chiar dacă nu le considerańi un instrument de cercetare veritabil, arhivele pot fi o sursă valoroasă de informańii despre tendinńele din domenii foarte diverse, precum vânzările, solicitările de servicii, eficacitatea anunńurilor de angajare sau cheltuielile reale comparativ cu previziunile bugetare. Pentru a avea o arhivă de date şi documente utile pentru activitatea de cercetare, trebuie să Ńinem cont de următoarele lucruri: scopurile pentru care vor trebui colectate informańiile; modul în care vor trebui colectate informańiile respective; cine le va colecta; cum anume vor fi utilizate informańiile colectate; cum vor fi organizate şi actualizate informańiile; cine va avea acces la ele. Este extrem de important ca toate documentele pe care intenńionańi să le utilizańi pentru a vă fundamenta o propunere sau pentru alte scopuri, cum ar fi analiza performanńelor, să fie colectate şi păstrate într-o manieră coerentă. Altfel, vă va fi dificil să comparańi, de pildă, tendinńele care apar în domeniile respective de-a lungul timpului. Utilizări şi avantaje Arhivele de date şi statisticile organizańiei constituie o sursă sigură de informańii. Sunt uşor de controlat şi de folosit în cadrul organizańiei. Cu ajutorul lor se pot face uşor comparańii ale unor mărimi de-a lungul timpului sau între diverse activităńi şi evenimente. Probleme şi limitări Arhivele pot uneori escalada până la nivelul unei obsesii birocratice mari consumatoare de resurse. Pot să nu ne dezvăluie ceea ce este cu adevărat important. Schimbările în sistemele de înregistrare şi de păstrare a datelor pot împiedica, de pildă, efectuarea unor comparańii. Unele organizańii nu posedă un sistem eficace de înregistrare şi păstrare a datelor şi documentelor. Multe încep prin a-şi inventa diferite tipuri de sisteme informatice, pentru a descoperi până la urmă că au omis sau au neglijat cine ştie ce factor cheie. Pe de altă parte, oamenii pot fi greu de convins că păstrarea unei bune evidenńe a datelor şi documentelor este importantă, mai ales când sunt foarte ocupańi. Totuşi, o arhivă bine gândită se poate dovedi inestimabilă atunci când trebuie făcută o analiză a activităńilor din trecut, indiferent de tipul acestora. 134

139 Capitolul 7: Metode de cercetare Anchetele şi chestionarele O anchetă înseamnă chestionarea unui eşantion de populańie în legătură cu unul sau mai multe aspecte care prezintă interes pentru cercetător. Pe cât se poate, eşantioanele ar trebui să fie reprezentative pentru întreaga populańie studiată, ceea ce impune o bună cunoaştere a tehnicilor de eşantionare şi a procedeelor statistice conexe. Cu cât stăpânińi mai bine tehnicile de eşantionare, cu atât veńi avea mai multă siguranńă în privinńa generalizării rezultatelor anchetei la întreaga populańie. Chestionarele sunt principalul instrument de desfăşurare a anchetelor. În cursul anchetelor, se pun de regulă întrebări închise, conducând spre o plajă predefinită de răspunsuri posibile, cum ar fi "da" sau "nu", sau folosind o scară de valori, de multe ori de la 1 la 5. Răspunsurile predefinite permit prelucrarea rezultatelor cu ajutorul unor tehnici statistice adecvate. Este posibil să se includă în unele anchete şi întrebări deschise, adică întrebări la care subiecńii sunt liberi să-şi formuleze singuri răspunsurile. Pentru a fi însă utile din punct de vedere statistic, răspunsurile date trebuie să fie grupate în categorii care au o anumită logică. Pentru aceasta, cercetătorul trebuie să citească mai întâi chestionarele completate şi să interpreteze comentariile adesea criptice ale respondenńilor, ceea ce introduce adesea o sursă suplimentară de erori. În plus, se consumă mult timp şi apar costuri suplimentare. Anchetele sunt bune în măsura în care întrebările din ele sunt bune. Întrebările trebuie concepute cu multă abilitate şi atenńie. Caseta de mai jos prezintă trei elemente pe care trebuie să le aveńi în vedere atunci când formulańi întrebările pentru o anchetă. V. Selectarea eşantioanelor şi Dimensiunea eşantioanelor. CASETA 7.4 ANCHETELE: TREI ÎNTREBĂRI PENTRU AUTORII CHESTIONARELOR Întrebările formulate le permit oamenilor să răspundă într-un mod care să reflecte semnificativ opiniile şi comportamentul lor? Cu alte cuvinte, au aceştia posibilitatea să-şi exprime opiniile sau, dimpotrivă, sunt influenńańi mai mult decât trebuie de ideile preconcepute ale autorului cu privire la ce crede acesta că e important? Aici este nevoie de o cercetare suplimentară, de exemplu interviuri individuale sau discuńii în grup, pentru a stabili ce întrebări sunt relevante şi pentru a defini categoriile corespunzătoare de răspunsuri. Vor înńelege respondenńii întrebările aşa cum s-a avut în vedere? Folosirea excesivă a terminologiei (a jargonului profesional), un vocabular neobişnuit sau o sintaxă prea complexă îi pot face pe respondenńi să înńeleagă greşit întrebările şi să dea răspunsuri inadecvate. Întrebările îi conduc pe respondenńi spre anumite răspunsuri? Este foarte posibil ca tendinńele noastre de a vedea lucrurile într-un mod specific, subiectiv sau părtinitor, să influenńeze şi modul în care alcătuim întrebările, introducând în ele elemente care îi fac pe respondenńi să dea răspunsurile pe care ni le dorim, în loc să-şi exprime opiniile lor personale. Pretestarea întrebărilor într-un grup mic de oameni similari celor pe care vrem să-i chestionăm ne poate ajuta să identificăm problemele de limbaj şi să reducem elementul subiectiv. 135

140 Ghidul managerului Anchetele pot fi realizate utilizând chestionare pe care respondenńii trebuie să le completeze singuri, după ce le primesc pe cale electronică sau prin poştă; sau cu ajutorul unor operatori care pun întrebările prin telefon ori în cadrul interviurilor personale. Utilizări şi avantaje Anchetele ne oferă posibilitatea de a obńine răspunsuri mai reprezentative pentru populańia studiată, în ansamblul ei, comparativ cu alte tehnici de i ntervievare sau de observare. Datele pot fi comparate cu aşteptările şi cu Ńintele definite. Dacă sunt administrate într-o manieră profesionistă cu ajutorul unor întrebări concise, clare şi după ce au fost trecute prin teste pilot anchetele pot conferi studiilor efectuate un plus de credibilitate. Anchetele prin poştă au un cost unitar scăzut, raportat la numărul de respondenńi. Anchetele prin telefon au de regulă o rată de răspuns bună şi sunt mai rapide decât cele prin poştă. Interviurile prin telefon şi personale sunt o modalitate bună de a administra întrebările complexe. Probleme şi limitări Rata de răspuns la chestionarele prin poştă este aproape întotdeauna foarte scăzută, ceea ce poate crea probleme de nereprezentativitate. Răspunsurile primite reflectă întrebările puse. Ca urmare, ele pot să nu fie adecvate, clare sau revelatoare pentru opiniile reale ale oamenilor. Rezultatele anchetelor nu posedă adesea bogăńia şi subtilitatea pe care le pot asigura alte metode. De cele mai multe ori, analiza datelor obńinute necesită cunoştinńe de statistică (şi un computer). Interviurile V. Selectarea eşantioanelor şi Dimensiunea eşantioanelor. Interviurile sunt, în general, discuńii fańă în fańă între două sau mai multe persoane, în care sunt puse întrebări pentru a explora diferite aspecte mai complexe, cum ar fi satisfacńia consumatorilor fańă de un anumit produs sau serviciu, opinii cu privire la anumite lucruri, calităńile candidańilor la un post etc. Interviurile pot fi formale sau informale. Gradul lor de formalizare este caracterizat adesea prin termeni ca "structurat", "semistructurat" şi "nestructurat". Interviurile formale utilizează un chestionar structurat cu un set bine definit de întrebări. Acestea pot fi întrebări închise, la care se răspunde cu "da" sau "nu", ori prin răspunsuri scurte. Chestionarul poate să cuprindă şi răspunsurile anticipate, intervievatorul bifând ce îi răspunde persoana chestionată. De multe ori, chestionarele sunt testate pe eşantioane pilot, pe grupuri reduse de oameni, pentru a se asigura întrebări cât se poate de clare, care nu sunt părtinitoare şi nu îi conduc pe respondenńi doar spre anumite răspunsuri. Interviurile informale lasă mai multă libertate intervievatorului în legătură cu întrebările care se pun, dar şi intervievatului, care poate să-şi aleagă singur maniera în care răspunde. Interviurile informale pot fi nestructurate, însă cel mai adesea sunt semistructurate, adică se desfăşoară pe baza unui program, a unei liste de probleme sau de subiecte ce trebuie atinse în cadrul discuńiei. Intervievatorul poate pune o întrebare deschisă, pentru a-l determina pe interlocutor să înceapă să vorbească, iar 136

141 Capitolul 7: Metode de cercetare apoi trece la întrebările de sondare sau combinate, în funcńie de răspunsul intervievatului. Arta de a pune întrebările într-o manieră care să nu-i facă pe cei intervievańi să dea răspunsurile despre care cred ei că sunt dorite de intervievator se poate dovedi una foarte dificilă. Pentru a defini exact cadrul întrebărilor, este nevoie de o oarecare abilitate din partea intervievatorului. Acesta trebuie să nu vorbească decât strictul necesar, lăsând persoanelor intervievate cea mai mare parte din timpul interviului. Întrebările trebuie să fie întotdeauna clare şi succinte. Există mai multe tipuri de întrebări care pot fi utilizate în interviuri, de exemplu: Întrebările deschise cele care încep cu expresii de tipul "Cum ańi...?" sau "SpuneŃi-mi ce ştińi despre...?". Aceste întrebări îi dau răgaz intervievatului să răspundă complet, dar îl împiedică să-şi etaleze prea mult propriile păreri şi puncte de vedere. Întrebările închise cele care necesită răspunsuri foarte scurte, de cele mai multe ori "da" sau "nu". De pildă: "AŃi făcut x înainte de y?", "AveŃi permis de conducere?". Aceste întrebări sunt utile pentru verificarea unor date concrete. Dacă nu sunt utilizate însă în mod corespunzător, există riscul să ducă la omiterea unor informańii importante, din cauză că persoanei intervievate nu i se dă ocazia să le menńioneze. Întrebările ipotetice acestea sunt de forma "Ce ańi face dacă...?". Sunt utilizate pentru a se descoperi atitudini şi opinii despre o anumită temă şi pot oferi indicii în legătură cu comportamentele viitoare ale intervievatului. Aceste întrebări trebuie folosite însă cu multă grijă, din cauză că predictorul cel mai bun al comportamentului cuiva nu este ceea ce declară, ci felul în care s-a comportat în trecut în situańii relevante. De multe ori, pentru a întrezări posibilele comportamente viitoare ale unui candidat, pot fi mai utile întrebările de tipul "PovestiŃi-mi de o ocazie în care a trebuie să faceńi y?" sau "Cum ańi rezolvat situańia x?". Întrebările de sondare acestea încearcă să obńină anumite precizări, de exemplu: "În timpul derulării proiectului, când v-ańi concentrat pe a, b s-a produs simultan sau mai târziu?". Prin urmare, au rostul de a explora mai detaliat afirmańiile sau datele prezentate de interlocutor. Există şi unele tipuri de întrebări care trebuie evitate, de exemplu: Întrebările tendenńioase acestea fac ca opiniile intervievatului să fie influenńate de cele ale intervievatorului, silindu-l să fie de acord cu ele sau, dimpotrivă, să le respingă. De exemplu: "După părerea mea,., nu credeńi?". Întrebările capcană utilizarea lor este pernicioasă şi, în general, este considerată o practică neconformă cu etica profesională. Întrebările complexe dacă includeńi prea multe elemente în întrebare, respondentul se pierde, pur şi simplu, în noianul acestora şi nu mai ştie de unde să înceapă. În plus, există riscul ca răspunsul lui să omită tocmai aspectele care sunt importante. Utilizări şi avantaje Rata de răspuns este în general bună este mai puńin probabil ca oamenii să refuze interviurile fańă în fańă. Sunt potrivite pentru investigarea unor probleme complexe. Pot dezvălui ce s-a întâmplat şi de ce. Oferă o imagine ilustrativă asupra diversităńii opiniilor grupurilor relevante. Pot fi informative, producând multe date calitative. 137

142 Ghidul managerului Probleme şi limitări Costurile medii ale unui interviu sunt ridicate în comparańie cu ale altor metode de cercetare. Interviurile sunt mari consumatoare de timp, iar analiza lor este costisitoare. InformaŃiile obńinute în interviu sunt greu de analizat fără un anumit element de subiectivism. De la unele categorii de respondenńi poate fi greu de obńinut răspunsuri sincere (de exemplu, când întrebańi pe cineva ce părere are despre felul în care vă achitańi dumneavoastră de îndatoririle de muncă). În plus, răspunsurile pot fi influenńate şi de preocuparea interlocutorului pentru confidenńialitate. Observarea Observarea (sau "observarea naturalistă") este o modalitate de colectare a informańiilor fără niciun fel de intervenńie sau manipulare din partea cercetătorului. Un exemplu ar putea fi înregistrarea video a cumpărătorilor care vizitează un magazin, pentru a vedea cum se deplasează aceştia de la un raft la altul. O altă metodă este "observarea participativă", care se utilizează de regulă în cercetarea sociologică. Aceasta presupune ca cercetătorul să participe la o activitate oarecare şi să se comporte ca şi cum ar fi unul dintre membrii grupului studiat. El îşi notează apoi tot ceea ce îşi aminteşte despre activităńile grupului, precum şi impresiile personale în legătură cu acestea. Prezentată în acest mod, metoda pare simplă şi clară, dar ridică totuşi unele probleme de etică sau legate de gradul ei de obiectivitate. De pildă, în ce măsură se poate spune că cercetătorul face parte din grup, dacă el nu împărtăşeşte aceleaşi valori cu ceilalńi membri? Dacă cei implicańi ştiu cine este de fapt cercetătorul, în ce măsură le va afecta acest lucru comportamentul? Apoi, dacă cercetătorul pătrunde în grup fără să-şi dezvăluie identitatea, cât de etic mai este procedeul? Să luăm, de pildă, cazul unui angajator care plasează un analist într-un birou, spunându-le celorlalńi că este un nou angajat, dar urmărind în realitate să afle ce gândesc cei de acolo despre o propunere nouă. Sau cazul patronului de magazin care cere cuiva să joace rolul unui client dificil, pentru a testa capacitatea vânzătorilor de a se descurca în astfel de situańii. Nu vrem să spunem că metodele de acest fel ar fi lipsite de etică, ci doar că aspectele etice ale unor asemenea metode trebuie luate în considerare foarte serios. Utilizări şi avantaje Observarea poate fi singura cale prin care putem vedea lucrurile aşa cum sunt, şi nu aşa cum ar vrea alńii să le înfăńişeze. Observarea poate să ne dezvăluie realităńi şi direcńii de acńiune care nu sunt evidente pentru cei implicańi nemijlocit şi zi de zi în activităńile respective. Probleme şi limitări Observarea consumă mult timp. Observarea poate fi considerată invazivă, ceea ce poate ridica unele probleme etice. Observarea poate fi stresantă atât pentru cercetător, cât şi pentru subiectul observat. Observarea poate fi subiectivă. Dacă nu se efectuează mai multe observańii, apare riscul formării unor judecăńi plecând de la situańii singulare sau "din auzite". Observatorul poate influenńa evenimentele. 138

143 Capitolul 7: Metode de cercetare Grupurile focus Grupurile focus (sau focus-grupurile, de le focus groups) sunt grupuri mici, constând de regulă din cinci până la douăsprezece persoane ale căror opinii despre o anumită problemă dorim să le aflăm. ParticipanŃilor li se cere să-şi spună punctul de vedere cu privire la organizańie, la activitatea acesteia, la un produs, la o campanie, la un proiect anume etc. Se obişnuieşte să se organizeze mai multe astfel de grupuri, în care se discută diferite aspecte ale subiectului cercetării. ReŃineŃi faptul că problemele legate de eşantionare sunt la fel de relevante în cazul grupurilor focus ca şi pentru alte metode. Grupurile focus impun de regulă prezenńa câte unui facilitator sau moderator profesionist, care conduce discuńia pe tema propusă, pentru a se determina corect punctele de vedere şi opiniile participanńilor. Principala sarcină a moderatorului este de a ajuta la buna desfăşurare a discuńiei, asigurându-se că aceasta nu ajunge să fie dominată doar de câteva persoane. DiscuŃiile se înregistrează, de regulă, pe bandă audio sau video, dar se poate întocmi şi un transcript al fiecărei discuńii. Cele spuse de participanńi sunt analizate apoi de moderator, care extrage punctele principale şi le utilizează ca bază pentru întocmirea raportului. V. Selectarea eşantioanelor. Utilizări şi avantaje Grupurile focus sunt utile pentru a capta reacńiile la politici nou-adoptate, la diverse comunicate etc. De exemplu, puteńi apela la un grup focus dacă vreńi să aflańi cum ar reacńiona lumea la un brand, o emblemă sau un material publicitar nou. Sunt utilizate de regulă pentru a afla punctele de vedere ale unui eşantion aleatoriu de clienńi care nu se cunosc unii pe alńii. Se pot organiza relativ repede şi de multe ori sunt mai puńin costisitoare decât studiile sau anchetele pe scară largă. InteracŃiunile din grup scot la suprafańă motivele şi gândurile participanńilor. Pot fi dezvăluite în cadrul discuńiilor posibilităńi noi de obńinerea a consensului în diferite situańii. Cercetătorul poate studia grupurile direct sau poate revedea înregistrările pentru a-şi da seama mai bine ce spune fiecare participant. De cele mai multe ori, oamenii sunt bucuroşi să-şi exprime opiniile despre organizańiile cu care simpatizează şi pe care le susńin. Probleme şi limitări Dacă nu se aplică regulile corecte de eşantionare, este dificil de aflat cât de reprezentativ este grupul pentru categoria de clienńi care trebuie studiată şi din care provin participanńii. Ca urmare, este greu de apreciat cât de întemeiate pot fi concluziile trase. Moderatorul trebuie să fie foarte atent să nu influenńeze grupul cu propriile sale opinii. De exemplu, el nu trebuie să justifice activitatea organizańiei în discuńie ori să-şi dezvăluie punctul de vedere. Dinamica grupului poate afecta opiniile participanńilor, fapt care îi poate face pe unii dintre ei să dezvăluie altceva decât ceea ce cred ei în mod normal. De regulă, organizarea unui grup focus reclamă prezenńa unui facilitator de meserie. 139

144 Ghidul managerului Capitolul8 Lucrul cu datele Utilizarea datelor Capitolul de fańă abordează tehnicile elementare care se folosesc în interpretarea şi analizarea datelor. Oricât de sigure şi de relevante ar fi datele pe care le colectańi, ele singure nu vă pot spune mare lucru. Datele trebuie deci analizate şi interpretate; trebuie să extrageńi din ele un sens. ReŃineŃi: mai mulńi oameni care lucrează cu acelaşi set de date pot să extragă, fiecare, alte sensuri din acestea. Uneori, datele colectate permit extragerea unor informańii conclusive. De exemplu, puteńi ajunge în pozińia de a afirma că "datele arată fără niciun dubiu că...". În alte situańii, datele pot să indice doar un rezultat posibil, dar nu categoric şi definitiv, şi atunci nu puteńi spune decât că "datele sugerează că...". Indiferent de situańie, însă, vreńi să fińi sigur că extrageńi maximum de valoare din datele pe care le aveńi. StudiaŃi informańiile pe care le-ańi adunat, analizańi şi interpretańi rezultatele obńinute cu ajutorul logicii, al discernământului propriu şi, acolo unde este cazul, al tehnicilor statistice. Mai întâi, s-ar putea să aveńi nevoie să vă reîmprospătańi memoria în ceea ce priveşte reprezentarea numerică, operańiile aritmetice, procentele şi alte elemente de bază. GăsiŃi toate aceste elemente în Capitolul 5, "Lucrul cu numerele". Datele calitative Datele calitative sunt informańii care nu pot fi cuantificate sau exprimate ca numere. Datele de acest fel se află de regulă în cadrul unui text sub formă de opinii exprimate în cursul interviurilor sau în grupurile focus, ori comentarii deschise, consemnate în chestionare. Unele date calitative pot fi convertite în date numerice, dacă li se pot asocia nişte scări de notare, pentru a putea fi apoi analizate prin tehnici statistice. Cel mai adesea, însă, datele calitative necesită o analiză calitativă, care presupune procedee precum clasificarea şi codificarea. Analiza datelor calitative Analiza datelor calitative cuprinde mai multe etape, pe care le putem prezenta sub forma a şapte paşi. Pasul 1 transformańi-vă notińele sumare luate "pe teren" într-o formă oarecare de document scris, pe care atât dumneavoastră, cât şi cei cu care lucrańi să-l puteńi înńelege şi mai târziu, după ce va fi trecut mai multă vreme. Atunci când vă luańi notińele, obişnuińi-vă să vă consemnańi şi opiniile şi reflecńiile personale. Acesta va fi începutul unei încercări de analiză. AveŃi însă grijă să marcańi diferit considerańiile personale, pentru a le distinge de celelalte date, culese efectiv de pe teren. Pasul 2 asigurańi-vă că toate materialele pe care le-ańi colectat din interviuri, observańii sau din documente originale au provenienńa bine indicată. IndicaŃi problema despre care era vorba în ele, data şi ora colectării, contextul, circumstanńele care au dus la colectarea datelor respective şi posibilele implicańii ale acestora pentru studiul pe care îl efectuańi. Este util să consemnańi 140

145 Capitolul 8: Lucrul cu datele toate aceste informańii pe fişe tipizate, pe care le puteńi ordona apoi după un sistem oarecare de indexare, pentru a vă fi mai uşor să le găsińi. Pasul 3 începeńi codificarea datelor cât mai devreme posibil. Aceasta presupune alocarea unui cod specific fiecărei variabile, fiecărui concept sau subiect ce trebuie identificat. Codul poate să se refere la un anumit cuvânt sau la o expresie. AplicaŃi codurile şi explicańi-le semnificańia în cadrul raportului de cercetare pe baza unor exemple tipizate. Codurile vă vor permite să stocańi datele în seturi organizate, să găsińi cu uşurinńă aceste seturi şi să le reorganizańi într-o varietate de moduri ori de câte ori aveńi nevoie. De regulă, se porneşte la drum cu un număr destul de mare de coduri considerate utile, dar pe parcurs acestea mai pot fi condensate, pentru a rămâne cu un număr mai mic şi a simplifica analiza. Pasul 4 după ce stabilińi codurile pentru date, grupańi-le pe categorii din ce în ce mai mici, în funcńie de tiparele sau temele care încep să se întrevadă. Aceasta nu este o operańie mecanică, ci una care presupune mult efort şi multă gândire. Dacă nu utilizańi un cadru teoretic solid, nu încercańi să forńańi clasificarea elementelor pe diferite categorii, ci lăsańi-o să se contureze firesc, pe măsură ce se înmulńesc datele culese. ComparaŃi datele noi, pe măsură ce le colectańi, cu codurile şi categoriile existente, şi modificańi-le pe acestea din urmă după cum este nevoie. Pasul 5 în diferite momente pe parcursul acestui proces, faceńi rezumatul celor constatate. Faptul că vă consemnańi disciplinat gândurile în scris vă va ajuta mai departe în efectuarea analizei, scońând la iveală eventualele lacune sau deficienńe cât încă le mai puteńi remedia. Pasul 6 folosińi rezumatele pentru a construi generalizări pe care să le confruntańi cu teoriile existente sau cu care să alcătuińi o teorie nouă. Pasul 7 continuańi cele prevăzute la pasul 6 până când vă convingeńi că generalizările pe care le permit datele colectate sunt suficient de robuste pentru a putea sprijini sau combate teoriile existente, ori pentru a duce la formularea unei teorii noi. Datele cantitative Datele cantitative sunt acele date care se exprimă numeric. Datele numerice (de exemplu matematice sau statistice) se pretează la efectuarea unor calcule matematice care ne ajută să le rezumăm şi să le interpretăm aceasta fiind una dintre căile prin care se creează cunoaşterea. Tipurile de date şi frecvenńa lor Pentru prelucrarea datelor necesare unui manager se folosesc diferite tehnici statistice. Înainte de a le putea folosi, trebuie însă să vă însuşińi câteva concepte esenńiale pentru analiza datelor. Un concept fundamental este tipul datelor cu care aveńi de-a face. Principala distincńie care se face în privinńa tipului este cea dintre datele discrete şi datele continue. Datele discrete sunt mărimi sau observańii ale căror unităńi nu pot fi divizate în mod logic de exemplu, numărul de magazine din cadrul unei organizańii, numărul de angajańi sau numărul de ouă dintr-un cofraj. Ar fi lipsit de sens să spunem că o companie are 3,5 magazine sau 4,3 angajańi. Spre deosebire de acestea, datele continue sunt mărimi sau observańii ale căror unităńi pot fi divizate în părńi mai mici de pildă timpul, greutatea, înălńimea etc. Are sens să spunem 1,5 ore, 8,3 kilograme sau 2,1 metri. Dacă aveńi de prezentat date 141

146 Ghidul managerului discrete şi date continue, trebuie să ştińi că sunt câteva convenńii pe care trebuie să le respectańi, în particular legate de frecvenńa lor. FrecvenŃa se referă la numărul de măsurători efectuate în cadrul unei observańii anume. De exemplu, dacă numărańi câte filiale (date discrete) au companiile dintr-o anumită regiune geografică, puteńi ajunge la un tabel care arată precum cel de mai jos. Categoriile (sau clasele distincte care se utilizează) sunt definite prin numărul de filiale ale unei companii (de la 2 la 7, care este numărul maxim identificat în regiunea respectivă); frecvenńa observată este numărul de companii care intră în fiecare categorie: Numărul de filiale Numărul de companii (frecvenńa observată) Datele discrete sunt uşor de reprezentat în acest fel. Dacă vreńi să prezentańi date continue, cum ar fi, să spunem, indicii de masă corporală (o măsură a obezităńii) ai pacienńilor unei clinici de nutrińie, va trebui să vă alegeńi un mod logic de delimitare a categoriilor. AŃi putea alcătui un tablou precum cel de mai jos, utilizând categoriile de greutate şi numărul de persoane care se încadrează în fiecare dintre ele. Categoria de greutate Supraponderal Obez Obezitate morbidă Indice de masă corporală 25 29,9 Indice de masă corporală 30 34,9 Indice de masă corporală peste 35 Numărul de pacienńi RemarcaŃi faptul că clasele sau categoriile trebuie să fie delimitate distinct, adică să nu se suprapună. Dacă s-ar suprapune, atunci unele date observate ar intra în două categorii. Dacă intervalele de indici de masă corporală ar fi şi 30-35, în ce categorie de greutate ańi plasa un pacient cu indicele de masă corporală de exact 30? Scările de măsură Există mai multe tipuri de date cantitative, obńinute prin diferite metode de colectare. Alegerea acestor metode depinde, la rândul ei, de ceea ce trebuie măsurat sau numărat. Toate metodele pot fi utile, în funcńie de ceea ce trebuie aflat. Adesea datele colectate diferă între ele din cauza scărilor de măsură. Important de reńinut este faptul că scările de măsură, în funcńie de tipul lor, pot să producă date discrete sau continue, iar unele scări pot să producă date din ambele categorii. Scările nominale (categoriale) Scările nominale sau categoriale sunt cele mai elementare. Pe aceste scări, datele individuale sunt grupate pe clase sau categorii calitative. Între clase nu există diferenńe cantitative. Exemple de astfel de categorii, aplicabile la populańie, sunt religia, sexul, funcńia sau Ńara de origine. 142

147 Capitolul 8: Lucrul cu datele Scările proporńionale şi cu intervale Scările proporńionale şi cele cu intervale sunt cele mai simple scări autentic cantitative. Scara proporńională se utilizează în cazurile în care intervalele de măsură sunt identice, cum ar fi măsurarea înălńimii în centimetri a unui obiect. Întrucât o astfel de scară începe de la zero şi avansează în intervale regulate de câte un centimetru, are sens să afirmăm, de pildă, că un obiect cu înălńimea de şase centimetri este de două ori mai înalt decât unul de trei centimetri. Scările cu intervale sau relative par la fel de precise ca scările proporńionale, prin faptul că intervalele de măsură sunt regulate, dar există o diferenńă importantă. Pe o astfel de scară, măsurătoarea se face relativ la un punct zero ales arbitrar sau printr-o convenńie, fie pentru că nu se poate defini, fie pentru că nu se poate spune exact unde ar trebui să fie plasat. Printre exemple se numără scara de temperatură Celsius şi scara de temperatură Fahrenheit. Acestea nu ne permit să afirmăm despre un obiect, de exemplu, că este de două ori mai cald decât altul. Ca să putem afirma aşa ceva, ar trebui să-i măsurăm temperatura pe scara Kelvin, care este o scară proporńională şi pe care valoarea zero nu mai este aleasă arbitrar. Astfel, avem voie să spunem că un obiect care are temperatura măsurată pe scara Kelvin este de două ori mai cald decât altul. Totuşi, chiar dacă acest lucru este important pentru fizicieni şi chimişti, din punctul de vedere al datelor pe care le colectează de obicei un manager, scara cu intervale şi scara proporńională pot fi tratate la fel. Dacă avem de-a face cu date despre vechimea pe post a angajańilor, nivelurile de salarizare sau vârstele lor, are sens să spunem că cineva a stat într-o funcńie de două ori mai mult decât altul, că este plătit cu o treime mai mult decât persoana respectivă şi că are jumătatea vârstei aceluia. Într-un asemenea context, nu are de ce să ne preocupe faptul că unele dintre aceste mărimi nu sunt de fapt măsurate pe scări proporńionale. Scara de ierarhizare Scara de ierarhizare (sau de ordonare) plasează mărimile observate în ordine, de-a lungul unei dimensiuni. Un exemplu de scară de ierarhizare ar putea fi clasificarea pe care o face un manager angajańilor în funcńie de performanńe. De exemplu, managerul poate să considere că angajatul A are o prestańie mai bună decât angajańii B şi C. Aşadar, A este clasat pe primul loc, urmat de B şi de C. Putem atribui o valoare oarecare diferenńei dintre locurile din ierarhie, dar aceasta nu înseamnă că ştim exact cum diferă persoana clasată pe primul loc de cea care-i urmează. Cu alte cuvinte, nu putem spune că decalajul dintre angajańii A şi B este la fel de mare ca intervalul dintre angajańii B şi C. Nu cunoaştem decât ordinea în care sunt plasańi angajańii, în funcńie de calitatea prestańiei lor, aşa cum este percepută aceasta de managerul lor. Este un lucru la care trebuie să fim atenńi atunci când centralizăm şi analizăm datele de acest fel. De exemplu, nu putem utiliza aceleaşi metode ca atunci când avem de-a face cu scări de intervale şi proporńionale, când putem să calculăm media aritmetică a unui set de date. V. şi Să înńelegem mediile: cei trei M. Scara metrică de ordonare Scara metrică de ordonare se situează undeva între scara de ierarhizare şi cea cu intervale. Această scară a fost creată pentru a putea reprezenta, să spunem, atitudinile oamenilor sub o formă cantitativă oarecare. Scara de atitudini se alcătuieşte pe baza răspunsurilor date de subiecńi la o serie de întrebări, grupate pe diferite categorii. Un exemplu de scară metrică de ordonare este dat în Anexa 1, Inventarul abordărilor de învăńare şi studiu. GraŃie volumului mare de muncă depus pentru definirea unui instrument care măsoară atitudini, această scară a putut fi divizată în intervale cărora li s-a atribuit o mărime ceea ce nu e posibil la o scară de ierarhizare, care este strict calitativă. 143

148 Ghidul managerului Să înńelegem mediile: cei trei M Media este un concept foarte cunoscut. Vorbim de pildă despre "numărul mediu de zile necesar pentru executarea unei comenzi" şi de "media timpilor de aşteptare ai pacienńilor care urmează să fie operańi". În limbajul comun, când spunem medie ne referim de regulă la una dintre cele trei mărimi folosite pentru a descrie o tendinńă dominantă din cadrul unui set de date. Aceste trei mărimi sunt media aritmetică, mediana şi modala. Cei trei M media, mediana şi modala se definesc şi se calculează diferit. De asemenea, fiecare este folosită în alt scop. Ca manager, trebuie să ştińi cum să le utilizańi pe toate şi să fińi pregătit să vă explicańi alegerea! Media aritmetică Media aritmetică (numită de regulă, simplu, medie) este utilizată cel mai frecvent. Să presupune că un vânzător de îngheńată a vândut într-o săptămână de vară cantităńile trecute în Tabelul 8.1. Tabelul 8.1 Vânzările de îngheńată (număr de bucăńi) Luni MarŃi Miercuri Joi Vineri Sâmbătă Duminică Media se calculează adunând toate numerele şi împărńind suma obńinută la numărul total de observańii (numărul de zile, în acest exemplu). V. Rotunjirea şi Metoda cifrelor semnificative = : 7 = 980,43 Prin urmare, media aritmetică este 980,43 Am putea spune că rezultatul (980,43) este "punctul de echilibru" al întregului set de tranzacńii. Cuvântul "medie" vine din latină şi înseamnă "mijloc". Utilizarea mediei Media aritmetică este media folosită cel mai des, fiindcă e uşor de calculat şi are avantajul că ia în considerare toate observańiile dintr-o serie. Dar această mărime are şi unele neajunsuri. Media poate avea o valoare care nici măcar nu se regăseşte printre observańii: în nicio zi din acea săptămână vânzătorul de îngheńată nu a vândut exact 980,43 porńii de îngheńată şi nimeni nu a cumpărat 0,43 îngheńate. De asemenea, media nu ne spune cum anume sunt distribuite valorile observate în jurul mediei. În exemplul nostru, vânzările de îngheńată au fost deosebit de slabe într-una din zile şi deosebit de bune într-alta. Media aritmetică identifică punctul de echilibru al mărimilor, însă ar fi util să ştim câte ceva şi despre modul în care sunt acestea distribuite. Mediana O altă mărime utilă este mediana, care reprezintă valoarea situată în mijlocul unui set de valori aranjate în ordine. Să luăm cazul unui tutor care a avut de corectat 11 lucrări de evaluare, cărora le-a acordat punctajele din Tabelul

149 Capitolul 8: Lucrul cu datele Tabelul 8.2 Punctajele acordate de tutor la lucrările de evaluare Notele acordate Mediana acestui şir este punctajul din centrul lui, adică al şaselea punctaj din seria ordonată a celor 11, şi anume 70. Mediana este deosebit de uşor de stabilit atunci când avem un număr impar de valori, fiindcă este tocmai valoarea aflată în centrul şirului respectiv. Dacă avem în şir un număr par de valori, ca în Tabelul 8.3, nu vom găsi doar o singură mărime care să fie automat mediana. Într-o asemenea situańie, trebuie să adunăm cele două valori din mijloc şi să împărńim rezultatul la doi. Tabelul 8.3 Un număr par de observańii Notele acordate Cele două valori de mijloc sunt a cincea şi a şasea. Aşadar, mediana este ( ) : 2 = 70. Dacă cele două valori de mijloc sunt identice, ca în cazul de mai sus, atunci mediana este egală cu cele două valori. Dacă cele două valori de mijloc ar fi fost 65 şi 70, mediana s-ar fi aflat la jumătatea intervalului dintre ele, ( ) : 2 = 67,5. În acest caz, mediana ar fi fost o valoare care nu apare în tabelul de observańii. Utilizarea medianei Mediana împarte distribuńia valorilor în două jumătăńi: jumătate din distribuńie va fi sub mediană, jumătate deasupra. RemarcaŃi faptul că mediana nu este influenńată de valorile extreme, aşa cum se întâmplă cu media. Chiar dacă valoarea cea mai scăzută din Tabelul 8.2 şi 8.3 ar fi fost 10, iar valoarea cea mai ridicată 100, mediana rămânea tot aceeaşi. Mediana este utilă mai ales când setul de date conńine valori extreme, care ar furniza o medie aritmetică înşelătoare. Modala Cea de-a treia mărime în discuńie este modala. Modala este valoarea întâlnită cel mai frecvent din setul de date Tabelul 8.4 prezintă de câte ori s-a cumpărat o anumită publicańie lunară în cadrul unui grup de 20 de clienńi ai unui chioşc de presă, de-a lungul unei perioade de un an. Tabelul 8.4 Numărul de reviste cumpărate într-un an Clientul Exemplare Valoarea modală este 10, deoarece este valoarea care se regăseşte cel mai des în şirul de sus. Dacă clientul 5 nu ar fi cumpărat nicio revistă, atunci am fi avut două valori modale 0 şi 10. DistribuŃia vânzărilor revistei ar fi fost deci bimodală. 145

150 Ghidul managerului Utilizarea modalei Modala este importantă pentru cineva care doreşte să ştie care este valoarea întâlnită cel mai des în şirul datelor de interes, îndeosebi când valorile nu sunt distribuite uniform. De exemplu, bibliotecarii unui colegiu vor să ştie cum folosesc studenńii publicańiile periodice existente la un moment dat în secńia de materiale de referinńă şi, pentru aceasta, chestionează săptămânal un eşantion aleatoriu de 25 de studenńi pe timp de o lună. La sfârşitul primei săptămâni, rezultatele sunt cele prezentate în Tabelul 8.5. Tabelul 8.5 Consultarea publicańiilor periodice de către studenńi pe parcursul unei săptămâni Elevul Periodice Valoarea modală este 1: aceasta este valoare întâlnită cel mai frecvent în intervalul de date. ObservaŃi că media acestor date este egală cu 3,44 periodice, iar mediana este egală cu 2. În mod uzual, datele de acest tip sunt reprezentate cu ajutorul unui grafic cu bare care reprezintă frecvenńele cu care sunt observate, permińându-ne să identificăm modala cu uşurinńă. Y FrecvenŃa Numărul de periodice X Figura 8.1 Numărul de periodice citite de studenńi într-o săptămână grafic cu bare RelaŃia dintre medie, mediană şi modală Forma unui grafic cu bare depinde de frecvenńele cu care se produc datele. De exemplu, dacă am colecta date despre mărimile pantofilor de damă, am descoperi că avem câteva femei care au nevoie de pantofi cu mărimi foarte mici şi câteva care au nevoie de mărimi foarte mari; toate celelalte mărimi de pantofi se vor încadra între cele două extreme. Graficul ar putea avea un vârf în mijloc, iar barele de o parte şi de alta a mijlocului ar putea fi simetrice, asemenea celui din Figura 8.2. În acest caz idealizat, media, mediana şi modala ar fi egale între ele (mărimea 37). De câte ori avem un grafic simetric, media, mediana şi modala sunt identice sau foarte apropiate, deşi simetria perfectă se întâlneşte foarte rar. În astfel de cazuri, ca măsură a tendinńei centrale se utilizează media. 146

151 Capitolul 8: Lucrul cu datele Y Media, mediana şi modala 20 FrecvenŃa , , , , , ,5 Mărimea pantofilor X Figura 8.2 Mărimile la pantofii de damă grafic cu bare Graficele cu bare pot fi însă şi foarte asimetrice: de exemplu, pot fi mai încărcate într-o parte sau alta sau pot avea două vârfuri sau niciunul. Dacă privińi Figura 8.1, Numărul de periodice citite de studenńi într-o săptămână, puteńi observa că graficul este asimetric, adică are maximumul deplasat mult spre stânga. Y FrecvenŃa Modala = 1 Mediana = 2 Media = 3, Numărul de periodice X Figura 8.3 Numărul de periodice citite de studenńi într-o săptămână grafic cu bare: media, mediana şi modala În astfel de cazuri, utilizatorul datelor trebuie să decidă ce anume îi este mai util pentru interpretarea acestora: media, mediana sau modala? Este foarte uşor să luăm o decizie greşită şi, în consecinńă, să inducem lumea în eroare! De exemplu, dacă discutăm despre salarii, s-ar putea să nu ne fie deloc util să ştim care este salariul mediu al angajańilor dintr-o companie, pentru că s-ar putea să existe în acea companie câńiva oameni foarte bine plătińi, astfel încât salariile lor influenńează considerabil media. În astfel de cazuri, cea mai utilă mărime ar putea să fie valoarea modală (care ar corespunde vârfului graficului de frecvenńă). În alte cazuri, s-ar putea ca mediana să fie valoarea cea mai utilă. Prin urmare, remarcańi cât de important este să cunoaştem distribuńia valorilor. 147

152 Ghidul managerului CorelaŃiile Să presupunem că avem de analizat două seturi de date: (i) vânzările de îngheńată pe faleza unei stańiuni la modă şi (ii) nivelul zilnic al precipitańiilor din stańiunea respectivă. Se poate spune cu certitudine că datele vor indica vânzări mai mari în zilele fără ploaie decât în cele ploioase şi invers. Un producător de îngheńată va zice: "Există o corelańie puternică între vânzări şi ploaie", înńelegând prin aceasta că între cele două seturi de date există o legătură clară. Să presupunem acum că ańi analizat şi alte două seturi de date: (i) numărul de vizitatori la o expozińie din stańiunea în cauză şi (ii) nivelul zilnic al precipitańiilor. În acest caz, este de aşteptat să descoperińi că numărul vizitatorilor este mai mare în zilele ploioase decât în cele senine. Directorul expozińiei va spune şi el: "Există o corelańie puternică între numărul de vizitatori şi starea vremii", în sensul că numărul de bilete vândute pentru expozińie a fost mai mare în zilele cu vreme proastă decât în cele bune şi invers. CorelaŃia dintre cele două perechi de variabile (vânzările de îngheńată şi ploaie sau numărul de vizitatori la expozińie şi ploaie) arată cât de strânsă este legătura dintre ele. În Figura 8.4 sunt ilustrate cele două relańii posibile pentru acest caz, la care se adaugă o a treia. Volumul vânzărilor de îngheńată mic mare mic mare a) Volumul de precipitańii Numărul de vizitatori mic mare mic mare b) Volumul de precipitańii Volumul vânzărilor de pastă de dinńi mic mare mic mare c) Volumul de precipitańii Figura 8.4 CorelaŃia dintre variabile: (a) vânzările de îngheńată vs ploaie; (b) numărul de vizite la expozińie vs ploaie; (c) vânzările de pastă de dinńi vs ploaie Din Figura 8.4(a), se poate vedea cum putem asocia creşterea vânzărilor cu o cantitate scăzută de precipitańii şi invers; Figura 8.4(b) ne arată că numărul vizitelor la expozińie creşte atunci când plouă mai mult şi invers; Figura 8.4(c) arată că nu există o relańie clară între vânzările de pastă de dinńi şi câtă ploaie cade. CorelaŃia din Figura 8.4(a) este negativă, deoarece valorile mari ale uneia dintre variabile (vânzările de îngheńată) se asociază cu valorile mici ale celeilalte (cantitatea de ploaie) şi invers. Dacă valorile mari ale uneia dintre variabile sunt asociate cu valorile mari ale celeilalte (şi invers), se spune că avem o corelańie pozitivă, ca în Figura 8.4(b). Când se determină (cu ajutorul unei foi de calcul tabelar) corelańia dintre două seturi de date, gradul acesteia este exprimat printr-un număr situat între 1 şi 1, numit coeficient de corelańie. CorelaŃia este cu atât mai puternică cu cât coeficientul este mai aproape de 1 (sau de 1); cu cât coeficientul este mai aproape de 0, cu atât mai slabă este şi corelańia. Un coeficient pozitiv arată o corelańie pozitivă; un coeficient negativ arată o corelańie negativă. 148

153 Capitolul 8: Lucrul cu datele Utilizarea corelańiilor Identificarea unei corelańii puternice între două variabile îl poate ajuta pe manager în efortul de planificare. Să presupunem că directorul unei expozińii descoperă o corelańie puternică între numărul zilelor cu ploaie şi numărul de vizitatori la expozińia lui; sau că un director de hotel constată o corelańie puternică între zilele ploioase şi mesele servite în restaurantul hotelului. În consecinńă, ambii manageri vor începe să Ńină seama de prognoza meteo pentru localitatea respectivă atunci când îşi planifică necesarul de personal pentru a doua zi sau pentru zilele următoare. Dacă ar avea date suficiente, poate că directorul expozińiei ar putea afirma chiar că "Pentru fiecare milimetru de ploaie în plus, o să am o creştere a vânzărilor de bilete de intrare cu 50 de bucăńi"; iar directorul hotelului ar putea spune: "Pentru fiecare milimetru de ploaie în plus înainte de ora 11 dimineańa, mă aştept să-mi vină la restaurant 20 de clienńi în plus". Dacă avem o corelańie (sau relańie) stabilă între două variabile şi dacă putem calcula şi cât de puternică este această relańie, atunci putem folosi ceea ce ştim despre valoarea probabilă a uneia dintre variabile pentru a anticipa valoarea probabilă a celeilalte. În cele două exemple de mai sus, se poate vedea cu uşurinńă că variańia în nivelul de precipitańii va produce o modificare în numărul de vizitatori sau în cel de mese servite la restaurant. Aici, unul dintre evenimente devine cauză pentru celălalt. Prin urmare, dacă există o corelańie strânsă între două variabile, putem lesne presupune că una dintre variabile este cauza celeilalte. Aici este nevoie însă de o oarecare circumspecńie. Să presupunem că dispecerul unei linii de autobuze observă că există o corelańie strânsă între întârzierile autobuzelor şi numărul de elevi din acestea. Primul gând al managerului a fost că "întârzierile sunt legate cumva de prezenńa elevilor". Şi poate că, într-adevăr, comportamentul gălăgios al elevilor să-i fi împiedicat pe şoferi să se concentreze şi să respecte graficul. Dar la fel de posibil este şi că elevii circulă de regulă dimineańa şi după-amiaza, când traficul în general este aglomerat, iar prezenńa lor în autobuze nu are nicio legătură cu întârzierile acestora. Prin urmare, o corelańie puternică ne spune că există o legătură strânsă între două variabile, dar aceasta nu înseamnă în mod necesar că una dintre variabile o cauzează pe cealaltă. CorelaŃia nu implică neapărat o relańie de cauzalitate. Intervalul de valori ImportanŃa mediei devine mai clară dacă înńelegem câte ceva despre dispersia datelor (adică despre felul în care sunt "împrăştiate" datele) şi despre mărimea intervalului de valori în care se află acestea. Să presupunem că avem două comisii de selecńie, care au evaluat fiecare separat performanńele unor candidańi, prin aplicarea unor serii de teste. Fiecare comisie a intervievat opt candidańi, cărora le-au acordat câte un punctaj între 1 şi 100. Membrii comisiilor au aşezat apoi punctajele în ordine crescătoare. În acest fel, este mai uşor să vedem intervalul de valori sau distribuńia punctajelor acordate de fiecare comisie. Tabelul 8.6 prezintă dispersia punctajelor. V. şi Să înńelegem mediile: cei trei M. Tabelul 8.6 Dispersia punctajelor Punctajele acordate de comisiile de selecńie Comisia A Comisia B Media ambelor distribuńii este 60 (480 : 8). 149

154 Ghidul managerului Deşi amândouă distribuńiile au aceeaşi medie, 60, intervalul de notare al comisiei A adică intervalul dintre punctajul cel mai mic şi punctajul cel mai mare este mai larg decât intervalul de notare al comisiei B. Aşadar, la alcătuirea raportului cu privire la calitatea candidańilor, ar fi judicios să se includă atât media, cât şi intervalul de valori. Limitele intervalului de valori sunt cele două extreme, adică valoarea cea mai mică şi valoarea cea mai mare. Dacă vreuna dintre aceste două este atipică, aberantă sau nesigură dintr-un motiv sau altul, atunci şi intervalul va conduce la concluzii incorecte. Intervalul dintre punctajele extreme acordate de comisia A este 70 (90 20), pe când intervalul comisiei B este de 30 (75 45). Totuşi, se poate spune despre punctajele extreme ale comisiei A (adică 20 şi 90) că sunt atipice, dacă le comparăm cu celelalte şase note. Prin urmare, uneori este mai judicios să se definească intervalul de valori nu în funcńie de valorile extreme, ci de cele imediat următoare. În acest caz, intervalul ajustat al comisiei A ar fi 25 (70 45), comparativ cu 15 pentru comisia B (65 50). În această privinńă, este nevoie să dańi dovadă de discernământ şi, bineînńeles, să specificańi întotdeauna limpede ce anume ańi făcut. Cuartilele şi intervalul intercuartile Valorile extreme dintr-un set de date pot deci crea probleme, din cauză că ne oferă o imagine derutantă. O soluńie pentru a depăşi acest impediment este să împărńim distribuńia în segmente şi să analizăm doar părńile cu scorurile care pot fi considerate mai "normale". Acest lucru trebuie făcut însă într-o manieră foarte sistematică. Procesul are doi paşi. Pasul 1: Cuartilele Mai întâi, împărńim distribuńia în patru sferturi, numite cuartile. Pentru a face acest lucru, determinăm mai întâi mediana. Aceasta va despărńi distribuńia în două jumătăńi. Să luăm din nou distribuńia punctajelor acordate de comisia A, aşa cum apare aceasta în Figura 8.7 (aveńi grijă să puneńi punctajele în ordine crescătoare). Tabelul 8.7 Punctajele comisiei A Valoarea medianei este 65, dat fiind că cele două valori centrale, a patra şi a cincea, sunt amândouă 65. Valoarea mediană a despărńit distribuńia în două jumătăńi, aşa cum se poate vedea în Tabelul 8.7. Calculăm acum valoarea medianei pentru cele patru punctaje din jumătatea inferioară a distribuńiei, iar apoi pe cea din jumătatea superioară. În jumătatea inferioară, mediana este 50, adică ( ) : 2. Această valoare a împărńit jumătatea inferioară în două. Valoarea mediană a jumătăńii superioare este 70 (dat fiind că punctajul al şaselea şi al şaptelea sunt egale cu 70), ceea ce împarte şi jumătatea superioară în două. Mediana centrală şi medianele inferioară şi superioară sunt indicate în Tabelul 8.8 prin linii îngroşate. Tabelul 8.8 Medianele cuartilelor Medianele cuartilelor Mediana = 65 Mediana jumătăńii inferioare = 50 Mediana jumătăńii superioare = 70 Punctajele

155 Capitolul 8: Lucrul cu datele Pasul 2: Intervalul intercuartile Intervalul intercuartile cuprinde datele aflate între linia cuartilei inferioare şi linia cuartilei superioare. Acesta este un parametru statistic util, deoarece arată în ce măsură se grupează notele în zona centrală a distribuńiei. Pentru a calcula intervalul intercuartile, eliminăm cuartila de jos şi pe cea de sus a datelor adică cele 25 de procente de jos şi de sus. Procedând astfel, rămânem cu cele 50 de procente centrale din Tabelul 8.9. Tabelul 8.9 Intervalul intercuartile Notele Intervalul intercuartile Dacă privim din nou la Tabelul 8.7 şi la medianele ce separă cuartilele de jos şi de sus (adică 50 şi 70), putem vedea că valorile aflate în intervalul intercuartile vor fi între 50 şi 70. Fără valorile extreme, ne putem face acum o idee mai bună despre distribuńia datelor în zona centrală. DeviaŃia standard DistribuŃia normală şi deviańia standard Dacă înregistrăm un număr mare de evenimente sau caracteristici cu ocurenńă aleatorie şi încercăm să le reprezentăm grafic, obńinem o linie curbă a cărei formă este în general cea din Figura 8.5. Spunem că datele colectate au o "distribuńie normală". V. Tipurile de date şi frecvenńa lor, Scările de măsură şi Graficele liniare. Y FrecvenŃa ÎnălŃimea în cm X Figura 8.5 O distribuńie normală Să presupunem, de exemplu, că alegem la întâmplare 100 de adulńi şi le măsurăm înălńimea. Pentru a reprezenta rezultatele într-un grafic, trasăm o axă orizontală (axa x) pe care o împărńim în intervale de câte un centimetru, pornind, de exemplu, de la 90 cm şi terminând la 180 cm (sau între valorile minimă şi maximă obńinute în măsurătorile făcute). Pe axa verticală (y) vom reprezenta numărul de persoane găsite la fiecare înălńime, adică frecvenńele. Trasăm astfel un grafic cu bare: dacă există o persoană care are 90 de cm, vom pune în dreptul valorii respective un punct la cota 1; dacă există o singură persoană de 180 cm, vom pune în dreptul valorii de 180 cm un punct tot la cota 1, şi aşa mai departe. Cum este de aşteptat, majoritatea celor măsurańi au înălńimi situate în jurul înălńimii medii: există puńine persoane 151

156 Ghidul managerului extrem de scunde sau extrem de înalte. Forma generică a graficului va arăta ca în Figura 8.5. Această formă generică este foarte importantă, pentru că aproximează configurańia unei curbe de distribuńie normală o curbă simetrică în formă de clopot, care prezintă câteva caracteristici matematice extrem de interesante. Curba aceasta ne spune multe despre cum sunt distribuite valorile, în acest caz a înălńimile, în jurul mediei. O caracteristică a acestei distribuńii este ceea ce se numeşte deviańie (sau abatere) standard, pentru care se foloseşte adesea notańia SD de la stardard deviation 1. Un atribut util al curbei distribuńiei normale este că indiferent de alura ei dacă este înaltă şi subńire sau turtită şi lată relańia dintre anumite perechi de puncte rămâne aceeaşi. Putem defini aceste puncte. Vom numi punctul cel mai înalt al curbei, adică cel de la vârful ei, "punctul 0SD" (adică punctul în care abaterea valorilor fańă de medie este egală cu 0). Acesta este pozińia mediei şi se află în centrul curbei. De fiecare parte a mediei, definim câte alte trei puncte, care rămân mereu în aceeaşi relańie cu media şi între ele. Punctele de la stânga vârfului sunt 1SD, 2SD şi 3SD, iar cele de la dreapta sunt +1SD, +2SD şi +3SD. Dincolo de 3SD se află ceea ce se numeşte "coada negativă" a curbei, iar dincolo de +3SD se află "coada pozitivă". Date fiind proprietăńile matematice ale acestei curbei, putem afla în ce proporńie vor fi valorile (în acest caz, înălńimile) care se încadrează între 1SD şi +1SD (altfel spus, în interiorul câte unei singure deviańii standard în stânga şi dreapta mediei), sau între 2SD şi +2SD (adică în cadrul a câte două deviańii standard fańă de medie), sau între 3SD şi +3SD (adică în cadrul a câte trei deviańii standard fańă de medie), ca şi proporńia celor care cad în afara lor, adică în cele două "cozi" ale curbei. Toate aceste proporńii sunt reprezentate în Figura 8.6 sub formă de procente. (Simbolurile trecute pe axa orizontală înseamnă deci una, două sau trei deviańii standard de la medie, spre stânga şi spre dreapta). 99% Media 34% 34% 68% 95% -3SD -2SD -1SD +1SD +2SD +3SD Figura 8.5 O distribuńie normală Ori de câte ori aveńi de colectat date utilizând scări proporńionale sau de intervale, puteńi să le reprezentańi sub forma unui grafic. Dacă acel grafic seamănă cu o curbă a distribuńiei normale, adică dacă este aproximativ o curbă de distribuńie normală, puteńi să considerańi datele respective ca având o distribuńie normală. Dat fiind că proprietăńile curbei de distribuńie normale sunt fixe, graficul vă va permite să trageńi anumite concluzii interesante. 1 Aici şi în continuare, acronimele sunt date în engleză, deoarece aceasta este forma în care se regăsesc în majoritatea aplicańiilor de calcul tabelar sau de analiză statistică. (n.trad.) 152

157 Capitolul 8: Lucrul cu datele CASETA 8.1 CÂTEVA CARACTERISTICI IMPORTANTE ALE UNEI DISTRIBUłII NORMALE 1. Valoarea medie este situată la mijlocul distribuńiei, fiind valoarea din vârful curbei % din valori se vor situa în limitele unei deviańii standard fańă de medie % din valori se vor situa în limitele a două deviańii standard fańă de medie ,7% din valori se vor situa în limitele a trei deviańii standard fańă de medie. 5. Procentajele reflectă ariile suprafeńelor de sub curbă încadrate în 1, 2 respectiv 3 deviańii standard fańă de medie, ca proporńii din aria totală a suprafeńei de sub curbă. 6. DeviaŃia standard indică lărgimea intervalului setului de observańii. Cum utilizăm deviańia standard? DeviaŃia standard ne arată cum sunt distribuite valorile de o parte şi de alta a mediei. Să presupunem că ańi măsurat timpul petrecut într-un magazin de 100 de clienńi care aşteaptă să fie servińi într-un moment aglomerat al zilei. TreceŃi datele într-un grafic şi descoperińi că acestea se aşează aproximativ pe o curbă de distribuńie normală. CalculaŃi apoi media şi deviańia standard SD. ObŃineŃi că timpul mediu de aşteptare este de 5 minute, iar deviańia standard este de 2 minute. Folosind aceste informańii media de 5 minute şi deviańia standard de 2 minute puteńi trage următoarele concluzii: V. DeviaŃia standard şi Cum decidem dacă datele au o distribuńie normală? În jur de 68% dintre clienńi aşteaptă probabil între 3 şi 7 minute, altfel spus se situează în intervalul dintre medie 1SD şi medie + 1SD. Aproape tońi clienńii (95%) vor fi servińi probabil după un interval de 1 până la 9 minute, adică timpul lor de aşteptare se află între medie 2SD şi medie + 2SD. Dar atenńie, datele dumneavoastră vă vor permite să trageńi asemenea concluzii generalizatoare doar în următoarele condińii: (i) să aveńi 30 sau mai multe valori şi (ii) să nu existe nicio valoare atipică, aberantă sau nefirească printre valorile dumneavoastră. Prin urmare, dacă datele nu sunt suficiente sau dacă distribuńia lor nu se apropie de o curbă de distribuńie normală, ar fi riscant să trageńi astfel de concluzii. Calcularea deviańiei standard DeviaŃia standard SD (notată uneori şi STDEV) este una dintre funcńiile oferite de aplicańiile de calcul tabelar sau de calculatoarele de buzunar. Dacă dorińi să calculańi deviańia standard, introduceńi setul de date (de exemplu timpii de aşteptare ai clienńilor înainte de a fi servińi în magazin) şi urmańi instrucńiunile privitoare la obńinerea deviańiei standard. Sau puteńi să o calculańi manual, folosind instrucńiunile pe care le găsińi în multele cărńi de analiză statistică. Media şi deviańia standard Ori de câte ori este posibil, calculańi şi folosińi media împreună cu deviańia standard. În loc să vă gândińi doar la medie, deprindeńi-vă să calculańi şi media, şi deviańia standard, pentru că împreună ele vă oferă o modalitate mult mai exactă şi mai semnificativă de a vă caracteriza datele. 153

158 Ghidul managerului Cum decidem dacă datele au o distribuńie normală? V. DeviaŃia standard şi Cum utilizăm deviańia standard. Înainte de a trage concluzii şi de a face deducńii pe baza datelor dumneavoastră, verificańi întotdeauna dacă acestea se află într-o distribuńie normală. CASETA 8.2 CÂTEVA CARACTERISTICI IMPORTANTE ALE UNEI DISTRIBUłII NORMALE Şirul de cifre de mai jos reprezintă numărul de defecńiuni care apar lunar într-o unitate de producńie: 5, 8, 2, 4, 4, 6, 5, 3, 7, 6, 9, 7, 4, 2, 6, 5, 3, 5, 5, 4. Putem grupa aceste 20 valori după cum urmează: Valoarea FrecvenŃa Media aritmetică a acestor valori este 5,0, iar deviańia standard SD este 1,9. Teoretic, ar trebui ca pentru o distribuńie normală cu aceste valori ale mediei şi abaterii standard, 68% din observańii să fie cuprinse în intervalul 5,0 ±1,9; 95% dintre ele în intervalul 5,0 ± 3,8, şi aşa mai departe. Calculăm însă procentajul real al observańiilor care sunt cuprinse în intervalul ± 1SD fańă de medie şi în intervalul ± 2SD fańă de medie şi comparăm apoi cifrele pe care le obńinem cu procentajele teoretice de 68% şi 95%: Media ± 1SD: de la 3,1 la 6,9 Media ± 2SD: de la 1,2 la 8,8 Media ± 3SD: de la -0,7 la 10,7 Procentajul observat 60 (rezultând din 12 : ) 95 (rezultând din 19 : ) 100 (calculat: 20 : 20 x 100) Procentajul teoretic ,7 În cazul de fańă, e uşor de apreciat că există o corespondenńă "acceptabilă" adică datele noastre descriu o distribuńie "rezonabil de normală". Uneori, însă, e nevoie să apelăm la tehnici statistice pentru a compara datele obńinute cu cele care ar corespunde unei distribuńii teoretice normale. (Sursa: după Targett, 1983) Eroarea standard şi intervalele de încredere Când luăm rezultatele unei cercetări efectuate pe la un eşantion şi le extrapolăm la întreaga populańie din care s-a extras eşantionul, trebuie să Ńinem cont într-un fel sau altul de posibilitatea ca eşantionul respectiv să nu fie absolut reprezentativ pentru acea populańie. Astfel, trebuie să verificăm dacă eşantionul pe care l-am ales are legătură cu populańia, dacă nu cumva rezultatele obńinute se referă doar la eşantionul respectiv. Pentru a putea trage concluzii generalizante din datele noastre, este important să înńelegem bine alte două concepte, şi anume eroarea standard la determinarea mediei şi intervalele de încredere. Amândouă conceptele se bazează pe ideile de distribuńie normală, medie şi deviańie standard. Chiar dacă definirea acestor concepte şi formulele lor de calcul depăşesc obiectul cărńii de fańă, este 154

159 Capitolul 8: Lucrul cu datele important să vă analizańi eşantionul de date şi să-i calculańi marja de eroare. Conceptele sunt tratate detaliat într-o mulńime de cărńi de analiză statistică, iar calcularea lor se poate face utilizând un program de calcul tabelar Indicii statistici Indicii permit utilizarea unei valori (numită "valoarea de bază") pentru măsurarea sau exprimarea altor valori. Definirea unui indice Să presupunem că numărul angajańilor dintr-o organizańie a variat pe parcursul a trei ani aşa cum arată Tabelul Tabelul 8.10 Personalul unei organizańii Anul (i) Numărul de angajańi Managerul organizańiei ar putea să spună: "Până la sfârşitul anului 2, numărul angajańilor a crescut până la 120% fańă de numărul de la finele anului 1, iar la sfârşitul anului 3 acest număr a ajuns să reprezinte 150% din efectivul de la sfârşitul anului 1". Tabelul 8.11 ilustrează acest mod de a descrie variańiile efectivului de angajańi. (ii) Tabelul 8.11 Un indice (anul de referinńă este anul 1) Anul Numărul de angajańi Numărul de angajańi ca % din efectivul anului 1 (i) (ii) (iii) Valorile din coloana (iii) au între ele relańiile pe care le au valorile din coloana (ii). De pildă, raportul dintre 120 şi 100 este acelaşi ca între 12 şi 10. Să presupunem acum că managerul a spus: "Vreau să iau ca an de referinńă anul 2". În acest caz, situańia ar arăta ca în Tabelul Tabelul 8.12 Alt indice (anul de referinńă este anul 2) Anul Numărul de angajańi Numărul de angajańi ca % din efectivul anului 2 (i) (ii) (iii)

160 Ghidul managerului Numărul de angajańi din anul 1 (10) este exprimat acum ca procentaj din efectivul anului 2 (12). De asemenea, numărul de angajańi din anul 3 (15) este exprimat şi el ca procentaj tot din numărul anului 2 (12). Numărul din anul 2 a devenit baza de calcul pentru datele din coloana (iii). Raportul dintre 83 şi 100 este exact acelaşi ca între 100 şi 120 din Tabelul Iar raportul dintre 100 şi 125 este acelaşi cu cel dintre 120 şi 150, din acelaşi tabel. Managerul ar fi putut să aleagă ca an de referinńă şi anul 3. PriviŃi Tabelul Tabelul 8.13 Trei indici diferińi Anul Numărul de angajańi Numărul de angajańi ca % din efectivul anului 1 anului 2 anului 3 (i) (ii) (iii) (iv) (v) Fiecare dintre aceste trei coloane, (iii), (iv) şi (v), reprezintă câte un set de indici ai efectivului de angajańi din organizańie. Fiecare dintre aceste trei seturi de indici are o altă bază. Indicele pentru valoarea din anul de referinńă este egal cu 100. Din punct de vedere matematic, nu există o valoare de bază sau un an de referinńă care să fie preferabile celorlalte. Utilizarea indicelui ca măsură generică Indicele este o măsură generică a creşterii sau descreşterii valorii unei variabile. Mărimile măsurate în unităńi de măsură specifice (bani, greutate, număr etc.) se transformă prin acest procedeu în simpli indici adimensionali, calculańi prin compararea valorii curente a variabilei cu valoarea ei din perioada de referinńă. Indicele preńurilor cu amănuntul din Anglia Indicele preńurilor la vânzările cu amănuntul (Retail Prices Index) este unul din parametrii utilizańi în Marea Britanie pentru determinarea inflańiei. El exprimă schimbările suferite de nivelul general al preńurilor de la o lună la alta (şi, prin seriile anuale, de la un an la altul). Toate schimbările individuale suferite de preńuri devin intrări într-un proces de calcul complex, care are ca rezultat un număr indicele preńurilor cu amănuntul pentru perioada respectivă. Indicele britanic pentru preńurile cu amănuntul se calculează în prezent prin raportarea la preńurile unei colecńii reprezentative de bunuri şi servicii, definite în ianuarie Acesta este probabil cel mai cunoscut indice din Marea Britanie. El arată ce s-a întâmplat cu nivelul general al preńurilor din Ńară. ObservaŃi Tabelul Valorile de referinńă sunt preńurile practicate în ianuarie 1987 pentru o colecńie de bunuri şi servicii, selectate ca fiind reprezentative pentru cheltuielile pe piańa cu amănuntul. Pentru acest "coş" de cheltuieli, s-a calculat apoi costul total, iar valoarea respectivă a devenit sumă de referinńă, atribuindu-i-se un indice de 100. În fiecare lună de atunci încoace, s-a calculat costul total al aceluiaşi coş de bunuri şi servicii, iar suma obńinută a fost convertită într-un indice. De pildă, în anul 2005, indicele 156

161 Capitolul 8: Lucrul cu datele Tabelul 8.14 Indicele preńurilor cu amănuntul din Marea Britanie, (ian 1987 = 100) Anul Indicele Anul Indicele crescuse la 192, ceea ce arăta că acel coş reprezentativ de bunuri şi servicii costa atunci cu 92% mai mult (192, comparativ cu 100) decât la prima lui evaluare în ianuarie Putem prezenta acest aspect şi altfel: în 2005 un britanic a cheltuit 192 lire sterline pentru a cumpăra ceea ce ar fi putut să cumpere în 1987 cu 100 lire sterline. Probabilitatea Probabilitatea este o modalitate de exprimare numerică a şanselor unui anumit eveniment de a se produce. Probabilitatea ca un lucru să se întâmple se exprimă printr-un număr între 0 şi 1. Un eveniment despre care ştim sigur că se va produce are probabilitatea egală cu 1; un eveniment despre care ştim sigur că nu se va produce are probabilitatea egală cu 0. Evenimentele care pot să se producă sau nu au deci o probabilitate situată undeva între aceste valori. Dacă şansele unui eveniment de a se produce sunt egale cu şansele de a nu se produce, spunem că probabilitatea lui este egală cu 0,5. ProbabilităŃile mai pot fi exprimate şi ca procente. Astfel, putem spune: "Avem 50% şanse ca ceva să se producă". Sau putem vorbi de "o probabilitate de 10%" (ceea ce este echivalent cu 0,1) sau "o probabilitate de 90% (echivalent cu 0,9) etc. Dacă probabilitatea ca un eveniment să aibă loc este estimată la 0,6, înseamnă că probabilitatea ca evenimentul să nu se producă va fi de 0,4. ObservaŃi faptul că cele două probabilităńi dau, însumate, valoarea 1, dat fiind că este sigur că evenimentul ori se produce, ori nu se produce, adică nu există o a treia posibilitate. Estimarea probabilităńilor Există mai multe modalităńi de a aproxima sau estima probabilitatea producerii unui eveniment. Uneori, putem calcula precis o probabilitate perfect credibilă. Să spunem că într-o organizańie lucrează 60 de femei şi 40 de bărbańi. În acest caz, probabilitatea ca o persoană aleasă la întâmplare să fie femeie este de 60%. Într-o altă situańie, un manager trebuie să aleagă un eşantion reprezentativ pentru o anumită populańie. Dacă, de exemplu, 20% dintre membrii eşantionului îşi amintesc o anumită reclamă prezentată la televizor cu o zi în urmă, atunci există, în general vorbind, o probabilitate de 20% ca oricare membru al populańiei în cauză să-şi amintească reclama respectivă. În alte situańii, managerii sunt nevoińi să-şi folosească experienńa, instinctul sau judecata pentru a aprecia (în mod subiectiv) probabilitatea unui eveniment. Astfel de judecăńi sunt inevitabile atunci când nu dispunem de date ferme. Calcularea probabilităńilor Să presupunem că un manager care îşi face planuri de viitor încearcă să estimeze probabilitatea producerii a două evenimente fără legătură între ele. El ajunge la valorile prezentate în Tabelul

162 Ghidul managerului Tabelul 8.15 Probabilitatea a două evenimente independente Evenimentul Probabilitatea Voi fi avansat 0,2 Voi câştiga premiul cel mare la concursul crescătorilor de legume, cu ocazia sărbătorii satului. 0,4 Probabilitatea de a se produce ambele evenimente este de 0,08. Managerul ar ajunge la această valoare înmulńind probabilitatea de 0,2 a avansării sale în carieră cu probabilitatea de 0,4 a câştigării premiului. Prin urmare, pentru a afla care este probabilitatea de a se produce şi evenimentul A, şi evenimentul B, trebuie să înmulńim între ele probabilităńile fiecărui eveniment de a se produce separat. Putem calcula şi probabilitatea producerii a cel puńin unuia dintre evenimente, după cum urmează: Probabilitatea ca managerul să nu fie avansat este de 0,8 (adică 1 0,2). Probabilitatea ca managerul să nu câştige premiul este de 0,6 (adică 1 0,4). Probabilitatea ca managerul să nu fie avansat şi să nu câştige premiul va fi, prin urmare, de 0,48 (rezultând din 0,8 0,6). Aşadar, probabilitatea ca managerul să-şi atingă măcar unul din obiective (fie avansarea, fie premiul), va fi de 0,52 (adică 1 0,48). Statistica inferenńială Statistica inferenńială merge dincolo de statistica descriptivă, care are ca obiect sumarizarea datelor şi organizarea lor într-o manieră semnificativă. Statistica inferenńială îi permite cercetătorului să interpreteze tiparele sub care se prezintă datele, de pildă să stabilească dacă două sau mai multe grupuri de populańie diferă din punctul de vedere al unui anumit atribut sau dacă există o anumită relańie între două variabile date pe baza unor eşantioane limitate. Scopul acestei discipline este de a permite formularea unor inferenńe cu privire la populańia din care s-au definit eşantioanele folosite. Există trei proceduri de testare statistică care se utilizează în mod curent: testul de asociere hi-pătrat (χ2), coeficientul de corelańie (r) a lui Pearson şi testul t. Aceste teste statistice pot fi efectuate cu ajutorul pachetelor software specializate. Ele nu au fost incluse în cartea de fańă, dar cei interesańi pot găsi exemple practice în multe cărńi de analiză statistică, alături de explicańii despre mecanismul lor de funcńionare şi despre oportunitatea utilizării lor. 158

163 SECłIUNEA 3 CARIERA

164

165 Capitolul 9: Managementul carierei Munca ocupă o mare parte a vieńii noastre. De aceea, este important ca tot ceea ce facem să ne placă şi totodată să scoată la iveală ceea ce este mai bun în fiecare din noi. Indiferent de stadiul în care vă găsińi în cariera dumneavoastră profesională, vine o vreme când trebuie să vă faceńi planuri, să vă treceńi în revistă realizările şi, în unele situańii, să faceńi anumite schimbări. V-aŃi pus vreodată vreuna din întrebările de mai jos, la care nu-i uşor de dat răspuns? Unde mă aflu în acest moment? Unde vreau să ajung? Cum voi ajunge acolo unde vreau să ajung? Dacă da, această secńiune a Ghidului managerului vă va ajuta să vă gestionańi cariera şi evoluńia pe drumul pe care vi l-ańi ales. VeŃi afla cum puteńi să urmańi suita logică de paşi ce trebuie făcuńi pentru a vă identifica scopurile în carieră, ce anume vă trebuie pentru a vi le realiza şi cum puteńi alcătui un plan de implementare pentru măsurile respective. Dar secńiunea de fańă vă va ajuta şi în următoarele privinńe: Să vă descoperińi aptitudinile dar şi eventualele lacune. Să decideńi traseul profesional pe care dorińi să-l urmańi. Să vă definińi o abordare sistematică pentru găsirea unui loc de muncă. Să aflańi cum puteńi avea succes la interviurile de angajare. V. şi Planificarea Capitolul9 Managementul carierei Planul de marketing personal Un mod de a vă privi evoluńia în carieră este să vă gândińi la ea ca şi cum ar fi un plan personal de marketing. Aceasta nu înseamnă nicidecum că sunteńi pe cale să vă vindeńi sufletul! Este vorba, mai degrabă, să adoptańi o perspectivă realistă, în care dumneavoastră sunteńi furnizorul unui serviciu pentru care trebuie să vă găsińi clienńi. Aceşti clienńi pot fi interni (membrii organizańiei unde lucrańi) sau externi din afara organizańiei sau din alte organizańii. Evident, crearea propriului plan de marketing cere timp. Apoi, pe măsură ce lucrańi la el, este posibil să descoperińi despre dumneavoastră înşivă lucruri care s-ar putea să vă pună pe gânduri! Aceasta deoarece o parte importantă a planificării este formată din ceea ce învăńańi ca urmare a procesului respectiv. Planul la care veńi ajunge nu va fi şi nici nu trebuie să fie bătut în cuie definitiv. Din timp în timp, el va trebui probabil modificat pe alocuri sau chiar schimbat substanńial, pentru a face loc evenimentelor din viańa dumneavoastră, schimbărilor de priorităńi şi oportunităńilor neaşteptate. V. Determinarea pozińiei competitive şi Dezvoltarea unui plan de marketing. Evaluarea aptitudinilor proprii Primul pas atunci când vă creańi planul de marketing personal este să vă efectuańi un "audit de carieră". Acest audit vă va permite să vă evaluańi abilităńile, să identificańi toate lacunele din pregătirea teoretică şi din experienńa practică care trebuie acoperite. Totodată vă va ajuta să luańi decizii cu privire la aspirańiile de viitor. 161

166 Ghidul managerului Colectarea informańiilor ÎncepeŃi prin a vă gândi la toate sursele de informańii despre sine pe care le aveńi. PuteŃi utiliza: V. Feedbackul de 360 grade. ultimul raport pe care l-ańi întocmit; o evaluare recentă a performanńelor dumneavoastră în muncă; toate diplomele şi calificările profesionale pe care le aveńi; un feedback de 360 grade (numit şi feedback circular sau din surse multiple); feedbackul primit pentru proiectele sau sarcinile de serviciu îndeplinite de dumneavoastră. Dacă dorińi să găsińi surse de informańii mai consistente decât acestea sau dacă nu aveńi la dispozińie sursele menńionate mai sus, mai există câteva: interviurile analitice; testele de personalitate. Interviurile analitice sunt o sursă valoroasă de informańii. Ideea este să stańi de vorbă cu prietenii, familia şi colegii dumneavoastră, pentru a afla cum anume vă percep ei. Deşi este nevoie de mult curaj şi de capacitatea de a accepta criticile constructive, majoritatea oamenilor care au făcut acest exercińiu l-au considerat cât se poate de valoros. Testele de personalitate sunt şi ele utile, deşi trebuie să vă alegeńi judicios instrumentele de lucru şi să dispuneńi de suficiente informańii privind interpretarea rezultatelor. Există multe pagini de Internet care pun la dispozińia utilizatorilor teste de autoevaluare gratuite. Totuşi, dacă nu sunteńi sigur de rezultatele obńinute la aceste teste, aveńi la îndemână multe alte servicii de consiliere în carieră şi mulńi consultanńi care vă pot furniza altele mai potrivite. Nu privińi totuşi rezultatele testelor ca pe nişte realităńi imuabile, ci considerańi-le mai degrabă un stimul util de a reflecta asupra propriei dumneavoastră persoane. ExperienŃele extraprofesionale PuteŃi apoi adăuga la informańiile obńinute din toate aceste surse şi o serie de date din experienńele prin care treceńi în afara locului de muncă. GândiŃi-vă la viańa dumneavoastră socială, de exemplu. SunteŃi membru în vreun club sau în vreo asociańie? FaceŃi sport? AveŃi vreun hobby? De ce abilităńi, cunoştinńe sau calităńi aveńi nevoie pentru toate acestea? IdentificaŃi-vă atuurile şi punctele slabe Cu ajutorul tuturor acestor surse de informańii, profesionale şi extraprofesionale, faceńi o listă cu toate atuurile şi cu toate punctele dumneavoastră slabe. TransformaŃi această listă într-un scurt chestionar, pe care să-l dańi prietenilor, familiei şi colegilor, rugându-i să aprecieze care dintre atuurile şi punctele slabe menńionate acolo vi se aplică. În alcătuirea acestei liste, ar fi bine să grupańi aptitudinile enumerate pe categorii similare celor prezentate în Tabelul 9.1. Scopul principal al chestionarului este să vă ajute să descoperińi dacă imaginea dumneavoastră despre sine este realistă. De exemplu, este posibil să vă subestimańi unele calităńi sau să vă treceńi cu vederea puncte slabe pe care ar trebui să vi le remediańi. Rezultatele chestionarului vă vor oferi un feedback constructiv şi s-ar putea să aveńi surpriza să constatańi cât de pozitiv sunteńi perceput de către cei din jur! 162

167 Capitolul 9: Managementul carierei Tabelul 9.1 Teme pentru chestionarul personal Tehnologia informańiilor Tehnică Oameni Creativitate Leadership şi aptitudini didactice Încrederea inspirată celorlalńi PosedaŃi aptitudini elementare în domeniul IT? AveŃi ceva aptitudini tehnice de specialitate? Vă descurcańi bine cu oamenii? SunteŃi un bun jucător de echipă? SunteŃi capabil să vă motivańi oamenii? SunteŃi un bun ascultător? Vă pricepeńi să convingeńi oamenii să facă ce trebuie? Vă pricepeńi la grafică sau design? SunteŃi un om cu idei? Vă preocupă să găsińi căi noi de a face lucrurile? SunteŃi în stare să conduceńi un grup? Vă pricepeńi să-i învăńańi pe alńii cum să dobândească abilităńi noi? SunteŃi în stare să vă respectańi termenele? SunteŃi în stare să produceńi ceea ce se aşteaptă de la dumneavoastră? ReacŃionaŃi la cererile de ajutor venite din partea celorlalńi? SunteŃi un om capabil să rezolve probleme? Ce vă face plăcere? O altă parte a acestui prim pas identificarea lucrurilor pe care le puteńi oferi este să descoperińi ce anume vă face plăcere şi care sunt lucrurile care vă stimulează să scoateńi la iveală tot ceea ce aveńi mai bun. ReflectaŃi asupra tuturor succeselor înregistrate până acum, la muncă sau în afara ei. CompletaŃi propozińiile din Tabelul 9.2, consemnând experienńele dumneavoastră cele mai importante şi mai semnificative. Tabelul 9.2 Lista experienńelor pozitive Am avut rezultate bune, de care sunt mândru, cu Am apreciat cel mai mult Am fost acaparat de M-am descurcat bine cu M-a pasionat sau am fost extrem de interesat de Am învăńat repede să Am avut sentimentul unei realizări atunci când Am avut o contribuńie la Am avut sentimentul apartenenńei, m-am simńit "în elementul meu" cu ocazia 163

168 Ghidul managerului PropoziŃiile completate vă vor pune la dispozińie câteva exemple practice de lucruri pe care le-ańi realizat. Acestea ar trebui să coincidă cu multe dintre calităńile pe care vi le-ańi identificat puńin mai devreme. Talentele, cunoştinńele şi abilităńile După terminarea acestui studiu, ar trebui să fińi în stare să vă identificańi: Talentele Acestea sunt aşa-numitele înzestrări "naturale", lucrurile care vă fac plăcere şi în care excelańi. Exemple aici ar putea fi talentul la desen, la cântat sau capacitatea de a manifesta empatie fańă de cei din jur. Poate că sunteńi un lider "înnăscut" sau aveńi talent la matematică. Dacă nu sunteńi sigur ce talente aveńi, încercańi să vă distanńańi un pic şi să vă observańi comportamentele. IdentificaŃi acele activităńi pe care le deprindeńi repede şi care ajung să vă acapareze. CunoştinŃele Acestea pot fi, de exemplu, cunoştinńe de contabilitate sau în domeniul computerelor. Nu are importanńă dacă în prezent nu faceńi uz de aceste cunoştinńe, sau dacă nu le puneńi la treabă prea des. PuteŃi fi un vorbitor fluent de franceză, de exemplu, dar să nu aveńi ocazia să vorbińi această limbă decât o dată pe an, în concediu. AbilităŃile Este vorba de aptitudini sau competenńe pe care le-ańi dobândit prin antrenament şi experienńă. Elementul cheie aici este transferabilitatea. De exemplu, faptul că aveńi o familie şi trebuie să vă creşteńi copiii vă ajută şi să negociańi, să vă gestionańi banii, timpul dumneavoastră şi al celorlalńi, să motivańi oamenii, să le transmiteńi cunoştinńe, să utilizańi Internetul etc. Toate aceste abilităńi sunt transferabile şi, ca atare, sunt valoroase într-o gamă largă de situańii din mediul organizańional. Plasarea în context În final, trebuie să vă gândińi la ceea ce se întâmplă în viańa dumneavoastră chiar în acest moment. Nu contează unde vă situańi pe scara ierarhică. PriviŃi cu atenńie la ceea ce faceńi în prezent. AlcătuiŃi o listă cu lucrurile bune şi cu cele rele de la serviciu şi de acasă. În această etapă, nu emiteńi judecăńi, ci doar notańi cât mai multe lucruri, punându-le în rubricile "Pozitiv" şi "Negativ". MenŃiunile din fiecare coloană nu vor fi egale nici ca număr, nici ca pondere un aspect pozitiv poate să compenseze mai multe aspecte negative! PuteŃi acum să vă încheiańi analiza personală. VeŃi avea liste cu: talentele, cunoştinńele şi abilităńile pe care le posedańi; calităńi şi defecte; exemple de experienńe pozitive; factori pozitivi la muncă şi în viańa particulară; factori negativi la muncă şi în viańa particulară. În continuare, va trebui să clădińi o punte între situańia în care vă aflańi în prezent şi cea în care dorińi să ajungeńi. Dar ştińi unde vreńi să ajungeńi? Pasul următor este să vă decideńi în privinńa scopurilor pe care le urmărińi în carieră şi a drumului către îndeplinirea acestora. Identificarea scopurilor în carieră Există probabil un motiv anume pentru care citińi acest capitol din Ghidul managerului. Poate că tocmai ańi fost disponibilizat sau sunteńi plictisit de munca actuală. Poate că aveńi nevoie să câştigańi mai mulńi bani sau pur şi simplu sunteńi stăpânit de o stare de agitańie şi nu aveńi idee ce să faceńi în continuare. Indiferent care sunt motivele pentru care vă gândińi să vă planificańi traseul profesional, trebuie 164

169 Capitolul 9: Managementul carierei mai întâi să vi le clarificańi singur şi să ŃineŃi seama de ele atunci când vă formańi o viziune asupra a ceea ce veńi face în viitor. Ce dorińi cu adevărat să faceńi? PuteŃi să răspundeńi la următoarele întrebări? CASETA 9.1 CE DORIłI SĂ FACEłI? AveŃi sau dorińi să aveńi o familie? Cât de importantă este viańa de familie pentru dumneavoastră? Unde ańi vrea să trăińi/muncińi? Mutatul intră în discuńie? Cât de departe sunteńi dispus să faceńi naveta? Spre ce stil de viańă aspirańi? SunteŃi dispus să vă continuańi cariera actuală? Ce perspective de viitor aveńi în compania în care lucrańi în prezent? Venitul dumneavoastră este suficient ca să vă întreńineńi familia şi să transpuneńi în realitate aspirańiile acesteia? Dacă ańi găsi o slujbă care să vă asigure un venit mai mare, ar mai fi aceasta în concordanńă cu sistemul dumneavoastră de valori din prezent? Ce compromisuri ańi fi dispus să faceńi între viańa de familie şi carieră? SunteŃi pregătit să vă recalificańi, dacă va fi nevoie? AŃi putea trăi cu venitul mai mic pe care l-ar presupune această opńiune? O metodă bună de a vă preciza aspirańiile este crearea unui desen sau a unui tablou. DesenaŃi sau, dacă dorińi, imaginańi-vă tabloul vieńii dumneavoastră ideale. Unde ańi vrea să locuińi? Pe cine ańi avea alături? Ce ańi vrea să faceńi? Cum arată casa pe care v-ańi alege-o? Este la oraş sau undeva la Ńară? Prin faptul că utilizańi imagini în loc de cuvinte, s-ar putea să reuşińi să vă identificańi aspirańii şi dorinńe pe care nici nu ştiańi că le nutrińi. Care vă sunt valorile? În continuare, gândińi-vă la valorile pe care le considerańi importante. Una din modalităńile prin care le puteńi identifica este să vă gândińi la toate rolurile pe care le îndeplinińi în viańa dumneavoastră cotidiană. Care sunt valorile care rămân constante, indiferent de rolul jucat? Ce este important pentru dumneavoastră? Toate aceste valori vor avea o influenńă marcantă asupra drumului spre cariera la care aspirańi. Exemplele de valori interpersonale prezentate în Caseta 9.2 vă vor ajuta să vi le identificańi pe cele pe care le nutrińi. Faptul că vă gândińi cât de importante sunt pentru dumneavoastră aceste elemente vă va ajuta să vă formańi o declarańie de misiune proprie. Un exemplu de astfel de declarańie este următorul: "Să trăiesc ca un om integru şi să am o contribuńie hotărâtoare în vieńile celor din familia mea şi ale altora". Va trebui, desigur, să vă asigurańi că declarańia de misiune este compatibilă cu talentele, cunoştinńele şi abilităńile pe care le puteńi pune la bătaie! Acum puteńi să începeńi să vă gândińi la un set de obiective personale şi profesionale care să vă permită să vă împlinińi misiunea formulată. 165

170 Ghidul managerului CASETA 9.2 ŞASE VALORI CRITICE PENTRU RELAłIILE PERSONALE 1. Generozitatea să faci ceva pentru ceilalńi. 2. Conformitatea să fii acceptat, să faci ceea ce este corect din punct de vedere social. 3. IndependenŃa să-ńi iei propriile decizii, să-ńi croieşti propriul drum. 4. Leadershipul să ştii să iei conducerea, să-ńi foloseşti cum trebuie puterea şi autoritatea. 5. Recunoaşterea să fii bine privit şi admirat, să ai un statut în ochii altora, să fii important. 6. Sprijinul să fii tratat cu înńelegere şi considerańie. (Sursa: Coomber et al., 2002) Identificarea oportunităńilor şi a domeniilor de dezvoltare profesională Pasul următor este să stabilińi o concordanńă între ceea ce vă dorińi misiunea şi aspirańiile personale şi ceea ce puteńi, în mod realist, să realizańi cu ceea ce aveńi de oferit, sau ańi putea oferi dacă ańi învăńa sau v-ańi dezvolta în continuare. Acest pas implică găsirea de informańii despre diverse tipuri de muncă şi oportunităńi de angajare. Este important să rămâneńi deschis la toate posibilităńile atunci când faceńi acest lucru, astfel încât să nu respingeńi nicio idee decât dacă vă este cu adevărat dezagreabilă. Există mai multe căi prin care puteńi întreprinde o astfel de cercetare, dintre care unele sunt enumerate în Caseta 9.3. Nu uitańi că Internetul este o bună sursă de informańii în această privinńă. CASETA 9.3 CĂUTAREA INFORMAłIILOR DE CARIERĂ Pe cont propriu CăutaŃi informańii din cărńile care tratează domeniile care vă interesează, de exemplu despre sistemul bancar, despre sănătate şi asistenńa socială, despre mass media etc. CăutaŃi pe Internet oportunităńi din acele domenii şi încercańi să vedeńi care sunt calităńile personale şi calificările cerute. LegaŃi informańiile pe care le aveńi despre dumneavoastră înşivă de acele cerinńe. VorbiŃi cu oamenii care lucrează deja în domeniul respectiv. Nu uitańi însă că valorile şi aspirańiile lor pot să fie diferite de ale dumneavoastră. ÎncercaŃi să aflańi dacă nu există cumva astfel de oportunităńi care să vi se potrivească chiar în organizańia în care lucrańi în prezent. Consilierii de carieră În unele Ńări, consilierea pe probleme legate de carieră se acordă gratuit în anumite circumstanńe. AflaŃi dacă nu cumva sunteńi eligibil pentru astfel de servicii de asistenńă gratuite. RecurgeŃi la serviciile unui consilier de carieră privat. VerificaŃi dacă acesta este suficient de bine calificat să ofere asistenńă în acest domeniu. 166

171 Capitolul 9: Managementul carierei OrganizaŃiile profesionale OrganizaŃiile profesionale pot de regulă să ofere informańii despre experienńa şi calificările cerute de intrarea într-o anumită profesie, precum şi despre modul de structurare a domeniului respectiv de activitate. Acestea ar putea să aibă o agenńie de recrutare sau să difuzeze materiale informative privind procedurile de intrare în profesia care vă interesează. Multe organizańii au propriile lor publicańii, din care vă puteńi face o idee bună despre cât de competitivă este piańa în domeniul respectiv şi care sunt nivelurile de salarizare. Centralizarea tuturor informańiilor obńinute Am discutat mai sus despre atuuri şi puncte slabe în ceea ce priveşte talentele, cunoştinńele şi abilităńile dumneavoastră; despre experienńele pozitive din domeniul profesional şi extraprofesional; despre factorii pozitivi care vă influenńează viańa de acasă şi de la serviciu; despre valorile dumneavoastră şi despre declarańia misiunii personale. AŃi văzut şi cum se identifică un domeniu în care ańi putea lucra şi v-ańi putea face o carieră. Figura 9.1 arată cum puteńi reuni toate aceste elemente la un loc pentru a vă da seama care ar fi munca ideală pe care ańi putea s-o desfăşurańi şi care ar fi angajatorul ideal. ReŃineŃi că "ameninńările" sunt situańiile potenńial defavorabile la care ne expun propriile slăbiciuni. Treaba dumneavoastră însă nu se termină aici. Dacă vă schimbańi meseria sau vă căutańi alt angajator, este posibil să aveńi nevoie de noi calificări. V. şi Matricea Ansoff. Puncte tari Puncte slabe Postul ideal OportunităŃi AmeninŃări Angajatorul ideal Figura 9.1 Identificarea postului ideal şi a angajatorului ideal Actuală Cariera Nouă Angajatorul Actual Cariera dvs. actuală, la angajatorul de acum Carieră nouă, la angajatorul de acum Nou Cariera dvs. actuală, la un alt angajator Carieră nouă, la un alt angajator Figura 9.2 OpŃiunile privind cariera şi angajatorul (Sursa: după matricea Ansoff, 1988) 167

172 Ghidul managerului OpŃiunile care vă stau la dispozińie pot fi analizate cu ajutorul unei matrice Ansoff, un instrument utilizat în marketing. Descoperirea opńiunilor Aşa cum puteńi vedea din Figura 9.2, cele patru opńiuni pe care le aveńi în carieră sunt: 1. Să vă continuańi cariera actuală cu angajatorul din prezent. 2. Să începeńi o nouă carieră la acelaşi angajator. 3. Să vă continuańi cariera actuală la un alt angajator. 4. Să începeńi o carieră nouă la un alt angajator. Continuarea carierei actuale cu acelaşi angajator Dacă aceasta este opńiunea dumneavoastră preferată, atunci trebuie să vă gândińi cum să vă promovańi cazul în rândul colegilor. IdentificaŃi-le mai întâi cerinńele, după care încercańi să le satisfaceńi. łelul pe care trebuie să vi-l propuneńi este să vă creańi un brand personal, care să se bazeze pe valorile şi pe declarańia dumneavoastră de misiune. Dacă procedańi în acest fel, oamenii vor şti ce anume reprezentańi şi le va veni mai uşor în viitor să vă asocieze cu oportunităńile oferite de compania în care lucrańi. O carieră nouă la acelaşi angajator Dacă ańi ales această opńiune, înseamnă că ańi identificat deja oportunităńi care să vă permită să vă schimbańi direcńia carierei în organizańia unde lucrańi. Dacă v-ańi afirmat deja prin ceea ce ańi făcut, angajatorul dumneavoastră de acum v-ar putea da şansa să vă ocupańi de un domeniu nou, chiar dacă un alt angajator s-ar feri să vă angajeze dacă nu aveńi experienńă suficientă în munca respectivă. Cariera de acum, dar cu un alt angajator Aceasta este forma cea mai obişnuită de schimbare de carieră şi este cea mai potrivită atunci când munca pe care o desfăşurańi în momentul respectiv vă face plăcere. Trebuie să studiańi însă care ar putea fi tipul de organizańie în care v-ar plăcea să lucrańi domeniul sau sectorul economic, dimensiunile organizańiei şi amplasarea ei etc. O carieră nouă la un angajator nou Dacă aceasta este opńiunea spre care înclinańi, va trebui să vă preocupe cum anume veńi reuşi să vă transferańi abilităńile existente într-un cadru nou sau cum să deprindeńi un set complet nou de abilităńi într-un alt sector decât cel în care ańi lucrat până acum. Dacă aveńi nevoie să vă recalificańi, puteńi opta să faceńi acest lucru în cadrul unor cursuri în regim part-time sau să vă dedicańi în întregime studiului. Două cazuri speciale de carieră nouă cu un angajator nou sunt munca în regim de freelancing şi demararea unei afaceri personale. Dacă optańi pentru oricare dintre acestea, este recomandabil să cereńi sfaturile unui specialist în domeniu. ObŃinerea unui post nou Scrierea unui CV Indiferent de opńiunea pe care o alegeńi, este de aşteptat să aveńi nevoie de un curriculum vitae (CV) care să fie într-adevăr bun. Primul lucru la care trebuie să vă gândińi când redactańi un CV este cine vor fi cei care îl vor citi şi anume persoanele pe care dorińi să le convingeńi să vă angajeze. Ceea ce trebuie să urmărińi este să-i determinańi să vă pună CV-ul în tava marcată "Pentru interviu", nu în cea pe care scrie "Respinşi". 168

173 Capitolul 9: Managementul carierei CASETA 9.4 CUM ARATĂ UN CV IDEAL? Vă scoate în evidenńă experienńa. Arată cât de relevantă este experienńa dumneavoastră pentru postul pe care îl vizańi. Descrie toate abilităńile şi specializările dumneavoastră care ar putea fi relevante pentru acel post. Transmite amploarea experienńei dumneavoastră. Arată profunzimea experienńei dumneavoastră. Există două principale tipuri de CV. Unul este cel istoric, care îl poartă pe cititor de-a lungul carierei solicitantului, funcńie după funcńie, în ordine cronologică inversă. Prin urmare, începeńi cu postul dumneavoastră curent şi continuańi înapoi în timp. Nu uitańi că denumirile diferitelor funcńii pot avea alte semnificańii de la o organizańie la alta. De aceea, explicańi şi ce responsabilităńi ańi avut. Nu treceńi motivele pentru care ańi plecat din locurile respective, în schimb concentrańi-vă pe atuurile dumneavoastră şi pe principalele realizări. Al doilea tip de CV este cel funcńional. Acest tip este potrivit pentru persoanele care au experienńă în mai multe meserii şi funcńii şi scoate în evidenńă mai ales natura muncilor efectuate. Numele angajatorilor, datele şi funcńiile ocupate sunt enumerate pe scurt la sfârşit. Căutarea unui post Calea cea mai obişnuită de a căuta un post este parcurgerea rubricilor cu oferte de serviciu din presă. Există însă şi alte căi, cum ar fi informańiile din propria reńea de cunoscuńi ("networking") sau prin tatonare. Folosirea propriei reńele de contacte "Networkingul" este un instrument util pentru găsirea unei slujbe şi încă şi mai util pentru menńinerea carierei pe direcńia dorită. O proporńie semnificativă din posturile noi se găsesc prin networking. Prietenii, prietenii prietenilor şi membrii familiei devin cu tońii contacte potenńiale. Cei care lucrează într-un anumit domeniu pot şti mai bine ce posturi se eliberează în locul respectiv. ContactaŃi persoane cu influenńă din domeniul în care dorińi să lucrańi şi solicitańi-le o întâlnire informală. Înainte de a vă duce la întâlnirea respectivă, studiańi domeniul de activitate sau organizańia în care lucrează acea persoană. ÎmbrăcaŃi-vă corespunzător şi pregătińi-vă întrebările dinainte. Scopul discuńiei nu este să-i solicitańi celui care vă ascultă să vă angajeze, ci să aflańi mai multe lucruri despre postul care vă interesează. ÎntrebaŃi persoana respectivă ce sfaturi i-ar da cuiva care vrea să intre în organizańia sau în sectorul respectiv. În sfârşit, întrebańi dacă mai cunoaşte şi pe altcineva care ar putea să vă ajute. După întâlnire, notańi-vă tot ceea ce trebuie să reńineńi în legătură cu conversańia şi cu persoana cu care v-ańi văzut. Mai întâi de toate, însă, urmańi toate firele care vi s-au oferit. TrimiteŃi persoanei cu care v-ańi întâlnit un sau o notă prin care îi mulńumińi pentru timpul acordat. Dacă persoana în cauză uită să vă trimită informańiile pe care vi le-a promis, după circa o săptămână, aduceńi-i aminte cu delicateńe să o facă. 169

174 Ghidul managerului Tatonarea PlasaŃi-vă cereri de angajare în cât mai multe locuri, fără însă a compromite calitatea solicitărilor. GândiŃi-vă cum scrieńi fiecărei companii şi ce informańii oferińi în fiecare caz atunci când vă interesańi de posibilele locuri de muncă vacante. Pentru a evita aparenńa de formular tipizat, personalizańi-vă scrisorile şi asigurańi-vă că aveńi în fiecare caz un destinatar al cărui nume îl cunoaşteńi. La aceste încercări de contact, nu vă aşteptańi să primińi răspuns la mai mult de un procent din scrisori de aceea, adăugańi la această tactică şi altele. Redactarea unei cereri de angajare După ce v-ańi pregătit un "CV standard", va trebui să vi-l ajustańi pentru fiecare post vizat. Fiecare loc de muncă are cerinńele lui aparte, de aceea este obligatoriu să vă adaptańi CV-ul astfel încât să se apropie cât mai mult de specificańiile respective. Alt lucru pe care trebuie să-l completańi de obicei este un formular de cerere de angajare. CASETA 9.5 RECOMANDĂRI PRIVIND COMPLETAREA CERERILOR DE ANGAJARE FaceŃi-vă câteva copii după formular şi exersańi pe acestea înainte să completańi cererea propriu-zisă. FolosiŃi CV-ul doar ca pe un material suplimentar, anexat la cerere; toate informańiile esenńiale scrieńi-le în cerere din nou. RăspundeŃi la toate întrebările formularului. AtaşaŃi şi o scrisoare de intenńie. Aceasta reprezintă încă o oportunitate de a vă susńine cazul în fańa comisiei de recrutare. AlegeŃi unul sau două dintre aspectele care vă recomandă în mod deosebit pentru serviciul respectiv şi legańi-le de cerinńele specificate în anunń. FiŃi atent la ortografie şi punctuańie, altfel riscańi ca toată munca dumneavoastră să fie în van! Interviul Cheia reuşitei la interviuri este pregătirea prealabilă. Dacă, în urma cererii, ajungeńi să fińi convocat la un interviu, adunańi cât puteńi de multe informańii despre organizańia angajatoare şi despre sectorul de activitate în care se află. De regulă, Internetul este o sursă bună de astfel de informańii. VeŃi găsi acolo, probabil, rapoartele anuale ale companiei, declarańiile fiscale, detalii despre gama de produse, precum şi informańii despre firmele concurente. Unele organizańii vă oferă şansa să le faceńi o vizită înainte de interviu. ProfitaŃi de acest prilej pentru a stabili o relańie cu intervievatorul încă înainte de interviul oficial. Refuzul de a face o astfel de vizită poate fi interpretat ca o dovadă de lipsă de interes. Înainte de interviu, asigurańi-vă că ştińi numele persoanei care vă va intervieva. CalculaŃi cu ce mijloace de transport veńi ajunge la interviu şi de cât timp aveńi nevoie. FaceŃi o listă cu toate întrebările care credeńi că v-ar putea fi puse la interviu şi pregătińi-vă răspunsuri la fiecare. Dacă sunteńi în pană de inspirańie, folosińi Internetul. Există o serie de site-uri care oferă sfaturi privind tehnicile de interviu şi trec în revistă tipurile posibile de întrebări. Alt lucru pe care trebuie să-l mai faceńi 170

175 Capitolul 9: Managementul carierei este să găsińi câteva întrebări pertinente pe care să le puneńi dumneavoastră intervievatorilor, în ultima parte a interviului. În unele cazuri, primul interviu are loc la o agenńie de ocupare sau într-un departament de resurse umane. Cu persoana care vă angajează s-ar putea să nu vă întâlnińi decât la a doua serie de interviuri. Nu uitańi că intervievatorii sunt şi ei oamenii şi că pot fi nervoşi. Sarcina dumneavoastră este să închegańi o relańie cu ei cât mai rapid posibil (una din metodele prin care puteńi realiza acest lucru este să le pronunńańi numele o dată sau de două ori). RăspundeŃi-le la întrebări în aşa fel încât să reuşińi să transmiteńi cât mai multe informańii despre dumneavoastră înşivă, cu exemple din activitatea profesională anterioară. Intervievatorul caută să-şi dea seama dacă sunteńi sau nu potrivit pentru postul în cauză iar dumneavoastră aveńi interesul să-l ajutańi să reuşească acest lucru. Dacă nu vi se oferă postul, veńi primi un telefon sau o scrisoare de feedback la interviu, în care veńi descoperi idei utile pentru interviurile viitoare. Chiar dacă nu vă face plăcere, trebuie să reńineńi două lucruri. În primul rând, poate că ańi fost realmente un candidat solid, dar în ziua respectivă s-a întâmplat să fie altul şi mai bun. În al doilea rând, vă puteńi aştepta ca feedbackul să fie sincer şi constructiv dacă îl solicitańi cu acelaşi ton ca atunci când cereńi informańii. Dacă organizańia vizată v-a făcut o impresie bună, atunci trebuie să privińi interviul nereuşit ca pe un prim pas. Întrucât ştińi acum mai multe despre procesul de intervievare al companiei, data viitoare veńi fi şi mai bine pregătit. Angajatorilor le plac persistenńa şi oamenii care vor cu adevărat să lucreze pentru ei. Dacă vă place o organizańie anume, de fiecare dată când anunńă un post vacant prezentańi-vă să-l solicitańi. Dacă obńineńi postul cel nou, faceńi tot posibilul să plecańi în bune condińii de la vechiul loc de muncă. Cine ştie, poate va avea loc o fuziune sau poate că fostul dumneavoastră şef va veni să lucreze şi el în noua organizańie. Sau poate că vechea dumneavoastră firmă devine clientul celei noi. Nu se ştie niciodată când vă mai întâlnińi cu oamenii respectivi! Analiza situańiei din nou După ce petreceńi o vreme la noul loc de muncă, este momentul să aflańi cât de mulńumit sunteńi de munca dumneavoastră de acum. Tabelul 9.3 Testarea nivelului de satisfacńie la noul loc de muncă În comparańie cu postul anterior, cum vă simńińi în cel nou? Da Nu Mă simt mai energic. Sunt mai stresat. Sunt mai încântat să vin la lucru. Mă interesează mai mult ceea ce fac. Am o atitudine pozitivă fańă de munca mea, când mă gândesc la ea în timpul liber. Sunt mai mulńumit de situańia mea actuală. Mă simt mai relaxat. Sunt mai calm. Sunt mai irascibil. Simt că am mai mult control asupra propriei vieńi. Am mai mult timp pentru preocupările extraprofesionale. Am mai multă încredere în mine. Mă simt mai dornic să-mi fixez şi alte obiective de viitor. Reuşesc mai bine să păstrez echilibrul între viańă şi muncă. 171

176 Ghidul managerului CereŃi unor prieteni sau familiei să vă evalueze după punctele de mai sus s-ar putea ca ei să vadă situańia altfel decât dumneavoastră. Acest exercińiu vă dă posibilitatea să apreciańi, cumpănind toate aceste elemente, dacă plecarea de la vechiul loc de muncă a fost sau nu un lucru benefic şi vă va ajuta în momentul când vă veńi gândi iar să faceńi o mutare. ÎnvăŃarea pe parcursul întregii vieńi Este important să vă preocupańi de lărgirea orizontului dumneavoastră de cunoştinńe. S-ar putea să constatańi că aveńi nevoie de o pregătire profesională suplimentară, pentru a putea dobândi sau perfecńiona anumite aptitudini sau tehnici de lucru necesare la noul loc de muncă sau în altele viitoare. Pe de altă parte, puteńi să vă gândińi la o formă de învăńământ care să vă ajute să vă sporińi bagajul de cunoştinńe necesar pentru a deveni un specialist în domeniul în care profesańi. Indiferent ce forme de instruire sau de învăńământ considerańi că vă sunt necesare, asigurańi-vă că obiectivele dumneavoastră în materie de învăńare sunt în concordanńă cu aspirańiile pe care le nutrińi în ceea ce priveşte cariera profesională. Nu renunńańi! Şi un ultim lucru nu vă dańi bătut. Dacă aveńi grijă să vă gestionańi în mod activ cariera, oportunităńile nu vor întârzia să apară, iar unele dintre ele s-ar putea să fie în domenii la care nici măcar nu vă gândińi în acest moment. Mult succes în mod sigur meritańi slujba pentru care ańi muncit atât de mult! CărŃi şi site-uri cu sfaturi utile pentru carieră CărŃi Titlurile următoare conńin sfaturi ce vă pot fi utile în carieră: Bennett, S. (2001) The Which? Guide To Changing Careers, Which? Books. Coomber, S., Crainer, S. şi Dearlove, D. (2002) The Career Adventurer s Fieldbook: Your guide to career success, Capstone Publishing Ltd. Grout, J. şi Perrin, S. (2001) Kickstart Your Career: The complete insider s guide to landing your ideal job, John Wiley and Sons Ltd. Longson, S. (2001) Changing Your Career (Creating Success), Kogan Page. Nelson Bolles, R. (2003) What Color Is Your Parachute?: A practical manual for job-hunters and career changers: 2003, Ten Speed Press. Pyke, G. şi Neath, S. (2002) Be Your Own Career Consultant: How to unlock your career potential: Help yourself to your future, Pearson Education Ltd. Spillane, M. (2000) Branding Yourself: How to look, sound and behave your way to success, Pan. Site-uri de Internet Internetul este o bună sursă de informańii şi asistenńă. Există o mulńime de site-uri utile, inclusiv site-urile oficiale de consiliere în carieră din Marea Britanie. Un astfel de site găsińi şi la Open University. 172

177 SECłIUNEA 4 COMPENDIUL IDEILOR ESENłIALE DE MANAGEMENT

178

179 Capitolul 10: Strategia şi organizańia SecŃiunea de fańă cuprinde un compendiu al principalelor idei întâlnite în management conceptele esenńiale de care aveńi nevoie ca manager. SecŃiunea este structurată în şase capitole. Primele trei se ocupă de organizańie: strategia şi organizańia; marketingul; finanńele. Ultimele trei acoperă subiecte legate de munca managerului: leadershipul, managementul şi motivańia; managementul oamenilor; monitorizarea şi evaluarea. S-ar putea să vă surprindă faptul că am plasat la început strategia şi organizańia, deşi pe dumneavoastră vă interesează probabil mai degrabă cum să deprindeńi tehnicile de învăńare care să vă ajute să devenińi un manager mai bun în departamentul în care vă desfăşurańi activitatea. Am început compendiul cu acest subiect pentru că dorim: să le amintim managerilor care este "rańiunea de a fi" a organizańiilor lor; să subliniem că organizańiile funcńionează într-un mediu mai amplu, care nu se află sub control managerial; să scoatem în evidenńă faptul că însăşi organizańia este un mediu în sine (dar unul pe care managerii îl pot controla şi influenńa). Misiunea oricărei organizańii se leagă în mod necesar de mediul mai larg din exteriorul ei, în vreme ce mediul intern al organizańiei trebuie gestionat într-o manieră care să vină în sprijinul misiunii. Aceasta creează contextul pentru discutarea altor subiecte mijloacele prin care managerii pot contribui la realizarea de către organizańia lor a obiectivelor pe care şi le stabileşte. Subiectele menńionate sunt următoarele: marketingul şi plasarea clientului în centrul activităńii organizańiei; nońiuni de finanńe, inclusiv bugetele şi controlul bugetar; leadershipul, managementul şi motivarea personalului; gestionarea atentă şi eficace a oamenilor în vederea atingerii obiectivelor organizańionale; controlul managerial importantul proces de monitorizare şi de evaluare a personalului, operańiunilor şi sistemelor, cu scopul asigurării legăturii cruciale dintre activităńile desfăşurate în organizańie şi scopurile şi aspirańiile ei. Oricare dintre aceste idei fundamentale ale managementului poate fi studiată separat de celelalte. VeŃi întâlni, pentru o mai bună înńelegere a nońiunilor prezentate, note marginale cu trimiteri spre conceptele conexe. 175

180 Ghidul managerului Capitolul10 Strategia şi organizańia Contextul organizańional Indiferent dacă suntem manageri sau nu, vieńile noastre se scurg în diferite forme de organizare. Poate fi vorba de micro sau de macro-organizańii: de la sistemele mici cât cea mai mică unitate familială, până la sistemele mari, de dimensiunea statelor. Ne putem gândi la aceste organizańii ca la nişte sisteme încorporate unele în altele, cu influenńe exercitate în dublu sens, dar nu şi de intensităńi egale. Este limpede că un guvern are mai multă influenńă asupra individului decât are individul asupra guvernului, exceptând cazurile ieşite din comun. InfluenŃele au loc prin interacńiunile sistemelor şi indivizilor. Această idee poate fi adaptată cu uşurinńă la situańia unui manager individual, a organizańiei unde lucrează acesta sau a comunităńii mai largi în care trăieşte. RelaŃiile care apar în cazul lui sunt reprezentate în Figura Managerul şi interacńiunile sale cu şeful ierarhic superior, cu colegii şi cu subordonańii lui direcńi. 2. Departamentele şi secńiile organizańiei, de exemplu departamentul financiar, resurse umane, marketing, operańiuni, care interacńionează la nivel sistemic în scopul îndeplinirii obiectivelor organizańiei. 3. Contextul şi sistemele situate imediat în afara organizańiei, de exemplu firmele concurente, clienńii, furnizorii, factorii politici locali, mediul economic şi social, media. 4. Sistemele globale, de exemplu cel al concepńiilor şi convingerilor dominante sau cel ideologic, climatul economic, guvernele nańionale, pieńele internańionale, revoluńia IT. 5. InfluenŃe bidirecńionale, dar inegale. Figura 10.1 Perspectivă sistemică asupra mediului organizańiei (Sursa: după Bronfenbrenner, 1979) Aşa cum oamenii sunt influenńańi de sistemele configurate de cultură, politică şi economie, şi managerii şi organizańiile lor sunt influenńańi de mediul mai larg în care se află. Pentru a avea succes, organizańiile trebuie să-şi înńeleagă mediul extern îndepărtat, care nu se află sub controlul lor sau al managerilor lor. Managerii trebuie însă să-l studieze, să-i înńeleagă implicańiile şi să-şi planifice activitatea în consecinńă. Pe de altă parte, mediul extern apropiat, cel al furnizorilor, cumpărătorilor, clienńilor, concurenńilor şi al altor grupuri interesate, poate fi influenńat de acńiunea 176

181 Capitolul 10: Strategia şi organizańia managerilor. Singurul mediu care poate fi controlat nemijlocit este mediul intern al organizańiei deşi, aşa cum pot să confirme mulńi manageri, până şi acest lucru are provocările lui! Principiul fundamental al managementului strategic se bazează pe cultura occidentală, şi anume pe convingerea că suntem stăpânii propriilor noastre destine şi că putem înfăptui ceea ce ne propunem. În căutările lor dedicate îmbunătăńirii activităńii unei organizańi, oamenii analizează continuu nu numai practicile lor curente, cât şi ceea ce se întâmplă în mediul lor îndepărtat, în care pot să descopere atât ameninńări, cât şi oportunităńi. Acest lucru implică, în mod obligatoriu, şi analiza mediului apropiat. Este important de remarcat că mediul extern apropiat şi cel extern îndepărtat pot fi privite şi din perspectiva timpului, aşa cum se arată în Figura Acest lucru este vital în special pentru planificare: faptul că identificăm tendinńele care apar de-a lungul timpului şi că înńelegem în ce măsură acestea pot deveni ameninńări sau oportunităńi ne ajută să ne dăm seama dacă trebuie introduse sau nu schimbări la nivel organizańional. Apropiat Mediul Îndepărtat Trecut Prezent Timpul Viitor Figura 10.2 Dimensiunea temporală Acest capitol acoperă câteva idei esenńiale de management, care se referă la: analiza mediului îndepărtat şi a celui apropiat; organizańiile şi tipurile diferite de organizare; evaluarea nevoii de schimbare. IntenŃia capitolului este să vă ofere o imagine mai clară asupra managementului operańiunilor, funcńiunilor şi oamenilor organizańiei. Misiunea organizańiei DeclaraŃia de misiune a unei organizańii arată ce anume doreşte organizańia respectivă să fie. Misiunea organizańiei ar trebui să fie punctul de plecare în stabilirea obiectivelor ei şi în luarea deciziilor ei strategice. În declarańia de misiune este cuprins enunńul valorilor organizańiei rańiunea ei de a fi. Ca atare, aceasta influenńează întregul mod de gândire al organizańiei. Formatul tipic al unei declarańii de misiune DeclaraŃiile de misiune bine întocmite sunt concise şi la obiect, surprinzând esenńa organizańiei prin expunerea următoarelor elemente: scopurile (de ce există organizańia de pildă, pentru a satisface o anumită nevoie); misiunea ei economică (de exemplu, construirea de locuinńe); valorile ei (de exemplu, angajamentul fańă de calitatea locuinńelor). 177

182 Ghidul managerului Nu există însă un format strict. DeclaraŃiile de misiune conńin de regulă unul sau mai multe dintre următoarele patru elemente: 1. filozofia organizańiei; 2. specificarea produsului/domeniului de piańă; 3. valorile esenńiale ale organizańiei; 4. factorii critici pentru succesul ei pe piańă. Crearea unei viziuni la nivel organizańional Termenii "misiune" şi "viziune" se folosesc de multe ori ca şi cum ar avea acelaşi sens, deşi termenul "misiune" este orientat de regulă mai mult spre scopurile tangibile ale organizańiei, pe când "viziunea" poate să cuprindă şi unele elemente destul de abstracte. Viziunea organizańiei este un cadru care cuprinde filozofia ei călăuzitoare, valorile fundamentale, concepńiile şi dezideratele din care ia naştere declarańia de misiune. Scopul creării unei viziuni organizańionale este de a-i stimula pe membrii echipei de conducere şi pe managerii diferitelor compartimente, unităńi de lucru, branduri etc. să reflecteze cât se poate de detaliat la ceea ce încearcă să realizeze. O viziune bine închegată, fie ea la nivelul organizańiei în ansamblu sau al diverselor ei unităńi, conńine mai multe dimensiuni perfect echilibrate. VeŃi găsi în ea referiri la un viitor ideal, dar acesta se va clădi pe situańia prezentă. VeŃi observa o orientare spre exterior, dar în concordanńă cu atuurile şi slăbiciunile interne. De asemenea, va fi suficient de amplă încât să stimuleze imaginańia, dar şi suficient de precisă încât să permită realizarea unor produse sau servicii clar diferenńiate de ale altor organizańii. Testul celor şase F Întrebările care urmează vă vor ajuta să vă dańi seama cât de bine ar putea fi îmbrăńişată o viziune de către membrii organizańiei în cauză. Fiind vorba de şase întrebări ale căror principal elemente încep cu litera f, testul se numeşte "testul celor şase F". 1. Este misiunea fantastică? Captează atenńia? Îi va forńa pe tońi cei implicańi să-şi depăşească limitele? 2. Este fezabilă? Poate fi realizată cu resursele şi cu oamenii disponibili, la termenele specificate? 3. Este focalizată? Poate defini rezultatele unui număr mai mare de proiecte aflate în derulare în acel moment sau doar ale unuia singur? 4. Este flexibilă? Cât spańiu de manevră mai rămâne dacă se schimbă (în mod inevitabil) actorii esenńiali, obiectivele organizańiei sau circumstanńele? 5. Este faxabilă? Poate fi reńinută uşor şi comunicată succint? 6. Face fericită pe toată lumea? Este pozitivă şi relaxantă sau plicticoasă şi restrictivă? Un exemplu al puterii pe care o poate avea o declarańie de viziune este oferit de producătorul de automobile Toyota. Viziunea companiei a fost să creeze o maşină sub preńul maşinilor de lux germane, dar care să le întreacă pe acestea în ceea ce priveşte calitatea. Rezultatul a fost Lexus. Mediul viitor OrganizaŃiile nu operează solitar, ci într-un context sau mediu mai larg. Acest lucru influenńează nu doar ceea ce face managerul, ci şi ceea ce gândeşte acesta sau planurile pe care şi le face în legătură cu condińiile în care va opera organizańia sau 178

183 Capitolul 10: Strategia şi organizańia diversele ei compartimente în următorii ani. Unul dintre primele lucruri pe care trebuie să-l facă un manager este să identifice acele caracteristici ale mediului îndepărtat care sunt semnificative pentru organizańia sa. Prin faptul că identifică tendinńele care apar şi că le acordă o atenńie deosebită celor care pot să-l ajute sau să-i stânjenească activitatea, managerul speră să plaseze organizańia într-o pozińie de avantaj competitiv. Iar dacă e vorba de organizańiile non-profit, accentul managerului se pune pe sustenabilitate şi pe îmbunătăńirea sau lărgirea gamei serviciilor prestate. Modelul STEEP Modelul STEEP vă ajută să alcătuińi o prognoză pe termen lung pentru organizańia sau departamentul în care lucrańi, sau chiar pentru dumneavoastră înşivă. Rostul lui este să vă ajute să reflectańi şi să înńelegeńi care sunt cele cinci mari componente ale mediului extern care vor afecta organizańia în viitor. În primul rând, vă veńi gândi la condińiile Sociale care ar putea să apară; apoi vă veńi îndrepta atenńia spre condińiile Tehnologice, Economice, Ecologice şi, în sfârşit, Politice. Modelul STEEP vă permite să vă gândińi la mediul în care va opera organizańia dumneavoastră peste cinci ani, să spunem. Tabelul 10.1 În ce condińii va funcńiona organizańia dumneavoastră peste 5 ani? Factorii STEEP Principalele trăsături ConsecinŃele pentru organizańie Sociali Tehnologici Economici Ecologici Politici Obiceiurile şi preferinńele consumatorilor; atitudinile şi comportamentele generale şi speciale. Tehnologiile relevante la care vor avea acces clienńii şi concurenńii. Starea generală a economiei; salariile, veniturile, dobânzile, taxele şi impozitele etc. Atitudinile care sunt de aşteptat să se contureze fańă de problemele mediului înconjurător. EvoluŃiile aşteptate în privinńa regimurilor politice; legislańia. Desigur, aceste categorii sunt interconectate. De exemplu, răspunsul la întrebarea "care credeńi că va fi regimul politic cel mai probabil?" poate determina, de exemplu, includerea factorului "impozite mai mari" în caseta economică; sau eventual introducerea factorului "accent sporit pe problemele mediului" în caseta ecologică. Prin urmare, o menńiune adăugată într-una din casetele din partea dreaptă poate duce foarte bine la includerea de noi factori în celelalte casete. Modelul evidenńiază conexiunile dintre aceste categorii. Scanarea mediului Modelul STEEP ne pune la dispozińie un algoritm cu ajutorul căreia putem cerceta (sau "scana") mediul îndepărtat, pentru a vedea cum arată acum şi cum va arăta în viitor. Pe măsură ce identificańi una sau alta dintre trăsăturile generale ale mediului, 179

184 Ghidul managerului trebuie să vă puneńi întrebarea "ce semnificańie are ceea ce am descoperit pentru organizańia noastră?". Dacă analiza STEEP pe care ańi realizat-o s-a axat pe viitor, este de aşteptat să întâlnińi o seamă de caracteristici ale mediului de care nu puteńi fi sigur. În acest caz, întrebarea pe care ar trebui să v-o puneńi este "ce-ar fi dacă...?". Analizele STEEP conduc în mod firesc la ceea ce este cunoscut sub denumirea planificare pe bază de scenarii. Printre informańiile de care veńi avea probabil nevoie în analizele şi scenariile dumneavoastră se numără şi cele despre: schimbările de politici guvernamentale cu efecte asupra reglementărilor sectoriale, asupra alocărilor bugetare şi asupra creşterii economice; tendinńele sociale, cum ar fi îmbătrânirea populańiei în majoritatea statelor industrializate şi efectele acesteia asupra noilor pieńe şi servicii; schimbările tehnologice care pot duce la evoluńii rapide în domeniul computerelor şi al comunicańiilor, ceea ce poate afecta sortimentul de bunuri şi servicii puse în vânzare, precum şi modul în care sunt livrate. Modelele PEST şi PESTLE O alternativă la modelul STEEP este modelul PEST. Acesta este util pentru prognozarea cererii prin studierea tiparelor comportamentale actuale şi din trecut, precum şi a modului în care ar putea afecta acestea posibilele schimbări viitoare din mediul organizańiei, inclusiv schimbările Politice, Economice, Sociale şi Tehnologice. Sursele de informańii sunt identice cu cele enumerate mai devreme. De remarcat că şi analiza PEST cuprinde factorii ecologici, dar aceştia sunt tratańi ca subseturi ale categoriilor principale. Varianta acestui model este modelul PESTLE, care cuprinde şi factorii Legali şi Ecologici în chip de categorii aparte. Toate aceste modele sunt foarte similare şi toate includ factorii cu probabilitatea cea mai mare de impact asupra organizańiilor. Problema importantă aici nu este ce model folosim, ci să includem în scanarea pe care o facem mediului tońi factorii relevanńi pentru cazul organizańiei. Analiza concurenńei Cele cinci forńe ale concurenńei identificate de Porter îi ajută pe manageri să-şi analizeze mediul extern apropiat. Acest instrument analitic este utilizat pe scară largă ca o modalitate de a înńelege structura unui domeniu sau sector de activitate, precum şi ca un cadru pentru identificarea posibilelor schimbări structurale. Modelul celor cinci forńe ale lui Porter O bună parte din preocupările strategice, mai ales în sectorul privat, se axează pe crearea şi menńinerea avantajului competitiv. Modelul lui Porter identifică cinci tipuri de forńe care creează presiunile competitive dintr-un sector de activitate: concurenńii consacrańi, participanńii nou-intrańi pe piańă, produsele de substituńie, puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere a clienńilor. Acestea sunt reprezentate sintetic în Figura Porter susńine că rivalitatea existentă între firme nu este singura forńă competitivă. Gradul de competitivitate sau de rivalitate dintr-un anumit sector de activitate depinde şi de existenńa unor produse de substituńie (adică a unor înlocuitori ai produsului sau serviciului oferit pe piańă), de puterea de negociere a furnizorilor şi a cumpărătorilor (clienńilor), precum şi de pericolul reprezentat de nou-sosińi (a căror aparińie depinde, la rândul ei, de uşurinńa cu care se poate pătrunde pe piańa respectivă). 180

185 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Un alt factor important este cel al furnizorilor, pentru că ei, în funcńie de puterea lor relativă, au o participare mai mare sau mai mică la realizarea produsului finit şi la costul acestuia. De exemplu în industria auto, furnizorii de componente sunt mult mai mulńi decât producătorii de automobile, ceea ce-i face să fie într-o concurenńă acerbă pentru păstrarea clienńilor lor. Acest lucru le permite marilor firme auto să-şi impună propriile condińii în relańia cu furnizorii de componente şi să-i silească pe aceştia să-şi reducă preńurile şi deci marjele de profit. (Marja de profit este diferenńa dintre veniturile totale ale unei companii şi costurile realizării produselor sau serviciilor ei.) O organizańie trebuie să ia în calcul nu numai comportamentul concurenńilor ei de la un moment dat, ci şi posibilitatea ca alte organizańii să intre pe piańa ei. În această privinńă, este important cât de mare este bariera de intrare pe acea piańă. Bariera de intrare este creată de elementele care împiedică sau îngreunează pătrunderea cuiva pe piańă de exemplu, costurile mai mari pe care ar fi obligat un debutant să le acopere ca să se facă văzut pe acea piańă sau dificultăńile suplimentare pe care le-ar întâmpina. De exemplu, în sectoarele în care brandul are importanńă decisivă, cum este cel al dulciurilor, un nou-venit este nevoit să investească masiv pentru a-şi crea o marcă şi a o face cunoscută. În alte sectoare, cum este cel al automobilelor, bariera este creată de faptul că producńia devine rentabilă doar dacă se realizează la scară foarte mare, ceea ce l-ar obliga pe un nou-venit să facă investińii de capital masive. V. Brandingul. ConcurenŃii potenńiali AmeninŃarea concurenńilor nou intrańi pe piańă Furnizorii Puterea de negociere a furnizorilor ConcurenŃii existenńi Puterea de negociere a cumpărătorilor Cumpărătorii Rivalitatea dintre firmele existente AmeninŃarea produselor sau serviciilor de substituńie Substitutele Figura 10.3 Cele cinci forńe ale concurenńei (Sursa: Porter, 1980) OrganizaŃiile trebuie să Ńină seama nu numai de concurenńii care oferă produse sau servicii similare, ci şi de cei care realizează produse şi servicii ce ar putea servi drept substitute. De exemplu, restaurantele mai ieftine ar putea avea de suportat o concurenńă considerabilă din partea supermarketurilor care vând meniuri şi semipreparate de bună calitate şi uşor de pregătit acasă, ca substitut al unei vizite la restaurant. LanŃul valoric LanŃul valoric indică acele activităńi sau funcńiuni dintr-o organizańie care contribuie la crearea produsului sau serviciului furnizat clienńilor externi. Prin faptul că identifică toate acele activităńi, managerul va reuşi să aprecieze dacă una sau alta dintre acestea poate fi realizată mai bine sau cu costuri mai mici. 181

186 Ghidul managerului Modelul lanńului valoric al lui Porter Modelul lanńului valoric al lui Porter arată că există cinci activităńi primare care au o importanńă strategică pentru organizańie (v. Figura 10.4). Logistica intrărilor OperaŃiuni Logistica ieşirilor Marketing şi vânzări Servicii postvânzare Figura 10.4 Cele cinci activităńi primare dintr-un lanń valoric (Sursa: Porter, 1980) Primele trei activităńi formează, împreună şi separat de celelalte două, un model de tipul intrare/transformare/ieşire. "Logistica intrărilor" cuprinde managementul fluxului de intrări (inputuri) ale organizańiei. Veriga "operańiunilor" cuprinde tot ceea ce face organizańia cu intrările respective, pentru a le converti în bunuri şi servicii (ieşiri sau outputuri) pe care le vinde clienńilor. În sfârşit, "logistica ieşirilor" cuprinde toate activităńile legate de depozitarea produselor înainte de livrare şi de distribuńia lor la clienńi. Pe lângă aceste trei activităńi, Porter include în model încă alte două, pe care le consideră tot primare. Ambele au de-a face cu managementul ieşirilor. Prima dintre aceste două verigi, "marketingul şi vânzările", cuprinde activităńile care duc în cele din urmă la vânzarea produselor, în vreme ce "serviciile postvânzare" se adresează persoanelor care le-au cumpărat deja. ActivităŃile primare se sprijină însă pe alte activităńi; prin includerea lor, se ajunge la un alt model, mai complet, pe care îl vedem reprezentat în Figura În această variantă, pe lângă activităńile primare există şi patru activităńi auxiliare, sau "de sprijin". "Aprovizionarea" se ocupă cu procurarea intrărilor. Apoi, "dezvoltarea tehnologiei" este o activitate care se reflectă în toate celelalte activităńi ale organizańiei. "Managementul resurselor umane" se ocupă de gestionarea personalului organizańiei, iar "infrastructura organizańională" cuprinde alte activităńi auxiliare, cum ar fi finanńele, planificarea etc. ActivităŃi de sprijin Infrastructura organizańională (ex. finanńele, planificarea) Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologiei Aprovizionare Marja Logistica intrărilor OperaŃiuni (producńie) Logistica ieşirilor Marketing şi vânzări Servicii postvânzare ActivităŃi primare Figura 10.5 LanŃul valoric (Sursa: Porter, 1980) 182

187 Capitolul 10: Strategia şi organizańia AplicaŃiile practice ale lanńului valoric Valoarea inclusă în produsul sau serviciul oferit de organizańie dictează ceea ce este dispusă piańa să plătească pentru ele. Aceasta determină nivelul veniturilor globale ale organizańiei. Marja este diferenńa dintre valoarea totală a veniturilor şi costurile generate prin crearea acelei valori. Aşadar, rolul modelului lanńului valoric este de a scoate în evidenńă componentele acelei valori totale, astfel încât managerii să-şi poată analiza şi ameliora procesele de care răspund. Cu cât îşi cunoaşte mai bine diferitele componente ale activităńilor şi proceselor, cu atât va fi organizańia mai capabilă să descopere oportunităńi pentru reducerea costurilor unor activităńi sau pentru îmbunătăńirea modului în care realizează anumite operańii. Examinarea pozińiei competitive Pentru a examina cum se pozińionează un produs sau serviciu în raport cu ofertele concurente, putem folosi modelul SWOT. Aşa cum se vede şi din Figura 10.6, acest model este o matrice cu patru celule, dispuse pe două rânduri şi pe două coloane. Cele două celule de pe rândul de sus sunt marcate cu inińialele S (de la strengths, care înseamnă puncte tari, plusuri sau atuuri) şi W (de la weaknesses, care înseamnă puncte slabe, minusuri sau deficienńe); cele două celule de pe rândul de jos sunt marcate cu O (de la opportunities, care înseamnă oportunităńi) şi T (de la threats, care înseamnă ameninńări). RemarcaŃi faptul că oportunităńile sunt plasate sub punctele forte, în vreme ce ameninńările se află sub punctele slabe. SWOT S Puncte tari... W Puncte slabe... O OportunităŃi... T AmeninŃări... Figura 10.6 Modelul SWOT Analiza SWOT a organizańiei Atunci când evaluańi pozińia pe piańă a organizańiei în care lucrańi, arătańi mai întâi atuurile competitive ale acesteia, altfel spus punctele ei forte în raport cu concurenńii ei. FaceŃi apoi o evaluare cât mai sinceră a aspectelor ei deficitare. CalităŃile şi defectele (conńinutul celor două celule de sus) oferă un tablou intern al organizańiei, aşa cum este aceasta în prezent, tablou ce vă poate ajuta să răspundeńi la întrebarea "unde ne situăm noi acum?". Odată găsit răspunsul la această întrebare, puteńi să vă mai puneńi încă două: "ce oportunităńi există, date fiind punctele noastre tari?" şi "la ce ameninńări ne expun punctele noastre slabe?". Completarea celor două celule de 183

188 Ghidul managerului V. Mediul viitor şi Analiza concurenńei. jos oferă şi o perspectivă externă, descriind două tablouri viitoare posibile, unul pozitiv şi unul, dimpotrivă, ameninńător. ReŃineŃi că identificarea componentelor activităńii organizańiei cu ajutorul lanńului valoric al lui Porter vă ajută să aflańi care sunt punctele tari şi cele slabe în cadrul analizei SWOT, în vreme ce analiza STEEP şi modelul celor cinci forńe ale concurenńei (Porter) vă oferă date pentru descoperirea oportunităńilor şi a ameninńărilor. În general, modelul SWOT contribuie la efectuarea unei analize strategice şi pe termen lung a pozińiei pe care o are organizańia pe piańă. Metode de abordare a strategiei O definińie utilă a strategiei este următoarea: strategia este tiparul după care se desfăşoară activităńile unei organizańii în vederea realizării scopurilor ei pe termen lung. Putem înńelege strategia în trei moduri. În primul rând, strategia priveşte orientarea generală a activităńii organizańiei, dar nu şi detaliile de zi cu zi. În al doilea rând, strategia are de-a face cu proiecńiile pe termen lung. În sfârşit, strategia se referă la intenńiile şi scopurile organizańiei. Acestea pot fi axate pe aspectul comercial, de exemplu penetrarea unei pieńe, profitabilitatea şi creşterea. În unele cazuri, scopurile unei organizańii pot fi politice sau sociale. Strategia planificată sau emergentă? Formularea unei strategii planificate are loc printr-un proces de decizie formal şi rańional. O strategie emergentă se formulează printr-un proces ceva mai puńin deliberat este mai degrabă dictată de circumstanńele în care se află organizańia, şi nu de un plan stabilit din vreme. Crizele şi oportunităńile neaşteptate, ca şi schimbările rapide din mediu, pot produce un decalaj substanńial între strategia preconizată şi cea adoptată în realitate. În consecinńă, calitatea strategiei emergente a unei organizańii este determinată, în egală măsură, nu numai de calitatea proceselor formale de planificare strategică ale acesteia, ci şi de sistemele de reacńie la crize şi oportunităńi. Abordarea strategiei din perspectiva pieńei Abordarea strategiei din perspectiva pieńei porneşte de la analiza mediului extern al organizańiei (clienńii, furnizorii şi concurenńii), căutând apoi să determine locul acesteia şi al resurselor ei în mediul respectiv, printr-un proces de analiză şi planificare detaliat. Abordarea strategiei din perspectiva resurselor Abordarea strategiei din perspectiva resurselor mută accentul de la contextul extern la cel intern: atenńia se focalizează asupra resurselor pe care le posedă organizańia sau de care are nevoie, pentru a se crea baza unei strategii solide. Fiecare organizańie are pachetul ei unic de resurse. Ceea ce determină diferenńele de performanńă dintre o organizańie şi alta este tocmai modul în care este utilizat acest pachet. Resursele, în sine, nu sunt productive ele trebuie convertite în capabilităńi prin management şi coordonare. Când spunem "capabilităńi", ne referim la capacitatea unei organizańii de a se angrena într-o anumită gamă de activităńi productive. Dacă sunt greu de imitat, aceste capabilităńi bazate pe resurse îi asigură organizańiei în cauză principala ei sursă de avantaj competitiv. Privită din perspectiva resurselor, strategia constă în alegerea şi urmărirea consecventă pe termen lung a unei căi anumite de dezvoltare a capabilităńii. 184

189 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Planificarea strategică În multe organizańii, deciziile strategice se iau în cadrul unui proces de planificare strategică. Un proces de planificare strategică tipic, cum este cel prezentat în Figura 10.7, foloseşte elemente ale ambelor abordări, atât cea din perspectiva pieńei, cât şi cea din perspectiva resurselor. Abordarea planificării din perspectiva pieńei începe printr-o analiză a mediului extern apropiat al organizańiei şi a resurselor acesteia. Abordarea din perspectiva resurselor porneşte de la o trecere în revistă a capabilităńilor organizańiei, scopul fiind descoperirea unei posibile sinergii ale acestora cu oportunităńile identificate în mediul extern. Analiza mediului apropiat Scopurile organizańiei şi strategia ei curentă OportunităŃile şi ameninńările strategice Identificarea alternativelor Elaborarea deciziilor strategice Analiza capabilităńilor şi a resurselor Figura 10.7 Procesul de planificare strategică Procesul de planificare Procesul de planificare strategică poate face parte dintre atribuńiile exclusive ale echipei manageriale sau ale unui departament de planificare specializat. În organizańiile mai mici, însă, întregul proces poate avea loc adesea doar în mintea unei singure persoane. În unele organizańii, ciclul de planificare strategică poate să-i implice pe managerii tuturor departamentelor, iar rezultatele obńinute din activităńile planificate devin date de intrare sau influenńează următorul ciclu de stabilire a obiectivelor şi de implementare tactică a acestora. OpŃiunile strategice Modelul strategiilor generice propus de Porter şi prezentat în Figura 10.8 vă oferă un cadru util pentru înńelegerea surselor avantajului competitiv, asigurându-vă baza pentru o analiză structurată a organizańiei în care lucrańi. Acest model se bazează pe doi parametri cheie: domeniul competitiv de oportunităńi şi avantajul competitiv. Domeniul competitiv de oportunităńi defineşte gama de produse sau de pieńe pe care organizańia îşi propune să concureze o gamă care poate fi, după caz, mai restrânsă sau mai extinsă. Într-o oarecare măsură, organizańiile pot să opteze dacă să concureze pe un front îngust sau pe unul mai larg. În industria auto, companiile mari s-au deplasat spre o gamă mai largă de produse, deşi încă mai există producători specializańi doar pe anumite modele de maşini. 185

190 Ghidul managerului Avantajul competitiv Costuri mici DiferenŃiere Domeniul competitiv de oportunităńi Segmente largi Segmente înguste Strategia supremańiei de cost Strategia concentrării pe costuri Strategia diferenńierii ample Strategia concentrării pe diferenńiere Figura 10.8 Strategiile generice ale lui Porter (1985) Avantajul competitiv înseamnă atuul pe care îl are o organizańie în raport cu concurenńii ei acele lucruri care îi atrag pe clienńi. Căutarea avantajului competitiv este elementul central al strategiei organizańionale. Sursele avantajului competitiv Porter susńine că există două surse fundamentale pentru avantajul competitiv: supremańia de cost şi diferenńierea. SupremaŃia de cost o organizańie care adoptă o astfel de strategie urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri din sectorul ei de activitate, exploatând toate sursele care i-ar putea asigura un avantaj pe această linie. ProducŃia cu costuri scăzute nu trebuie să fie confundată cu practicarea unor preńuri mici, chiar dacă preńul cerut consumatorului reflectă de obicei costurile mici de producńie. Dacă o organizańie poate atinge şi îşi poate menńine supremańia de cost producând bunuri sau servicii cu costuri mai mici decât ale concurenńilor ei, ea va putea înregistra performanńe superioare celor obńinute de alńii din sectorul ei, cu condińia să poată practica preńuri la nivelul mediei pe sector (sau aproape de acea medie). Desigur, ca să aibă succes pe o anumită piańă, producătorul "low-cost" este obligat să ofere produse sau servicii ale căror funcńionalitate şi nivel de calitate sunt acceptate de cumpărătorii de pe acea piańă. DiferenŃierea organizańiile care adoptă o strategie de diferenńiere, spre deosebire de cele care adoptă strategia supremańiei de cost, se străduiesc să le ofere clienńilor lor produse şi servicii cu avantaje suplimentare. Ele identifică anumite elemente care sunt importante pentru clienńi şi le oferă acestora beneficii sporite în domeniile respective. Dacă reuşesc să realizeze acest lucru, ele pot să ceară pe piańă preńuri mai mari pentru produsele sau serviciile lor, ceea ce le permite să-şi recupereze costurile mai mari generate de diferenńiere şi să-şi asigure astfel marja de profit. Matricea Ansoff Matricea Ansoff este un instrument de prezentare a opńiunilor strategice pe care le are o organizańie în privinńa produselor sau serviciilor ei, împreună cu riscurile asociate opńiunilor respective. Matricea, care este reprezentată în Figura 10.9, permite conturarea a patru opńiuni distincte, definite prin diferitele combinańii de produse actuale sau noi, oferite pe pieńe actuale sau noi. 186

191 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Produs existent Produs nou PiaŃă existentă Penetrarea pieńei (produse existente pe pieńe existente) Dezvoltarea produsului (produse noi pe pieńe existente) PiaŃă nouă Dezvoltarea pieńei (produse existente pe pieńe noi) Diversificare (produse noi pe pieńe noi) Figura 10.9 Matricea Ansoff (Sursa: Ansoff, 1988) Cele patru opńiuni Penetrarea pieńei (produs existent/piańă existentă) Prima opńiune a unei organizańii este de a căuta să-şi sporească vânzările produselor existente pe piańa existentă să penetreze mai mult piańa respectivă, să obńină o cotă de piańă mai mare. Vânzările suplimentare pot fi îndreptate către clienńii existenńi sau către alńii noi, dar aflańi pe aceeaşi piańă. Aceasta este opńiunea cea mai puńin riscantă, deoarece face apel la capacităńile şi la resursele existente ale organizańiei. Nu este însă neapărat cea mai bună opńiune, dacă piańa a ajuns la punctul de saturańie şi nu mai este posibilă nicio creştere suplimentară. Dezvoltarea pieńei (produsul existent/piańă nouă) O alternativă este ca organizańia să încerce să-şi găsească pieńe noi pentru produsele existente. Aceste pieńe noi pot să fie locale ori în alte regiuni sau Ńări. Este o opńiune mai riscantă decât cea a penetrării pieńei, din cauză că implică extinderea pe o piańă nouă şi mai puńin cunoscută, dar este o strategie bună pentru organizańiile ale căror principale capabilităńi sunt legate în primul rând de produsele pe care le realizează, şi nu de un anumit segment de piańă. Dezvoltarea produsului (produs nou/piańă existentă) În loc să caute noi pieńe, organizańia poate să încerce să-şi modifice produsele şi să caute clienńi noi pe pieńele deja existente. Această strategie presupune un risc similar cu cel al dezvoltării pieńei. Este însă o strategie indicată pentru organizańiile al căror punct forte este marketingul şi baza de clienńi, şi nu un produs anume. Diversificarea (produs nou/piańă nouă) Pentru cea de-a patra opńiune, organizańia are nevoie să realizeze un produs nou pe care să-l lanseze pe o piańă nouă. O astfel de opńiune poate fi indicată dacă organizańia a depins până acum de un produs pe care l-a comercializat pe o piańă intrată în prezent într-un declin pe termen lung. Este opńiunea cu riscul cel mai mare dintre toate cele patru, deoarece presupune atât dezvoltarea de produse noi, cât şi formarea de pieńe noi, în condińiile în care capabilităńile principale ale organizańiei respective ar putea să nu fie adecvate pentru astfel de acńiuni. Totuşi, poate fi o 187

192 Ghidul managerului strategie potrivită, dacă profitul anticipat prezintă interes, dacă organizańia intenńionează să intre într-un domeniu de activitate nou şi mai atractiv sau dacă printr-o astfel de mişcare, organizańia ar deveni mai puńin expusă riscurilor în activitatea ei. Probabil că exemplul european cel mai elementar şi mai tipic în acest caz este diversificarea industriilor rurale (de exemplu agricultura, piscicultura, silvicultura, horticultura, olăritul etc.) pentru a avea acces pe piańa turismului. Procesul de dezvoltare de noi produse Înainte de a demara un proces de dezvoltare la scară generală, o organizańie care optează pentru realizarea unui produs sau serviciu nou trebuie să testeze mai întâi viabilitatea acestuia. Orice dezvoltare de produse noi conńine elemente de creativitate, ce pot avea rezultate şi efecte imprevizibile. Prin urmare, în cea mai mare parte, procesul de dezvoltare de produse constă dintr-o serie de paşi menińi să micşoreze cât mai mult riscul. Prima etapă a procesului este analiza conceptului şi o primă triere a ideilor propuse pentru produsul nou care ar trebui dezvoltat. Baza pe care se realizează acest proces de triere este dată de strategia generală a organizańiei şi de strategia ei de marketing. Principalele etape ale procesului de dezvoltare de noi produse sunt următoarele: testarea conceptului; dezvoltarea produsului; testarea produsului/serviciului; marketingul de testare. Identificarea golurilor de pe piańă Unele produse şi servicii noi pornesc de la ideile cuiva, fiind de multe ori dezvoltate, produse şi lansate fără o investigare prealabilă a pieńei. Există însă o metodă numită analiza decalajelor, care poate fi folosită pentru cercetarea eventualelor goluri de pe piańă, şi anume dintr-o perspectivă orientată spre consumator. Golurile sau decalajele de piańă sunt generate de patru cauze principale: Decalajul de consum acesta este decalajul dintre potenńialul total al pieńei şi consumul curent generat de tońi clienńii pieńei respective. Decalajul de acces acesta este decalajul cauzat de limitarea disponibilităńii produselor sau serviciilor în cauză apar zone sau medii în care clienńii nu au acces pur şi simplu la un produs existent. Remediul este intensificarea şi lărgirea distribuńiei. Decalajul de produs/serviciu acesta este un decalaj care apare când o organizańie este exclusă de pe o anumită porńiune de piańă din cauză că produsul sau serviciul ei are anumite caracteristici incompatibile cu clienńii respectivi. De exemplu, organizańia nu oferă niciun produs sau serviciu care să corespundă într-un fel sau altul cerinńelor specifice ale anumitor grupuri sau segmente. Decalajul competitiv acest decalaj este provocat de performanńa competitivă a organizańiei de pozińia şi performanńele în vânzări ale organizańiei în comparańie cu ale unor furnizori similari. Dacă organizańia identifică şi analizează cum trebuie toate aceste decalaje, ea are apoi şansele să realizeze un proces de dezvoltare de produse încununat cu succes. Dezvoltarea unui produs sau serviciu nou Etapele procesului de dezvoltare a unui serviciu nou sunt prezentate în Figura Accentul este pus pe procesul furnizării serviciului şi pe implicarea clienńilor şi a personalului care intră în contact cu ei. 188

193 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Obiectivele de marketing 1. Formularea obiectivelor şi strategiei pentru noul serviciu Analiza mediului Surse interne 2. Generarea ideilor Surse externe 3. Trierea ideilor Personal de contact cu clientul 4. Elaborarea conceptului ClienŃi potenńiali 5. Testarea conceptului Elaborarea bugetului 6. Analiza economică PiaŃa 7. Autorizarea proiectului Personal de operańiuni 8. Proiectarea şi testarea serviciului Utilizatori Personal de operańiuni 9. Proiectarea şi testarea proceselor şi sistemului 10. Proiectarea şi testarea programului de marketing Utilizatori 11. Instruirea personalului Tot personalul 12. Testarea serviciului şi a unităńii-pilot Utilizatori 13. Testarea de piańă Utilizatori 14. Lansarea la scară integrală 15. Post-lansare Figura Dezvoltarea unui serviciu (Sursa: Scheung şi Johnson, 1989) 189

194 Ghidul managerului Analiza organizańiei în care lucrańi Un considerent important pentru conceperea planului strategic şi pentru implementarea acestuia este natura organizańiei. Structura organizańională Structura unei organizańii ne oferă o imagine asupra modului în care este constituită aceasta. O organizańie poate avea o structură plată, cu un număr mic de niveluri manageriale, sau dimpotrivă, o structură înaltă şi ascuńită, având o ierarhie managerială pe mai multe niveluri. Structura ne dezvăluie totodată şi modul în care este distribuită activitatea organizańiei în rândurile personalului ei, precum şi modul în care sunt coordonate diversele funcńiuni în vederea îndeplinirii obiectivelor ei de ansamblu. Astfel, structura organizańiei ne oferă un cadru care ne ajută să înńelegem relańiile dintre membrii organizańiei şi responsabilităńile fiecăruia. Structura formală Structura formală este cea care apare reprezentată în diagrama organizatorică (aşa-numita "organigramă") şi care rezultă din fişele de post ale angajańilor acesteia. Organigrama şi fişele descriu relańiile care apar între fiecare post din organizańie şi toate celelalte. Sunt reprezentate fără echivoc liniile de subordonare şi de conducere din organizańie, precum şi conńinutul fiecărui post. Organigrama şi fişele de post ne răspund la următoarele întrebări: Câte niveluri manageriale există în organizańie? Unde se iau deciziile importante la centru sau în cadrul diverselor unităńi de activitate? Cât de specializate sau nespecializate sunt posturile din organizańie? Cum sunt orientate liniile de comunicare dintre oameni? Structurile informale Pe lângă structurile formale, în organizańie pot să existe şi alte relańii relevante pentru funcńionarea acesteia de exemplu diferitele tipuri de reńele de contacte, cum ar fi alianńele care se formează între manageri. După fuzionarea a două organizańii, angajańii fiecăreia rămân loiali celei din care provin, cel puńin pentru un timp. În perioada respectivă, fiecare angajat se simte parte a uneia dintre cele două reńele. Un manager care doreşte să-şi facă meseria cu eficacitate în noua organizańie trebuie să Ńină cont nu numai de structurile formale, ci şi de cele informale, şi să acńioneze cu grijă şi atenńie. OrganizaŃia reńea sau virtuală OrganizaŃia reńea (sau virtuală) este constituită prin încheierea de parteneriate între mai multe organizańii (spre deosebire de organizańia obişnuită, care constă dintr-un număr de departamente funcńionale diferenńiate şi cuplate între ele într-o structură organizańională). Principiile care stau la baza formării unei astfel de entităńi sunt descrise în cele ce urmează: OrganizaŃiile-reŃea par să se formeze de cele mai multe ori în situańiile în care organizańiile se confruntă cu schimbări tehnologice rapide, cu cicluri de producńie tot mai scurte şi cu pieńe care devin rapid tot mai specializate şi mai fragmentate. Într-o organizańie-reńea, activele şi resursele necesare activităńilor lor sunt distribuite între diferińii parteneri, astfel încât s-ar 190

195 Capitolul 10: Strategia şi organizańia putea spune că produsele sau serviciile lor nu provin de la o organizańie sau alta, ci mai degrabă că sunt realizate de întreaga reńea. OrganizaŃia-reŃea poate să fie rezultatul unor externalizări masive de activitate sau al colaborării strânse între mai multe firme mici, a căror producńie individuală ar fi prea mică pentru a le permite să concureze pe cont propriu pe pieńele internańionale. Externalizarea înseamnă mutarea multora dintre activităńile pe care înainte organizańia şi le executa pe cont propriu spre furnizori aflańi în afara ei. În unele cazuri, furnizorii pot să fie unităńi desprinse chiar din organizańie, care îşi păstrează doar acele activităńi pentru care posedă competenńe deosebite. OrganizaŃia preferă să contracteze în exterior, către alte entităńi, toate celelalte activităńi de care are nevoie. Dacă o organizańie îşi externalizează toate activităńile ei, ea devine "organizańie virtuală". Compania Benetton (Sursa: Hatch, 1997) Marele producător mondial de confecńii, Benetton, şi-a subcontractat în exterior majoritatea operańiunilor. CreaŃiile vestimentare aparńin unor designeri independenńi, adică persoane care nu sunt angajate în companie. Totuşi, compania îşi păstrează dreptul de a alege stilul şi aspectul predominant al produselor pe care le vinde. Cea mai mare parte a producńiei companiei Benetton este subcontractată către alte companii, iar majoritatea magazinelor ei de desfacere funcńionează în baza unor contracte de franciză în exclusivitate. Prin urmare, se poate spune că Benetton este o organizańie-reńea. Ea îşi păstrează însă în nucleu capabilităńile pe care le consideră surse de avantaj competitiv cum ar fi responsabilitatea pentru aspectul general al mărcilor Benetton. Cultura Cultura este un concept mai greu de definit. Există însă un consens general în privinńa faptului că o cultură este formată prin combinarea comportamentelor, convingerilor, ideilor, valorilor şi cunoştinńelor cuprinse în practicile, sistemele, artefactele şi simbolurile grupului în cauză. ApartenenŃa la o cultură presupune să împărtăşeşti, adesea în mod inconştient, concepńiile şi valorile culturii respective acelaşi mod de a percepe lucrurile şi aceleaşi înńelesuri. Cultura este un concept aplicat la mai multe niveluri, de la nivelul grupurilor de populańie la cel al unităńii familiale; de la cultura scrisă cu C mare la o cultură cu un c foarte mic. OrganizaŃiile au şi ele cultura lor. Cultura organizańională înseamnă "felul în care merg lucrurile la noi". Ea se referă la atmosfera sau climatul din organizańie şi la valorile care influenńează modul în care muncesc şi sunt coordonańi oamenii. Cultura unei organizańii va fi întotdeauna o parte integrantă importantă a ceea ce înseamnă, în ansamblu, experienńa lucrului în acea entitate. Cultura organizańională Fiecare organizańie posedă propria ei colecńie de valori şi de atitudini. Cultura este exprimată public prin declarańia de misiune, prin emblema organizańiei, prin modul în care sunt prezentate rapoartele financiare ale acesteia etc. Toate aceste manifestări explicite sunt alese în mod deliberat, astfel încât să proiecteze o anumită imagine despre organizańia respectivă. Dar cultura mai poate fi exprimată şi pe alte căi: obiceiurile şi ritualurile din organizańie, limbajul, modul cum sunt dispuse birourile şi povestirile istorisite pe la diverse evenimente şi ceremonii. Toate acestea par să descrie mai bine natura organizańiei. În cadrul culturii organizańionale, pot să exista şi culturi locale (sau subculturi), caracteristice diferitelor ei departamente sau unităńi instituńionale. 191

196 Ghidul managerului Câteva exemple de culturi organizańionale Cultura organizańională nu se exprimă doar prin mijloace concrete, ci se şi simte. Într-o organizańie orientată spre piańă, personalului i se inculcă ideea că elementul cel mai important al muncii lor este clientul. Munca tuturor angajańilor se va desfăşura într-un mod care exprimă această concepńie: orice activitate care se desfăşoară în beneficiul unui client, sau al clienńilor în general, va fi considerată prioritară şi lăudabilă. În organizańie se instalează o veritabilă atmosferă tip "clientul înainte de toate". Într-o altă organizańie, s-ar putea ca sentimentul predominant al oamenilor să fie "nu contează decât cum te-ai achitat de ultima sarcină". Într-o astfel de organizańie, oamenii află imediat dacă şi-au îndeplinit sau nu obiectivele şi sunt conştienńi că la primul eşec riscă să-şi piardă slujba. Este o cultură pe care o putem numi "macho" o cultură a tipilor duri. Sau puteńi lucra într-o organizańie în care toată lumea, de la toate nivelurile, se angajează în realizarea unei calităńi foarte înalte în această situańie putem vorbi de o "cultură a calităńii". Prin urmare, folosim termenul de "cultură" pentru a descrie într-un mod generalizat ceea ce este important pentru o anumită organizańie. Schimbarea organizańională Abordări organizańionale ale schimbării O abordare organizańională a schimbării vizează acele procese care conduc la transformări în întreaga organizańie, de exemplu schimbările care au loc în urma privatizării, descentralizării, fuzionării etc. O altă schimbare de amploare este şi deplasarea accentului activităńii unei organizańii, de pildă de la o structură constituită pe criterii geografice, în care activităńile sunt grupate după amplasarea lor fizică, la o structură axată pe liniile de produse sau servicii. Restructurarea Multe organizańii şi-au făcut restructurări în încercarea de a ajunge la o funcńionare mai eficientă, în condińiile globalizării, ale progresului tehnologic şi ale unei concurenńe din ce în ce mai intense. Sub presiunea guvernelor, organizańiile din sectorul public se restructurează şi ele, obligate să-şi îmbunătăńească performanńele. Structurile organizańionale tradińionale se bazează pe modelul birocratic, construit în jurul unei ierarhii manageriale care poate ajunge să cuprindă uneori până la douăzeci de niveluri! În general, scopul urmărit prin restructurare este să se elimine cât mai multe dintre aceste niveluri, de exemplu pentru a se îmbunătăńi eficienńa activităńii prin creşterea vitezei comunicării sau a procesului decizional. În multe organizańii mari, nu pot fi găsite acum mai mult de trei niveluri ierarhice între personalul de la bază şi cel de la vârf. O astfel de restructurare este numită adesea "destratificare" sau "aplatizare" (în engleză, downsizing, adică redimensionare pe verticală în jos). Eliminarea unora dintre nivelurile ierarhiei manageriale înseamnă în mod inevitabil reducerea numărului de manageri. Concentrarea pe competenńele cheie (esenńiale) Pe lângă reducerea şi simplificarea ierarhiei, organizańiile îşi restructurează şi modul în care îşi desfăşoară operańiunile, concentrându-se mai mult asupra aşa numitelor competenńe-cheie, sau esenńiale adică asupra lucrurilor pe care le fac cel mai bine. CompetenŃele-cheie sunt sursa avantajului lor competitiv. Acest tip de restructurare are mai multe consecinńe, de exemplu: Creşterea numărului de fuzionări, alianńe strategice şi joint-venture-uri. 192

197 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Stabilirea unor legături mai strânse între o organizańie şi furnizorii şi clienńii ei. Intensificarea procesului de externalizare a activităńilor neesenńiale. Schimbarea culturii Gestionarea culturii unei organizańii (a "felului cum lucrăm noi pe aici") este privită ca o modalitate importantă de a răspunde nevoii de schimbare. Se consideră că între cultura unei organizańii şi performanńele pe care le poate realiza aceasta există o legătură inextricabilă. Scopul urmărit este de a contura o cultură care să ajute la alinierea valorilor şi comportamentelor angajańilor la obiectivele şi priorităńile organizańiei. Se consideră că, în acest fel, va spori ataşamentul şi loialitatea angajańilor fańă de organizańie, ceea ce va duce în cele din urmă la creşterea productivităńii şi a angajamentului lor. V. şi Cultura. Înlăturarea barierelor Schimbarea culturii se poate izbi de mai multe bariere. Există însă anumińi factori esenńiali care ajută la înlăturarea acestor bariere şi la realizarea schimbărilor de cultură din organizańie: calitatea şi forńa leadershipului din fruntea organizańiei; adoptarea unor metode eficace de propagare a inińiativei de schimbare în întreaga organizańie; implicarea angajańilor de la toate nivelurile organizańiei; o atenńie sporită acordată mai degrabă comportamentelor decât valorilor; utilizarea eficientă a simbolurilor culturale importante, de exemplu a emblemei companiei, a campaniilor de promovare, a ambianńei sau chiar a codului vestimentar. Examinarea fezabilităńii schimbării Pentru a stabili cât de fezabilă este o schimbare, trebuie mai întâi analizată starea actuală a organizańiei respective. Pentru aceasta, există o metodă utilă, numită analiza câmpului de forńe. Acest concept este prezentat în Figura Figura prezintă modul în care se poate aplica această metodă la reorganizarea unei unităńi IT. OrganizaŃia poate fi reprezentată ca fiind într-o stare de echilibru sub acńiunea a două tipuri de forńe: unele care impun sau favorizează schimbarea, pe de o parte, şi unele care se opun sau care împiedică schimbarea, pe de altă parte (forńele de rezistenńă). Analiza câmpului de forńe ne permite să apreciem în ce măsură poate fi realizată o schimbare şi: să vedem care este probabilitatea ca forńele de rezistenńă să se amplifice sau să slăbească în intensitate; să identificăm modalităńile prin care putem să promovăm schimbarea, altfel spus, să înclinăm balanńa în favoarea forńelor ce impun schimbarea. Desigur, este posibil ca organizańia să nu se afle din start într-o stare de echilibru. De asemenea, trebuie să Ńinem seama de faptul că, în orice organizańie, se produc tot timpul schimbări, care au loc într-un ritm diferit şi la momente de timp diferite. V. Diagrama câmpului de forńe. 193

198 Ghidul managerului ForŃe care impun schimbarea ForŃe care se opun schimbării Starea inińială Echilibru Starea viitoare dorită Figura Analiza câmpului de forńe (Sursa: după Lewin, 1951) ForŃe care impun schimbarea InsactisfacŃia lui Michelle ForŃe care se opun schimbării Deficitul de personal şi lipsa de timp şi preocupare pentru activităńile de management InsactisfacŃia angajańilor OpoziŃia angajańilor din cauza temerilor şi a suprasolicitării profesionale Noua tehnologie Deficitul de instruire a personalului Presiunea din partea conducerii ReclamaŃiile utilizatorilor de calculatoare Posibila ameninńare a contractării în exterior a serviciului respectiv DificultăŃile de recrutare a unor angajańi instruińi Deficitul de resurse Dificultatea în a obńinerea cooperarea celorlalńi angajańi din organizańie Presiunile concurenńiale Figura Analiza câmpului de forńe, aplicată la reorganizarea unei unităńi IT Probleme frecvent întâlnite Printre problemele cel mai des întâlnite în cursul unor schimbări se numără şi următoarele: Oamenii nu realizează că este nevoie de schimbare. Ei pot să nu recunoască validitatea motivului pentru care este introdusă schimbarea. Oamenii consideră că schimbarea ameninńă anumite practici de lucru pe care le preńuiesc. Ei se tem că schimbarea va avea consecinńe neprevăzute. 194

199 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Schimbarea poate veni împotriva intereselor unora dintre ei. Diferite roluri îndeplinite în procesul de schimbare Persoanele implicate într-un proces de schimbare pot îndeplini de regulă trei roluri distincte, şi anume: strategii sau inińiatorii schimbării oamenii care inińiază şi stabilesc direcńia schimbării; realizatorii schimbării oamenii care se ocupă de implementarea şi coordonarea schimbării; destinatarii schimbării oamenii care vor fi cel mai puternic afectańi de schimbare şi de implementarea ei. Modelul de schimbare în şase etape Figura prezintă un model de schimbare în şase etape. Acesta reuneşte mai multe elemente esenńiale pentru succesul managementului schimbării şi arată succesiunea în care trebuie să se desfăşoare diferitele activităńi din cadrul procesului. 2. Crearea unei coalińii de dirijare 1. Crearea unui sentiment de urgenńă 3. Elaborarea viziunii şi strategiei 6. SusŃinerea elanului 4. Abordarea rezistenńei oamenilor 5. Gestionarea tranzińiei Figura Modelul de schimbare în şase etape Etapa 1 Crearea unui sentiment al urgenńei De multe ori, oamenii sunt conştienńi, în mod intuitiv, că au probleme şi că trebuie să facă schimbări, dar acest lucru este contrabalansat de inerńie, de faptul că se complac în situańia în care se află. PercepŃia lor asupra urgenńei nevoii de schimbare şi energia pe care sunt dispuşi să o aloce depind în mare măsură de câńiva factori declanşatori externi sau interni. În Tabelul 10.2 sunt menńionańi câńiva dintre factorii cel mai des întâlnińi. 195

200 Ghidul managerului Tabelul 10.2 Factorii care declanşează schimbarea Factorii externi Economia (de exemplu devalorizarea bruscă a monedei) Furnizorii Politicile guvernamentale (de exemplu, tăierile de fonduri) ConcurenŃii FinanŃatorii ClienŃii AcŃionarii (de exemplu, căderea valorii acńiunilor) Comunitatea financiară Mediile de informare Publicul Tehnologia Factorii interni AngajaŃii noi Conflictele Scăderea vânzărilor Scăderea profitului Demotivarea personalului Surplusul de stocuri Deficitul de competenńă Pierderea angajańilor esenńiali Un incendiu Etapa 2 Crearea unei coalińii de dirijare Pasul firesc care urmează este identificarea managerilor din eşalonul superior, convinşi deja de necesitatea schimbării şi dispuşi să o susńină. Ei pot să devină apărătorii cauzei respective în departamentele sau sectoarele funcńionale pe care le conduc şi pot fi considerańi sponsorii principali ai inińiativei de schimbare, pozińia lor permińându-le să o promoveze şi în restul organizańiei. Etapa 3 Elaborarea viziunii şi strategiei Adevărata valoare a definirii scopului oricărui proiect de schimbare majoră este dată de procesul consultativ: scopul acńiunii trebuie clarificat prin consens. Este foarte bine să existe o declarańie de intenńie clară (care ar trebui să se întrepătrundă cu misiunea şi cu strategia generală a organizańiei), dar este şi mai important ca aceasta să exprime şi o viziune pentru viitor sau un set de valori care să aibă însemnătate pentru personalul vizat şi să-l mobilizeze. Etapa 4 Abordarea rezistenńei oamenilor O modalitate de a acńiona asupra culturii organizańionale pentru a reduce rezistenńa oamenilor constă din adoptarea unui program comprehensiv de implicare a acestora în efortul de schimbare. AngajaŃii trebuie să fie încurajańi şi ajutańi să redescopere ei înşişi traseul urmat de conducerea organizańiei în înńelegerea necesităńii introducerii unei schimbări. O altă modalitate este propagarea unei viziuni corporatiste care să-i convingă pe oameni de avantajele noii culturi, prin combinarea unui leadership carismatic cu o serie de acńiuni simbolice şi cu o reclamă intensă făcută inińiativelor de schimbare. Prima dintre aceste metode se bazează în principal pe argumentele rańionale, iar a doua, pe reacńiile emońionale, dar ambele depind la fel de mult de capacitatea conducerii de a realiza o comunicare eficace. Etapa 5 Gestionarea tranzińiei După toată această muncă de pregătire, urmează dificila sarcină a implementării, gestionării şi consolidării schimbării propriu-zise. 196

201 Capitolul 10: Strategia şi organizańia Etapa 6 SusŃinerea elanului La un anumit moment, se impune să evaluăm impactul pe care îl au diversele activităńi declanşate în cadrul procesului de schimbare. Atunci când inińiativele de schimbare sunt focalizate asupra unui singur sistem, şi nu asupra mai multor substructuri interconectate, managementul acestui proces va fi relativ simplu şi clar, deoarece, într-o astfel de situańie, este de aşteptat ca criteriile de succes să fie prestabilite şi cuantificabile. Grupurile de persoane interesate Aceste grupuri sunt formate din persoanele care au o miză sau un interes fańă de organizańie şi funcńionarea ei. De exemplu, în cazul unei companii listate la bursă, acńionarii formează unul dintre grupurile interesate de aceasta; în cazul unui spital local, pacienńii formează unul dintre grupurile interesate de acesta. Satisfacerea intereselor diferitelor grupuri interesate OrganizaŃiile trebuie să slujească intereselor simultane ale mai multor grupuri. Incapacitatea de a răspunde satisfăcător cerinńelor vreunuia dintre ele poate să determine un eşec în satisfacerea cerinńelor altora. De exemplu, dacă o firmă nu poate îndeplini cerinńele clienńilor ei, ea nu va putea satisface nici interesele financiare ale acńionarilor ei. Majoritatea organizańiilor posedă o gamă largă de grupuri interesate, de ale căror cerinńe trebuie să Ńină seama. Figura prezintă un set tipic de astfel de grupuri. Este evident că neîndeplinirea cerinńelor oricăruia dintre grupuri poate să cauzeze probleme, dar, în acelaşi timp, mai există şi problema conflictelor care pot să apară între interesele unora dintre ele. OrganizaŃiile sunt silite adesea să caute să realizeze compromisuri între obiectivele divergente ale diferitelor grupuri. De exemplu, modul în care îşi depozitează deşeurile toxice poate intra în contradicńie cu preocupările fańă de ocrotirea mediului. Furnizorii AngajaŃii Managerii ClienŃii Comunitatea locală OrganizaŃia Colaboratorii Guvernul ConcurenŃii AcŃionarii FinanŃatorii Figura Grupurile interesate de existenńa unei organizańii 197

202 Ghidul managerului Grupurile interesate şi schimbarea Pentru fiecare dintre inińiativele de schimbare adoptate de o organizańie, există mai multe persoane sau grupuri care au interese vizavi de concepńia, execuńia şi rezultatele schimbării respective. Poate fi vorba de utilizatorii finali ai unui sistem IT, de managerii de linie care vor trebui să coordoneze o inińiativă de restructurare în interiorul organizańiei sau de departamentul de marketing care va promova un produs nou. Dacă vrem ca proiectul respectiv să reuşească, este esenńial să obńinem sprijinul acestor grupuri interesate. Prin urmare, responsabilitatea primordială a managerilor implicańi în inińiativele sau proiectele de schimbare este aceea de a identifica grupurile interesate încă dintr-o fază timpurie, de a le anticipa reacńiile şi de a atrage şi menńine sprijinul lor. Implicarea lor este un factor decisiv pentru succesul sau eşecul unei schimbări. Capitolul11 Marketingul Ce este marketingul? Marketingul se ocupă cu relańiile de schimb. OrganizaŃiile comerciale (adică acele organizańii care urmăresc obńinerea unui profit) realizează un schimb de produse şi servicii cu clienńii, contra banilor şi resurselor acestora. În organizańiile non-profit, schimbul poate viza resurse non-financiare din ambele părńi. De exemplu, instituńiile de caritate şi organizańiile din sectorul public sunt implicate în schimburi cu clienńii lor, constând din idei, timp, ataşament fańă de anumite principii sau valori etc. Atunci când cumpărańi felicitări de Crăciun de la o organizańie caritabilă internańională precum Oxfam, investińi de fapt mai mult decât într-un simplu obiect de carton. Exemple de astfel de relańii de schimb sunt reprezentate în Figura cumpărătorul bani satisfacerea foamei Cafenea voluntarul timp sentimentul datoriei îndeplinite fańă de comunitate OrganizaŃiile de tineret non-profit studentul taxe + studiu diplome, calificări Universitatea alegătorul vot progres economic/social Partidul politic Figura 11.1 RelaŃiile de schimb 198

203 Capitolul 11: Marketingul RelaŃiile de schimb trebuie să fie atent gestionate. Expresia "marketing relańional" a intrat în terminologia generală prin anii '90 şi a evoluat odată cu ampla acumulare de date descriptive privind clienńii (despre stilurile lor de viańă) şi de date financiare de care au început să beneficieze organizańiile, precum şi ca urmare a puterii şi vitezei tot mai mari de procesare şi de transmitere a acestora. Marketingul relańional înseamnă totuşi mult mai mult decât atât. Acest concept se concentrează pe crearea şi gestionarea unor relańii pe termen lung cu clienńii şi presupune trecerea de la activităńile concepute să genereze tranzacńii singulare, ocazionale, la gestionarea unei reńele complexe de relańii, care implică realizarea unei oferte integrale pentru client. Tabelul 11.1 face o comparańie între cele două tipuri de marketing. Tabelul 11.1 ComparaŃie între marketingul tranzacńional şi cel relańional Marketingul tranzacńional Orientarea spre un act de cumpărare singular. Contact limitat între client şi furnizor. Concentrare asupra beneficiilor oferite de produs. Accentul asupra performanńelor pe termen scurt. Nivel limitat al serviciilor pentru client. Scopul este satisfacerea clientului. Calitatea este o responsabilitate a procesului de producńie. Marketingul relańional Orientarea spre repetarea cumpărării. Contacte frecvente şi apropiate între client şi furnizor. Concentrare asupra valorii oferite clientului. Accentul asupra performanńelor pe termen lung. Nivel ridicat al serviciilor pentru client. Scopul este "încântarea" clientului. Calitatea este responsabilitatea întregii organizańii. RelaŃii-cheie în cadrul marketingului relańional Pentru a deveni lider de piańă, o organizańie trebuie să treacă de la cultura care priveşte marketingul ca fiind domeniul exclusiv al departamentului de marketing la o cultură în care întreaga activitate a organizańiei capătă o orientare spre piańă. Aceasta poartă denumirea de cultură de piańă întemeiată pe valoare. O astfel de cultură implică gestionarea unor relańii care se află dincolo de sfera de competenńă a departamentului de marketing a relańiilor considerate cruciale pentru plusul de valoare pe care trebuie să-l reprezinte produsul sau serviciul oferit de organizańie clienńilor şi care, în ultimă instanńă, va contribui la succesul ei. Figura 11.2 reprezintă cele patru relańii esenńiale. Acestea se întâlnesc în majoritatea organizańiilor economice, în cadrul sistemelor lor de parteneriate economice, în lanńurile de aprovizionare şi ofertă şi în reńelele virtuale. Furnizorii, acńionarii, clienńii şi angajańii nu mai sunt rivali angajańi într-o bătălie pentru profit, ci devin parteneri. OrganizaŃiile care învańă să conlucreze cu partenerii lor vor avea rezultate mult mai bune în activitatea lor. Marketingul relańional este un concept ce se concentrează asupra bunei gestionări a acestor interacńiuni în reńea. 199

204 Ghidul managerului Furnizori AngajaŃi RelaŃiile-cheie AcŃionari ClienŃi Figura 11.2 RelaŃiile-cheie din marketingul relańional (Sursa: după Piercy, 1997) Cum înńelegem comportamentul clienńilor Majoritatea modelelor privitoare la comportamentul de cumpărare al clienńilor descriu o serie de acńiuni efectuate de aceştia înainte, în timpul şi după realizarea cumpărării. Modelul tradińional Modelul tradińional al comportamentului de cumpărare cuprinde etapele uzuale ale oricărui alt proces decizional, dar mai are şi o fază finală, post-cumpărare: recunoaşterea unei necesităńi; căutarea informańiilor; evaluarea alternativelor; decizia de cumpărare; evaluarea post-cumpărare. Figura 11.3 prezintă rolurile pe care le îndeplinesc diferińii stimuli externi şi interni care acńionează asupra cumpărătorului. Ea permite totodată interpretarea actului de cumpărare şi ca o progresie nonliniară prin etapele procesului decizional care s-ar putea să fie mai potrivită în cazul deciziilor legate de achizińionarea de servicii. În cele mai multe cazuri, deciziile noastre privind cumpărăturile zilnice sunt luate fără a ne mai gândi la ele. Devenim conştienńi de procesele decizionale pe care le presupune cumpărarea doar atunci când este vorba de un produs nou sau mai complicat. GândiŃi-vă cum a fost când ańi cumpărat ultima dată un articol ce presupunea anumite riscuri cum ar fi un bilet de vacanńă, o maşină sau chiar o casă. Probabil că ańi putut identifica cele cinci faze descrise mai sus. Dimensiunile procesului decizional Cu cât este mai complexă decizia de cumpărare, cu atât vom simńi mai mult nevoia de a apela la cei din jur pentru ajutor fie la un for decizional oficial din cadrul organizańiei, fie informal, la membrii familiei sau ai grupului nostru. Pentru o achizińie complexă, este un lucru obişnuit ca oamenii să ceară sfaturi de la ceilalńi membri ai familiei sau ai grupului. Aceste decizii de cumpărare conńin două dimensiuni: amploarea actului decizional şi gradul de implicare în actul de 200

205 Capitolul 11: Marketingul Factorii STEEP Factorii de marketing Căutare de informańii V. şi Factorii STEEP. Stimulii externi Recunoaşterea problemei sau a necesităńii Caracteristicile individuale ale cumpărătorului InfluenŃe culturale şi procesul decizional Evaluarea alternativelor Decizia de cumpărare Evaluare post-cumpărare Figura 11.3 Factorii implicańi în procesul decizional cumpărare. Aşa cum se poate vedea în Figura 11.4, din aceste două dimensiuni rezultă patru categorii în care se încadrează procesele decizionale ale clienńilor. Implicare Anvergura procesului decizional Este necesară o decizie AcŃionarea din obişnuinńă Puternică Proces decizional complex Cumpărări cu risc ridicat (automobil, vacanńă, locuinńă) Loialitatea fańă de marcă Produse sau mărci cu risc ridicat pe care clienńii le-au mai cumpărat şi înainte Proces decizional limitat AchiziŃii cu risc redus (detergenńi sau alimente) InerŃie Slabă Produsul este cumpărat din obişnuinńă, pentru că nu merită osteneala căutării altei mărci Figura 11.4 Procesul decizional al clientului Segmentarea Segmentarea este procesul de divizare a unei pieńe pe grupuri mai mici, distincte, care conńin clienńi cu caracteristici similare. Segmentele trebuie să fie suficient de mari pentru a fi rentabil să se lucreze cu ele, dar şi destul de mici cât să permită aplicarea unei metode de marketing distincte pentru fiecare. 201

206 Ghidul managerului Cele două etape ale segmentării Segmentarea pieńei se face în două etape: Etapa 1, Analiza clienńilor şi a pieńei sunt analizate minuńios produsele şi serviciile organizańiei, precum şi cele ale concurenńilor acesteia. Sunt identificate astfel comportamentele de cumpărare ale clienńilor şi elementele esenńiale care intervin în decizia lor cu privire la alegerea unui produs sau serviciu dintre mai multe. Etapa 2 Identificarea caracteristicilor clienńilor sunt identificate elementele caracteristice ale comportamentului de cumpărare ale clienńilor de pe piańa vizată. Apoi, aceste caracteristici sunt grupate pentru a se forma segmentele şi a se defini profilurile prin care sunt descrise acele segmente. Caracteristicile principale ale unui segment viabil din punct de vedere economic sunt mărimea, identitatea, relevanńa şi accesibilitatea. Astfel, un segment trebuie să fie suficient de mare pentru a fi viabil, dar totuşi nu atât de mare încât să devină imposibil de gestionat. Apoi, segmentele vizate de o organizańie trebuie să fie suficient de diferite între ele, adică să aibă propria "identitate", dar în acelaşi timp să fie totuşi compatibile între ele. De regulă, pentru cele mai multe pieńe se definesc între cinci şi zece segmente. Segmentarea în practică Marketerii îşi descriu segmentele din punctul de vedere al modului în care utilizează clienńii produsele şi serviciile organizańiei (de exemplu, frecvenńa utilizării, loialitatea fańă de marcă, motivele cumpărării acestora, atitudinea fańă de achizińie). Aceasta se numeşte segmentare comportamentală. Există însă şi alte metode de definire a segmentelor, printre care cea demografică (de exemplu, după vârstă, sex, venit, categorie socială), cea geografică (de exemplu, din mediul urban sau rural) şi cea psihologică (de exemplu, după aspirańii, imaginea de sine). De multe ori aceste categorii sunt utilizate în mod combinat de exemplu, un segment important pentru marketingul produselor de modă este cel al femeilor cu venituri mari din mediul urban. Figura 11.5 prezintă câteva variabile de segmentare rezultate din analiza modului în care văd clienńii furnizarea serviciilor de asistenńă medicală. Din analiza făcută variabilelor prezentate în Figura 11.5, s-au identificat nouă segmente pentru domeniul serviciilor medicale. Acestea sunt enumerate în Caseta Calitatea Stilul de viańă Convingerile Modul de utilizare Loialitatea Venitul Figura 11.5 Variabilele de segmentare folosite pe piańa de asistenńă medicală 202

207 Capitolul 11: Marketingul CASETA 11.1 SEGMENTELE PIEłEI DE ASISTENłĂ MEDICALĂ 1. Utilizatorii preocupańi de calitate, care caută cea mai bună asistenńă medicală, oricât ar costa. 2. Utilizatorii docili, care sunt foarte receptivi la serviciile de asistenńă medicală, acceptând orice li se oferă. 3. Utilizatorii sănătoşi, care practică sporturi, se preocupă de nutrińia sănătoasă şi sunt dispuşi să cheltuiască mai mult decât alńii pentru îngrijirea sănătăńii. 4. Utilizatorii cu tendinńe de sustragere, care se feresc cât pot să solicite asistenńă medicală. 5. Naturiştii, care caută alternative la asistenńa medicală tradińională. 6. Utilizatorii orientańi spre familie, care consideră că sănătatea copiilor lor este primordială şi sunt interesańi de nutrińie, sănătate şi familie. 7. Utilizatorii sceptici, care nu cred în utilitatea niciunei forme de servicii medicale sau de asistenńă medicală organizată. 8. Utilizatorii cu opinii nediferenńiate, care consideră că nu există nicio diferenńă între serviciile de asistenńă medicală oferite de o instituńie sau alta. 9. Utilizatorii loiali, care se ataşează de o instituńie de sănătate şi nu o mai abandonează. (Sursa: Sargeant, 1999) Mixul de marketing Cum îşi concep organizańiile produsele pentru a putea satisface cerinńele clienńilor lor? Pentru a-i ajuta pe manageri să ia în considerare tońi factorii relevanńi atunci când îşi proiectează şi îşi promovează pe piańă produsele în vederea atragerii unor segmente anume, a fost elaborat un cadru conceptual denumit mixul de marketing. Acesta este utilizat pentru pozińionarea ofertei unei organizańii în conştiinńa segmentului Ńintă. Prin urmare, compozińia mixului de marketing cel mai potrivit pentru o anumită piańă este determinată de modul în care s-a făcut segmentarea. Cei patru (sau şapte) P Există de regulă patru factori care se iau în considerare în mixul de marketing. CunoscuŃi sub numele de "cei patru P", aceşti factori sunt Produsul, PreŃul, PoziŃia (sau Plasarea) şi Promovarea. Uneori, pe lângă aceşti patru P se mai definesc încă trei, şi anume Personalul, Procesele şi Probele concrete. Iată mai jos descrierea lor: 1. Produsul este vorba de un produs concret, tangibil, sau de un serviciu intangibil oferit spre vânzare. 2. PreŃul suma de bani sau/şi de alte resurse de valoare, cum ar fi timpul sau atenńia pe care clientul trebuie să le ofere în schimbul produsului sau serviciului. 3. PoziŃia (sau plasarea) punctul din lanńul de distribuńie în care produsul sau serviciul va fi disponibil pentru clienńi. Acordând atenńie acestui factor, organizańia are posibilitatea de a-şi ajusta sistemul de distribuńie, astfel încât produsele sau serviciile ei să fie la îndemâna clienńilor. 4. Promovarea partea de comunicare a mixului de marketing; este vorba atât de comunicarea persuasivă, cât şi de cea informativă dintre organizańie şi clienńii ei existenńi sau potenńiali. 203

208 Ghidul managerului 5. Personalul întrucât majoritatea produselor, mai puńin mărfurile de primă necesitate, sunt vândute clienńilor în combinańie cu anumite servicii, managementul personalului care se ocupă cu livrarea lor devine mult mai important. AngajaŃii sunt responsabili de îndeplinirea promisiunilor făcute de organizańie prin acńiunile ei de marketing şi promovare. Serviciile oferite de ei cuprind activităńi care pot fi clasificate ca activităńi la contactul cu clienńii şi activităńi administrative. ActivităŃile desfăşurate la contactul cu clienńii, cum ar fi cele de customer-care, fac parte din aşa numita interfańă client/furnizor, în vreme ce activităńile administrative (cum ar fi facturarea), deşi nu se desfăşoară "la vedere", vin în sprijinul celor din prima categorie. 6. Procesele este vorba aici de procesele de furnizare a serviciilor din categoria celor administrative, adică cele care nu se desfăşoară la contactul cu clientul. De exemplu, un astfel de proces administrativ este generarea extraselor de cont trimise lunar clienńilor de către sistemul IT al unei bănci, conńinând informańii corecte şi exacte, prezentate într-un format inteligibil. 7. Probele fizice din cauză că serviciile sunt intangibile, clienńii le apreciază valoarea cu ajutorul anumitor probe concrete, fizice. Mediul fizic al unui restaurant fast-food, de pildă, va juca un rol important în modul în care este perceput serviciul oferit de acesta. Dacă restaurantul este nezugrăvit şi arată părăginit, reacńia firească a clientului este să-şi închipuie că nici mâncarea preparată acolo nu poate să fie la un standard acceptabil, aşa că pleacă să mănânce în altă parte. ToŃi aceşti P sunt legańi unul de altul, astfel încât o schimbare operată la unul din ei duce de regulă la schimbări la unul sau mai mulńi dintre ceilalńi. Cei patru C Mixul de marketing definit ca mai sus se referă mai degrabă la operańiunile organizańiei, şi nu la interesele clienńilor ei. Din acest motiv, au fost propuse şi alte variante de mixuri. Una dintre acestea este modelul celor patru C, care priveşte lucrurile din perspectiva clientului modul în care ar trebui să vadă acesta produsul sau serviciul care i se oferă. Cei patru C reprezintă CerinŃele şi dorinńele clientului, Costul, Comoditatea şi Comunicarea. 1. CerinŃele şi dorinńele clientului toate elementele produselor sau serviciilor trebuie concepute şi realizate astfel încât organizańia să fie sigură că ceea ce oferă până la urmă pe piańă îl va satisface pe client. Prin urmare, produsul/ serviciul trebuie să fie un răspuns parńial sau complet la nevoile şi doleanńele clientului. 2. Costul pentru client clientul ia în considerare mai mulńi factori atunci când hotărăşte dacă este sau nu rentabil pentru el să achizińioneze un produs. De exemplu, timpul de care are nevoie pentru a achizińiona produsului, costul psihologic al deńinerii lui, precum şi alte resurse de care ar mai putea avea nevoie pentru a folosi produsul. 3. Comoditatea furnizarea de produse şi servicii către clienńi implică şi factori precum accesibilitatea, disponibilitatea şi certitudinea livrării, pe lângă calitate şi bunele relańii cu aceştia. Prin urmare, locul în care se face livrarea trebuie să fie comod şi convenabil pentru clienńi. 4. Comunicarea clienńii trebuie să ştie ce beneficii le pot aduce produsele pe care le cumpără şi cum anume pot obńine acele beneficii. De aceea, organizańia trebuie aibă o bună comunicare în ambele sensuri cu clienńii ei. 204

209 Capitolul 11: Marketingul Componentele celor patru P Cele patru componente ale primului mix de marketing (cei patru P produsul, preńul, plasarea şi promovarea) cuprind şi ele, la rândul lor, câte un mănunchi de elemente care necesită o analiză aparte. Pentru a-i ajuta pe manageri să le înńeleagă şi să le analizeze, au fost definite şi puse la punct mai multe concepte şi instrumente de management, grupate după categoriile celor patru P. V. Mixul de marketing. Produsul Analiza pe trei niveluri a produsului Analiza pe trei niveluri este o modalitate prin care pot fi investigate produsele şi/sau serviciile pentru a le identifica trăsăturile şi beneficiile esenńiale. Figura 11.6 ilustrează cele trei niveluri ale unui produs şi/sau serviciu. Beneficii suplimentare Produsul completat Atribute (caracteristici) Produsul ca atare Beneficiul fundamental EsenŃa produsului Atribute (caracteristici) Figura 11.6 Analiza pe trei niveluri a produselor şi/sau serviciilor Care sunt cele trei niveluri? 1. EsenŃa produsului/serviciului descrie motivul fundamental pentru care clientul doreşte să achizińioneze articolul respectiv. EsenŃa produsului cuprinde beneficii şi atribute elementare, care pot fi prezente la mai multe oferte similare. De exemplu, beneficiul elementar al unui cont de economii este faptul că este un loc sigur în care clientul poate să-şi păstreze banii de care nu are nevoie imediat. EsenŃa produsului/ serviciului este deci definită de o anumită cerinńă elementară a clientului, căreia îi răspunde acesta. 2. Produsul/serviciul ca atare descrie principalele atribute ale produsului/ serviciului, aşa cum le aşteaptă clientul. De exemplu, atributele minime aşteptate de client de la un cont de economii ar putea fi anumite condińii de accesibilitate, un nivel anume de dobândă şi un număr suficient de oficii bancare unde să-şi poată face operańiuni în cont. 3. Produsul/serviciul completat este vorba de beneficiile suplimentare care însońesc produsul/serviciul ca atare. Aceste beneficii diferenńiază produsul de alte produse concurente şi-i justifică clientului alegerea pe care o face. De exemplu, un cont de economii le poate oferi clienńilor, suplimentar, posibilitatea de a efectua tranzacńii prin Internet sau telefon. 205

210 Ghidul managerului Beneficiile oferite de analiza pe trei niveluri a produsului Analiza pe trei niveluri îi permite organizańiei să identifice caracteristicile, beneficiile şi elementele suplimentare ale produselor şi serviciilor oferite şi-l ajută pe specialistul de marketing că creeze un mesaj eficace pentru piańă, care pune accentul pe beneficii, nu doar pe produs sau servici în sine. De exemplu, el va promova "posibilitatea clientului de a-şi administra singur contul atunci când doreşte", şi nu doar "un cont de economii cu acces prin Internet". Cum se spune de obicei, organizańia trebuie să încerce să vândă "nu doar friptura, ci şi sfârâitul el". În plus, analiza pe trei niveluri îi permite organizańiei să-şi compare produsele/serviciile cu ale concurenńilor ei. Brandingul crearea şi gestionarea mărcii "Branding" înseamnă crearea şi gestionarea unei mărci (brand), a unei identităńi, pe care clientul să o asocieze nu doar cu produsul în sine, ci şi cu adoptarea unui anumit stil de viańă, cu anumite valori etc. Fasolea nu este doar fasole. Pentru consumator, o conservă de fasole poate să însemne nu numai hrană, ci şi alte lucruri: apropierea de natură, traiul sănătos şi valorile familiale. O marcă face apel şi la sentimentele cumpărătorului, nu doar la rańiunea lui. Marca se poate referi la un produs, un serviciu, o persoană, o organizańie sau un loc; poate fi reprezentată printr-un semn, un nume, un simbol, o culoare sau un design sau prin orice combinańie a acestora pentru a se crea o identitate distinctă, individuală şi clară, capabilă să diferenńieze produsele şi serviciile respective de ale concurenńei. Componentele unei mărci Figura 11.7 ilustrează diversele componente ale creării unei mărci, pe care o reprezintă sub forma unui aisberg. Astfel, se arată că brandingul înseamnă mult mai mult decât simpla alegere a unei denumiri, plus reclama făcută unui produs. Ca şi în cazul unui aisberg, unele dintre elementele mărcii sunt ascunse privirii. Ce puteńi vedea Simbol Denumire de marcă Prezentare Reclamă Calitate ridicată PreŃ Ce nu puteńi vedea ProducŃie eficientă LanŃ puternic de distribuńie Cercetare-dezvoltare puternică OperaŃiuni cu cost redus Niveluri ridicate ale serviciilor OperaŃiuni cu cost redus } Active şi competenńe esenńiale Figura 11.7 Aisbergul brandingului (Sursa: Davidson, 1997) 206

211 Capitolul 11: Marketingul Pentru a-şi plasa marca pe o temelie solidă, organizańia trebuie să ia în calcul toate elementele acesteia, aflate sub "linia de plutire" a aisbergului. Beneficiile brandingului Denumirea mărcii oferă o bună modalitate de diferenńiere a produselor similare. Mărcile binecunoscute şi demne de încredere îi ajută pe cumpărători să-şi aleagă produsele mai uşor. Cu ajutorul mărcii, cumpărătorii pot identifica imediat produsele şi serviciile care le plac sau nu. O companie este avantajată de o bună imagine de marcă şi atunci când îşi lansează un produs nou, deoarece cumpărătorii au tendinńa de a-i asocia şi acestuia denumirea şi valoarea mărcii respective. ComercianŃii au şi ei de câştigat de pe urma vânzării produselor de marcă, fiindcă acestea stimulează cumpărările repetate şi atrag loialitatea clienńilor. Loialitatea clienńilor fańă de o marcă îi permite organizańiei producătoare să practice preńuri mai mari (premium) la produsele respective, ceea ce înseamnă marje de profit mai mari. Mărcile de top îi pot crea organizańiei o imagine de calitate atât de puternică, încât superioritatea unei mărci ajunge să fie asociată adesea cu pozińia de lider de piańă. Mărcile de succes O marcă are succes pe piańă dacă reuşeşte: să le ofere cumpărătorilor beneficii funcńionale capabile să le răspundă cerinńelor cel puńin la fel de bine ca produsele concurente; să le asigure cumpărătorilor, dincolo de beneficiile de bază ale produsului propriu-zis, şi alte beneficii intangibile; să însumeze o gamă de beneficii diverse şi compatibile, capabile să-i creeze produsului o identitate coerentă şi unică; să le ofere cumpărătorilor anumite caracteristici speciale, pe care aceştia le doresc, le apreciază şi în care cred, într-o măsură în care niciun alt produs nu o poate face. Ciclul de viańă al produselor Ciclul de viańă al unui produs trasează evoluńia acestuia pe piańă, de la lansare şi până la declin. Această idee este inspirată din viańa naturală a unui organism viu. Fazele evoluńiei unui produs Figura 11.8 prezintă timpul pe axa orizontală şi veniturile din vânzări pe cea verticală. Graficul arată cum evoluează vânzările la un produs sau serviciu pe durata vieńii acestuia. Sunt uşor de distins mai multe faze ale acestui ciclu: Pătrunderea pe piańă când îşi lansează un produs nou, organizańia urmăreşte să conştientizeze publicul în legătură cu aparińia acestuia pe piańă. Dacă produsul trezeşte interesul consumatorilor, vânzările cresc. Dacă se obńine o creştere suficient de mare a vânzărilor, produsul poate să treacă în faza următoare, cea a creşterii. 207

212 Ghidul managerului Creşterea această fază este caracterizată printr-o mai mare viteză de creştere a vânzărilor (panta curbei devine mai abruptă). OrganizaŃia continuă să-şi promoveze activ produsul, ceea ce poate însemna şi alte investińii substanńiale. Maturitatea Pe măsură ce rata de creştere a vânzărilor se diminuează, curba începe să se aplatizeze. Se spune că produsul îşi atinge faza de maturitate. OrganizaŃia va căuta să Ńină sub control această fază stańionară, formându-şi un nucleu de clienńi fideli, pe care va încerca să şi-i păstreze în pofida atracńiei exercitate de produsele concurente care vor fi apărut deja pe piańă. Declinul după faza de maturitate, urmează faza de declin a vânzărilor. Produsul începe să fie pus în umbră, probabil de alte produse similare, la fel cum şi el a făcut la lansare, cu produsele existente la acea dată. Pe de altă parte, se poate întâmpla şi ca întreaga piańă să intre în declin. Dacă am trasa un alt grafic, care să aibă pe axa verticală profitul, nu valoarea vânzărilor, acesta ne-ar arăta că o vreme după lansarea produsului organizańia nu are profit, ci pierdere (adică are "profit negativ"). Pe măsură ce creşte volumul vânzărilor iar produsul se îndreaptă spre faza de creştere profitul devine pozitiv. Pătrunderea Creşterea Maturitatea Declinul Venitul din vânzări, Timpul Figura 11.8 Ciclul de viańă al produselor Matricea Boston Matricea Boston, creată în anii '60 de consultanńi ai firmei americane Boston Consulting Group, rămâne încă un model foarte eficace, care ajută la buna gestionare a fluxurilor de numerar ale unei organizańii. Venituri şi investińii Matricea Boston, aşa cum se vede din Figura 11.9, arată legătura dintre cotele de piańă ale organizańiei şi fluxurile ei de numerar. Pe orizontala matricei sunt reprezentate cotele de piańă relative (adică raportate la cotele celui mai proeminent produs concurent). Cu cât este mai mare cota de piańă a unei mărci comparativ cu a celui mai puternic concurent al organizańiei, cu atât mai mari vor fi şi încasările pe care le va genera aceasta. Verticala matricei reprezintă rata de creştere a pieńei, aici premiza fiind că o rată de creştere mai mare necesită investińii mai mari în marca respectivă. Cum se utilizează matricea Boston Cele patru celule ale matricei descriu fiecare o anumită combinańie între rata de creştere a pieńei şi cota de piańă relativă a unui produs. 208

213 Capitolul 11: Marketingul Cota de piańă relativă Mică Mare Rata de creştere a pieńei Mare Mică "Copii-problemă" "Câini" (Dogs) "Staruri" "Vaci de muls" (Cash-cows) Figura 11.9 Matricea Boston Copiii-problemă acest termen descrie produsele care ocupă în matrice celula din stânga sus (cotă de piańă mică/ rată de creştere mare). Se mai numesc "semne de întrebare". Un exemplu tipic este un produs lansat recent: piańa lui este în creştere, dar produsul nu şi-a creat încă o cotă de piańă. Ca urmare, este de aşteptat ca produsul să necesite mai mulńi bani decât generează. Totuşi, organizańia speră ca produsul să se transforme până la urmă într-o investińie bună. "Starurile" (sau "vedetele") acest termen descrie produsele ce ocupă celula din dreapta sus a matricei (cotă mare de piańă/ ritm de creştere mare). PiaŃa lor este în creştere, iar produsele au o cotă de piańă relativă mare în comparańie cu concurenńii lor cei mai puternici. Un astfel de produs poate să genereze, în această etapă, suficiente venituri pentru a acoperi investińia făcută în realizarea lui. "Vacile de muls" termenul descrie produsele din celula din dreapta jos (cotă mare de piańă/ritm de creştere mic). Un asemenea produs este un generator de bani. El deńine o cotă de piańă mare şi, ca atare, generează venit, în timp ce investińiile în el sunt mici, din cauză că piańa lui creşte foarte încet sau chiar stagnează. "Câinii" termenul descrie produsele aflate în celula din stânga jos (cotă de piańă mică/ rată de creştere mică). Produsele din această categorie nu prea mai au perspective. Chiar dacă nu cauzează încă pierderi, primul pas care trebuie făcut este să fie scoase de pe piańă. Un produs poate să-şi înceapă viańa ca un "copil-problemă", să devină "star" (dacă toate lucrurile merg bine), iar apoi să ajungă "vacă de muls". În cele din urmă, el poate degenera, ajungând "câine", după care este scos de pe piańă. Managerii pot să utilizeze matricea Boston pentru a analiza situańia produselor oferite de organizańia lor sau pentru a studia produsele concurenńei, astfel încât să-şi poată evalua mai bine pozińia lor competitivă. 209

214 Ghidul managerului PreŃul Cererea Cererea pentru un produs sau serviciu depinde de mai multe variabile. Pe pieńele deschise, cererea pentru un produs/serviciu se traduce prin capacitatea sau dorinńa oamenilor de a-l cumpăra la un anumit preń. Factorii determinanńi ai cererii Cererea pentru un produs depinde de următorii patru factori: 1. preńul produsului; 2. preńul produselor oferite de concurenńă; 3. venitul consumatorilor; 4. preferinńele consumatorilor. Prin urmare, nu contează atât preńul absolut al produsului, cât mai degrabă cel relativ sau, altfel spus, preńul produsului în cauză raportat la preńul altor produse similare, oferite de concurenńi; sau preńul relativ la venitul consumatorului. PreŃul produsului este un factor pe care producătorul îl poate controla, în sensul că el este cel care alege cât să ceară pentru produsul său pe piańă. În schimb, preńurile produselor concurenńei se află dincolo de controlul său, ca şi venitul consumatorului. Primii trei factori determinanńi ai cererii sunt obiectivi şi au legătură cu capacitatea consumatorului de a cumpăra produsul în discuńie. Cel de-al patrulea factor, preferinńa consumatorului, depinde de estimarea generală pe care o face consumatorul asupra valorii produsului. Această estimare duce sau nu la dorinńa consumatorului de a cumpăra produsul. Aceşti patru factori ne ajută să înńelegem mai bine cum variază cererea pentru un produs sau serviciu. În acelaşi timp, aceşti factori determină şi cererea generală de pe piańă. GândiŃi-vă ce se întâmpla dacă unul dintre aceşti factori se schimbă, iar ceilalńi rămân neschimbańi. Strategiile de stabilire a preńurilor Politica adoptată de o organizańie în stabilirea preńurilor poate avea consecinńe majore asupra viabilităńii ei financiare pe termen scurt. În acelaşi timp, această politică este şi un element esenńial al strategiei generale a organizańiei şi a strategiei ei de marketing pe termen lung. PreŃurile trebuie stabilite la un nivel care să acopere valoarea resurselor consumate pentru realizarea produsului sau a serviciului vândut şi să aducă şi un profit. Pe de altă parte, preńurile trebuie să fie acceptabile pentru clienńi şi, totodată, să fie compatibile cu obiectivele şi direcńiile de acńiune ale organizańiei. O organizańie trebuie să-şi stabilească nivelurile de preńuri în aşa fel încât să satisfacă toate cele patru criterii de mai jos: 1. Produsul cumpărat trebuie să-i ofere cumpărătorului o valoare suficientă în schimbul banilor pe care îi plăteşte. 2. PreŃul trebuie să acopere costurile produsului sau serviciului vândut. 3. PreŃul trebuie să fie competitiv. 4. PreŃul trebuie să fie compatibil cu obiectivele organizańiei. 210

215 Capitolul 11: Marketingul Câteva tactici de stabilire a preńurilor OrganizaŃia îşi poate alege mai multe tactici de preń, în funcńie de mai mulńi factori. Aceste tactici sunt următoarele: Stabilirea unui preń de penetrare dacă obiectivul organizańiei pentru noul ei produs este să realizeze un volum cât mai mare de vânzări la costuri de producńie reduse, o opńiune atractivă este să-i fixeze de la bun început un preń mai scăzut, adică la nivelul de echilibru pe termen lung, chiar dacă aceasta îi va aduce unele pierderi în faza inińială. Avantajul organizańiei va fi o expansiune mai rapidă a pieńii şi o descurajare a concurenńilor potenńiali. Stabilirea preńului pe baza costurilor marginale dacă o companie poate să-şi crească producńia şi să-şi diminueze costurile totale prin economie de scară, o opńiune atractivă pentru ea ar putea fi să-şi fixeze pe anumite pieńe un preń care să se situeze sub nivelul costului integral al produsului, dar deasupra nivelului costurilor variabile (cele generate pentru realizarea şi livrarea produsului). Totuşi, succesul acestei metode este condińionat de capacitatea organizańiei de a izola piańa pe care aplică astfel de preńuri de pieńele pe care preńurile reflectă costurile integrale ale produsului. Un exemplu de astfel de politică este sistemul "happy hours" din restaurante şi baruri sau rabaturile de tip "early bird" 1 din magazine. Deciziile privind preńurile marginale se iau de regulă numai după ce se determină dacă organizańia ar avea într-adevăr un surplus de venit din vânzările făcute în condińiile respective. Stabilirea preńului în funcńie de piańă orice produs valorează atât cât este dispus cineva să plătească pentru el. Unui produs sau serviciu i se poate stabili un preń la nivelul maxim pe care îl poate suporta piańa, sau puńin sub acesta. De la acest nivel în sus, organizańia se va confrunta cu rezistenńa pieńei fańă de preńul produsului. Stabilirea unui preń de pierdere controlată această tactică constă în vânzarea unor produse sau servicii sub nivelul costurilor acestora. Este o tactică deliberată de stabilire a preńurilor, care urmăreşte atragerea clienńilor noi spre produsele organizańiei, în speranńa că aceştia vor reveni şi vor cumpăra şi altele. "Smântânirea" sau "luarea caimacului" această tactică urmăreşte să fructifice cât mai rapid vânzările pe o piańă, prin practicarea unor preńuri ridicate pe o perioadă scurtă de timp. Nu este o tactică prea des folosită şi poate fi atractivă doar pe pieńele fără elasticitate la preń sau pentru produsele cu ciclul de viańă scurt de exemplu, la produsele high-tech, unde diferenńierea produsă de inovańiile tehnologice are de regulă o durată scurtă. Pe astfel de pieńe, o organizańie trebuie să obńină rapid un profit, înainte să apară produsele concurente sau înainte ca produsul său să-şi piardă noutatea, devenind o marfă oarecare. Elasticitatea la preń a cererii Elasticitatea la preń a cererii este o mărime care arată cum reacńionează cererea pentru un produs la variańiile preńului acestuia. Dacă o modificare mică a preńului unui produs duce la o variańie mare a cererii pentru acel produs, spunem că piańa lui are elasticitate la preń. Multe bunuri de larg consum, cum ar fi computerele, playerele DVD şi maşinile de spălat, prezintă o astfel de caracteristică. Dacă cererea pentru un produs reacńionează prea puńin la schimbările de preń, spunem că este neelastică. 1 "Happy hour" (ora veselă) procedeu de marketing prin care anumite restaurante oferă rabaturi la diverse băuturi în intervale orare strict delimitate; "early bird" (pasăre matinală) sau "doorbuster" (spărgător de uşi) reduceri de preńuri la produsele vândute la primele ore, înainte de aparińia fluxului principal de clienńi. (n.trad.) 211

216 Ghidul managerului Mărfurile esenńiale, cum ar fi alimentele de bază (de exemplu, pâinea sau cartofii), ca şi benzina, tind să aibă o cerere neelastică; la fel şi Ńigările. Elasticitatea este un concept important, deoarece îi permite organizańiei să anticipeze într-o oarecare măsură efectul unei schimbări de preńuri. Prin urmare, managerii trebuie să ştie cum să o calculeze. CASETA 11.2 CALCULAREA ELASTICITĂłII LA PREł A CERERII Elasticitatea (notată aici cu E) se exprimă sub formă numerică şi poate fi calculată după cum urmează: E = (variańia procentuală a cererii pentru produs)/(variańia procentuală a preńului acelui produs) Calculul se face în trei paşi: 1. Se calculează mai întâi variańia procentuală a preńului. Dacă preńul inińial al produsului era de 32 lire sterline, iar noul preń este 28, atunci procentajul cu care a variat preńul este 12,5% (rezultatul este negativ fiindcă este vorba de o scădere). 2. Se calculează apoi variańia procentuală a cererii. Dacă numărul inińial de produse vândute (adică cererea) era de 80 de unităńi, iar după scăderea preńului a ajuns la 100 de unităńi, atunci procentajul cu care a crescut cererea este de 25%. 3. Se calculează elasticitatea E. Elasticitatea cererii în funcńie de preńurile produsului în cauză se va calcula, aşadar, după cum urmează: E = 25/( 12,5) = 2,0 Ce semnificańie au valorile elasticităńii? Dacă E=0, spunem că cererea pentru produs este perfect neelastică la preń, adică cererea nu se schimbă deloc, oricât s-ar modifica preńul produsului. Este cazul prezentat în Figura (a). Dacă E este cuprins între 1 şi 0, înseamnă că cererea pentru acel produs este relativ neelastică la preń. Cazul acesta este prezentat în Figura (b) şi înseamnă că pentru o variańie dată a preńului, cererea va varia mai puńin (procentual). Dacă E = 1, înseamnă că cererea pentru produs are elasticitate unitară adică cererea variază cu acelaşi procentaj ca şi preńul. Este cazul din Figura (c). Dacă E < 1, înseamnă că cererea pentru cel produs are elasticitate la preń. Cu cât valoarea absolută a lui E este mai mare, cu atât este mai mare şi elasticitatea la preń a cererii pentru acel produs. Altfel spus, procentajul cu care se modifică cererea pentru acel produs este mai mare decât procentajul cu care i se modifică preńul (cazul din Figura (d)). 212

217 Capitolul 11: Marketingul PreŃul Mic Mare PreŃul Mic Mare a) Mică Cererea Mare a) Mică Cererea Mare PreŃul Mic Mare PreŃul Mic Mare c) Mică Cererea Mare d) Mică Cererea Mare Figura Diferite mărimi ale lui E şi semnificańia lor: (a) E= 0, cererea pentru produs este perfect neelastică fańă de preń; (b) E între 1 şi 1: cererea pentru produs este relativ neelastică; (c) E = 1: cererea pentru produs are o elasticitate unitară; (d) E < 1: cererea pentru produs este elastică. Cum putem folosi informańia dată de E? După ce calculăm valoarea lui E, putem afla cum va fi afectată cererea pentru produs de modificarea preńului acestuia. Să presupunem că managerul unui magazin alimentar află că E-ul unui produs este egal cu 2. Aceasta îi va spune managerului că o creştere de 10% a preńului va duce la o reducere a vânzărilor cu 20% (şi invers, că reducerea cu 10% a preńurilor va genera o creştere a numărului de produse vândute cu 20%). Sau să luăm exemplul unei brutării: dacă E-ul produselor vândute în brutărie este egal cu 2 şi dacă preńurile lor sunt reduse spre terminarea programului cu 10%, se va obńine o creştere a numărului de produse vândute cu 20%. Ce ne spune E despre veniturile din vânzări o regulă simplă Dacă pentru un produs valoarea lui E este subunitară, înseamnă că o creştere a preńului acestuia poate să ducă la o creştere a veniturilor încasate (din cauză că variańia cererii este mai slabă decât variańia preńului). Dacă pentru un produs valoarea lui E este supraunitară, înseamnă că o creştere a preńului acestuia duce la o scădere a veniturilor din vânzări (din cauză că variańia cererii este mai mare decât variańia preńului). 213

218 Ghidul managerului PoziŃia Canalele de distribuńie DistribuŃia este transportul mărfurilor şi serviciilor de la locul în care sunt realizate la locul unde sunt cerute, într-o manieră cât mai eficientă şi eficace din punct de vedere al costurilor. Deşi acest subiect ar putea să pară mai puńin interesant decât celelalte aspecte ale mixului de marketing, cum ar fi reclama şi promovarea, alegerea şi gestionarea canalelor de distribuńie pot avea o importanńă crucială pentru strategia de marketing a organizańiei. Un canal de distribuńie este ruta produsului între furnizor şi client. Un canal de distribuńie îndeplineşte mai multe funcńii: recepńia propriu-zisă a mărfurilor, manipularea, depozitarea şi furnizarea produsului sau a serviciului, alături de asistenńa acordată clienńilor. În plus, canalul de distribuńie este o cale de transmisie a informańiilor spre şi dinspre client. Din punctul de vedere al clientului, canalul de distribuńie este însăşi fańa pe care acesta o atribuie furnizorului. Din acest motiv, felul în care organizańia decide să-şi structureze şi să-şi gestioneze aceasta interfańă are o importanńă strategică crucială. Alegerea canalelor de distribuńie Pentru a ajunge la clienńi, furnizorii au mai multe opńiuni: direct, prin comenzi transmise prin poştă (de exemplu, firmele care vând confecńii pe baza cataloagelor), prin Internet (de exemplu, Amazon.com) sau fańă în fańă (de exemplu, frizeriile); prin intermediul agenńilor de vânzări (cazul achizińiei multora dintre produsele industriale); printr-un vânzător cu amănuntul (sau retailer de exemplu, în cazul alimentelor); printr-un agent sau facilitator, ca în cazul multora dintre tranzacńiile între companii (de exemplu, computere, fotocopiatoare). Aspecte care trebuie luate în considerare în cazul distribuńiei Alegerea canalului de distribuńie depinde, în parte, de natura activităńii organizańiei şi de direcńia strategică adoptată de aceasta. Există cinci probleme care trebuie să fie luate în considerare: 1. Costul distribuńia şi depozitarea mărfurilor generează costuri. Acestea includ costul spańiilor fizice de depozitare a produselor, costurile de operare (cum ar fi cele cu încălzirea, refrigerarea, paza şi depozitarea), pierderile sau deteriorarea calităńii în timpul depozitării, şi toate acestea pe lângă capitalul circulant blocat în stocuri. În multe cazuri, distribuitorii preiau asupra lor aceste costuri, lucru care se reflectă apoi în marja pe care o aplică produselor la vânzare şi în reducerea controlului pe care îl mai poate exercita furnizorul. 2. Acoperirea în unele domenii, accesul la produs sau serviciu are o importanńă capitală. În aceste cazuri, deciziile de marketing se concentrează pe veriga distribuńiei, ca fiind modalitatea de obńinere a avantajului strategic. Accesul clienńilor este element critic în special pentru organizańiile furnizoare de servicii, în timp ce în domeniile generatoare de produse sunt mai importante costurile de depozitare. 3. Comunicarea forma de comunicare aleasă determină calitatea interfeńei cu clientul şi, în acest fel, îi oferă organizańiei oportunitatea (sau chiar îi impune) să le transmită clienńilor ei un mesaj coerent. OrganizaŃia ştie clar ce mesaje 214

219 Capitolul 11: Marketingul 5. doreşte să le transmită clienńilor şi ce informańii să recepteze de la ei, astfel încât ea trebuie să-şi aleagă un canal care reuşeşte să transmită cu eficacitate mesajele respective. 4. Controlul aici, o problemă înrudită cu comunicarea este cea a controlului: cât de important este pentru furnizor să-şi controleze interfańa lui cu clientul? În cazul anumitor produse sau servicii, controlul lui asupra tranzacńiei respective nu i-ar aduce un plus de valoare prea mare. În alte cazuri, în schimb, controlul furnizorul are importanńă critică pentru capacitatea lui de a obńine un avantaj competitiv. În general, controlul este mai puńin important pentru produsele de bază sau serviciile curente decât în cazul produselor cu valoare adăugată ridicată. De exemplu, furnizorii de alimente (cei care vând alimente de bază) nu deńin în general supermarketuri proprii. În schimb, în vânzările de automobile (care sunt produse cu valoare adăugată mare), dealerul operează într-un cadru strict controlat, definit şi limitat de către producător, chiar dacă este de fapt o altă firmă. 5. Avantajul competitiv pe pieńele cu concurenńă intensă, avantajul competitiv este căutat în fiecare verigă a lanńului valoric. Prin contactul pe care îl stabileşte cu clientul, distribuńia este adesea o sursă importantă de avantaj competitiv. Promovarea Deciziile clienńilor şi comunicarea în marketing Comunicarea în marketing poate fi considerată un proces de persuasiune organizańiile încearcă să-i convingă pe clienńii potenńiali să le cumpere bunurile sau serviciile. Unul dintre modelele aplicate de obicei pentru identificarea paşilor parcurşi de cumpărător în luarea deciziei de cumpărare şi a rolului comunicării la fiecare pas se numeşte modelul AIUAPR. Acronimul vine de la următorii termeni: atragerea AtenŃiei, stârnirea Interesului, înńelegerea UtilităŃii, adoptarea Atitudinii, Procurarea produsului şi Revenirea pentru a cumpăra din nou (în limba engleză, AIUAPR vine de la Awareness, Interest, Understanding, Attitude, Purchase, Repeat purchase). Atragerea atenńiei clientul potenńial trebuie să fie făcut să devină conştient de existenńa produsului sau serviciului. Interesul clientul potenńial trebuie să primească un mesaj care să-i stârnească interesul. Utilitatea clientul potenńial trebuie făcut să vadă utilitatea produsului sau serviciului şi să înńeleagă cât de bine îi vor fi îndeplinite cerinńele prin cumpărarea acestuia. Atitudinea clientul potenńial trebuie convins să adopte o atitudine pozitivă fańă de ofertă. Procurarea clientul trebuie convins să procure produsul, tranzacńia fiind facilitată de o vânzare personalizată sau de o promońie prin care, de pildă, i se oferă o reducere de preń. Revenirea pentru o nouă tranzacńie dacă este satisfăcut, clientul va repeta cumpărarea. La aceasta contribuie şi reclama, care îi convinge pe clienńii existenńi de avantajele mărcilor cumpărate deja. Asupra procesul decizional al clientul se exercită două tipuri de influenńă: InfluenŃa celor din jur din partea anturajului, familiei sau colegilor de muncă. InfluenŃa furnizorului cel care îi oferă produsul sau serviciul. 215

220 Ghidul managerului Aceste influenńe pot apărea în diverse etape ale procesului decizional. Modelul AIUAPR are utilitatea lui, dar procesul de comunicare începe adesea mai devreme şi este mai complex decât ar sugera acesta. OrganizaŃiile de azi urmăresc atent relańiile lor cu clienńii de-a lungul unor perioade de timp mult mai îndelungate. Ca urmare, ele încep să abandoneze abordările de tip tranzacńional pe care se întemeiază modelul AIUAPR. Bucla de comunicare O bună comunicare trebuie să fie o activitate continuă, pe care ar trebui să o reprezentăm nu sub forma unui lanń, ci sub forma unei bucle precum cea din Figura Bucla respectivă reflectă relańia pe termen lung dintre furnizorii şi utilizatorii bunurilor şi serviciilor. Elementele buclei sunt următoarele: identificarea şi înńelegerea nevoilor utilizatorilor cele pe care trebuie să le satisfacă produsul/serviciul prin atributele lui; identificarea grupurilor celor mai probabile de utilizatori potenńiali publicul Ńintă; furnizarea informańiilor despre beneficiile aduse de produs/ serviciu către publicul Ńintă; colectarea de informańii privind gradul de satisfacńie al utilizatorilor; utilizarea acestor informańii pentru a evalua calitatea livrării produsului sau serviciului respectiv; utilizarea informańiilor pentru evaluarea eficacităńii programului de comunicare; modificarea produsului/serviciului pe baza feedbackului de la clienńi; informarea utilizatorilor în legătură cu modificările produsului/serviciului şi cu eventualele produse sau servicii noi oferite de organizańie. Identificarea grupurilor de utilizatori potenńiali Furnizarea de informańii despre beneficiile aduse de produs/serviciu Colectarea de informańii privind satisfacńia utilizatorilor Identificarea şi înńelegerea nevoilor utilizatorilor Evaluarea calităńii livrării produsului/serviciului Informarea utilizatorilor despre modificări şi/sau produse noi Modificarea produsului sau serviciului oferit Evaluarea eficacităńii programului de comunicare Figura Bucla de comunicare Mixul de comunicare Pentru a comunica cu publicul lor, organizańiile utilizează mai multe instrumente. Luate împreună, toate aceste instrumente formează aşa numitul mix de comunicare. Iată câteva exemple: reclama, vânzările directe, vânzările personalizate, comunicarea prin poştă, relańiile cu publicul, târgurile de prezentare şi sponsorizările. Acesta sunt ilustrate în Figura

221 Capitolul 11: Marketingul Vânzările personalizate ExpoziŃiile Târgurile de prezentare Publicitatea RelaŃiile cu publicul Mixul de comunicare PromoŃii Promovarea produselor Marketingul direct şi prin poştă Sponsorizarea Reclamele Figura Mixul de comunicare (Sursa: Murray şi O'Driscoll, 1996) Strategiile de "atragere" sau de "împingere" Accentul pus pe diversele activităńi de comunicare variază în funcńie de caracteristicile produsului sau serviciului şi de obiectivele organizańiei. Companiile care comercializează mărci binecunoscute de consumatori îşi vor concentra cel mai probabil comunicarea pe reclamă, pentru a spori atenńia consumatorilor şi pentru a genera o atracńie către produs, la care distribuitorii vor trebui să răspundă şi ei. Se exemplu, astfel de metode adoptă companiile Coca-Cola şi Levi Strauss. Companiile care nu sunt lideri de piańă sau care nu vând produse de marcă vor adopta mai degrabă o strategie de împingere. Aceasta presupune o atenńie sporită către distribuitori (de regulă, retailerii) şi desfăşurarea unor activităńi promońionale destinate lor. Obiectivul este de a-i încuraja pe aceştia să apropie produsele respective de consumator. Aşa se procedează de regulă în cazul unor bunuri de folosinńă îndelungată, precum maşinile de spălat şi congelatoarele. ActivităŃile promońionale de acest tip poartă de regulă numele de "activităńi sub linie", spre deosebire de reclamă, căreia i se spune "activitate deasupra liniei". De regulă, consumatorii nu au ştiinńă de activităńile "sub linie". Planul de marketing (Sursa: Murray şi O'Driscoll, 1996) Planul de marketing cuprinde un set de activităńi care constituie ansamblul efortului de marketing al unei companii. Planul poate fi conceput pentru un produs sau segment anume, sau pentru întreaga companie şi toate produsele ei. În ambele cazuri, planul indică scopurile şi obiectivele de marketing care trebuie atinse într-o perioadă de timp dată şi specifică strategiile şi tacticile concrete ce trebuie aplicate pentru a ajunge la rezultatele respective. El poate să mai conńină şi un calendar al evenimentelor şi repartizarea responsabilităńilor legate de execuńia planului. Planul de marketing poate fi privit ca fiind un subset al planului general care stabileşte obiectivele şi strategiile pentru întreaga organizańie. După ce sunt formulate, prevederile planului general cu privire la resursele umane, marketing, producńie etc. sunt transmise directorilor fiecărui departamente funcńional, care au V. şi Brandingul. 217

222 Ghidul managerului obligańia să-şi alcătuiască propriile planuri, în aşa fel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor organizańionale. Alcătuirea planului de marketing Un plan de marketing trebuie să dea răspunsul la următoarele întrebări: Unde ne situăm în acest moment? Unde dorim să ajungem? Cum vom ajunge acolo? Cum aflăm dacă ne-am atins obiectivul? Etapele planificării de marketing Răspunsurile la aceste patru întrebări presupun mai multe etape. Acestea sunt: efectuarea unei analize privind situańia existentă; stabilirea obiectivelor; alegerea unei strategii care să permită atingerea obiectivelor propuse; segmentarea, direcńionarea şi pozińionarea ofertei organizańiei, astfel încât aceasta să-şi cucerească o pozińie distinctă în mintea clienńilor vizańi; crearea unui plan de acńiune; conceperea măsurilor de control şi de evaluare, care să închidă bucla de planificare. Procesul global de planificare trebuie considerat ciclic. Cei care răspund de marketing trebuie să aibă posibilitatea să modifice planul ori de câte ori este necesar. În procesul de planificare ei folosesc diferite concepte, instrumente şi tehnici, care au fost descrise şi în Ghidul managerului, în special în capitolul de fańă. Capitolul12 FinanŃele Perspectiva financiară DiscuŃiile despre "active fixe", "venituri şi cheltuieli", "rentabilitate", "conturi" sau "profit" le pot părea unora greu de înńeles sau cel puńin irelevante, dacă au de îndeplinit sarcini manageriale care nu par să aibă vreo legătură directă cu banii (deşi banii sunt totuşi un aspect inevitabil). La fel li se par solicitările venite de la departamentul financiar sau contabilitate de a preda tot felul de rapoarte şi situańii, cum ar fi previziunile de cheltuieli sau explicańiile privind abaterile fańă de buget (care poate că a fost el însuşi greşit întocmit din start). O posibilă explicańie a acestor impresii negative este faptul că, în multe organizańii, procurarea, gestionarea şi contabilizarea resurselor financiare sunt atribuńiile exclusive ale celor din departamentele financiare şi de contabilitate. Aceşti experńi au tendinńa să se ascundă în spatele formulelor şi jargonului complex al meseriei lor, astfel încât informańiile pe care le transmit mai departe au o formă care nu poate fi înńeleasă cu uşurinńă. Şi totuşi, o organizańie nu poate să-şi atingă obiectivele dacă managerii ei 218

223 Capitolul 12: FinanŃele nu sunt conştienńi de impactul financiar al acńiunilor lor. Prin urmare, este important ca managerii să înńeleagă cum trebuie compilate şi utilizate informańiile financiare. Figura 12.1 arată cum se înscriu în tabloul general al organizańiei informańiile şi reglementările financiare, bilanńurile şi bugetele. De asemenea, figura arată legătura dintre sarcinile îndeplinite de manageri şi modul în care sunt compilate informańiile financiare, astfel încât acestea să fie inteligibile atât pentru cei din organizańie, cât şi pentru cei din afara ei. OrganizaŃiile sunt influenńate de: Mediul extern factorii sociali, tehnologici, economici, politici, clienńii, concurenńii, furnizorii Grupuri externe de persoane interesate de organizańie care afectează: Strategia organizańională reflectată în misiune, viziune, valori şi cultură Conducerea organizańiei (de exemplu, comitetul de directori) care determină: ResponsabilităŃile şi obiectivele departamentului/ echipei dumneavoastră care conduc la definirea: Managerii dumneavoastră Obiectivelor managerului dumneavoastră direct ceea ce explică: Ceea ce faceńi dumneavoastră şi pentru ce sunteńi răspunzător ceea ce, în mod normal, implică: Dumneavoastră şi subordonańii dumneavoastră Managementul activităńilor Asigurarea resurselor Ambele necesitând: InformaŃii financiare care sunt sistematizate conform unor: Proceduri financiare reguli şi convenńii prin care se conferă înńeles formelor sub care sunt prezentate informańiile: Previziuni, planuri, bugete, rapoarte, situańii financiare care apoi sunt utilizate pentru: ÎmbunătăŃirea activităńii manageriale planificare, control, monitorizare, evaluare, alocare de răspunderi efectuate de o gamă largă de factori în diverse etape ale acestui proces: Figura 12.1 Locul informańiilor financiare în ansamblul unei organizańii 219

224 Ghidul managerului Concepte şi principii de contabilitate BilanŃurile contabile se întocmesc la sfârşitul unei perioade date, de regulă un an, pentru a prezenta factorilor interesańi din interiorul şi din afara organizańiei rezultatele obńinute în perioada respectivă şi starea financiară în care se află aceasta la sfârşitul perioadei. Forma şi conńinutul documentelor financiare sunt de regulă fixate prin diferite tipuri de reglementări (de exemplu, în Marea Britanie ele sunt stabilite prin Legea companiilor din 1985) sau prin norme elaborate de forurile contabile, de exemplu de International Accounting Standars Board (Comitetul InternaŃional de Standarde în Contabilitate). De regulă, bilanńurile trebuie să prezinte o "imagine adevărată şi corectă" a stării organizańiei. Pentru întocmirea documentelor financiare există şi alte recomandări, decurgând din principiile sau conceptele fundamentale ale contabilităńii. În Tabelul 12.1 sunt prezentate pe scurt câteva dintre conceptele sau principiile importante care se utilizează pe plan internańional. Tabelul 12.1 Conceptele/principiile fundamentale ale contabilităńii Conceptul/principiul Conceptul consecvenńei Conceptul de conservare/prudenńă Principiul de concordanńă (sau conceptul de acumulare/anticipańie) Conceptul continuităńii Conceptul de materialitate, agregare şi compensare Principiul congruenńei ExplicaŃie Concept care impune ca metodele de înregistrare contabilă folosite la un moment dat să fie similare celor folosite în întreaga perioadă contabilă şi cu cele folosite în anii precedenńi, pentru a se putea face comparańii corecte între informańiile contabile. Scopul este de a împiedica o organizańie să aplice metode diferite, pentru a-şi crea o imagine mai favorabilă. Concept care nu permite anticiparea vreunui profit sau surplus, dar care impune stabilirea unor provizioane pentru toate costurile şi pierderile anticipate. Prin tradińie, este considerat o contramăsură la optimismul excesiv al unor manageri. Principiu potrivit căruia veniturile şi costurile sunt înregistrate în perioadele în care au fost obńinute sau generate, şi nu atunci când s-au primit ori s-au cheltuit propriu-zis banii. Astfel, utilizatorii situańiilor financiare pot face comparańii logice între venituri şi cheltuieli. Concept potrivit căruia documentele contabile trebuie să se bazeze pe supozińia că organizańia îşi va continua activităńile în viitorul previzibil. Acest lucru este important pentru modul cum se evaluează activele şi pasivele din bilanńul contabil al organizańiei. Pentru o organizańie despre care se presupune că va continua să funcńioneze şi în viitor, aceste valori sunt diferite de valorile de lichidare (adică valorile care s-ar obńine în eventualitatea că organizańia trebuie lichidată şi că toate activele ei trebuie scoase la vânzare.) Un articol este considerat material dacă se dovedeşte semnificativ pentru înńelegerea situańiilor financiare de exemplu clădirile aflate în proprietatea unei organizańii sunt considerate de regulă "materiale", dar nu şi ghivecele cu flori din birouri. Fiecare element "material" se prezintă individual în situańiile financiare. Valoarea elementelor imateriale nu trebuie prezentată separat. Valoare elementelor imateriale de acelaşi tip sau cu aceeaşi funcńie se recomandă să fie prezentată în situańiile financiare sub formă agregată (adică împreună). În situańiile financiare, activele şi pasivele, ca şi veniturile şi cheltuielile, nu trebuie prezentate ca şi cum s-ar compensa (sau anula) unele pe altele; fiecare trebuie prezentate separat. Acest lucru permite scoaterea în evidenńă a elementelor importante din situańiile financiare. Potrivit acestui principiu, bilanńul de deschidere al unui an financiar trebuie să corespundă celui de închidere al anului financiar precedent. Acest lucru ne asigură că în bilanń au fost cuprinse toate tranzacńiile efectuate. 220

225 Capitolul 12: FinanŃele În cazul raportărilor externe, se definesc de obicei perioade contabile de un an, dar pentru uzul său intern, organizańia îşi poate întocmi şi situańii financiare trimestriale, lunare sau chiar săptămânale. Profit sau non-profit OrganizaŃiile sunt adesea diferenńiate din punctul de vedere al sectorului economic din care fac parte: publice sau private. Ele mai sunt clasificate şi după motivańia lor principală: dacă au sau nu ca scop obńinerea de profit, adică sporirea averii proprietarilor lor. Astfel, putem încadra majoritatea organizańiilor într-unul sau altul dintre sectoarele prezentate în Tabelul Tabelul 12.2 OrganizaŃii publice sau private, cu profit sau non-profit Sectorul economic Non-profit Profit Public Guvernul şi agenńiile guvernamentale, autorităńile locale, armata, şcolile, spitalele. Unele întreprinderi de stat, care în unele Ńări cuprind domeniul utilităńilor publice, căile ferate, liniile aeriene, industriile nańionalizate. Privat OrganizaŃiile neguvernamentale (de exemplu agenńiile de ajutorare), organizańiile de caritate, corpurile de voluntari, cluburile şi societăńile, organismele profesionale, federańiile angajańilor, sindicatele, grupurile de presiune, organizańiile religioase. Companiile comerciale, parteneriatele, comercianńii individuali, cooperativele de producători şi consumatori. SupravieŃuirea financiară a organizańiilor non-profit În organizańiile non-profit, motivańia principală este exprimată în alńi termeni decât cei legańi de profitabilitatea financiară. Aceasta nu înseamnă nicidecum că o astfel de organizańie ar accepta să realizeze pierderi, şi nici că pierderile pot fi un rezultat financiar normal sau predominant! Banii sunt la fel de importanńi pentru bunul mers al unei organizańii non-profit cum sunt şi în cazul altor organizańii, al oamenilor individuali sau al familiilor. Banii sunt utilizańi pentru a achizińiona resurse sau "intrări" (de exemplu personal, materiale, active fixe) şi sunt forma în care se obńin veniturile (de exemplu granturile, donańiile) şi finanńările pe termen lung (de exemplu averile donate sau moştenite, împrumuturile). Pentru a supravieńui şi a creşte, organizańiile non-profit trebuie să obńină venituri sau refinanńări care să egaleze sau chiar să depăşească nivelul cheltuielilor şi al împrumuturilor. FinanŃările lor pe termen lung trebuie să fie suficiente pentru a le acoperi activele fixe şi pe cele curente nete. V. Active şi pasive. Documentele financiare ale organizańiilor non-profit OrganizaŃiile non-profit pregătesc documente (situańii) financiare în care veniturile sau influxul de resurse dintr-o anumită perioadă financiară sunt puse în paralel cu costurile exact ca în cazul unui cont de profit şi pierderi al unei firme comerciale. În organizańiile non-profit, aceste documente financiare poartă însă alte denumiri decât în sectorul comercial: declarańia de stare financiară, situańia performanńei financiare, contul de venituri şi cheltuieli, conturi de aproprieri, situańia operańională etc. De asemenea, o organizańie non-profit îşi întocmeşte şi bilanńuri contabile, care îi permit să evalueze în ce măsură îi permit condińiile financiare să supravieńuiască şi 221

226 Ghidul managerului V. Concepte şi principii de contabilitate. să crească. BilanŃurile contabile se întocmesc în diferite forme, conform reglementărilor contabile privitoare la activităńile non-profit şi cu respectarea principiilor contabilităńii. Pentru scopurile lor interne, organizańiile non-profit îşi întocmesc bugete prin care îşi planifică cheltuielile. Cheltuielile reale sunt comparate apoi cu cele planificate, pentru a se identifica diferenńele dintre ele, şi anume abaterile, care trebuie apoi explicate şi justificate. Din cauza timpului îndelungat de care au nevoie informańiile financiare pentru a trece prin sistemul de contabilitate, valorile reale trecute în rapoartele financiare pot de multe ori să nu mai fie la zi. Din acest motiv, managerii îşi păstrează şi ei o evidenńă proprie a tranzacńiilor (sau a angajamentelor) lor, pentru a putea să le ia în calcul când îşi analizează rezultatele comparativ cu ceea ce prevedea bugetul, identificând din timp eventualele abateri. Astfel de metode interne de contabilitate sunt foarte utile pentru controlul bugetar, care are importanńă critică pentru organizańiile non-profit. DiferenŃele dintre organizańiile comerciale şi cele non-profit Există câteva diferenńe importante între firmele comerciale şi organizańiile non-profit: PreŃurile aplicate de organizańiile non-profit produselor sau serviciilor destinate beneficiarilor lor pot avea doar un caracter nominal, în sensul că nu reflectă neapărat condińiile pieńei (de exemplu, mesele pentru vârstnicii dintr-o comunitate, medicamentele compensate, învăńământul post-liceal). În domeniul serviciilor publice, bugetul poate avea un statut legal special, conform principiului "nicio taxă fără reprezentare". DemocraŃia mai implică şi faptul că organizańiile guvernamentale trebuie să răspundă în fańa publicului. Active şi pasive Un activ este un bun pe care îl posedă organizańia şi care are o valoare de piańă. Un pasiv este o datorie pe care organizańia o are fańă de o persoană sau o altă organizańie. Activele Activele sunt de două tipuri. Activele fixe fac parte din structura materială a organizańiei. Clădirea în care se află organizańia poate fi un activ fix, la fel şi echipamentele utilizate de aceasta pentru a-şi desfăşura activitatea. Activele fixe sugerează permanenńa. Ele constituie capacitatea operańională a organizańiei, astfel că o creştere sau o descreştere a activelor fixe înseamnă modificarea capacităńii de producńie a organizańiei respective. Valoarea activelor fixe are de obicei ponderea cea mai mare în valoarea totală a activelor unei organizańii. Spre deosebire de activele fixe, activele curente sunt "active pe termen scurt". Un activ curent este utilizat şi se consumă în cursul operańiunilor organizańiei dintr-un an. Materia primă din stocurile organizańiei reprezintă un activ curent. La fel şi plăńile pe care clienńii (debitorii) organizańiei trebuie să le facă (în cursul perioadei contabile următoare de un an, de pildă) pentru mărfurile şi serviciile ce le-au fost livrate de organizańie. Numerarul în posesia unei organizańii este şi el un activ curent. În timpul cât se desfăşoară operańiunile organizańiei, compozińia activelor curente valoare acńiunilor, debitele de încasat şi numerarul suferă modificări. Pasivele Şi pasivele sunt de două tipuri. Pasivele (sau datoriile) pe termen lung sunt cele care trebuie plătite după mai mult de un an. Un împrumut bancar care trebuie returnat în 222

227 Capitolul 12: FinanŃele cinci ani este un exemplu de pasiv pe termen lung. Pasivele curente sunt datorii ce trebuie plătite în mai puńin de un an. Un exemplu de astfel de pasiv sunt "overdrafturile", adică descoperirile de cont bancar. PlăŃile care trebuie făcute creditorilor sunt de regulă considerate tot pasive curente Valoarea netă Valoarea netă a unei organizańii este dată de valoarea activelor ei minus valoarea pasivelor ei, aşa cum sunt înregistrate acestea în evidenńele contabile. Aceste evidenńe vor arăta valoarea contabilă netă, care însă diferă aproape sigur de valoarea de piańă a respectivelor active şi pasive. Activele corporale şi necorporale Activele sunt de regulă corporale, adică tangibile de exemplu clădirile, echipamentele, stocurile etc. Activele pot să fie însă şi necorporale, adică intangibile. ReputaŃia unei organizańii eventual exprimată poate printr-un brand este un activ necorporal. Pentru că este greu să se atribuie o valoare monetară unui activ de acest fel, de regulă ele nu se introduc în bilanńurile contabile. V. Brandingul. BilanŃul contabil BilanŃul contabil al unei organizańii este documentul financiar care arată valoarea contabilă a activelor şi pasivelor ei la un moment de timp dat (de regulă la o anumită dată). BilanŃul ne oferă o imagine instantanee asupra finanńelor organizańiei. SituaŃia activelor şi pasivelor Tabelul 12.3 prezintă un exemplu de bilanń contabil pentru o mică organizańie. Tabelul 12.3 BilanŃ contabil varianta A Mii lire sterline Mii lire sterline Active fixe Clădiri 100 Active curente Stocuri 10 Debitori 10 Numerar 5 Total active curente 25 Pasive curente Creditori (15) Active curente nete

228 Ghidul managerului Tabelul 12.3 Continuare Mii lire sterline Mii lire sterline Total active nete 110 Surse de finanńare 100 Împrumuturi pe termen lung 30 Capitalul proprietarilor (v. mai jos) Notă: Capitalul proprietarilor cuprinde Capital inińial în acńiuni 40 Profit acumulat în anii anteriori 35 Profitul anului curent 5 80 Există şi alte versiuni de format. Pentru acest format, putem face câteva observańii generale: Activele fixe se află în capul coloanei. Activele curente nete reprezintă valoarea activelor curente minus sumele reprezentate de pasivele curente, de regulă sumele datorate creditorilor. Activele curente nete mai poartă şi denumirea de capital circulant. Activele nete totale se calculează prin însumarea valorii activelor fixe cu valoarea activelor curente nete. Apare aici întrebarea: cum au fost finanńate aceste active nete totale? Există două tipuri de surse de finanńare: cele externe şi cele interne. În acest exemplu ilustrativ, "împrumuturile pe termen lung" sunt bani provenińi dintr-o sursă externă, adică de la o bancă sau o altă instituńie financiară. Cealaltă sursă o constituie proprietarii. Aceştia i-au asigurat organizańiei (i) capitalul inińial şi (ii) profiturile pe care i le-au lăsat organizańiei, pentru a-i finanńa ceea ce se numeşte "creştere organică" şi a-i spori avuńia. O altă variantă de bilanń Este posibil să întâlnińi şi bilanńuri contabile alcătuite pe două coloane, precum cel din Tabelul Acest bilanń prezintă aceleaşi informańii ca şi varianta A, dar sub o formă diferită. 224

229 Capitolul 12: FinanŃele Tabelul 12.4 BilanŃ contabil varianta B Pasive Mii lire sterline Active Mii lire sterline Împrumuturile pe termen lung 30 Active fixe 100 Pasivul curent 15 Active curente 25 Pasive totale 45 Capitalul proprietarilor 80 Total SituaŃia profitului SituaŃia profitului (numită de regulă cont de profit şi pierderi în organizańiile comerciale şi cont de venituri şi cheltuieli în organizańiile non-profit) prezintă venitul realizat de organizańie din activitatea ei de-a lungul unei perioade de timp date, împreună cu cheltuielile generate de acea activitate. În Figura 12.5 este prezentată o situańie de profit simplă. Tabelul 12.5 SituaŃia profitului Mii lire sterline Venituri din vânzări 200 (pe numerar şi pe credit) Costuri directe 100 Profitul operańional 100 Costuri indirecte 40 Profitul net 60 Încasările organizańiei SituaŃia profitului ia în considerare încasările organizańiei. Venitul indică valoarea totală (în bani) a contractelor de vânzare încheiate cu clienńii ei. Aşadar, acel venit de lire sterline din cazul de mai sus va include valoarea vânzărilor sau a contractelor pentru care clienńii au plătit deja, precum şi vânzările făcute pe credit, pentru care încă nu s-au încasat banii de la clienńi. În mod similar, costurile (directe şi indirecte) sunt toate costurile suportate, deşi unele au fost deja plătite efectiv către furnizori, iar altele încă nu. Se aplică aici principiul acumulării. V. şi Conceptele/ principiile contabilităńii. Profitul operańional şi profitul net Profitul operańional (sau "din exploatare") este egal cu diferenńa dintre venitul din vânzări şi costurile directe ale produselor vândute. După ce se deduc şi costurile indirecte din profitul operańional, ceea ce rezultă este profitul net. 225

230 Ghidul managerului Natura profitului În cazul unei organizańii non-profit, termenul "profit" descrie creşterea avuńiei acesteia, realizată prin activităńile ei. Un manager ar putea să spună: "Rezultatul activităńii noastre economice din acest an este o creştere a avuńiei organizańiei cu lire sterline." Atunci când se estimează creşterea avuńiei organizańiei profitul se porneşte de la premisa că tońi clienńii care încă nu au plătit contravaloarea produselor sau serviciilor contractate o vor face până la urmă. Dacă însă un client care datorează, să spunem, lire sterline nu poate plăti această sumă, atunci organizańia trebuie să-şi revizuiască situańia profitului şi să includă în ea "datorii neonorate lire sterline" la categoria costuri. În urma acestui fapt, profitul ei net va scădea la lire sterline. SituaŃia numerarului SituaŃia numerarului arată câńi bani a primit organizańi şi câńi bani a plătit. Prin urmare, indică suma de bani rămasă în organizańie. Dacă este utilizat în acest mod, termenul numerar include nu numai banii gheańă (sub formă de bancnote şi monede), ci şi situańia pozitivă sau negativă a contului bancar al organizańiei. Fluxul de numerar În cursul unei zile, al unei săptămâni sau al altei perioade de tranzacńionare, organizańia încasează numerar şi face plăńi. PlăŃile pot fi efectuate în numerar (bancnote şi monede), prin cecuri sau prin plăńi automate, cum ar fi debitul direct sau ordinul de plată. Scopul situańiei de numerar este de a consemna toate aceste fluxuri înspre şi dinspre organizańie. Uneori, fluxul de numerar spre organizańie se numeşte intrare de numerar, iar cel în sens opus, ieşire de numerar. Soldul Uneori, ieşirile de numerar pe o anumită perioadă vor fi mai mari decât intrările. Din această cauză, soldul de numerar al organizańiei scade, ajungându-se la o descoperire a contului bancar ("overdraft")). În alte situańii, intrările de numerar sunt mai mari decât ieşirile, ceea ce duce la creşterea soldului de numerar. Gestionarea fluxurilor de numerar Gestionarea fluxurilor de numerar ale unei organizańii trebuie să fie un proces activ. Managerul responsabil cu această activitate trebuie să ştie întotdeauna cât numerar posedă organizańia, ce încasări (intrări) sunt aşteptate să sosească şi ce plăńi (ieşiri) sunt iminente. Astfel, managerul poate să se asigure că organizańia are în permanenńă la dispozińie o rezervă suficientă de numerar. Managerul care monitorizează îndeaproape situańia numerarului trebuie să fie capabil să anticipeze surplusurile probabile de numerar (sau la fel de probabila insuficienńă de fonduri) şi, ca atare, să reacńioneze în consecinńă. Eventualele surplusuri ar putea fi constituite ca depozite generatoare de dobândă la o instituńie financiară. Dimpotrivă, când managerul anticipează că va apărea un deficit de numerar, el poate fie să-şi asigure din timp un împrumut pe termen scurt, fie să reprogrameze plăńile, în aşa fel încât să reducă sau să elimine complet deficitul. Managementul n umerarului necesită o prognozare continuă a intrărilor şi a ieşirilor probabile, în aşa fel încât să se poată satisface în orice situańie nevoile de numerar ale organizańiei. Bugetul Bugetul este, în esenńă, o previziune (care se face publică) asupra modului optim în care vor fi utilizate resursele organizańiei, astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele. 226

231 Capitolul 12: FinanŃele Bugetul arată cum vor fi alocate resursele pe activităńile sau proiectele care trebuie executate. La intervale regulate (numite "perioade de control") sau când se produce un eveniment neprevăzut, aceste previziuni sunt reanalizate şi utilizate în cadrul organizańiei pentru evaluarea performanńelor prin raportare la bugetul inińial. Avantajele bugetelor Un buget este o situańie cantitativă, alcătuită pentru o perioadă de timp definită şi care poate include veniturile, cheltuielile, activele, pasivele şi fluxurile de numerar planificate. Bugetul are următoarele funcńii: asigură cadrul cantitativ necesar pentru planificare; ajută la coordonarea activităńilor alcătuirea bugetului este un proces iterativ şi interactiv, la care participă mai multe persoane sau departamente, care îşi asumă în comun răspunderea pentru crearea acestuia şi controlul activităńii pe baza lui; oferă o bază pentru monitorizarea progresului activităńii şi pentru control, făcând posibilă luarea de măsuri corective; îi ajută pe manageri să justifice modul în care au utilizat resursele şi, de asemenea, să-şi asume partea lor de responsabilitate financiară; creează o presiune constantă în direcńia îmbunătăńirii performanńelor, uneori prin inovańie; facilitează controlul rezultatele obńinute pot fi comparate cu Ńintele prevăzute de buget. În Figura 12.2 sunt prezentate fazele controlului managerial. Figura ilustrează procesul ciclic care cuprinde conceperea şi evaluarea proiectelor (programarea), întocmirea bugetelor, implementarea planurilor (desfăşurarea operańiunilor şi măsurătorile), producerea şi interpretarea rapoartelor şi compararea veniturilor şi cheltuielilor reale cu cele bugetate (raportarea şi analiza). RemarcaŃi că informańiile externe sunt colectate şi utilizate în fiecare etapă a ciclului de exemplu, un furnizor poate să-şi crească preńurile, un concurent poate să şi le reducă pe ale lui etc. InformaŃii externe Strategii Programare Considerarea unor strategii noi Elaborarea Revizuirea bugetului InformaŃii externe Raportare bugetului şi InformaŃii externe Realizare analiză Desfăşurare operańiuni şi măsurare InformaŃii externe Figura 12.2 Fazele controlului managerial (Sursa: Anthony and Herzlinger, 1980) 227

232 Ghidul managerului Tipuri de bugete Există mai multe tipuri de bugete, care se folosesc în funcńie de natura activităńii organizańiei. De pildă, o companie producătoare utilizează bugete flexibile, care îi permit să-şi compare costurile reale cu cele bugetate pentru fiecare nivel al activităńii. Tipurile de bugete sunt prezentate în Tabelul Tabelul 12.6 Tipuri de bugete Tipul Metoda Avantaje Dezavantaje Bugetul incremental Bugetul e alcătuit pe baza rezultatelor sau bugetelor din anul precedent. Simplu şi util în condińii de stańionaritate a activităńii. Profilul cheltuielilor poate suferi un efect al "crosei de hochei": creşteri sau scăderi bruşte ale cheltuielilor la finele anului. Ideile noi pot ajunge să fie respinse. Bugetul cu baza zero La începutul fiecărei perioade pentru care se alcătuieşte bugetul, se stabilesc şi se justifică Ńintele, intrările, ieşirile şi activităńile pornind de la zero. Combate inerńia şi efectul "crosei de hochei". Întocmirea consumă mult timp. Bugetul continuu (rulant) Bugetele sunt actualizate la sfârşitul unor sub-perioade prestabilite (de exemplu de o lună sau un trimestru). Bugetul este întotdeauna la zi. Costurile şi veniturile viitoare pot fi previzionate mult mai corect. Poate crea sentimentul că Ńintele sunt tot timpul modificate. Bugetul fix Bugetul este alcătuit având în vedere un anumit nivel al activităńii. Simplu şi util atunci când se cunoaşte precis nivelul activităńii. Devine dificilă monitorizarea rezultatelor în comparańie cu prevederile bugetului, fiindcă nu rezultă explicit efectul schimbării nivelului de activitate. V. Tipurile de costuri. ReŃineŃi că bugetul este o modalitate prin care se poate controla activitatea dintr-o organizańie. Cu ajutorul bugetului, managerii stabilesc ceea ce intenńionează să facă. Dar în buget se înregistrează şi ceea ce se întâmplă sau s-a întâmplat deja în realitate. Bugetul permite efectuarea unor comparańii între ceea ce s-a planificat şi rezultatele obńinute. Aceste comparańii pot evidenńia abateri, care se analizează pentru a li se afla cauzele. Apoi, concluziile trase vor fi luate în considerare la pregătirea sau revizuirea planului pentru perioada următoare. Capitalul circulant Termenul "capital circulant" descrie modul în care sunt finanńate activităńile de zi cu zi dintr-o organizańie. Acest tip de capital cuprinde activele curente (acńiunile + debitorii + numerarul din casă şi de la bancă) minus pasivele curente (creditorii + obligańiile de plată acumulate + eventuala descoperire de cont). Capitalul circulant al unei organizańii variază în mod continuu. De exemplu, un angrosist de legume cumpără marfă pe credit de la fermieri. Deşi angrosistul posedă acum un stoc, el este în acelaşi timp şi dator furnizorilor care sunt creditorii lui. El 228

233 Capitolul 12: FinanŃele trebuie să vândă mai departe legumele către detailişti cât timp acestea sunt încă proaspete. De regulă, şi detailiştii cumpără legumele tot pe credit. După fiecare vânzare, cantitatea de marfă din stoc scade, iar sumele datorate angrosistului de către clienńii lui debitorii vor creşte. BalanŃa contului angrosistului din bancă se va schimba de fiecare dată când îşi plăteşte furnizorii sau când încasează bani de la unul din clienńii lui. Ciclul capitalului circulant poate fi reprezentat grafic ca în diagrama din Figura Stocuri Creditori Debitori Numerar (Bani) Figura 12.3 Fluxul de numerar impactul debitorilor, al creditorilor şi al stocurilor Managementul ciclului capitalului circulant Ciclul capitalului circulant şi gestionarea lui sunt esenńiale pentru succesul unei organizańii. De exemplu, organizańia trebuie să se asigure că dispune de suficient numerar (sau de facilităńi de depăşire a contului) ca să-şi poată plăti creditorii atunci când este nevoie. Dacă nu este în stare să facă acest lucru, rezervele ei se pot epuiza, iar ea va ajunge incapabilă să-şi continue activitatea. OrganizaŃia nu trebuie să aibă prea mult numerar blocat în stocuri şi trebuie să încaseze regulat plăńi din partea clienńilor ei. Este deci important să-şi gestioneze cum trebuie cantitatea de stocuri pe care le păstrează. Ea îşi păstrează suficientă marfă disponibilă, cât să poată satisface cererile clienńilor, dar trebuie să ştie că există şi o serie de costuri asociate cu deńinerea de stocuri. Mărfurile trebuie depozitate, iar în cursul depozitării este posibil să se şi degradeze sau să se uzeze moral. Cu toate acestea, în unele situańii merită să cumpere anumite produse în cantităńi mari, pentru a putea profita de rabaturile pentru mărfurile vândute în vrac. Multe organizańii au un departament dedicat gestionării debitorilor, numit de multe ori compartimentul pentru controlul creditelor sau registrul de vânzări. Acest compartiment are responsabilitatea de a se asigura că se fac vânzări pe credit doar către clienńii în care se poate avea încredere că vor plăti şi că tońi clienńii îşi onorează facturile la termenele convenite. În sfârşit, managementul creditelor este un fel de echilibristică: organizańia trebuie să-şi conserve numerarul, să efectueze plăńile cât mai târziu posibil, dar să o facă fără ca acest lucru să-i afecteze negativ relańia cu un furnizor sau altul. Uneori furnizorii oferă rabaturi cu care încurajează plăńile prompte. Amortizarea Orice organizańie, fie ea comercială sau non-profit, îşi înregistrează costurile achizińiilor făcute pentru desfăşurarea activităńilor ei într-un cont de profit şi pierderi (sau de venituri şi cheltuieli). Dacă articolele achizińionate se consumă în 229

234 Ghidul managerului mai puńin de un an de la data cumpărării lor, costul lor este trecut integral în contul de profit şi pierderi sau în alt document echivalent întocmit pentru anul respectiv. Dacă este însă vorba de un obiect care urmează să fie utilizat mai mult de 1 an, costul total al achizińionării lui trebuie dedus treptat de-a lungul perioadei de utilizare estimate. Acest proces de scoatere treptată din evidenńă a unui activ cu durata de exploatare mare, prin deducerea unor cote de cost anuale, se numeşte amortizare. Un exemplu de amortizare Să presupunem că o firmă îşi construieşte o anexă la clădirea pe care o ocupă, ceea ce presupune un cost de lire sterline. Se consideră că anexa va avea o durată de exploatare de zece ani. IniŃial, valoarea clădirii firmei va creşte deci în evidenńa contabilă cu lire. Ulterior, valoarea anexei va fi scăzută treptat în contul de profit şi pierderi (sau de venituri şi cheltuieli), pe toată durata de 10 ani a exploatării ei. Prin urmare, de-a lungul acestor 10 ani, valoarea respectivă din bilanńul contabil se va reduce. Metode de amortizare Există două metode de amortizare a activelor fixe, care sunt larg răspândite. Prima se numeşte amortizare liniară şi prevede deducerea unor cote anuale egale din costul activului. În exemplul de mai sus, dacă s-ar aplica această metodă, cota anuală ar fi de lire sterline în fiecare din cei zece ani. Aceste cote sunt trecute la capitolul "amortizare". A doua metodă se numeşte amortizarea degresivă şi constă în deducerea unei cote anuale procentuale. Să presupunem că această cotă a fost stabilită la nivelul de 20%. În cazul exemplului de mai sus, suma amortizată în primul an ar fi de lire (20% din lire). În al doilea an, suma ar fi lire (adică 20% din lire), iar in al treilea an lire (adică 20% din lire). Astfel, în primii ani ai exploatării acelui activ, rata amortizării este mai mare, şi deci amortizarea se face mai rapid decât în ultimii ani. În momentul în care suma rămasă încă neamortizată devine suficient de mică, ea se poate trece în cont într-o cotă totală finală. RemarcaŃi următoarele lucruri: Cu cât rata de amortizare a unui activ este mai mare, cu atât va fi mai mic profitul sau surplusul din acel an. Ieşirea de numerar asociată achizińiei activului în cauză apare în situańia de cash-flow la data la care s-a efectuat plata. Cotele de amortizare înregistrate în anii următori nu sunt înregistrate ca ieşiri de numerar. Tipuri de costuri Unele costuri variază în funcńie de nivelul de activitate, în timp ce altele rămân constante. Unele costuri pot fi atribuite unor activităńi anume, iar altele, nu. Vom discuta despre fiecare dintre aceste tipuri de costuri. Costurile fixe Unele costuri nu sunt influenńate de fluctuańiile înregistrate de nivelul activităńii unei organizańii. Acestea sunt costurile fixe. De exemplu, chiria pe care o plăteşte o firmă de avocatură pentru birourile sale nu se modifică în funcńie de numărul de clienńi şi de contracte pe care le are. Prin urmare, chiria plătită este independentă de nivelul de activitate al firmei. 230

235 Capitolul 12: FinanŃele Costurile variabile Unele costuri cresc sau descresc dacă nivelul activităńii creşte sau se reduce. În firma de avocatură, de pildă, este de aşteptat ca factura la telefoane să fie mai mare atunci când sunt mai multe cazuri de rezolvat şi mai mică atunci când activitatea scade. La fel şi costul consumabilelor şi rechizitelor. În cursul activităńii curente, costurile variabile sunt de regulă mai uşor de controlat de către manageri decât cele fixe. Costurile directe Unele costuri pot fi asociate (sau atribuite) unor activităńi anume. Acestea sunt costurile directe. În firma de avocatură, de exemplu, se poate spune că angajatul X a lucrat atâtea ore sau zile în contul clientului Y, astfel încât costul respectiv poate fi atribuit direct dosarului respectiv. Costurile indirecte Nu toate costurile pot fi atribuite diferitelor activităńi. Să presupunem că firma de avocatură îşi promovează serviciile în presa locală. Costurile de reclamă nu pot fi legate de un dosar sau altul, ca în cazul costurilor de personal. Aceste costuri se numesc costuri indirecte sau de regie. Desigur, aceste costuri trebuie să fie şi ele recuperate adică acoperite de venituri. În acest scop, anumite cote din costurile indirecte sunt adăugate le costurile diferitelor activităńi. Un manager trebuie să ştie neapărat după ce regulă şi la ce nivel se calculează acea cotă din costurile indirecte, ca să înńeleagă cât mai bine cum se reflectă aceasta în contul activităńilor desfăşurate de el. Alocarea costurilor indirecte (de regie) Costurile indirecte (numite şi costuri de regie) sunt deci acele costuri care nu pot fi atribuite direct unei activităńi. Să presupunem că managerul departamentului de formare profesională dintr-o organizańie vrea să afle cât costă fiecare sesiune de instruire organizată de departament. Managerului îi este cât se poate de uşor să calculeze cât costă serviciile trainerului şi cât costă materialele distribuite participanńilor, fiindcă aceste costuri pot fi legate direct de fiecare sesiune de instruire. Există însă şi alte costuri, care nu pot fi repartizate la fel de uşor, cum ar fi costul orelor de muncă ale managerului şi colectivului din departamentul de training, care asigură buna desfăşurare a tuturor sesiunilor, nu doar a unora dintre ele. În principiu, aceste costuri "de regie" ar trebui împărńite sau alocate într-un mod pe care tońi cei implicańi să-l accepte ca rezonabil. Departamentul de formare profesională ar putea adopta metoda împărńirii tuturor costurilor indirecte estimate la numărul de sesiuni de instruire, calculând astfel o cotă egală pe care să o adauge la costurile directe ale fiecărei sesiuni. Prin această metodă, toate sesiunile sunt încărcate cu aceeaşi cotă din costurile indirecte. Dar managerul ar putea face şi altfel: experienńa sa l-ar putea îndemna să calculeze cotele din costurile indirecte în funcńie de numărul de cursanńi de la fiecare sesiune şi în funcńie de numărul de sesiuni. Indiferent ce metodă ar folosi pentru calcularea cotelor din costurile indirecte, acestea trebuie repartizate pe diferitele activităńi, astfel încât fiecare dintre ele să apară ca o unitate distinctă, cu veniturile şi cu costurile ei proprii. Impactul costurilor indirecte Modul de repartizare a costurilor indirecte poate avea un efect decisiv asupra rezultatelor financiare ale unei activităńi. În Tabelul 12.7 este prezentat un exemplu simplu. 231

236 Ghidul managerului Tabelul 12.7 Efectele modului de repartizare a costurilor indirecte Activitatea A (Mii lire sterline) Activitatea B (Mii lire sterline) Venituri Costuri directe 5 3 Surplus fańă de costurile directe (venituri costurile directe) 5 7 Costuri indirecte (varianta a) 1 4 Surplus total (după scăderea costurilor indirecte, varianta a) 4 3 Costuri indirecte (varianta b) 4 1 Surplus total (după scăderea costurilor indirecte, varianta b) 1 6 În exemplul de mai sus, costurile indirecte de lire sterline trebuie să fie repartizate între cele două activităńi, A şi B. RemarcaŃi că, după scăderea doar a costurilor directe, activitatea B realizează un surplus mai mare decât activitatea A. Repartizarea costurilor indirecte pe cele două activităńi s-a făcut în două variante, a şi b. În varianta a, activitatea A are de acoperit 1000 de lire din costurile indirecte, iar activitatea B, 4000 de lire. În aceste condińii, se vede că activitatea A obńine un surplus total mai mare decât activitatea B. În varianta b, activitatea B are de acoperit 1000 lire din costurile directe, iar activitatea A, 4000 de lire şi se vede că în această variantă, activitatea B generează un surplus mai mare. Un manager care răspunde de aspectele financiare ale unei activităńi (deci de un centru de cost) trebuie neapărat să ştie cum sunt alocate costurile indirecte şi ce cotă din acestea trebuie să acopere activitatea sa. De asemenea, el trebuie să fie capabil să ia în discuńie corectitudinea metodei de alocare folosite în cazul lui. Determinarea pragului de rentabilitate prin calcul Un manager care se pregăteşte să vândă un produs sau serviciu trebuie să ştie la ce nivel al vânzărilor (sau la ce nivel de activitate) va obńine venituri care să acopere costurile totale generate de operańiunea sa altfel spus, care este pragul de rentabilitate al acelei operańiuni. Înainte de a ajunge la acel nivel, activitatea sa va genera pierdere; peste acel nivel, activitatea va genera profit. Un exemplu de prag de rentabilitate Să presupunem că un tâmplar închiriază un stand la o expozińie locală de arte şi meserii, sperând să obńină comenzi pentru trenuleńele lui de jucărie. ClienŃii pot să-şi aleagă culorile şi elementele decorative pe care să le aibă trenuleńele, astfel încât acesta este într-o oarecare măsură personalizat. PreŃul unui trenuleń este de 40 lire sterline. Tâmplarul calculează costurile variabile ale realizării unui trenuleń (adică pentru materiale şi manoperă), care se ridică la 20 lire. Costurile fixe ale activităńii tâmplarului sunt de 600 lire. 232

237 Capitolul 12: FinanŃele Pragul de rentabilitate al activităńii adică numărul trenuleńelor care trebuie vândute pentru ca veniturile să acopere costurile totale poate fi calculat în mai multe feluri. Tabelul 12.8 Costuri şi venituri Volum vânzări Costuri fixe Costuri variabile Total costuri Încasări din vânzări Pierderi Nr. buc. Mii lire sterline (600) (400) (200) (0) Tabelul 12.8 ne arată ce se întâmplă pe măsură ce creşte nivelul de activitate al tâmplarului (adică vânzările). Cu fiecare trenuleń produs şi vândut în plus, costurile variabile cresc cu 20 lire sterline, dar venitul din vânzări este sporit cu 40 lire. Aşadar, fiecare vânzare micşorează decalajul dintre costurile totale şi veniturile totale din vânzări cu câte 20 lire. În momentul în care tâmplarul va ajunge la 30 de trenuleńe confecńionate şi vândute, decalajul respectiv va fi eliminat. Fiecare trenuleń vândut va acoperi costurile variabile generate de producerea lui şi câte 20 de lire sterline în plus. Altfel spus, fiecare trenuleń va contribui cu câte 20 lire la acoperirea costurilor fixe. În momentul în care vor fi vândute 30 de trenuleńe, contribuńia adusă de ele adică 600 lire sterline va fi egală cu costurile fixe. Aşadar, pragul de rentabilitate al acestei activităńi este de 30 de trenuleńe. Când se cunoaşte valoarea costurilor fixe ale unei activităńi şi contribuńia pe care o are vânzarea unui produs la acoperirea acestor costuri fixe, se poate calcula pragul de rentabilitate după cum urmează: Pragul de rentabilitate = Costurile fixe ContribuŃia per unitatea de produs vândută Sau pentru exemplul de mai sus: Pragul de rentabilitate = = 30 Determinarea pragului de rentabilitate cu ajutor graficului Pragul de rentabilitate al unei activităńi poate fi găsit şi cu ajutorul unui grafic, aşa cum se poate vedea din Figura Datele utilizate sunt cele din exemplul anterior. Analizând acest grafic, remarcańi următoarele lucruri: Costurile fixe sunt reprezentate printr-o dreaptă orizontală, ceea ce semnifică faptul că valoarea lor (de 600 lire sterline) nu variază în funcńie de creşterile sau descreşterile producńiei. Dreapta prin care se reprezintă costului total este paralelă cu dreapta care reprezintă costurile variabile, adică distanńa dintre ele rămâne constantă şi egală cu 600 lire sterline (valoarea costurilor fixe). Dreapta venitului total creşte mai repede decât dreapta costurilor variabile, adică are o pantă mai mare decât aceasta din urmă. Prin urmare, dreapta venitului total creşte mai repede şi decât dreapta costului total. Pe măsură ce V. şi Determinarea pragului de rentabilitate prin calcul. 233

238 Ghidul managerului creşte producńia, distanńa dintre dreapta costului total şi cea a venitului total se reduce. Această distanńa dispare (adică dreptele se intersectează) în momentul când producńia ajunge la 30 de unităńi. La acest nivel de producńie, costul total şi venitul total au ambele valoarea lire sterline. Până la nivelul producńiei de 30 de unităńi, activitatea se desfăşoară în pierdere. După depăşirea nivelului de 30 de unităńi, activitatea începe să genereze un surplus. Venitul total Costul total Venituri şi costuri 600 Costurile variabile Costurile fixe 0 30 Pragul de rentabilitate ProducŃia Figura 12.4 Analiza pragului de rentabilitate Marja de siguranńă Marja de siguranńă este definită ca diferenńa dintre capacitatea totală a unei organizańii şi volumul de producńie la care se atinge pragul de rentabilitate. Să presupunem că tâmplarul are capacitatea de a produce 40 de trenuleńe pe săptămână. În acest caz, marja lui de siguranńă ar fi de 10 trenuleńe, aducă un sfert din capacitatea lui totală. Tâmplarul poate să producă 10 trenuleńe în plus fańă de pragul lui de rentabilitate, aşadar are capacitatea să obńină un profit de 200 lire sterline pe săptămână. (AmintiŃi-vă că un trenuleń care se vinde aduce 20 lire sterline în plus fańă de costurile directe generate de producńia lui.) În cazul în care capacitatea totală a tâmplarului ar fi fost de 35 de trenuleńe pe săptămână, atunci profitul maxim pe care l-ar fi putut realiza s-ar fi redus la 100 lire sterline; o capacitate de 50 de trenuleńe pe săptămână ar conduce la un profit de 400 lire sterline. În schimb, o capacitate totală de numai 30 de unităńi nu i-ar aduce tâmplarului niciun profit, din cauza relańiei dintre preńul cerut pe piańă şi structura costurilor lui. Marja de siguranńă atrage deci atenńia asupra următoarelor aspecte: aspectele interne ale stabilirii preńurilor, ale calculării costurilor şi ale capacităńii de producńie aspectele externe ale marketingului. Analiza marginală Termenul "marginal", folosit în special în analiza economică, ne atrage atenńia asupra schimbărilor mici de exemplu de o singură unitate suferite de o variabilă a unui proces sau a unei activităńi. Dacă vrem să aflăm unde anume se atinge nivelul 234

239 Capitolul 12: FinanŃele de echilibru al activităńii şi să identificăm micile ajustări pe care ar trebui să le facem pentru a ajunge la acel nivel, putem recurge la "analiza marginală". Costurile şi veniturile marginale Două concepte relevante în acest context sunt "costul marginal" şi "venitul marginal". Costul marginal al unui produs sau serviciu este costul suplimentar generat prin realizarea unei unităńi în plus. Costul marginal este mărimea cu care creşte, de exemplu, costul de producńie al tricourilor când se confecńionează un tricou în plus altfel spus, este suma dintre costul manoperei, costul materialelor şi alte costuri generate de acel surplus de activitate. Venitul marginal al unei vânzări este venitul suplimentar rezultat din vânzarea unui singur articol în plus adică mărimea cu care creşte venitul din vânzări prin vânzarea unui singur articol. Începem astfel să întrezărim semnificańia acestor două concepte. Dacă în acest exemplu simplu pornim de la premisa că producătorul de tricouri este interesat să obńină profit, atunci avem dreptul să presupunem că acesta va continua să vândă tricouri atât timp cât costul marginal al fiecărui tricou nou-produs este mai mic decât venitul marginal realizat prin vânzarea acestuia. Nivelul de echilibru al producńiei Conceptul marginalităńii îl ajută pe manager să înńeleagă mai bine ideea nivelului de echilibru al producńiei a nivelului la care costurile marginale sunt egale cu veniturile marginale. În general, acest concept îi atrage atenńia asupra limitei până la care un proces sau o activitate este rentabilă şi îl ajută să afle unde anume se situează această limită, obligându-l să analizeze ultimul eveniment, ultima unitate produsă, ultima sumă de bani încasată în schimbul produsului sau serviciului etc. În acest fel, managerul se poate gândi la ajustările pe care trebuie să le facă în sus sau în jos pentru a-şi putea menńine activitatea în cadrul acestei limite, astfel încât să maximizeze şansele organizańiei de a-şi îndeplini obiectivele. Analiza indicatorilor Din interpretarea documentelor contabile ale unei organizańii, putem aprecia situańia financiară a acesteia şi performanńele pe care le realizează. Există însă şi alte informańii, mai detaliate, care pot fi desprinse dintr-o analiză ceva mai profundă a datelor conńinute de documentele respective. Aceste date ne permit să calculăm câńiva indicatori (sau coeficienńi) financiari, cum ar fi rata rentabilităńii capitalul angajat (numit ROCE, de la return on capital employed), rata rentabilităńii investińiei (numită ROI, de la return on investment), rata sau randamentul utilizării activelor (adică AUR, de la asset utilisation ratio), rata rentabilităńii vânzărilor (ROS, de la return on sales), rata de rulare (sau rulaj) a stocurilor, rata de rulare a debitelor şi rata de rulare a creditelor. Aceste calcule aruncă o lumină mai clară asupra lichidităńii, structurii financiare şi performanńelor organizańiei. InformaŃiile de acest tip sunt utile nu doar managerilor din organizańie, care le pot folosi ca să evalueze performanńele financiare ale activităńilor de care răspund şi să le compare cu ale firmelor concurente. Ele sunt utile şi altor factori, din exterior, care doresc, de pildă, să evalueze solvabilitatea organizańiei înainte de acordarea unui împrumut, a unui credit sau a unei extinderi de credit, ori înainte de a face o investińie. O astfel de analiză îi este utilă şi managerului unei organizańii-furnizoare, care doreşte să se asigure că organizańia-client are capacitatea de a plăti, de a supravieńui şi de a creşte. SituaŃiile financiare conńin informańiile necesare efectuării unor asemenea calcule, întrucât organizańia este obligată prin lege să dezvăluie anumite date contabile. 235

240 Ghidul managerului Totuşi, managerii din interiorul unei organizańii au acces de regulă şi la alte informańii, care sunt mult mai relevante şi mai detaliate decât cele făcute publice în documentele financiare. Iată câteva aspecte importante cu privire la indicatorii financiari: indicatorii financiari sunt deosebit de utili pentru evaluarea performanńelor, permińându-i managerului să identifice şi să localizeze cu precizie aspectele pozitive şi negative; indicatorii financiari nu se studiază niciodată separat unii de alńii, ci sunt folosińi împreună, pentru a se contura un profil mai amplu şi mai realist al organizańiei; pentru a înńelege corect semnificańiile indicatorilor financiari, managerul trebuie să fie la curent cu valorile lor tipice pentru sectorul de activitate în care se află organizańia şi, de asemenea, să cunoască bine specificul operańiunilor acesteia; pentru a evalua corect performanńele de ansamblu ale unei organizańii, este esenńial să fie studiańi şi alńi indicatori de performanńă, pe lângă cei financiari. Rata rentabilităńii capitalului angajat Rata rentabilităńii capitalului angajat al unei organizańii (ROCE) ne dă măsura generală a succesului pe piańă al acesteia. Valoarea ei depinde de profitul operańional (sau "din exploatare") obńinut de organizańie în activitatea sa comercială şi de valoarea capitalului angajat al acesteia. Formula pe baza căreia se calculează este următoarea: Profitul operańional ROCE = Capitalul angajat al organizańiei Rata rentabilităńii se exprimă de regulă în procente. Să presupunem că o organizańie a realizat un profit operańional de lire sterline şi că, pentru a-l obńine, a angajat un capital de lire. Rezultă că organizańia respectivă a avut o rentabilitate a capitalului angajat de , adică 20%. Aşadar, managerul care face acest calcul va spune: "OrganizaŃia a obńinut un randament de 20% al capitalului angajat în activitate". Utilizarea ratei rentabilităńii capitalului angajat ROCE poate fi folosită pentru compararea rentabilităńii capitalul angajat din mai multe perioade de timp. Dacă se pot determina valorile rentabilităńii pentru mai multe perioade, încep să iasă în evidenńă anumite trăsături generale, sau tendinńe. ROCE mai poate fi utilizată şi pentru a compara rentabilitatea unei organizańii cu a concurenńilor ei. În efectuarea unor astfel de comparańii, managerul trebuie să se asigure că "profitul operańional" şi "capitalul angajat" sunt definite cu consecvenńă, adică de fiecare dată şi peste tot în acelaşi fel. De regulă, profitul operańional este definit ca profitul net raportat plus eventualele dobânzi plătite la împrumuturi, iar capitalul angajat este definit ca suma dintre capitalul în acńiuni şi valoarea împrumuturilor pe termen lung. Nu uitańi însă că uneori aceşti termeni pot fi definińi şi altfel. Rata de utilizare a activelor şi rata rentabilităńii vânzărilor V. Rata rentabilităńii capitalului angajat. Rata rentabilităńii capitalului angajat (ROCE) poate fi calculată prin înmulńirea ratei de utilizare a activelor (AUR) şi rata rentabilităńii vânzărilor (ROS). 236

241 Capitolul 12: FinanŃele Rata de utilizare a activelor (AUR) AUR este o mărime care depinde de valoarea vânzărilor (cifra de afaceri) şi de capitalul angajat în activitatea organizańiei şi se calculează conform formulei următoare: Valoarea vânzărilor AUR = Capitalul angajat în activitate Să presupunem, de pildă, că vânzările unei organizańii în ultima perioadă au fost de lire sterline şi că valoarea capitalului angajat în tranzacńiile respective a fost de lire sterline. Astfel, obńinem: AUR = 2 sau, altfel spus, valoarea vânzărilor este dublă fańă de valoarea activelor utilizate pentru vânzările în cauză. Rentabilitatea vânzărilor Rata rentabilităńii vânzărilor (ROS) depinde de profitul operańional şi valoarea totală a vânzărilor (cifra de afaceri) şi se calculează conform formulei următoare: ROS = Profitul operańional Valoarea vânzărilor Să presupunem că profitul operańional din ultima perioadă a fost de lire sterline şi că vânzările au adus lire sterline. În acest caz, ROS va fi egal cu 0,1 (adică ). De regulă, ROS este exprimat procentual, adică în loc de ROS = 0,1 se obişnuieşte să se spună că "rata rentabilităńii vânzărilor a fost de 10%". Acest indicator îi oferă managerului o indicańie generală asupra profitului realizat de organizańii în condińii tipice sau medii ale vânzărilor ei. În cazul de fańă, managerul ar putea spune ceva de genul: "Am realizat câte o unitate de profit la fiecare zece unităńi de produs/serviciu vândut". Cei doi factori ai rentabilităńii globale ROCE reflectă atât volumul vânzărilor realizate de organizańie, cât şi profitul realizat de aceasta la fiecare vânzare. Cu alte cuvinte, ROCE reflectă atât valoarea indicatorului AUR, cât şi valoarea indicatorului ROS, relańia dintre cei trei indicatori fiind următoarea: ROCE = AUR ROS Dacă presupunem că AUR are valoarea 2, iar ROS valoarea 10%, atunci putem calcula ROCE = 20%. Dat fiind că indicatorii AUR şi ROS sunt cei doi factori determinanńi ai rentabilităńii globale, un manager care ar dori să o crească pe aceasta din urmă ar trebui să facă una dintre următoarele operańii: să crească valoarea indicatorului AUR; să crească valoarea indicatorului ROS; să crească ambii indicatori, adică şi AUR, şi ROS. Marjele şi adaosurile comerciale "Marja" exprimă profitul realizat de organizańie ca procentaj din valoarea vânzărilor. De exemplu, dacă un retailer vinde produse în valoare de lire sterline, care l-au costat lire, el realizează un profit brut de lire (adică lire sterline). Se spune că marja brută a acestui retailer este de 25% (adică lire lire 100). După ce i se deduc costurile cu taxele şi capitalul, retailerul rămâne cu un profit net de lire sterline. Prin urmare, marja netă pe care o obńine retailerul este de 8% (adică lire lire 100). În general, 237

242 Ghidul managerului marjele sunt folosite fie pentru a compara profitabilitatea unei organizańii pe mai multe perioade de timp, fie pentru a compara profitabilitatea organizańiei cu a concurenńilor acesteia. "Adaosul comercial" este un coeficient procentual care este aplicat costului unui produs pentru a se calcula preńul de vânzare. Putem calcula acest coeficient folosind datele din exemplul de mai sus: retailerul din exemplu a avut costuri de lire sterline, a încasat din vânzări un milion de lire, şi şi-a calculat un profit brut de ; prin urmare, "adaosul comercial" va fi egal cu: = 0,33 sau, exprimat procentual, 33%. Dacă managerul află care este preńul de vânzare şi adaosul comercial, el poate calcula, procedând invers, costul bunurilor vândute. Acest lucru este util în situańiile în care managerului îi este mai uşor să afle preńurile de vânzare decât costurile produselor. Să luăm un exemplu despre efectuarea inventarului (adică evaluarea valorii stocului) dintr-un magazin de dulciuri. Toate dulciurile au marcate pe ele preńurile de vânzare. Valoarea totală a dulciurilor din magazin, calculată cu ajutorul preńurilor lor de vânzare, este de lire sterline. Vânzătorul magazinului ştie că adaosul lui comercial este de 60% la toate produsele. Care este costul mărfurilor din inventarul magazinului de dulciuri? PreŃul de vânzare reprezintă 160% din costul produselor, adică: PreŃul de vânzare = costul + adaosul procentual costul = costul (1+0,60) 100% Prin urmare, costul mărfurilor este: preńul de vânzare : 160% = ( ) 100 = lire sterline. 238

243 Capitolul 12: FinanŃele GLOSAR DE TERMENI FINANCIARI Note: Glosarul utilizează termenul "organizańie" cu sensul de companie comercială, firmă de orice tip, organizańie din sectorul public sau întreprindere non-profit, socială ori de voluntariat. În general, în organizańiile necomerciale, care nu au de regulă un acńionariat, se preferă termenul de surplus în loc de profit. În cadrul explicańiilor de mai jos, termenii care au definińiile date în alte părńi ale glosarului sunt scrişi cu MAJUSCULE. abatere (variance) activ corporal (tangible assets) active (assets) active curente (current assets) active curente net (net current assets) active fixe (fixed assets) active necorporale (intangible assets) adaus comercial (mark-up) adevărat şi corect (true and fair) agregare (aggregation) amortizare (depreciation) DiferenŃă între rezultatele reale şi cele planificate ori prevăzute în BUGET sau plan. Abaterile pot fi favo rabile sau nefavorabile în funcńie de cum influenńează profitul. Resursă concretă, care poate fi văzută şi atinsă (stocuri, clădiri etc.). Resursele unei organizańii. Se clasifică în ACTIVE FIXE (clădiri şi echipamente), ACTIVE CURENTE (numerar, stocuri şi debitori) şi ACTIVE NECORPORALE (activele "intangibile": cunoştinńe/informańii, competenńe, branduri). Activele constituie unul dintre elementele care intră în componenńa BILANłULUI CONTABIL. (V. şi PASIV) Numerar şi alte ACTIVE care pot fi convertite în bani (inclusiv stocuri, debite şi investińii pe termen scurt) în urma unor tranzacńii normale. Valoarea ACTIVULUI CURENT din care se scade valoarea PASIVULUI CURENT. Mai poartă şi numele de capital de lucru. ACTIVE ale unei entităńi, folosite ca resurse de-a lungul mai multor perioade contabile (de exemplu clădirile, instalańiile, echipamentele, mobilierul, dotările, vehiculele). Resurse imateriale, care nu pot fi atinse, de exemplu denumirea de marcă. (V. şi REPUTAłIA FIRMEI) Raportul dintre profitul brut şi costul vânzării, exprimat procentual. În termeni generali, este un principiu potrivit căruia contabilitatea şi informańiile contabile folosite de aceasta trebuie să fie adecvate calitativ şi cantitativ scopurilor celor care le folosesc. Însumarea valorilor parńiale. Scoaterea treptată din evidenńe a unui activ, pe măsura deprecierii acestuia. Este o valoare 239

244 Ghidul managerului amortizare liniară (straight line depreciation) amortizarea degresivă (declining balance) analiza pragului de rentabilitate (break-even analysis) analiza ratelor (ratio analysis) auditor (auditor) bilanń contabil (balance sheet) buget (budget) buget continuu (continuous budget) înregistrată de o organizańie ca o cheltuială deductibilă din veniturile obńinute, pentru a recupera valoarea pierdută prin utilizarea şi/sau uzura fizică şi morală a ACTIVELOR FIXE în decursul activităńilor desfăşurate. Amortizarea este un exemplu al aplicării PRINCIPIULUI DE CONCORDANłĂ. (V. şi AMORTIZAREA LINIARĂ, AMORTIZAREA DEGRESIVĂ) Metodă de amortizare a unui ACTIV care face ca valoarea acestuia să fie diminuată în cote aproximativ egale în fiecare perioadă contabilă. (V. şi AMORTIZAREA DEGRESIVĂ) Metodă de amortizare care prevede aplicarea unui procentaj constant, decis de conducere sau de prevederile legale, la VALOAREA CONTABILĂ NETĂ a unui ACTIV FIX, pe parcursul întregii DURATE DE FUNCłIONARE a acestuia. (V. şi AMORTIZAREA LINIARĂ) Metodă prin care se identifică nivelurile de prag de la care încasările din vânzări încep să egaleze costurile totale, pentru diferite niveluri ale producńiei, preńului etc., adică punctele în care nu se înregistrează nici profit, nici pierdere. (V. şi PRAG DE RENTABILITATE) Studiul valorii şi performanńelor financiare ale unei organizańii cu ajutorul unor rapoarte derivate din elementele SITUAłIILOR FINANCIARE. Specialist cu autoritatea şi calificarea necesară efectuării unui control asupra situańiei contabile a unei organizańii. Document care prezintă pozińia financiară a unei ENTITĂłI la un moment dat, detaliind valoarea ACTIVELOR, PASIVELOR şi a fondurilor acumulate, precum contribuńiile acńionarilor şi rezervele. Se întocmeşte cu scopul de a se prezenta o imagine ADEVĂRATĂ ŞI CORECTĂ a situańiei entităńii respective la momentul respectiv. (V. şi DECLARAłIA PRIVIND POZIłIA FINANCIARĂ) Plan cantitativ de perspectivă, întocmit pe o perioadă definită de timp, prezentând veniturile, cheltuielile, activele, pasivele şi fluxurile de numerar. Bugetul îi oferă organizańiei un instrument de control asupra îndeplinirii obiectivelor şi contribuie la coordonarea activităńii. BUGET actualizat permanent, adăugându-se o nouă perioadă de îndată ce trece cea de dinainte (de exemplu, unui buget anual i se adaugă o lună sau un trimestru, pe măsură ce acestea se scurg). Este util acolo unde costurile sau operańiunile viitoare nu se pot anticipa în mod sigur. Se mai numeşte şi buget rulant. 240

245 Capitolul 12: FinanŃele buget cu baza zero (zero-base budget) buget de capital (capital budget) buget după priorităńi (priority base budgeting) buget fix (fixed budget) buget flexibil (flexible budget) buget incremental (incremental budgeting) buget principal (master budget) buget rulant (rolling budget) calcularea costurilor pe baza activităńii (activity based costing (abc)) calcularea costurilor pe baza contribuńiei (contribution costing) calcularea costurilor prin metoda costului marginal (marginal costing) Abordare folosită în întocmirea BUGETULUI, în care se porneşte de la estimarea sarcinilor de plan, a resurselor necesare, a nivelului producńiei care trebuie obńinute şi a activităńilor implicate, fără să se ia în considerare valorile bugetelor perioadelor precedente. (V. şi METODA BUGETULUI INCREMENTAL). BUGETUL pregătit pentru cheltuielile de capital estimate. V. buget cu baza zero. BUGET conceput să rămână neschimbat indiferent de nivelul de producńie atins sau de cifra de afaceri. BUGET conceput să fie modificat în funcńie de variańiile volumului de producńie, ale cifrei de afaceri sau ale altor factori, cum ar fi numărul angajańilor, Ńinând cont de variańiile COSTURILOR FIXE şi COSTURILOR VARIABILE în raport cu aceste variańii. Metodă de elaborare a BUGETULUI în care se întocmeşte bugetul nou pe baza valorilor celui din perioada anterioară, la care se aplică un coeficient de amplificare pentru a se Ńine cont de inflańie, sau a unui coeficient de diminuare, pentru a se impune reducerea costurilor. (V. şi BUGET CU BAZA ZERO) BUGETUL global al organizańiei, constituit prin asamblarea bugetelor parńiale întocmite de compartimentele acesteia. Cuprinde bugetul fluxurilor de numerar, previziunea contului de profit şi pierderi, previziunea de bilanń contabil. V. buget continuu Metodă de calculare a costurilor în care costurile indirecte (de regie) sunt repartizate pe unităńile de cost, pe baza veniturilor obńinute din activităńile indirecte. V. calcularea costurilor prin metoda costului marginal. Abordare folosită în calcularea costurilor, care constă în încărcarea unităńilor de cost doar cu COSTURILE VARIABILE. COSTURILE FIXE atribuite perioadei respective nu se repartizează pe unităńi sau activităńi separate, ci se acoperă în ansamblu prin CONTRIBUłIA generată. Se mai numeşte şi metoda contribuńiei. 241

246 Ghidul managerului calcularea costurilor prin metoda repartińiei/absorbńiei (absorption costing) capital (capital) capital angajat/în exploatare (capital employed) capital circulant (working capital) capital în acńiuni (share capital) cei patru E (four Es) centru de cost (cost centre) centru de investińii (investment centre) centru de profit (profit centre) centru de responsabilitate (responsibility centres) centru de venit (revenue centre) Procedură prin care costurile de regie (indirecte) fixe şi variabile sunt repartizate asupra unităńilor de cost. Metoda se poate folosi acolo unde se repartizează în acest fel costurile de producńie sau costurile tuturor funcńiunilor. Se mai numeşte şi metoda costurilor totale. (V. şi COSTURI INDIRECTE (DE REGIE), COSTURI FIXE, COSTURI VARIABILE) Fondurile puse la dispozińia unei organizańii de proprietarii şi de creditorii acesteia. Fondurile utilizate de o organizańie pentru activitatea ei. V. activ curent net. Acea parte a capitalului unei societăńi pe acńiuni care se compune din fondurile puse la dispozińie de investitorii acesteia. Acest capital este împărńit în cote egale (acńiuni), un investitor putând deńine orice număr din aceste acńiuni. Sistem de evaluare a performanńei unei entităńi prin examinarea rezultatelor în planul economiei (cât de rańional sunt consumate resursele); al eficienńei (cât de rentabil sunt efectuate activităńile); al eficacităńii (în ce măsură se ating obiectivele); al echităńii (tratament corect şi egal pentru tońi cei implicańi) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget are răspunderea de a reduce la minimum costurile pentru nivelul de producńie cerut. CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de găsirea fondurilor de investińii, ca şi de costuri, venituri, profit şi fluxurile de numerar. CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de costuri şi venituri, prin urmare şi de profit. Aspecte ale organizańiei aflate în responsabilitatea unor manageri, în cadrul CONTABILITĂłII PE RESPONSABILITĂłI. (V. şi CENTRU DE COST, CENTRU DE INVESTIłII, CENTRU DE PROFIT, CENTRU DE VENIT) CENTRU DE RESPONSABILITATE în care titularul de buget răspunde de generarea veniturilor. I se stabileşte un nivel sau prag de venit, adică un volum minim de venit, ce se aşteaptă să fie depăşit, pentru o anumită perioadă financiară. 242

247 Capitolul 12: FinanŃele cheltuială de capital (capital expenditure) cheltuieli de producńie/ întreńinere (revenue expenditure) cheltuieli indirecte (burden) ciclul capitalului circulant (working capital cycle) ciclul planificării bugetului (budget planning cycle) conceptul de acumulare/ anticipańie (accruals concept) conceptul de consecvenńă (consistency concept) conceptul de conservare (conservatism concept) conceptul de continuitate (going concern) conceptul de exprimare sub formă bănească (money measurement concept) conceptul de materialitate (materiality concept) conceptul de prudenńă (prudence concept) Cheltuială efectuată prin achizińia unui activ care urmează să fie utilizat de ENTITATE de-a lungul mai multor ani. V. pentru comparańie CHELTUIALĂ DE PRODUCłIE /ÎNTREłINERE. Cheltuială efectuată pentru achizińia unor bunuri care urmează să fie utilizate de ENTITATE pe termen scurt. Opusul termenului CHELTUIALĂ DE CAPITAL. V. costuri indirecte. Ciclu de exploatare asociat cu FLUXUL DE NUMERAR pentru achizińionarea STOCURILOR, încasarea creanńelor şi achitarea obligańiilor. Cele patru faze ale procesului bugetar: pregătirea, colańionarea/ iterarea, aprobarea şi implementarea. V. principiul concordanńei. Concept care impune ca metodele de înregistrare contabilă folosite la un moment dat să fie similare cu cele folosite în anii precedenńi, pentru a se putea face comparańii corecte între informańiile contabile. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONT ABILITĂłII) V. Conceptul de prudenńă. Concept potrivit căruia, sub aspect contabil, organizańia va continua să funcńioneze. Astfel, ACTIVELOR li se poate da o valoare conformă cu importanńa pe care o au pentru organizańie, ştiind că vor continua să fie folosite. Valoarea de utilitate a activelor este mai mare decât valoarea lor de lichidare, pe care ar avea-o dacă organizańia şi-ar înceta activitatea. (V. şi CONCEPTELE/ PRINCIPIILE CONTABILITĂłII) ConvenŃie potrivit căreia informańiile şi activitatea financiar-contabilă se referă doar la acele activităńi care pot fi exprimate sub formă bănească. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONTABILITĂłII) Concept potrivit căruia există anumite evenimente sau tranzacńii care nu sunt destul de semnificative pentru a fi raportate de contabili, admińându-se în acelaşi timp faptul că evenimentele suficient de relevante trebuie raportate separat. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONTABILITĂłII) Concept care nu permite anticiparea vreunui profit sau surplus, dar care impune stabilirea unor provizioane pentru toate costurile sau pierderile cunoscute. Se mai numeşte şi conceptul de conservare. (V. şi CONCEPTELE/PRINCIPIILE CONTABILITĂłII) 243

248 Ghidul managerului constrângeri (constraints) cont (account) cont de profit şi pierderi (profit and loss account) cont de venituri şi cheltuieli (income and expenditure (account)) contabilitate de gestiune (management accounting) contabilitate financiară (financial accounting: contabilitate pe responsabilităńi (responsibility accounting) contabilitatea costurilor istorice (historical cost (accounting)) contribuńie (contribution) conturi debitori (account receivable) cost de oportunitate (opportunity cost) V. factori limitativi. (1) Instrument de lucru al evidenńei contabile, cu ajutorul căruia sunt înregistrate tranzacńiile economice în forma lor bănească. Contul poate fi Ńinut sub forma unui registru sau în sisteme computerizate şi evidenńiază ACTIVE, PASIVE, VENITURI şi/sau CHELTUIELI. (2) EvidenŃa unui element sau a unei activităńi financiare independente. SituaŃie centralizatoare a tranzacńiilor realizate de o organizańie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustrează VENITURILE create, costurile aferente, PROFITUL sau PIERDEREA rezultate. Poate, de asemenea, să indice impozitul aplicat PROFITULUI BRUT, DIVI- DENDELE şi REZERVELE. În domeniul non-profit, se preferă termenul contul de venituri şi cheltuieli. V. contul de profit şi pierderi. Contabilitate efectuată pentru uzul intern al organizańiei, ca sprijin pentru procesul decizional şi de control al managerilor. Include BUGETUL, bilanńul de costuri şi de proiect. Poate fi orientat înainte, spre evenimentele viitoare, sau înapoi, spre evenimentele trecute. Contabilitate efectuată în special pentru uzul extern, adică pentru forurile interesate de situańia financiară a ENTITĂłII. Este vorba de CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI şi de BILANłUL CONTABIL al organizańiei, întocmite pentru perioada parcursă. Sistem de contabilitate care se întemeiază pe ideea că managerii pot fi traşi la răspundere doar pentru costurile şi veniturile pe care le pot influenńa. Metodă de contabilitate care nu Ńine cont de efectele inflańiei şi în care toate valorile se bazează pe costurile care s-au generat în realitate. DiferenŃa dintre valoarea vânzărilor şi costurile variabile asociate produselor vândute, exprimată fie în termeni absoluńi, fie ca valoare unitară sau ca procent din vânzări. Sume de bani pe care clienńii le datorează unei organizańii. (V. şi DEBITORI) Venitul şi beneficiile pe care le-ar genera un alt curs de acńiune decât cel ales, în situańia în care resursele sunt limitate sau în care sunt implicate proiecte reciproc-exclusive. De exemplu valoarea obńinută prin vânzarea sau închirierea unui teren este un cost de oportunitate al utilizării terenului în cadrul unui proiect. 244

249 Capitolul 12: FinanŃele costul bunurilor vândute (cost of sales (cos)) costuri de regie (overheads) costuri directe (direct costs) costuri fixe (fixed costs) costuri indirecte (indirect costs) costuri irecuperabile (sunk costs) costuri irelevante (non-relevant/ irrelevant costs) Suma dintre costurile directe şi cele variabile ale bunurilor sau serviciilor vândute, plus cheltuielile de regie asociabile veniturilor respective. În contabilitatea de gestiune se numeşte şi costul de producńie al bunurilor/serviciilor vândute. V. costuri indirecte. Costuri care pot fi legate direct de unităńile de producńie sau de alte activităńi ale organizańiei. În domeniul producńiei, acestea includ materialele şi manopera folosită direct în producńie. Costuri care nu variază în funcńie de variańiile nivelului de activitate. Costuri care nu pot fi asociate direct unităńilor de produse ale organizańiei (sau altor activităńi ale acesteia). De regulă sunt costuri legate de proprietăńile organizańiei, costuri administrative, costuri impuse de vânzări. Se mai numesc costuri de regie. Acele COSTURI IRELEVANTE care au fost deja efectuate şi deci nu mai joacă nici un rol într-o anumită decizie. Sunt numite uneori costuri scufundate. Fac parte, de exemplu, dintr-o investińie care nu mai poate fi modificată. Costuri care au fost deja efectuate sau care urmează să apară, dar care rămân neschimbate indiferent de decizia luată; sau costuri care nu mai pot fi recuperate şi astfel nu mai joacă niciun rol în elaborarea unei decizii. Costurile irelevante deja efectuate se mai numesc COSTURI IRECUPERABILE. costuri relevante (relevant costs) Costurile care apar atunci când se adoptă direcńia de acńiune luată în considerare. costuri treaptă (stepped costs) costuri variabile (variable costs) creanńă irecuperabilă (bad debt) COSTURI FIXE care rămân neschimbate între anumite limite ale nivelurilor de activitate, dar care cresc sau scad brusc dacă creşte, respectiv scade, nivelul de activitate. Costuri care variază proporńional cu nivelul activităńii (nivelul vânzărilor sau nivelul producńiei). De exemplu, costurile cu materia primă se dublează, de regulă, dacă se dublează producńia. Prin urmare, sunt considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri marginale. Datorie despre care se ştie, se bănuieşte sau se anticipează că nu va fi onorată. De regulă se înregistrează în contul de profit şi pierdere. creditori (creditors) Persoane sau organizańii cărora li se datorează bani. 245

250 Ghidul managerului debitori (debtors) declarańie privind pozińia financiară (financial position statement) descoperire de cont (overdraft) diagrama pragului de rentabilitate (break-even chart) dividende (dividends) durata utilă de viańă /funcńionare (useful life) efectul crosei de hochei (hockey stick effect) entitate contabilă (accounting entity) factori limitativi (limiting factors) fondurile acńionarilor (shareholders' funds) indicatori de performanńă (performance indicators) Persoane sau organizańii care datorează bani organizańiei. În principal, este vorba de clienńi care urmează să achite bunurile sau serviciile achizińionate. Document folosit mai ales în SUA, Australia şi Noua Zeelandă, echivalent cu BILANłUL CONTABIL. Bani luańi cu împrumut, inińial pentru o perioadă scurtă de timp, într-o sumă care poate fluctua de la o zi la alta (linie de creditare). PlăŃile pot fi efectuate şi în lipsa disponibilului în contul curent, reprezentând sume împrumutate pe o perioadă de timp scurtă. Diagramă care reprezintă relańia dintre costuri şi veniturile din vânzări. Pe o astfel de diagramă se reprezintă dreapta vânzărilor, dreapta costurilor variabile, dreapta costurilor fixe şi dreapta costurilor totale. Fonduri distribuite acńionarilor unei societăńi pe acńiuni, proporńional cu numărul acńiunilor deńinute, preluate de regulă din profitul după impozitare. În unele Ńări se pot distribui şi dividende interimare (sau "ad interim"), la jumătatea anului, urmând ca la finele anului să se acorde dividendele "finale". Durata de timp în care este utilizat un activ până când organizańia ajunge la concluzia că folosirea lui nu mai este economică. Termen figurativ aplicat situańiilor care apar atunci când un manager creşte brusc nivelul cheltuielilor spre sfârşitul anului, ca să-şi consume banii rămaşi în buget; sau când diminuează brusc cheltuielile spre sfârşitul anului pentru că nu i-au mai rămas bani în buget. Termenul se explică prin faptul că graficul cheltuielilor seamănă în ambele variante cu o crosă de hochei dispusă orizontal, cu vârful în sus sau în jos, după caz. Subiectul (firma, compania sau întreprinderea) pentru care se efectuează bilanńul. Factori care limitează libertatea de decizie. De exemplu în domeniul producńiei, un factor limitativ este cantitatea de material sau numărul de ore maşină disponibile la un moment dat. Se mai numesc constrângeri. Valoarea netă pe care o au activele unei firme după deducerea tuturor pasivelor ei (v. şi VALOARE NETĂ, VALOARE CONTABILĂ). Se mai foloseşte şi termenul capital şi rezerve. Sistem de indicatori care îi permit organizańiei să evalueze cât de bine îşi gestionează activitatea, în 246

251 Capitolul 12: FinanŃele cadrul aşa numitului proces de măsurare a performanńelor. întreprindere socială (social enterprise organization) joint venture: lichiditate (liquidity) linearitate (linearity) marja de siguranńă (margin of safety) marja profitului brut (gross profit margin) mecanisme de control bugetar (budgetary controls) mecanisme de control intern (internal controls) metoda "cost-plus" de stabilire a preńului (cost-plus pricing) metoda bugetelor trimestriale (quarterly budgeting) necomercializat (non-traded) numerar (cash) organizańie non-profit (not for profit organization) pasive (liabilities) V. organizańie non-profit. Acord contractual prin care două sau mai multe părńi efectuează o activitate economică pe care o controlează în comun. Viteza sau maniera în care o organizańie îşi gestionează pe termen scurt fluxul de numerar, în vederea plăńii datoriilor ei în momentul când ajung la scadenńă. Ipoteză făcută de contabili şi manageri potrivit căreia veniturile şi costurile nu sunt influenńate de volumul activităńii. RelaŃie de proporńionalitate. DiferenŃa dintre pragul de rentabilitate şi nivelul de activitate asumat. Raportul dintre PROFITUL BRUT şi venitul din vânzări, exprimat ca procent. Cunoscut şi sub numele de marjă brută. Aplicarea concretă a principiilor generale ale proceselor de planificare şi control într-o organizańie, asupra BUGETELOR şi activităńilor departamentelor acesteia. Metode şi proceduri de control pe care managerii sunt obligańi să şi le însuşească şi să le aplice. Metodă de stabilire a preńurilor prin calcularea costului unitar al produsului/serviciului (prin metoda absorbńiei sau metoda costului marginal), la care se aplică un adaus comercial procentual. V. şi STABILIREA PREłULUI PRIN METODA RATEI DE RENTABILITATE. Metodă folosită de unele organizańii care prevede nu întocmirea unor bugete anuale, ci a unora trimestriale. Acestea se alcătuiesc, se analizează şi se revizuiesc la fiecare trei luni. Articol care nu e pus în vânzare în schimbul unor bani, dar pentru care trebuie înregistrate costurile. Contul bancar, numerarul şi cecurile. OrganizaŃie constituită în interes mai degrabă public decât privat, fără intenńia realizării unui profit. V. întreprindere socială. ObligaŃiile financiare ale unei organizańii, atât cele interne (de exemplu, fańă de acńionari), cât şi cele externe (de exemplu, fańă de furnizori, bănci, creditori, deńinători de efecte comerciale, pentru împrumuturile acordate, linii de creditare sau descoperiri de cont). Aceste obligańii constituie sursa de formare a activelor. 247

252 Ghidul managerului pasive curente (current liabilities) pasive pe termen lung (long term liabilities) perioadă contabilă (accounting period) persoane/grupuri interesate (stakeholders) piramida ratelor (pyramid of ratios) prag de rentabilitate (break-even point) primul intrat, primul ieşit (first in, first out (FIFO)) principiile/conceptele contabilităńii (accounting c oncepts) principiul de concordanńă (matching principle) profit (profit) profit brut (gross profit) profit din exploatare (operating profit) Pasivele pe care organizańia se aşteaptă, în mod normal, să le lichideze în decursul unei perioade relativ scurte de timp (de regulă un an). Termenul include creditorii, dividendele, taxele la scadenńă şi rata care trebuie plătită la împrumuturile de capital în decursul anului. ObligaŃii care devin scadente în mai mult de un an. Datorii pe termen lung. Perioada la care se referă înregistrările contabile, de obicei un an. În contabilitatea românească se foloseşte termenul exercińiu financiar. Persoane sau grupuri care deńin o miză sau un interes legat de existenńa organizańiei, cum ar fi de pildă managerii, angajańii, clienńii, creditorii, proprietarii, acńionarii acesteia. Cele trei rate folosite în analiza profitabilităńii unei organizańii, adică RATA RENTABILITĂłII CAPITALULUI ANGAJAT, RATA DE UTILIZARE A ACTIVELOR şi RATA RENTABILITĂłII VÂNZĂRILOR. Fiecare dintre cele trei rate este dependentă de celelalte. Când sunt reprezentate grafic, diagrama rezultantă are formă de piramidă. Punctul la care activitatea nu generează nici profit, nici pierdere. Sau, după caz, nici surplus, nici deficit. ConvenŃie folosită în gestionarea stocurilor, care prevede ca primul articol intrat în magazie să fie primul ieşit spre vânzare. În consecinńă, articolele care rămân în stoc la finele perioadei sunt cele cumpărate sau fabricate cel mai recent. Patru principii (sau concepte) fundamentale, care stau la baza alcătuirii bilanńurilor contabile în sistemul contabil britanic sau al altor Ńări. Este vorba de principiul prudenńei (sau al conservatorismului), principiul consecvenńei, principiul continuităńii şi principiul acumulării (cunoscut şi ca principiul concordanńei). Principiu care alocă unei perioade de timp veniturile generate şi resursele consumate în acea perioadă, indiferent de FLUXURILE DE NUMERAR care s-au produs în perioada respectivă. Se mai numeşte şi convenńia de concordanńă. Rezultatul financiar pozitiv al unei activităńi. DiferenŃa dintre vânzări şi costul bunurilor sau serviciilor vândute. Profitul care rămână după deducerea tuturor costurilor de exploatare (cu excepńia costului capitalului) din valoarea vânzărilor. Se mai poate 248

253 Capitolul 12: FinanŃele profit net (raportat) (net (reported) profit) profit reńinut (retained profit) rata de rulare a creditelor (creditors' turnover ratio) rata de rulare a debitelor (debtors' turnover ratio) rata de rulare a stocurilor (stock turnover ratio) rata de utilizare a activelor (asset turnover/utilization ratio (AUR)) rata lichidităńii curente (current ratio) rata lichidităńii rapide (quick ratio) rata operańională (operational gearing) calcula adunând valoarea dobânzilor plătite pentru capital cu profitul net raportat. Este cunoscut şi sub denumirea de profit operańional sau profit brut înainte de impozitare şi taxare. PROFITUL care rămână după deducerea din valoarea vânzărilor a tuturor cheltuielilor efectuate, inclusiv dobânzi, taxe şi impozite. PROFIT care nu e distribuit sub formă de DIVIDENDE acńionarilor, ci e reńinut în organizańie şi reinvestit în ACTIVE. Mărime care corelează suma totală datorată CREDITORILOR (în general, furnizori), la o anumită dată, cu durata medie de achitare a bunurilor şi serviciilor oferite de aceştia. Acest indicator este, de obicei, exprimat în zile calendaristice, indicând durata medie necesară pentru a achita bunurile şi serviciile cumpărate pe credit. Se mai numeşte şi viteza de rotańie de creditelor. Mărime care corelează sumele totale datorate organizańiei de către DEBITORI (în general, clienńi) la o anumită dată, cu frecvenńa vânzării bunurilor sau serviciilor către aceştia. Se exprimă, de obicei, în zile calendaristice, indicând timpul mediu necesar pentru a încasa bunurile şi serviciile vândute pe credit. Se mai numeşte şi viteza de rotańie de debitelor. Mărime care indică viteza sau frecvenńa cu care materiile prime sau stocurile de produse finite sunt efectiv consumate sau vândute. Se mai numeşte şi viteza de rotańie de stocurilor. Rată care reflectă intensitatea cu care sunt exploatate ACTIVELE unei organizańii. Se obńine prin împărńirea valorii vânzărilor la valoarea activelor în exploatare. Se foloseşte şi denumirea de rată/viteză de rulaj a activelor. Raportul dintre ACTIVELE CURENTE şi PASIVELE CURENTE. Este unul dintre coeficienńii cel mai des utilizańi pentru aprecierea solvabilităńii capitalului circulant. (V. şi RATA LICHIDITĂłII RAPIDE) Un prim indicator al lichidităńii unei organizańii, calculat ca raport între valoarea ACTIVELOR CURENTE lichide (numerar şi debitori) şi cea a PASIVELOR CURENTE. V. şi RATA LICHIDITĂłII CURENTE. Termen folosit în CONTABILITATEA DE GESTIUNE care arată ce proporńie din costurile totale ale organizańiei sunt COSTURI FIXE. Se exprimă de obicei procentual. Se mai numeşte şi pârghie operańională. 249

254 Ghidul managerului rata primară (primary ratio) rata rentabilităńii capitalului angajat (return on capital employed (ROCE)) rata venitului din vânzări (ROS) (return on sales ratio (ROS)) rentabil (cost-effective) rentabilitatea investińiei (return on investment (ROI)) reputańia firmei (goodwill) responsabilitate administrativă (stewardship (responsibility)) situańia fluxului de numerar (cash flow statement) situańii financiare (financial statements) solvabilitate (solvency) stabilirea preńului prin metoda ratei rentabilităńii (rate of return pricing) V. rata rentabilităńii capitalului angajat (ROCE). Rată care leagă PROFITUL DIN EXPLOATARE (obńinut din activitatea principală, de zi cu zi) de totalul sumelor investite în organizańie. Se calculează ca raport între PROFITUL DIN EXPLOATARE (profitul operańional) şi totalul CAPITALULUI ANGAJAT. Se exprimă procentual. Se mai numeşte şi rată primară. Rata care măsoară rentabilitatea vânzărilor. Se calculează ca raport între PROFITUL DIN EXPLOATARE (operańional) şi vânzări şi este exprimată procentual. Calitatea de a oferi un câştig acceptabil în raport cu cheltuielile făcute. Profitul sau pierderea globală de pe urma unei investińii, exprimată ca procent din totalul investit. ACTIV NECORPORAL care uneori se include în BILANłUL CONTABIL după ACTIVELE FIXE. Uneori se exprimă ca diferenńă între valoarea organizańiei ca întreg şi suma valorilor activelor sale separate. Se mai numeşte uneori "imaginea" sau "fondul comercial" al firmei. Responsabilitatea managerului de a ocroti activele unei organizańii împotriva fraudelor, distrugerilor sau furturilor, protejând astfel interesele proprietarilor sau administratorilor acesteia. Document care prezintă intrările şi ieşirile de numerar. În mod normal, fluxurile respective sunt corelate cu plăńile şi încasările de zi cu zi sau cu cele de capital. Poate prezenta situańia istorică sau o previziune (proiecńie). Se mai numeşte şi extras de cont al numerarului. Conturi întocmite în principal pentru utilizatorii externi ai informańiilor contabile, prezentând sumarul veniturilor, cheltuielilor, activelor şi pasivelor unei firme într-o perioadă anume de timp; includ BILANłUL, CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI şi SITUAłIA FLUXULUI DE NUMERAR. Capacitatea unei organizańii de a-şi onora datoriile pe termen lung pe măsură ce devin scadente şi de a mai dispune de suficiente fonduri pentru a-şi continua activitatea. O versiune mai sofisticată a METODEI "COST-PLUS" de calcul al preńului, în care etalonul cost unitar este calculat în funcńie de rata de rentabilitate a investińiilor pe care şi-a stabilit-o organizańia. 250

255 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare stoc (stock) taxa pe valoarea adăugată (TVA) (value-added tax (VAT)) valoare contabilă netă (net book value) valoare netă (net worth) valoare pentru bani (value for money) Active, produse finite, materiale, materii prime, componente etc. care trebuie revândute, folosite în procesul de producńie şi depozitate de organizańie în cadrul activităńilor sale curente. Taxă impusă asupra ieşirilor, pentru care se acordă returnarea taxelor plătite la cumpărarea intrărilor. Astfel, taxa netă se aplică pe valoarea adăugată de organizańie. Costul unui activ minus valoarea cumulată a amortizărilor plătite până la zi, conform evidenńelor contabile. Se mai numeşte valoare de înregistrare. Valoarea contabilă (înregistrată) a unei organizańii, aşa cum rezultă din valoarea fondurilor acńionarilor prezentată în BILANłUL CONTABIL. Economie, eficienńă şi eficacitate în utilizarea resurselor Capitolul13 Leadership, management şi motivare Leadershipul dedicat rezultatelor Managementul implică mult mai mult decât planificarea, implementarea şi exercitarea funcńiilor de coordonare şi de control. Pentru organizańiile care vor să-şi desfăşoare cu bine activitatea în mediul economic mai larg în care funcńionează, un leadership eficace şi un bun management al personalului, susńinute de o corectă înńelegere a ceea ce îi motivează pe oameni să lucreze, devin elemente vitale pentru capacitatea organizańiei de a răspunde cerinńelor impuse din exterior şi presiunii competitive. Leadershipul capacitatea de a comunica o viziune, de a-i influenńa pe oameni şi de a le câştiga încrederea devine crucial pentru îndeplinirea obiectivelor managerului şi, mai departe, a celor pentru întreaga organizańie. Un manager trebuie să înveńe cum să-şi exercite influenńa în mai multe direcńii, pentru a-şi asigura resursele şi sprijinul de care are nevoie în munca sa împreună cu echipa. În acelaşi timp, el trebuie să înveńe cum să-şi conducă şi să-şi coordoneze echipa. Capacitatea de a-i influenńa pe oameni depinde de sursele de putere şi autoritate pe care le are managerul, de aptitudinile sale personale de leadership şi de eficacitatea cu care şi le exercită. În plus, el trebuie să se străduiască să înńeleagă comportamentul uneori enigmatic al oamenilor unii reuşesc să lucreze cu dăruire în pofida presiunilor la care sunt supuşi, alńii se arată demotivańi deşi sunt foarte bine plătińi etc. Apoi, managerul trebuie să înńeleagă ideea de cultură, inclusiv cea de cultură organizańională, deoarece multe dintre rolurile de coordonare, organizare şi motivare ale managerului despre care vom vorbi în capitolul de fańă capătă formă sub influenńa culturilor respective. V. Cultura 251

256 Ghidul managerului Ce înseamnă un "lider bun"? Ce este leadershipul? Un element întâlnit în majoritatea definińiilor date leadershipului este capacitatea de a-i influenńa pe oameni. Leadershipul poate fi descris ca modalitatea de a coordona un grup, de a-i indica direcńia de înaintare şi de a-i păstra coeziunea. Diversele abordări adoptate pentru studierea leadershipului au încercat să-l explice în mai multe feluri. Putem aşeza aceste abordări în ordine cronologică, de la cele mai vechi până la cele mai recente: Abordările centrate pe calităńile personale, care au încercat să identifice seturile de trăsături individuale ce îi caracterizează pe liderii de succes. Teoriile situańionale, care au încercat să stabilească aspectele şi comportamentele de leadership ce şi-au dovedit eficacitatea în anumite situańii concrete. Teoriile axate pe procesele sociale, care au văzut în leadership mai degrabă un proces social decât un atribut personal sau o interacńiune dintre individ şi situańie. Totuşi, nici abordările centrate pe calităńile personale, nici cele situańionale nu posedă suficientă forńă explicativă. A treia abordare, cea axată pe procesele sociale, clasifică leadershipul în două categorii: leadershipul tranzacńional, exercitat de un manager prin intermediul unor schimburi sau tranzacńii, şi leadershipul transformańional, care cuprinde aşa-numitul "management al sensului", aşa cum vom vedea în continuare. Leadershipul tranzacńional Un lider tranzacńional îşi influenńează oamenii făcând apel la interesul lor personal, în primul rând prin acordarea de recompense pe care aceştia le preńuiesc în schimbul unor servicii sau în schimbul adoptării comportamentelor cerute. RelaŃia dintre lider şi subaltern este văzută ca o serie de schimburi sau tranzacńii rańionale, menite să ducă la atingerea obiectivelor amândurora. Liderii tranzacńionali îşi asumă ei înşişi găsirea de soluńii şi de idei, şi se folosesc de recompensă în chip de principală sursă de putere. Oamenii lor îi urmează cu condińia ca recompensa pe care o primesc în schimbul muncii lor să răspundă propriilor lor interese. RelaŃia continuă atâta vreme cât recompensa rămâne dezirabilă pentru subalterni şi atâta vreme cât ambele părńi, şi liderul, şi oamenii săi, văd în schimbul lor calea prin care fiecare îşi atinge scopurile. Leadershipul transformańional Un lider transformańional îşi motivează oamenii să muncească pe măsura aşteptărilor. Un astfel de lider numit uneori "carismatic" sau "vizionar" îi inspiră chiar să treacă dincolo de aşteptări, adică să realizeze mai mult decât li s-a cerut. El îşi mobilizează oamenii să acńioneze pentru atingerea unor scopuri aflate mai presus de interesele proprii, să lupte ca să obńină rezultate de un ordin superior. El are puterea de a transforma trebuinńele, valorile, preferinńele şi aspirańiile oamenilor, pentru a-i face să dorească să slujească intereselor grupului, nu doar celor personale. Leadershipului transformańional prezintă însă şi unele riscuri. Pentru subaltern, riscul este că-şi poate abandona propriul simń al direcńiei şi orientării, devenind dependent emońional de lider. Pentru lider, riscul este să se lase sedus de puternica investińie emońională a celor care îl urmează, ceea ce l-ar putea face să ignore incertitudinile sau să nu mai fie adaptabil. Sectele periculoase au de cele mai multe ori lideri transformańionali. Tabelul 13.1 sintetizează principalele diferenńe dintre leadershipul tranzacńional şi cel transformańional. 252

257 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare Tabelul 13.1 ComparaŃie între liderul tranzacńional şi cel transformańional Liderul tranzacńional Recompensă condińionată: încheie un "contract" prin care oferă oamenilor recompense în schimbul eforturilor: promite să răsplătească performanńele bune, recunoaşte realizările. Management prin excepńii (forma activă): urmăreşte şi depistează abaterile fańă de regulile şi standardele fixate; ia măsuri corective. Management prin excepńii (forma pasivă): intervine doar dacă nu se îndeplinesc standardele. Laissez-faire: abdică de la responsabilitate, evită luarea deciziilor. Liderul transformańional Carismă: asigură oamenilor o viziune şi un sentiment al misiunii; le stimulează mândria, le câştigă respectul şi încrederea. InspiraŃie: le comunică oamenilor exigenńe superioare fańă de ei, foloseşte simboluri pentru a concentra eforturile; reuşeşte să dea exprimări simple unor Ńeluri importante. Stimulare intelectuală: promovează inteligenńa, rańionalitatea şi rezolvarea atentă a problemelor Abordare individualizată: comunică cu fiecare om în parte, îşi tratează oamenii individual, îi instruieşte şi îi consiliază. CompetenŃele liderilor transformańionali (Sursa: după Bass, 1990) Aşa cum arată Tabelul 13.2, există patru competenńe majore care au fost identificate la tońi liderii transformańionali: managementul atenńiei, managementul semnificańiilor, managementul încrederii şi managementul sinelui. Tabelul 13.2 CompetenŃele liderilor transformańionali CompetenŃa Managementul atenńiei Managementul semnificańiilor Managementul încrederii Managementul propriului sine ExplicaŃie Una dintre trăsăturile cele mai evidente la aceşti lideri este capacitatea lor de a capta atenńia celorlalńi, nu pentru că posedă o viziune, un vis, un ansamblu de intenńii, un program sau un model de referinńă, ci pentru că transmit în jur o extraordinară concentrare în intenńii, care îi atrage pe oamenii spre ei. Pentru ca liderul să le poată dezvălui oamenilor aspirańiile şi pentru a-i face să se alinieze la ele, trebuie să ştie cum să-şi comunice viziunea. Comunicarea şi alinierea merg mână în mână. Liderul trebuie să poată face ideile tangibile şi reale pentru ceilalńi, dacă vrea să le atragă sprijinul. Oricât de minunată ar fi viziunea lui, el nu o poate dezvălui clar şi celorlalńi decât dacă recurge la analogii, la metafore, la cuvinte şi modele. Încrederea este esenńială pentru toate organizańiile. Principalii determinanńi ai încrederii sunt încrederea şi constanńa. Oamenii preferă să-i urmeze pe cei pe care ştiu că se pot baza, chiar dacă nu sunt întru totul de acord cu punctul lor vedere, decât pe cei care au aceleaşi opinii ca şi ei, dar îşi schimbă frecvent pozińia. A patra competenńă a liderului este managementul sinelui, cunoaşterea propriilor aptitudini şi buna lor folosire. Managementul sinelui are importanńă decisivă; în lipsa lui, liderii şi managerii pot face mai mult rău decât bine. Ca şi doctorii incompetenńi, managerii incompetenńi pot face viańa oamenilor mai grea, le pot seca vitalitatea şi sănătatea. (Sursa: după Bennis, 1998) 253

258 Ghidul managerului Leadershipul ca negociere Oamenii aflańi în pozińii de conducere sunt învestińi de regulă cu autoritate oficială aceasta poate fi numită abordarea de sus în jos a conducerii. Dar leadershipul poate fi exercitat de mai multe persoane din grup, în diferite momente, chiar fără să fie învestite cu autoritate formală. Dar în lipsa autorităńii formale, leadershipul presupune negociere, deoarece nu este suficient ca liderul să ofere direcńie: direcńia trebuie să fie acceptată de oameni. Din această perspectivă, o conducere eficace a grupului înseamnă a găsi căile de reconciliere a diferitelor interese ale membrilor şi a-i atrage să acńioneze împreună spre realizarea unor scopuri comune. Acest tip de leadership numit de unii leadership de jos în sus poate să influenńeze: Aspectele strategice scopurile sau rezultatele majore dorite de grup, direcńia în care ar trebui să se îndrepte grupul într-un mediu aflat în schimbare, identificarea corectă a oportunităńilor şi evitarea ameninńărilor. Aspectele legate de activitate mijloacele prin care se pot obńine rezultatele dorite de grup sau de organizańie, modul optim de îndeplinire a sarcinilor obligatorii, dar şi identificarea tensiunilor care pot apărea între mijloace şi scopuri. Aspectele legate de oameni şi de relańiile dintre ei relańiile dintre lider şi cei care îl urmează sunt elementul esenńial al leadershipului. Un bun lider se străduieşte să-şi clădească şi să-şi întreńină relańii solide cu cei din jur. În acelaşi timp, urmărind scopurile grupului sau organizańiei, el caută să menńină, totodată, moralul, coeziunea şi abnegańia fiecăruia dintre subordonańii lui. Un grup poate să aibă mai mulńi lideri. Leadershipul poate fi exercitat în mai multe domenii de mai multe persoane un membru al grupului poate lua conducerea când este vorba de strategie, altul când este nevoie să menńină moralul grupului etc. Adoptarea unei perspective externe În general, grupul are nevoie să-şi cunoască mediul şi factorii care îi pot influenńa activitatea. Un bun lider trebuie să ştie să menńină contactul cu mediul în care lucrează şi să-l înńeleagă adică să-şi creeze relańii eficiente în cadrul diverselor reńele, să acńioneze ca un ambasador al grupului, să-şi dea seama care sunt ameninńările şi oportunităńile cu care s-ar putea confrunta, să mobilizeze resursele şi să găsească ajutorul de care are nevoie. Abordarea conjuncturală, leadershipul şi managementul Multe modele cu ajutorul cărora se încearcă explicarea comportamentelor scot în evidenńă atât relevanńa circumstanńelor, cât şi a aşteptărilor oamenilor. Potrivit acestor modele, cele mai potrivite stiluri şi comportamente de leadership dintr-o situańie sunt determinate de circumstanńele acesteia. Prin urmare, nu există un singur stil sau comportament de leadership care să fie perfect, indiferent de situańie. Liderii sau managerii trebuie să înńeleagă circumstanńele în care are loc munca lor, pentru a înńelege ce anume îi motivează pe oameni, ce aşteaptă ei să obńină din munca lor etc. Liderii nu trebuie să-şi închipuie că tońi angajańii au aceleaşi nevoi. O abordare conjuncturală a leadershipului şi managementului O abordare conjuncturală a leadershipului şi managementului consideră că stilul cel mai adecvat de leadership sau management depinde întotdeauna de conjunctură. Prin urmare, preferinńele unui lider sau manager nu sunt decât un factor în alegerea stilului potrivit. Există şi alńi factori, şi anume: 254

259 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare stilul pe care subalternii îl aşteaptă de la lider; activitatea care trebuie realizată; cultura organizańiei. Să ne imaginăm că într-o organizańie oamenii se aşteaptă ca liderul lor să aplice un stil de conducere autoritar. Activitatea pe care o desfăşoară ei necesită şi ea o coordonare fermă, iar cultura lor organizańională sprijină un astfel de stil. La un moment dat, într-un astfel de mediu apare un nou manager venit din afară. CircumstanŃele specifice acelui loc aşteptările personalului, caracterul activităńii şi cultura toate indică spre un stil directiv, autoritar, ca fiind cel mai potrivit. Dacă managerul cel nou va fi în stare să adopte un stil autoritar, acesta va corespunde situańiei respective. În alte condińii, s-ar putea însă ca factorii situańionali să încline mai mult balanńa în favoarea unui stil consultativ. Abordarea conjuncturală pune deci accent pe circumstanńele specifice situańiei şi pe faptul că acestea dictează care este stilul sau comportamentul cel mai adecvat. Stilul managerial Stilul managerial poate fi analizat şi caracterizat în funcńie de două dimensiuni distincte, şi anume preocuparea pentru rezultate şi preocuparea pentru oameni. În acest scop, a fost conceput un instrument numit grila managerială (v. Figura 13.1), care ajută la caracterizarea stilurilor manageriale. Să presupunem că preocuparea predominantă a unui manager este să îndeplinească Ńintele de producńie, fără prea multă considerańie pentru personal. În Figura 13.1, un astfel de manager trebuie plasat în pozińia A adică locul cuiva care se preocupă foarte mult de rezultate, dar nu şi de oamenii săi. Un alt manager, care este interesat îndeosebi de bunăstarea oamenilor săi, dar mai puńin preocupat de îndeplinirea planului sau Ńintelor, ar trebui plasat în punctul B. Cele două axe fiind gradate de la 1 la 9, putem spune că primul este un manager tip "9,1", iar al doilea, tip "1,9". 9 8 B 1,9 D 9,9 7 6 Oamenii C 1,1 A 9, ProducŃia Figura 13.1 Grila managerială (Sursa: Blake et al., 1962) 255

260 Ghidul managerului Cum poate fi folosit acest instrument? Grila managerială îi ridică imediat unui manager două întrebări esenńiale: Este sau nu suficientă preocuparea sa pentru realizarea Ńintelor de plan ale organizańiei? Este sau nu suficientă preocuparea sa pentru bunăstarea personalului? Grila îi va arăta că un manager echilibrat trebuie să se străduiască să obńină un punctaj maxim la ambele criterii (adică să se plaseze cât mai aproape de punctul D), şi nu un punctaj mic pe o singură dimensiune sau pe ambele. Extinderea acestei idei Această idee poate fi extinsă, dacă înlocuim eticheta de pe axa orizontală cu "rezultate economice/cantitative", iar eticheta de pe axa verticală cu " rezultate interpersonale/calitative". PoziŃia ocupată de cineva pe axa orizontală va depinde deci de preocuparea sa pentru: rezultatele concrete, cantitative, măsurabile, obńinute de colectiv în muncă. Apoi, pozińia ocupată pe axa verticală îi va arăta interesul pe care îl arată altor factori, şi anume: aspectele interpersonale ale vieńii grupului; aspectele calitative ale muncii, mai degrabă decât cele cantitative; idei şi imagini, mai degrabă decât direcńiile concrete de acńiune. Prin urmare, când formańi sau conduceńi o echipă, ar putea fi util să analizańi însuşirile oamenilor în acest mod. CASETA 13.1 RELAłIA DINTRE SITUAłIE ŞI PERFORMANłELE LIDERULUI Stilul cel mai potrivit pe care îl poate adopta un lider depinde şi de cât de favorabilă îi este situańia în care se află. Chiar dacă părerile sunt destul de împărńite în privinńa capacităńii liderului de a-şi adapta stilul în funcńie de circumstanńe, se observă totuşi o legătură între eficacitatea diferitelor stiluri şi situańia în care acńionează un individ: V. şi Abordarea conjuncturală, leadershipul şi managementul. Liderii preocupańi preponderent de îndeplinirea sarcinilor de muncă se descurcă cel mai bine în situańiile care îi sunt fie foarte favorabile, fie foarte defavorabile. Liderii orientańi spre relańii au performanńele cele mai bune în situańiile moderat-favorabile. PerformanŃele unui lider depind în egală măsură de situańie şi de stilul adoptat de acesta. (Sursa: Fiedler, 1976) Procesele manageriale, conform clasificării lui Fayol Potrivit unuia dintre primii teoreticieni ai managementului, Henri Fayol (1949), există cinci procese manageriale principale, şi anume: 1. Prevederea şi planificarea managerul examinează viitorul şi drumul înainte, după care întocmeşte un plan de acńiune. 256

261 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare 2. Organizarea managerul îşi creează o structură de organizare adecvată, care îi permite să-şi realizeze activităńile menite să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizańiei din care face parte. 3. Conducerea după ce li se alcătuieşte un plan şi o structură organizatorică adecvată, oamenii trebuie să treacă la lucru. Rostul managerului este de a-i călăuzi, de a-i inspira, de a-i convinge să muncească şi să fie devotańi organizańiei şi sarcinii pe care o au de realizat. 4. Coordonarea activitatea unui departament trebuie să se armonizeze cu activităńile celorlalte. Toate compartimentele organizańiei trebuie să se orienteze şi să acńioneze în aşa fel încât să îndeplinească obiectivele de ansamblu ale organizańiei. Prin urmare, managerul unui departament trebuie să menńină contactul cu ceilalńi manageri pentru a asigura o coordonare neîntreruptă. 5. Controlul în fine, managerul are nevoie şi de un sistem de control, care să-i permită urmărirea activităńii astfel încât să poată face oricând comparańia între rezultatele obńinute (adică ceea ce s-a realizat) şi obiectivele stabilite (adică ceea ce ar fi trebuit realizat). Un proces circular (Sursa: după Fayol, 1949) Ideile lui Fayol constituie o modalitate utilă de descriere a procesului managerial general sau, într-o perspectivă mai concretă, a sarcinii pe care o îndeplineşte managerul. Cele cinci elemente ale lui Fayol pot fi plasate pe un cerc, ca în Figura 13.2, pentru a scoate în evidenńă natura continuă a procesului managerial. FuncŃionarea unei organizańii bine gestionată, fie ea mică sau mare, derivă dintr-un plan care poate fi simplu sau complex. Ea are o structură adecvată, personalul ei respectă planificarea activităńii, iar ceea ce se face într-o parte a organizańiei se armonizează cu ce se face în rest. Rezultatele obńinute sunt măsurate şi apoi comparate cu obiectivele prevăzute de plan, iar managerul ia măsurile care se cer luate, după care ciclul continuă sau este înlocuit de un ciclu nou. Planificarea Controlul Organizarea Coordonarea Conducerea Figura 13.2 Procesele de management după Fayol (1949) 257

262 Ghidul managerului Rolurile manageriale după Mintzberg Henry Mintzberg (1991), un alt teoretician binecunoscut al managementului, a urmărit ce făceau mai mulńi manageri în timpul unei zile obişnuite de lucru. Concluzia la care a ajuns a fost că există un decalaj considerabil între teorie şi practică, adică între ce se crede că ar trebui să facă managerii şi ce fac ei de fapt. El a descoperit că trăsăturile muncii unui manager sunt ritmul alert, întreruperile, etapele scurte şi fragmentarea. Managerii preferă contactele directe cu oamenii, astfel încât îşi petrec o bună parte din timp discutând cu ei în şedinńe sau comunicând în reńele de contacte. Rolurile manageriale Mintzberg a identificat zece roluri manageriale principale, care descriu varietatea muncii managerului, şi le-a grupat în cele trei grupuri prezentate de Tabelul Tabelul 13.3 Cele zece roluri manageriale ale lui Mintzberg Rolurile interpersonale Rolurile informańionale Rolurile decizionale Managerul îndeplineşte rolul de: 1. Reprezentant: acńionează ca o figură reprezentativă pentru organizańia sa. 2. Lider: îşi conduce oamenii. 3. Legătură: menńine contactul dintre organizańie şi oamenii din afara ei. Managerul îndeplineşte rolul de: 4. Monitor: urmăreşte fluxurile de informańii din interiorul şi din afara organizańiei. 5. Difuzor: diseminează informańiile relevante către cei care au nevoie de ele. 6. Purtător de cuvânt: le dă informańii despre organizańie celor din exteriorul ei. Managerul îndeplineşte rolul de: 7. Antreprenor: inińiază direcńii de acńiune menite să realizeze sau să schimbe ceva în organizańie. 8. Factor de soluńionare a perturbărilor: ia decizii ca reacńie la evenimente şi acńionează pentru a aplana conflictele. 9. Factor de alocare a resurselor: repartizarea sarcinilor, a forńei de muncă ori a banilor, asigurarea resurselor materiale şi echipamentelor etc. 10. Negociator: obńine prin negociere înlesniri sau resurse, face schimburi etc. (Sursa: Mintzberg, 1991) Îndeplinirea tuturor rolurilor Deşi fiecare manager are propriul său set de abilităńi şi preferinńe, lista lui Mintzberg le impune tuturor managerilor să-şi dezvolte aptitudinile interpersonale, să recunoască importanńa informańiilor necesare în munca lor şi să înńeleagă diversele tipuri de decizii pe care le au de luat. Managementul ştiinńific Managementul ştiinńific (sau taylorismul, după numele celui care l-a întemeiat, Frederick Taylor) este o modalitate de gestionare a activităńii unei organizańii pornind de la descompunerea fiecărei sarcini într-un set explicit de operańii precis identificate şi definite, cu eliminarea oricărui element arbitrar în ceea ce priveşte executarea lor. 258

263 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare Contextul managementului ştiinńific După primul război mondial, studiile lui Taylor au influenńat puternic modul în care era conceput rolul de manager. Taylor a încercat să rezolve problemele companiilor care încercau să adopte metodele de producńie în serie. După părerea lui, rostul unui manager este de a descoperi metoda unică şi optimă de a executa fiecare muncă. În concepńia lui, managerul trebuie să specifice precis cum trebuie făcută o operańie, să elimine toate elementele de liberă interpretare, să impună ritmul de muncă adecvat şi să instituie o corelare directă între remunerare şi producńia realizată, astfel încât să-i motiveze pe oameni să-şi crească productivitatea. Gândirea lui Taylor s-a bucurat de multă influenńă atât în SUA, cât şi în Europa. În pofida rezistenńei câtorva mari angajatori (cum ar fi producătorul de ciocolată Cadbury din Marea Britanie), ideile lui Taylor au prins rădăcini pe ambele maluri ale Atlanticului. Premisa lui Taylor Managementul ştiinńific porneşte de la premisa că rezultatele cele mai bune se obńin atunci când oamenii ajung să se comporte din ce în ce mai mult ca nişte piese dintr-o maşinărie. Exemplul clasic pentru acest mod de a concepe munca este linia de asamblare a automobilelor produse în serie, dar astfel de modele se întâlnesc şi în domeniul serviciilor, de pildă în centrele de apel, restaurantele fast food şi parcurile tematice, unde fiecare aspect al muncii lucrătorilor este predeterminat cu minuńiozitate. Abordarea lui Taylor a fost criticată de mulńi pe motive de etică şi, în general, se consideră că organizarea muncii în acest mod nu reuşeşte să utilizeze la justa lor valoare talentele şi energiile individuale, împiedicându-i pe oameni să-şi fructifice potenńialul pe deplin. În plus, poate crea plictiseală, alienare şi chiar ostilitate fańă de organizańie. V. şi Abordările definirii posturilor. Abordarea sistemelor socio-tehnice În unele Ńări, în special din Scandinavia, a apărut o altă şcoală de gândire, şi anume cea a "abordării sistemelor socio-tehnice", care încearcă să echilibreze nevoile producńiei cu ale celor care realizează producńia respectivă. Printre practicile asociate cu această abordare a organizării muncii se numără şi următoarele: formarea de grupuri de lucru sau echipe autonome; responsabilizarea nemijlocită a personalului în ceea ce priveşte monitorizarea calităńii propriei munci, în loc de a se crea în organizańie o funcńiune consacrată exclusiv controlului de calitate; formarea unor muncitori policalificańi, care să poată îndeplini la nevoie mai multe tipuri de sarcini noi (creşterea diversităńii muncii prin îmbogăńirea postului) sau să-şi poată folosi mai multe aptitudini în munca lor curentă (creşterea complexităńii muncii prin extinderea postului); implicarea personalului şi echipelor în procesul decizional; utilizarea noilor tehnologii pentru a spori nivelul de calificare şi de conńinut al muncii îndeplinite de oameni. Managementul pe baza obiectivelor Managementul pe baza obiectivelor (prescurtat MBO) oferă un cadru conceptual potrivit pentru realizarea unei supervizări a angajańilor cu scopul îndeplinirii obiectivelor convenite cu ei. MBO asigură totodată şi o bază pentru structurarea modului de funcńionare al organizańiei. În esenńă, conform acestui model, în loc să le spună oamenilor în amănunt cum să-şi facă meseria, managerii trebuie mai degrabă să le traseze sarcini şi teme clare, vizând îndeplinirea unor Ńinte şi obiective definite şi convenite în comun. 259

264 Ghidul managerului Stabilirea Ńintelor şi obiectivelor Obiectivele trebuie să fie însońite de un set clar de standarde, care să permită măsurarea progreselor înregistrate de angajat. Realizările angajatului trebuie să fie evaluate în funcńie de ceea ce reuşeşte să facă. În principiu, un MBO de succes prevede formularea unor obiective sau Ńinte cu anumite caracteristici: să fie provocatoare şi să-i stimuleze pe oamenii să acńioneze pentru a le îndeplini; să fie realizabile, adică să fie formulate în mod realist; să fie măsurabile, astfel încât şi angajatul, şi managerul să poată determina în ce grad au fost atinse; să fie relevante, adică să aibă o legătură clară şi directă cu munca pe care o desfăşoară angajatul. MBO este o modalitate de control al activităńii la care participă atât managerul, cât şi angajatul. Deşi unele obiective sau Ńinte pot fi dificil de cuantificat sau de măsurat, MBO este util pentru că îl ajută pe manager să negocieze cu angajańii ceea ce trebuie să realizeze fiecare şi să plaseze acordurile la care ajunge cu ei într-un context clar şi explicit. Obiectivele formulate trebuie să fie discutate cu oamenii şi acceptate de ei, iar planurile de acńiune trebuie alcătuite în aşa fel încât ei să ştie limpede ce au de făcut. La fel de importante sunt şi analizele periodice ale progreselor înregistrate, care îi ajută pe angajańi să-şi exercite funcńia de autoreglare şi să-şi corecteze greşelile, arătându-le dacă se îndreaptă spre Ńinta propusă sau nu. CASETA 13.2 POSIBILE PROBLEME ALE ABORDĂRII MBO Obiectivele pot fi situate prea sus sau prea jos, cu consecinńe negative asupra moralului angajańilor. AngajaŃii se pot simńi vinovańi sau pot fi afectańi în carieră dacă nu îşi ating Ńintele, chiar şi atunci când eşecurile lor sunt provocate de factori aflańi mai presus de puterea lor de control sau a managerului lor direct. La nivelul echipei sau al întregii organizańii, obiectivele pot ajunge să se contrazică uneori, dacă nu se iau măsuri pentru a asigura o bună comunicare şi dacă managerii nu sunt instruińi cum trebuie în privinńa principiilor managementului prin obiective. Se poate ajunge să se pună prea mult accent pe aspectele măsurabile ale obiectivelor, în dauna celor care sunt mai degrabă calitative. Utilizarea modelului SMART pentru definirea obiectivelor În privinńa definirii obiectivelor, este în interesul tuturor ca acestea să fie clare şi lipsite de ambiguităńi. Astfel de obiective au câteva caracteristici pe care le putem reńine cu ajutorul bine-cunoscutului acronim SMART, care vine de la Specific, Măsurabil, Acceptat, Realist şi cu Termen precizat. Iată ce presupune fiecare dintre aceste atribute: Specific obiectivul trebuie să arate clar şi fără echivoc ce anume trebuie realizat. Măsurabil în definirea obiectivului, trebuie să se arate clar cum anume poate fi cuantificat şi măsurat rezultatul obńinut. Acceptat obiectivul trebuie să fie convenit cu cel care va trebui să-l îndeplinească şi, pe cât posibil, cu cei care vor fi afectańi de rezultatele îndeplinirii lui. 260

265 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare Realist obiectivul trebuie să fie realizabil în condińiile şi constrângerile situańiei respective; totodată, trebuie să fie în concordanńă cu celelalte obiective ale organizańiei. Termen precizat obiectivului trebuie să i se fixeze un termen până la care să fie îndeplinit. Motivarea De ce muncesc oamenii? Există câteva motive evidente, cum ar fi nevoia de a obńine un venit, nevoia de stimulare, de activitate şi de contact social, de structurare a timpului şi de autorealizare. Puterea motivatoare a banilor se află totuşi destul de jos pe această listă, exceptând cazurile în care plata este aproape integral corelată cu performanńa, cum se întâmplă uneori cu agenńii de vânzări. Cercetătorii au încercat să explice motivańia de a munci cu ajutorul mai multor tipuri de teorii. Două dintre aceste tipuri sunt teoriile axate pe necesităńile (sau trebuinńele) umane şi teoriile axate pe aşteptările oamenilor. Teoriile axate pe necesităńile oamenilor aceste teorii pornesc de la ideea că oamenii se comportă într-un anumit mod pentru a-şi satisface anumite trebuinńe deşi nu se referă toate la aceleaşi tipuri de trebuinńe. Printre exemple se numără ierarhia necesităńilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui Herzberg cu privire la satisfacńia în muncă. Teoriile axate pe aşteptările oamenilor aceste teorii încearcă să explice motivańia în muncă ca fiind rezultatul aşteptărilor oamenilor cu privire la recompensele aduse de munca lor. Ierarhia necesităńilor umane, după Maslow Cea mai cunoscută teorie asupra motivării este probabil ierarhia necesităńilor (sau trebuinńelor) umane a lui Abraham Maslow. Conform acestei teorii, comportamentul uman este determinat de o serie de necesităńi fireşti, care pornesc de la cele primare, fiziologice (nevoia de hrană şi adăpost) şi ajung până la nevoia de autorealizare a individului. Maslow a clasificat trebuinńele umane în cinci categorii comune tuturor oamenilor şi le-a reprezentat sub forma unei piramide (v. Figura 13.3). La baza piramidei stau trebuinńele fiziologice primare: nevoia de hrană şi adăpost. Odată satisfăcute aceste trebuinńe, devine activă nevoia de siguranńă, de protecńie împotriva evenimentelor arbitrare. Când şi această nevoie este satisfăcută, ea lasă locul trebuinńelor sociale: nevoia de a fi împreună cu cei din jur, de a aparńine unui grup. După ce şi aceste nevoi sunt satisfăcute, ele sunt înlocuite de nevoia de stimă, de autorespect, de recunoaştere din partea celorlalńi. În vârful piramidei, se află nevoia de autorealizare, nevoia individului de a-şi pune în valoare propriul potenńial şi de a ajunge la autoîmplinire. Problema cu acest model este că nu existe suficiente dovezi care să ateste că trebuinńele respective devin active în acest mod ierarhic. GândiŃi-vă, de pildă, la situańiile în care persecuńiile, privarea de drepturi şi pericolele pot să-i declanşeze individului, în chip de compensare, un comportament de autorealizare. Ce implicańii are ierarhia necesităńilor pentru manageri? Managerii pot folosi acest model ca pe un simplu algoritm. Primele patru niveluri cuprind necesităńi esenńiale, a căror neîndeplinire l-ar afecta negativ pe individ. Pe al cincilea nivel se situează aşa numitele necesităńi de dezvoltare. Această clasificare sugerează că salariul, siguranńa personală, munca în colectiv şi recunoaşterea meritelor îi sunt necesare individului, dar nu şi suficiente pentru a se dezvolta. Oamenii au nevoie şi de oportunităńi de dezvoltare personală şi de perfecńionare profesională. Cei care simt că îşi pot satisface nevoia de autorealizare au de regulă o 261

266 Ghidul managerului Autorealizare Stima ApartenenŃa socială SiguranŃă NecesităŃile primare Figura 13.3 Ierarhia necesităńilor (Sursa: Maslow, 1954) capacitate sporită de a se concentra asupra problemelor şi sunt preocupańi de propria dezvoltare. Teoria bifactorială a lui Herzberg Teoria bifactorială, adică teoria celor două grupuri de factori a lui Herzberg, abordează mecanismele satisfacńiei în muncă, făcând distincńie între aspectele sau schimbările care sporesc satisfacńia în muncă (factorii motivatori) şi aspectele sau schimbările care reduc insatisfacńia în muncă (factorii de igienă). Cele două grupuri de factori sunt distincte şi au efecte diferite: eliminarea lucrurilor care le produc oamenilor insatisfacńie la locul de muncă nu are automat ca efect creşterea satisfacńiei lor în muncă. Figura 13.4 ilustrează această distincńie. Aspectele care au efect asupra gradului de satisfacńie (adică factorii motivatori) se referă la relańia individului cu munca sa, în vreme ce aspectele capabile să le elimine motivele de insatisfacńie (adică factorii de igienă) Ńin mai degrabă de context sau de mediul în care îşi desfăşoară aceasta munca. Cu cât cineva preńuieşte mai mult unul sau altul dintre factorii motivatori, cu atât se va simńi mai satisfăcut în momentul când acel factor acńionează în situańia sa. De exemplu, dacă începe să simtă că munca îi oferă şansa de a se realiza pe deplin, atunci individul va fi satisfăcut de ceea ce face, chiar dacă nu apare nicio altă schimbare în viańa sau munca sa. O dinamică similară are loc şi în privinńa factorilor de igienă: există o corelańie pozitivă între intensitatea preocupării individului pentru oricare dintre factorii de igienă şi intensitatea insatisfacńiei pe care i-ar produce-o lipsa acelui factor. De exemplu, o înrăutăńire a condińiilor de muncă duce aproape sigur la intensificarea insatisfacńiei individului, chiar fără să apară vreo schimbare în privinńa altor factori. Invers, îmbunătăńirea condińiilor de muncă are de regulă ca efect diminuarea insatisfacńiei individului, dar fără a-l face automat să se simtă satisfăcut de munca sa. 262

267 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare ConcepŃia tradińională SatisfacŃie InsatisfacŃie Teoria lui Herzberg SatisfacŃie Lipsa satisfacńiei Factorii motivatori - Realizarea - Recunoaşterea - Munca în sine - Responsabilitatea - Avansarea şi dezvoltarea InsatisfacŃie Lipsa insatisfacńiei Factorii de igienă - Supervizarea - CondiŃiile de muncă - RelaŃiile interpersonale - SiguranŃa salariului şi a locului de muncă - Politicile companiei Figura 13.4 Teoria bifactorială a lui Herzberg (Sursa: Herzberg, 1959) Ce implicańii are teoria bifactorială pentru manageri? Această teorie nu are suficientă susńinere în practică, dar este totuşi utilă managerilor preocupańi de satisfacńia în muncă a oamenilor lor. Ei află deci că dacă acńionează asupra unuia dintre factori, s-ar putea să nu obńină efectul scontat. Teoria lui Herzberg le spune că motivańia oamenilor poate fi îmbunătăńită doar acńionând asupra factorilor motivatori, iar recompensa bănească nu se numără printre principalii factori de motivare. Teoria aşteptărilor Teoria aşteptărilor încearcă să explice comportamentul uman, abordând legătura dintre efortul pe care individul este dispus să-l depună în munca sa şi rezultatele pe care le aşteaptă în schimbul acelui efort (rezultate pe care acesta le preńuieşte). EsenŃa acestei teorii este reprezentată în Figura Muncă PerformanŃă Rezultate Figura 13.5 Teoria aşteptărilor 263

268 Ghidul managerului Potrivit acestei teorii, munca individului se exprimă prin performanńă, iar performanńa îi aduce un set de rezultate. Un alt mod de a formula această idee este că rezultatele sunt produsul disponibilităńii individului de a-şi face munca (adică efortul depus) şi al capacităńii lui de a o presta (adică performanńa). Cum poate utiliza managerul această teorie? Teoria oferă o explicańie destul de judicioasă a motivańiei şi performanńei, deşi capacitatea ei de a anticipa comportamentul cuiva este destul de limitată: mulńi angajańi muncesc sub acńiunea diferitelor constrângeri, mai ales dacă se află în eşaloanele inferioare. Ideea este totuşi utilă, fiindcă le aminteşte managerilor că simpla bunăvoinńă a angajatului nu este suficientă: el mai trebuie să aibă şi competenńă pentru ceea ce face şi să dispună de instrumentele necesare. Disponibilitatea individului de a depune un efort depinde de măsura în care acesta se aşteaptă ca munca să-i aducă roadele pe care le preńuieşte. Dacă nu are siguranńa că va putea executa o sarcină, individul se va feri să se apuce de ea. În acest caz, managerul are sarcina să-l convingă să depună eforturi şi să-şi dezvolte aptitudinile cerute (asigurându-i în acelaşi timp şi instrumentele necesare). Dar chiar dacă ştie că este capabil să îndeplinească o sarcină, individul poate să nu vrea să o facă pentru că se aşteaptă ca rezultatele obńinute de el în schimbul efortului să nu fie suficient de valoroase. Într-un astfel de caz, managerul poate acńiona fie îmbunătăńind rezultatele, fie convingându-l pe individ să-şi modifice perspectiva asupra rezultatelor pe care le aşteaptă de la munca sa. Nu trebuie uitat că o recompensă poate fi şi intrinsecă, nu numai extrinsecă. Managerul poate încerca să-l convingă pe angajat că un rezultat intrinsec sentimentul de împlinire pe care îl va avea după ce îşi încheie treaba cu bine, de pildă se va adăuga celui extrinsec, astfel încât recompensa pe care o va primi va fi suficient de valoroasă. Teoria aşteptărilor le cere managerilor să Ńină seama de felul în care îşi calculează angajańii costurile şi beneficiile adică eforturile depuse şi recompensele primite de fiecare dată când li se repartizează o sarcină. Contractul psihologic Contractul psihologic cuprinde un set nescris de aşteptări personale pe care le are angajatul de la organizańie reprezentată de manager alături de cele pe care le are organizańia de la angajat. Dincolo de contractul formal Angajatul şi organizańia au aşteptări unul fańă de celălalt. Unele dintre aceste aşteptări, cum ar fi salariul, programul de lucru etc., sunt convenite prin contractul formal încheiat la angajare. Dar mai există şi alte aşteptări, cum ar fi gradul de angajament asumat al angajatului fańă de organizańie, care sunt mai greu de cuantificat şi măsurat. Ca urmare, apar adesea nepotriviri între aşteptările reciproce ale organizańiei şi angajańilor. De exemplu, managerul se poate aştepta ca angajańii lui să lucreze până seara târziu atunci când trebuie terminată o lucrare pe care o consideră importantă; angajańii, pe de altă parte, nu simt poate nicio obligańie să lucreze peste programul normal, indiferent de cât de importantă este lucrarea respectivă pentru manager. Apoi un angajat poate aştepta de la organizańie să-i ofere oportunităńi de perfecńionare profesională şi de dezvoltare pe plan personal. Dacă nu întrezăreşte nicio astfel de oportunitate, angajatul se simte dezamăgit iar cât de dezamăgit se simte depinde de cât de mult îşi dorea acea oportunitate. 264

269 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare Utilizarea acestui concept Managerii trebuie să înńeleagă că orice angajat are aşteptări de la organizańie. Unele dintre acestea sunt explicite, altele rămân implicite. Apoi, aşteptările managerilor fańă de angajańi pot să nu coincidă cu ale angajańilor fańă de manageri managerii fiind aici reprezentanńii organizańiilor lor. Aceste nepotriviri între aşteptări pot produce conflicte sau dezamăgiri. OrganizaŃia poate aştepta mai mult de la angajat decât este acesta dispus să ofere; ca urmare, apare impresia că acel angajat nu este suficient de dedicat organizańiei. Dar şi angajatul poate aştepta mai mult de la organizańie decât este dispusă aceasta să-i ofere, ceea ce-l poate face să se simtă exploatat. În plus, managerii nu trebuie să uite că aşteptările angajańilor se pot schimba. Ceea ce sunt dispuşi să facă aceştia pentru organizańie când sunt tineri poate să nu mai fie valabil când înaintează în vârstă. "Împuternicirea" angajańilor "Împuternicirea" în sensul învestirii angajatului cu putere de decizie şi cu capacitatea de a acńiona autonom poate fi înńeleasă ca o încercare de a-i conferi acestuia mai multe responsabilităńi şi mai multă putere de control în munca sa. Figura 13.6 prezintă diferitele grade de implicare şi participare a angajańilor, dispuse sub forma unor trepte. Împuternicirea Grupuri de lucru semiautonome Negociere/parteneriat Consultare Informare Figura 13.6 Scara implicării şi împuternicirii angajańilor Pe măsură ce se înaintează pe scară în sus, gradul de participare al angajańilor are implicańii din ce în ce mai profunde pentru managementul organizańiilor. La nivelul cel mai de jos, angajańii sunt ŃinuŃi la curent, pur şi simplu, cu ceea ce se întâmplă. La nivelul cel mai de sus, angajańii au posibilitatea de a exercita o influenńă considerabilă asupra multora dintre domeniile organizańiei. Cea mai bună utilizare a acestui model este cea de indicator al etapelor parcurse de angajańi şi organizańii pe calea implicării şi împuternicirii oamenilor. Argumente în favoarea implicării şi împuternicirii Studiile efectuate au arătat că inińiativele de împuternicire a angajańilor conduc la creşterea gradului lor de angajament asumat fańă de organizańie şi la îmbunătăńirea motivańiei. Ca rezultat, ei realizează produse şi servicii de o calitate sporită. Iată aşadar câteva argumente în favoarea implicării şi împuternicirii angajańilor: 265

270 Ghidul managerului creşterea angajamentului asumat de angajańi fańă de organizańia lor; armonizarea eforturilor depuse de întregul personal, în aşa fel încât să-şi canalizeze cu tońii energia în aceeaşi direcńie; incapacitatea managerilor de a le mai ordona oamenilor lor ce să facă; în condińiile actuale ale intensificării concurenńei, instabilităńii, incertitudinii şi complexităńii vieńii economice, ei nu le mai pot pretinde angajańilor să se supună necondińionat; costurile tot mai mari ale menńinerii ierarhiilor manageriale tradińionale. V. şi "Împuternicirea" angajańilor. Managementul procesului de împuternicire Adoptarea principiului împuternicirii în organizańie sau într-un compartiment al ei nu înseamnă automat abandonarea principiului răspunderii personale. Dimpotrivă, împuternicirea este un proces care necesită un management minuńios şi complex, aşa cum se poate vedea şi din Figura SemnificaŃia împuternicirii Beneficii łinta procesului de împuternicire Definire şi comunicare Stabilirea scopurilor şi strategiilor Instruirea personalului Evaluare şi îmbunătăńire Ajustarea sistemelor organizańiei Ajustarea structurii organizańiei Roluri şi atribuńii Mecanisme de control adecvate principiului împuternicirii Strategii de împuternicire Figura 13.7 Modelul de management al procesului de împuternicire Acest model identifică şi recomandă şase paşi care trebuie parcurşi în planificarea, implementarea şi evaluarea unui proiect de introducere a principiului împuternicirii. Împreună, aceşti paşi alcătuiesc un sistem ciclic o buclă închisă care ar trebui să ducă la îmbunătăńirea continuă a structurii organizańiei. Cei şase paşi ai adoptării principiului împuternicirii Cei şase paşi sunt prezentańi pe scurt în continuare. (Sursa: după Kinlaw, 1995) Definirea conceptului de împuternicire şi comunicarea lui către întregul personal, la toate nivelurile organizańiei. Stabilirea scopurilor şi strategiilor care ar oferi un cadru în care angajańii de la toate nivelurile organizańiei să poată extinde şi consolida procesul de împuternicire. Instruirea personalului cu privire la modul în care trebuie să-şi îndeplinească noile roluri şi atribuńii, astfel încât să se armonizeze cu obiectivele extinderii şi consolidării procesului de împuternicire. Ajustarea structurii organizańiei, în vederea adoptării unui sistem mai suplu de management, a reducerii birocrańiei şi a unei autonomii sporite a angajańilor. 266

271 Capitolul 13: Leadership, management şi motivare Ajustarea sistemelor organizańiei, de exemplu planificare, recompensare, promovare, instruire, angajare, în aşa fel încât acestea să susńină procesul de împuternicire. Evaluarea şi îmbunătăńirea procesului de împuternicire prin măsurarea progreselor realizate şi a percepńiei membrilor organizańiei. (Sursa: Kinlaw, 1995) Aceşti şase paşi ai modelul de management al procesului de împuternicire sunt interconectańi de bucla trasată în caseta centrală a Figurii În jurul buclei respective, mai sunt câteva casete care reprezintă mecanismele auxiliare şi sursele de informańii necesare în acest proces. ÎnŃelegeŃi deci că împuternicirea reprezintă mult mai mult decât o simplă ameliorare a practicilor curente: ea schimbă însăşi natura fundamentală a organizańiei Abordările folosite în definirea posturilor A spune că oamenii sunt mai bine motivańi şi mai productivi dacă fac o treabă care le place ar fi un truism. Metodele de proiectare şi definire a sarcinilor de muncă sunt deci un domeniu de maxim interes pentru manageri. Ideea definirii posturilor are o lungă istorie şi, de-a lungul timpului, a fost influenńată de o multitudine de abordări nu toate concentrate pe principii umane sau pe factorul uman. Managementul ştiinńific (taylorismul) şi, în special, ergonomia şi studiul metodelor de muncă pun în prim plan beneficiile pe care le aduce productivităńii diviziunea muncii. Spre deosebire de acestea, abordările axate pe comportamentul uman susńin că sarcinile de muncă definite într-o manieră capabilă să le aducă oamenilor respectul de sine şi dezvoltarea personală au o probabilitate mult mai mare de a produce performanńe superioare. Apoi, principiile împuternicirii susńin creşterea autonomiei individului în ceea ce priveşte configurarea muncii sale. Dacă s-ar face o clasificare a sistemelor de muncă, la o extremă s-ar plasa cele bazate pe controlul strict, unde angajańii sunt monitorizańi îndeaproape, iar sarcinile lor sunt specificate în cele mai mici amănunte. La cealaltă extremă, s-ar plasa sistemele de muncă întemeiate pe stimularea angajamentului liber asumat al oamenilor fańă de îndeplinirea unui set de obiective clar înńelese. Aceste sisteme lasă la latitudinea angajańilor o serie de elemente importante ale muncii. În sfârşit, abordarea socio-tehnică Ńine cont, în definirea posturilor, atât de aspectele sociale, cât şi de cele tehnice, acordându-le o pondere egală. V. şi Managementul ştiinńific. Aspectele definirii posturilor Un post bine definit este interesant, îi oferă angajatului siguranńă, flexibilitate şi satisfacńie, şi îi permite să realizeze o productivitate ridicată şi o calitate sporită. Dar cum ar trebui conceput postul pentru a se ajunge la aceste deziderate? ConŃinutul unui post depinde de numărul şi combinańia aptitudinilor necesare realizării sarcinilor respective, precum şi de gradul de tehnologizare. De multe ori şi în funcńie de metoda adoptată se încearcă să se realizeze un echilibru între cerinńele activităńii în cauză şi cerinńele persoanei care o va executa. Definirea posturilor implică luarea mai multor decizii, de exemplu: ce sarcini să li se repartizeze membrilor organizańiei; în ce ordine să fie îndeplinite acestea; unde să fie localizată fiecare activitate; cine să mai fie implicat în efectuarea ei; cum să interacńioneze oamenii cu contextul şi cu mediul lor de muncă; câtă autonomie să li se acorde angajańilor; ce aptitudini ar trebui să-şi formeze angajańii. 267

272 Ghidul managerului Capitolul14 Managementul oamenilor Managementul angajańilor individuali Managementul resurselor umane (MRU) are relevanńă nemijlocită pentru oricine doreşte să obńină rezultate prin intermediul eforturilor altor oameni. MRU cuprinde toate deciziile şi acńiunile manageriale care vizează relańiile dintre organizańie şi membrii ei. La elaborarea acestor decizii participă nu numai specialiştii în resurse umane, ci şi manageri cu multe alte responsabilităńi. De exemplu, un manager IT poate fi în situańia de a lua decizii privind proiectarea unui sistem informatic care va avea consecinńe importante pentru modul în care este organizată munca oamenilor din organizańie. Sau un manager de marketing poate să ia decizii privind strategiile de asistenńă tehnică acordată clienńilor, cu consecinńe directe pentru modul în care sunt evaluate performanńele pe baza cărora sunt plătińi angajańii. În sfârşit, managerii de linie iau zi de zi decizii legate de resursele umane, ori de câte ori se ocupă de oamenii pe care îi au în subordine. Fluxurile de personal Politicile de RU vizează fluxurile de personal spre şi dinspre organizańie, precum şi mişcările de personal din interiorul acesteia, ocupându-se de următoarele aspecte concrete: planificarea necesarului de personal; recrutarea şi selecńia persoanelor potrivite pentru fiecare muncă; inducńia noilor angajańi în organizańie; distribuńia internă a personalului şi deciziile privind promovările; gestionarea angajańilor inclusiv a personalului angajat pe contracte temporare sau, în cazul organizańiilor din sectorul nonprofit, a voluntarilor; părăsirea voluntară sau nu a organizańiei de către angajańi. Managerii organizańiei au şi ei de luat decizii de resurse umane, şi anume: în ce măsură pot lucra cu personal temporar sau cu personal permanent; câtă flexibilitate le pot acorda angajańilor în privinńa programului de lucru; în ce măsură pot investi în formarea şi perfecńionarea profesională a angajańilor sau dacă n-ar fi mai avantajos să recruteze oameni care au deja competenńele necesare; în ce măsură se vor adapta şi vor răspunde instabilităńii pieńei prin mărirea sau micşorarea numărului de angajańi sau a numărului orelor de muncă. Factorii care afectează deciziile de resurse umane Deciziile de resurse umane sunt afectate de o gamă largă de factori, printre care şi următorii (dar nu numai ei): restricńiile legale de exemplu, cele privind concedierea, obligativitatea acordării de compensańii în caz de disponibilizare, restricńiile în privinńa orelor de muncă etc. nivelul de cunoştinńe sau calificare cerut pentru a efectua o muncă; 268

273 Capitolul 14: Managementul oamenilor disponibilitatea forńei de muncă la nivelul necesar de calificare în regiunea în care se află organizańia; timpul necesar pentru formarea profesională a personalului în cadrul organizańiei; variabilitatea şi predictibilitatea fluctuańiei forńei de muncă. Alinierea strategică a politicilor de resurse umane Pentru a fi eficace, politicile de RU trebuie să se armonizeze cu obiectivele strategice şi cu mediul organizańiei. Tabelul 14.1 oferă un exemplu de relańii posibile între strategia de afaceri a organizańiei şi practicile ei din domeniul RU. Câteva orientări posibile şi consecinńele lor Tabelul 14.1 descrie trei orientări strategice generale şi câteva dintre consecinńele probabile în ceea ce priveşte comportamentele cerute angajańilor şi, de aici, implicańiile pentru managementul resurselor umane. Tabelul 14.1 Alinierea strategică a practicilor RU Orientarea strategică a organizańiei Crearea unui avantaj competitiv prin utilizarea tehnologiei. Crearea unui avantaj competitiv prin furnizarea de bunuri şi servicii cu costuri reduse. Crearea unui avantaj competitiv printr-o calitate superioară a bunurilor şi serviciilor. Comportamentul aşteptat de la angajańi Creativitate. Gândire pe termen lung. Comportament cooperant, interdependent. Preocupare moderată pentru cantitatea produsă. Preocupare atât pentru procese, cât şi pentru rezultate. Mai multă disponibilitate în asumarea riscurilor. Mai bună tolerare a situańiilor ambigue şi imprevizibile. Comportament relativ repetitiv şi previzibil. Gândire pe termen relativ scurt. Preocupare moderată pentru calitate. Preocupare intensă pentru cantitatea produsă. Interes maxim fańă de rezultate. Activitate cu grad redus de risc. Grad relativ ridicat de confort şi stabilitate. Comportament relativ repetitiv şi previzibil. Gândire pe termen mediu sau lung. Preocupare moderată pentru cooperare şi interdependenńă. Preocupare intensă pentru calitate. Preocupare redusă pentru cantitatea producńiei. Preocupare intensă pentru procese. Activitate cu grad scăzut de risc. Dedicare fańă de obiectivele organizańiei. ImplicaŃii pentru MRU Definirea unor posturi care necesită interacńiune şi coordonare strânsă între angajańi. Criterii în evaluarea performanńei care să pună în valoare realizările pe termen lung şi rezultatele obńinute în grup. Posturi care permit angajańilor să-şi formeze aptitudini transferabile în alte activităńi din firmă. Sistem de recompensare care urmăreşte echitatea internă, nu cea externă sau dictată de piańă. Fişe de post relativ fixe şi explicite, care lasă puńin loc ambiguităńilor. Posturi concepute strict şi trasee de carieră bine definite care încurajează specializarea, competenńa şi eficienńa. Evaluări de performanńă pe perioade scurte, cu orientare spre rezultate. Monitorizare strânsă a nivelurilor de salarizare din domeniul economic respectiv şi acordarea de compensańii în funcńie de aceste informańii. Niveluri minime de instruire şi perfecńionare a angajańilor. Fişe de post relativ fixe şi explicite. Nivel înalt de participare a angajańilor la deciziile legate de posturile lor şi de condińiile nemijlocite de muncă. CombinaŃie de criterii individuale şi de grup folosite la evaluarea de performanńă, orientate mai degrabă spre perioade scurte şi spre obńinerea de rezultate. Tratament relativ egalitarist al angajańilor şi unele garanńii privind securitatea locului de muncă. Instruirea şi perfecńionare profesională extensivă şi continuă pentru angajańi. 269

274 Ghidul managerului Recrutarea şi selecńia Procesul de recrutare şi selecńie este prima modalitate prin care o organizańie încearcă să-şi găsească angajańi motivańi şi dotańi cu setul corespunzător de aptitudini şi cu potenńialul de a-i îndeplini obiectivele. În acelaşi timp, acest proces constituie prima fază a formării relańiei ei cu angajańii. Validitate şi corectitudine Un proces de selecńie valid şi capabil să anticipeze corect performanńele profesionale viitoare ale candidańilor le poate părea acestora injust. Dimpotrivă, un proces de selecńie considerat corect de candidańi poate fi un predictor slab al performanńelor viitoare. De exemplu, performanńele din trecut ale candidańilor sunt un foarte bun indicator al celor viitoare. Totuşi, candidańii preferă interviul, pe care îl consideră o metodă mai corectă de evaluare, deşi s-a demonstrat că sunt un indicator slab pentru performanńa viitoare. Tabelul 14.2 prezintă un sumar al validităńii predictive tipice pentru diferite metode de selecńie, comparativ cu percepńiile tipice ale candidańilor în ceea ce priveşte corectitudinea lor. Tabelul 14.2 Procesele de selecńie validitatea predictivă versus percepńia asupra corectitudinii Metoda de selecńie Validitatea predictivă tipică PercepŃia tipică a candidańilor privind corectitudinea metodei Interviul Scăzută Foarte corect Testul de personalitate Moderată Nu prea corect Colectarea detaliată a informańiilor personale biografice Înaltă Nu prea corectă Testul de abilitate cognitivă Înaltă Destul de corect Centrele de evaluare Înaltă Foarte corecte (Sursa: Folger şi Cropanzano, 1998) Centrele de evaluare, în care candidańii sunt observańi în timp ce îndeplinesc o serie de sarcini legate de munca prevăzută de post, au o validitate predictivă mai înaltă decât alte metode, fiind totodată văzute ca foarte corecte şi de candidańi. Dar deşi centrele de evaluare sunt, fără discuńie, o metodă de selecńie extrem de eficace, ele sunt şi costisitoare. Prin urmare, ori de câte ori au de aplicat o metodă de selecńie, managerii trebuie să facă unele compromisuri între validitatea acesteia şi gradul de corectitudine perceput de candidańi. Ce elemente ale metodei de selecńie dau impresia de corectitudine? PercepŃia candidańilor în legătură cu corectitudinea metodelor de selecńie este cu atât mai pozitivă cu cât aplicarea acesteia este mai precisă. Caseta 14.1 prezintă o listă cu probleme de urmărit în cazul aplicării metodelor de selecńie. 270

275 Capitolul 14: Managementul oamenilor CASETA 14.1 LISTĂ DE VERIFICARE PRIVIND METODELE DE SELECłIE Metoda de selecńie trebuie să aibă o relevanńă evidentă pentru postul pentru care se face selecńia. CandidaŃilor nu trebuie să li se pună întrebări invazive sau nepotrivite. CandidaŃilor trebuie să li se dea posibilitatea să demonstreze că au competenńele relevante pentru postul respectiv. SelecŃia trebuie să se desfăşoare unitar pentru tońi candidańii. Intervievatorii trebuie să dea dovadă de aptitudini interpersonale adecvate să fie politicoşi, deschişi, buni ascultători şi dispuşi să furnizeze informańii. Trebuie să există posibilitatea unei comunicări în ambele sensuri. În cadrul procesului de selecńie, candidańilor trebuie să li se dea informańiile necesare cu privire la organizańie. CandidaŃii trebuie să primească un feedback clar şi detaliat în legătură cu decizia luată în cazul lor. Trebuie să li se explice clar candidańilor care este natura procesului de selecńie. Intervievatorii trebuie să fie oneşti în legătură cu tot ceea ce priveşte organizańia şi motivele deciziilor de selecńie. (Sursa: Gilliland, 1993) Interviul de selecńie Scopul interviului de selecńie este de a verifica dacă un candidat este interesat de postul oferit şi dacă are competenńa cerută de munca respectivă. El mai are însă şi alte obiective: Să-i explice candidatului cum funcńionează organizańia şi să-i ofere detalii despre post şi despre alte elemente, cum ar fi inducńia noilor angajańi şi perioada de probă. Să clarifice aşteptările ambelor părńi şi să ia în discuńie problemele care ar putea apărea (dacă este cazul). Să-i permită candidatului să decidă dacă îşi doreşte într-adevăr să ocupe postul oferit. Pregătirea interviului de selecńie Există mai multe probleme care trebuie luate în seamă în pregătirea unui interviu de selecńie, aşa cum se poate vedea din Caseta Managementul performanńei Managementul performanńelor angajańilor implică stabilirea unor standarde privind termenii şi condińiile muncii, calitatea muncii, volumul de muncă şi comportamentul interpersonal. Aspectele cantitative Unele aspecte ale performanńei permit stabilirea unor obiective clare şi a unor Ńinte cantitative precum: calendarele de lucru; 271

276 Ghidul managerului CASETA 14.2 CONSIDERAłII PRIVIND PREGĂTIREA INTERVIURILOR DE SELECłIE Ce trebuie să aibă intervievatorii fişa postului şi specificańia de personal; cererea completată de candidat, curriculum vitae şi orice alt document explicativ oferit de acesta; detalii privind termenii şi condińiile angajării în postul respectiv, inclusiv programul de lucru, beneficiile şi orice alte avantaje oferite; informańii despre perspectivele oferite în general de postul respectiv, posibilităńile de formare profesională şi programul de inducńie pus la dispozińie de organizańie. Ce trebuie să aibă candidatul fişa postului şi specificańia de personal; detaliile privind locul unde se va desfăşura interviul; datele de contact ale persoanei care îl va întâmpina în organizańie; acces la facilităńi precum toaletele; acces la toate facilităńile necesare candidańilor cu nevoi speciale; un loc de aşteptare confortabil. Cum trebuie să fie locul de desfăşurare o sală potrivită şi cu mobilată adecvat gândińi-vă ce ambianńă este mai indicată, una oficială sau una neprotocolară; evitarea întreruperilor şi a altor surse de disconfort sau de distragere a atenńiei, cum ar fi zgomote venite de afară, mobilier incomod sau temperaturi extreme; acces adecvat pentru persoanele cu nevoi speciale. CerinŃele interviului: un plan structurat Un plan de interviu bine structurat permite intervievatorilor să aprecieze dacă un candidat: poate să efectueze munca cerută de postul oferit raportarea cerinńelor postului la specificańia de personal; vrea să facă munca respectivă aprecieri cu privire la motivańia şi hotărârea candidatului de a ocupa postul oferit; se va putea integra în organizańie evaluarea posibilei compatibilităńi între individ şi organizańie. Un plan structurat ar trebuie să cuprindă următoarele: domeniile în care trebuie chestionat candidatul pentru a verifica dacă satisface criteriile cerute de postul în discuńie; convenirea rolurilor îndeplinite de fiecare intervievator, dacă interviul este condus de o comisie; un program al interviurilor şi o evidenńă a timpului fiecărui candidat trebuie să i se aloce un timp suficient, iar numărul acestora într-o zi nu trebuie să fie prea mare. 272

277 Capitolul 14: Managementul oamenilor termenele de predare; cantităńile produse; costurile; utilizarea resurselor. Aspectele calitative Alte aspecte ale performanńei pot fi mult mai subiective şi necesită o apreciere calitativă. Parametrii subiectivi suferă de o multitudine de probleme. Atunci când apreciem oamenii în mod subiectiv, intră în joc influenńele sociale şi preferinńele personale. JudecăŃile noastre pot reflecta etnicitatea, sexul, aspectul exterior sau prejudecăńile noastre personale, şi nu performanńa în sine. Evaluarea performanńei va fi mai lesne de efectuat dacă, de la început, li se comunică oamenilor criteriile şi standardele de performanńă şi dacă aceştia sunt de acord cu ele şi le înńeleg. Evaluarea performanńei Procesele de evaluare a performanńei sunt concepute astfel încât să permită formalizarea feedbackului şi a datelor de performanńă care s-au colectat pe parcursul întregii perioade de raportare. Ele permit o retrospectivă a analizei performanńelor înregistrate, precum şi o privire înainte, care să permită planificarea obiectivelor şi a oportunităńilor de evaluare din viitor. Cadrul de evaluare AngajaŃii sunt adesea preocupańi pe bună dreptate de modul în care se emit judecăńile despre ei în cadrul evaluărilor de performanńă. Caseta 14.3 prezintă un cadru menit să ne permită să facem ca evaluările de performanńă să fie percepute ca fiind corecte. CASETA 14.3 CADRU PENTRU ASIGURAREA IMAGINII DE CORECTITUDINE Dacă le-ańi promis oamenilor că le veńi face o evaluare a performanńelor, faceńi-o neapărat. EvaluaŃi oamenii după criterii adecvate. RecurgeŃi la evaluatori competenńi. UtilizaŃi un format de punctare echitabil. IncludeŃi în format şi stabilirea de obiective. PunctaŃi comportamentele, nu trăsăturile personale. łineńi o evidenńă exactă a performanńelor pe care vă întemeiańi evaluarea. łineńi seama de sursa punctajelor anterioare asigurańi-vă că nu sunt părtinitoare. AveŃi grijă ca evaluatorii să aibă o atitudine de sprijin fańă de oameni, să-i facă să participe la evaluare şi să le adreseze doar un feedback constructiv. PregătiŃi-i şi stimulańi-i pe angajańi să joace un rol activ în evaluările propriilor performanńe. (Sursa: după Folger şi Cropanzano, 1998) 273

278 Ghidul managerului Evaluarea performanńelor este doar o parte a unui proces continuu de analiză şi comunicare şi, ca atare, nu ar trebui să conńină nimic de natură să-i surprindă pe angajańi sau pe manager. O şedinńă eficientă de evaluare a performanńelor Pentru ca o astfel de şedinńă să-şi atingă scopul, trebuie adoptate următoarele practici: Evaluarea performanńei pe baza unor Ńinte şi standarde convenite în prealabil cu angajatul. Asigurarea unui feedback util şi constructiv, susńinut de informańii relevante şi exacte. Aplicarea procedeului consolidării pozitive, potrivit căruia trebuie scoase în evidenńă şi lăudate lucrurile care au mers bine. Convenirea de comun acord a măsurilor ce trebuie luate, inclusiv a domeniilor unde trebuie aduse îmbunătăńiri, a principalelor Ńinte şi a modalităńilor de depăşire a tuturor problemelor legate de muncă. Beneficiile evaluării Tabelul 14.3 prezintă beneficiile obńinute de toate părńile implicate în urma procesului de evaluare. Tabelul 14.3 Beneficiile evaluării performanńei Pentru angajat Pentru manager Pentru organizańie Oportunitatea de a-i încuraja pe angajańi să-şi analizeze rezultatele recente în materie de performanńă şi dezvoltare. Recunoaşterea acelor aspecte ale muncii pe care le consideră dificile sau iritante, precum şi a contribuńiilor care le-au fost apreciate. Analiza şi confirmarea obiectivelor convenite şi a standardelor conform cărora urmează să lucreze în viitor. Identificarea tuturor măsurilor concrete care s-ar putea lua pentru îmbunătăńirea performanńei curente (prin instruire, îndrumare etc.). Şansa de a discuta despre aspirańiile de carieră sau eventualele mutări în direcńia dezvoltării profesionale. ÎmbunătăŃirea relańiilor de muncă prin amplificarea comunicării şi a înńelegerii. Oportunitatea de a-i motiva pe angajańi prin recunoaşterea realizărilor. Şansa de a clarifica şi întări obiective şi priorităńi importante, astfel încât angajańii să poată vedea precis unde se încadrează contribuńiile lor. Oportunitatea de a afla temerile şi speranńele angajańilor cu privire la rolurilor lor curente şi viitoare. Baza de pornire pentru discutarea şi convenirea direcńiilor de acńiune cu angajańii. Clarificarea zonelor de suprapunere între posturi, îmbunătăńirea eficienńei de ansamblu a echipei. AsistenŃă pentru planificarea succesiunii pe post: identificarea angajańilor care ar putea fi promovańi în viitor şi a eventualelor cerinńe de dezvoltare şi instruire ale acestora. Ajutor în planificarea forńei de muncă: identificarea plusurilor şi minusurilor în privinńa competenńelor profesionale existente şi ale cerinńelor de dezvoltare din toate compartimentele organizańiei. GaranŃia faptului că obiectivele convenite pentru grupuri şi angajańi individuali se armonizează cu obiectivele organizańiei. Comunicare mai bună la nivelul întregii organizańii. Mai presus de toate, rezultate îmbunătăńite. (Sursa: Evenden şi Anderson, 1992) 274

279 Capitolul 14: Managementul oamenilor Măsurarea performanńelor Pentru definirea standardelor de performanńă, este util să se descompună performanńa aflată în discuńie în mai multe componente. Apoi, pentru fiecare componentă se poate stabili un set de standarde adecvate, capabile să-i călăuzească pe angajańi în munca lor, aşa cum se poate vedea şi din Caseta CASETA 14.4 COMPONENTELE PERFORMANłEI ŞI STANDARDELE LOR Termenii şi condińiile pentru respectarea obligańiilor contractuale ore de prezenńă la program; respectarea procedurilor de exemplu, notificarea absenńelor pe motiv de boală; respectarea regulamentului organizańiei, potrivit contractului formal semnat de angajat. Calitatea muncii standarde pentru lucrările redactate în scris; aspectul lucrărilor finalizate; procentajul de greşeli admise. Produsele muncii şi termenele de execuńie cantitatea de produse finalizate; normele de producńie; termenele de predare şi calendarele de lucru convenite pentru finalizarea lucrărilor. Comportamentul interpersonal şi relańiile cu colegii standardele de comportament în relańiile cu clienńii; comportament adecvat în relańiile cu colegii şi conducerea. Metode de evaluare Majoritatea metodelor de evaluare a performanńelor individuale sunt similare cu cele utilizate în monitorizarea performanńei proiectelor, a programelor sau a organizańiilor: observare şi implicare; întrebări şi discuńii; evidenńe, rapoarte şi statistici curente; statisticile proprii; alte forme de raportare. 275

280 Ghidul managerului Ce se întâmplă atunci când performanńele unui angajat sunt sub aşteptări? SituaŃiile în care performanńele unor angajaşi sunt sub nivelul cuvenit trebuie abordate în aşa fel încât să se realizeze o îmbunătăńire. Cea mai bună cale este l ămurirea problemelor, a cauzelor acestora şi convenirea unor soluńii împreună cu persoanele implicate, aşa cum se arată în Caseta CASETA 14.5 CINCI PAŞI ÎN ABORDAREA SITUAłIILOR DE PERFORMANłĂ DEFICITARĂ IdentificaŃi problema şi cădeńi de acord cu angajatul asupra ei. StabiliŃi motivul sau motivele deficitului de performanńă. Este vorba de o problemă de sprijin, de înńelegere, de capacitate, de competenńă sau de atitudine? HotărâŃi şi cădeńi de acord asupra remediului necesar: dezvoltarea aptitudinilor, mai multă îndrumare etc. SusŃineŃi cu resurse remediul ales: îndrumare, instruire etc. MonitorizaŃi activitatea angajatului şi furnizańi-i feedback. Feedbackul în 360 grade Feedbackul în 360 grade înseamnă colectarea evaluărilor de la o varietate de persoane dintre cele cu care interacńionează angajatul în discuńie în primul rând, de la managerul său nemijlocit, de la subalternii direcńi, de la colegi şi colaboratori, precum şi de la clienńii interni şi externi. Acest tip de evaluare este prezentat în Figura Furnizorii ClienŃii interni Managerul Individul Subalternii ClienŃii externi Colaboratorii Figura 14.1 Feedbackul în 360 grade 276

281 Capitolul 14: Managementul oamenilor Metoda feedbackul în 360 grade (cunoscută şi sub denumirea de "feedback circular" sau "multi-sursă") s-a extins rapid în ultimii ani. La baza acestei tendinńe stau două argumente. În primul rând, metoda corectează tendinńa de a face interpretări părtinitoare şi de a lua în seamă informańii incorecte sau incomplete, care pot apărea în cazul feedbackului efectuat de un singur evaluator. În al doilea rând, metoda încurajează autocunoaşterea şi dezvoltarea personală, permińându-le oamenilor să identifice decalajele existente între modul în care îşi percep propria performanńă şi modul în care o văd ceilalńi, apoi să reflecteze asupra acelor decalaje. Una dintre criticile aduse evaluării tradińionale a performanńelor este că se bazează doar pe judecata unui singur manager de linie. În lumina schimbărilor intervenite în modul de concepere a muncii şi sistemelor organizańionale, care au înmulńit şi diversificat numărul clienńilor interni şi care, prin descentralizarea responsabilităńii, au conferit răspunderi mai extinse fiecărui angajat, nu este probabil deloc surprinzător că ideea feedbackului în 360 grade a stârnit atât de mult interes. Principiul de bază în multe organizańii care utilizează acest tip de feedback este că se practică doar în scopul dezvoltării personale a angajatului în cauză, deosebindu-se astfel de sistemele de analiză a performanńelor utilizate pentru avansări sau premieri. Variantele metodei Există mai multe variańii în utilizarea feedbackului în 360 grade. De exemplu, un manager de linie poate să se consulte cu colegii angajatului evaluat, cu subalternii acestuia sau cu alńi colaboratori înainte de a întreprinde o şedinńă convenńională de evaluare. Sau, în alte situańii, un evaluator (altul decât managerul de linie) poate să contacteze, pentru a obńine informańiile necesare, o serie de persoane interesate de munca prestată de persoana evaluată. În unele cazuri, se pot distribui chestionare care să fie completate şi returnate anonim. Aceste informańii sunt de regulă confidenńiale fańă de persoana vizată, deşi în anumite situańii ele pot fi transmise şefului său nemijlocit ca atare sau într-o formă prescurtată. În funcńie de tipul de date şi de metoda de colectare a acestora, după procesare, informańiile respective pot fi furnizate direct persoanei vizate sub formă grafică, astfel încât aceasta să poată compara aprecierile la adresa propriilor realizări cu un set dat de criterii obiective. Pregătirea şi perfecńionarea profesională a angajańilor Unul dintre rezultatele cele mai importante ale interviurilor de evaluare ar trebui să fie concluziile care se trag de comun acord cu privire la nevoile de pregătire şi perfecńionare profesională ale persoanei vizate. Într-o situańie ideală, cele trei discuri reprezentate în Figura 14.2 ar trebui să se aşeze exact unul peste altul, semnificând că munca a fost bine făcută şi că răspunde atât aspirańiilor şi abilităńilor individului, cât şi priorităńilor organizańiei. Desigur, lucrurile nu stau întotdeauna aşa. În unele cazuri, oamenii trebuie îndrumańi şi instruińi, acestea fiind căile prin care dezvoltarea lor personală este aliniată nevoilor organizańiei. Coachingul şi stilurile de coaching Coachingul sau îndrumarea angajańilor este o abordare sistematică şi deliberată, prin care aceştia sunt ajutańi să-şi dezvolte cunoştinńele şi aptitudinile pentru muncă. Este un mod de a transfera cunoştinńele şi aptitudinile de la o persoană cu mai multă experienńă la una mai puńin experimentată. În Tabelul 14.4 sunt descrise mai multe stiluri de coaching. Fiecare dintre aceste stiluri produce efecte diferite. Un rezumat al acestora este prezentat în Tabelul

282 Ghidul managerului Capacitate, experienńă şi aspirańii CerinŃe şi posibilităńi Individul Postul curent Perspective şi nevoi viitoare Noile priorităńi ale organizańiei Figura 14.2 Alinierea individului cu munca lui şi cu organizańia Tabelul 14.4 Stilurile de coaching Rolul interpersonal Stilul de coaching Câteva caracteristici Judecător Dur ForŃează, provoacă, cere mult, e critic. Ajutor Protector Grijuliu să nu rănească, amabil, dă încredere. Gânditor Calculat Calm, fără patimă, logic, pune întrebări. Iubitor de distracńii Distractiv Totul e distracńie, prilej de creańie, amuzament. Apărător Manipulator "Ambalează", provoacă, ademeneşte, manipulează, face pe plac. Tabelul 14.5 Efectele pozitive şi negative ale diferitelor stiluri de coaching Efectele pozitive Îl poate ajuta pe îndrumat să treacă peste dificultăńi când lucrurile merg greu. Îl poate încuraja pe îndrumat când este cu demoralizat. Îl poate ajuta pe îndrumat să găsească soluńii şi să-şi rezolve situańia. Poate motiva prin energie şi entuziasm. Îl poate dinamiza şi influenńa pe îndrumat. Stilul de coaching Dur Protector Calculat Distractiv Manipulator Efectele negative Poate stârni reacńii de opozińie. Poate genera resentimente. Poate frâna dezvoltarea îndrumatului din cauza excesului de protecńie. Dă impresia că este impersonal şi distant. Cap limpede, dar fără căldură. Poate părea frivol. Are tendinńa să evite problemele complicate. Poate stârni supărarea îndrumatului, dacă se simte manipulat şi trădat. 278

283 Capitolul 14: Managementul oamenilor Mentoringul ce este şi cum se organizează? Mentoringul, sau instruirea sub îndrumarea unui mentor, seamănă cu coachingul, dar există o diferenńă esenńială spre deosebire de coach, mentorul nu trebuie să fie şeful direct al angajatului. Mentorii sunt persoane care răspund de îndrumarea şi monitorizarea dezvoltării unor angajańi, fără să aibă o relańie ierarhică cu aceştia. Managerul de linie are însă şi el de îndeplinit unul dintre cele patru roluri cuprinse într-un program general de formare prin mentoring în cadrul organizańiei (v. Figura 14.3). V. Mentoring şi RelaŃiile cu colegii. Instructor Mentor Sarcini de dezvoltare Manager de linie Protejat Figura 14.3 Model de mentoring după Clutterbuck et al. (1991) Pregătirea unui program de mentoring ar trebui să cuprindă următoarele elemente: Asigurarea unui sprijin hotărât din partea conducerii. Plasarea mentoratului în rândul celorlalte programe de dezvoltare a resurselor umane ale organizańiei. Atragerea interesului angajańilor pentru acest program. Stimularea unor relańii eficace de tipul mentor-discipol-manager-instructor. Asigurarea sistemelor auxiliare necesare. În particular, trebuie să se pună la punct şi să se aplice un sistem de evidenńă şi înregistrare a acńiunilor de mentorat, a mentorilor şi a participanńilor. Alocarea timpului şi fondurilor necesare pentru asigurarea unei implicări eficace a celor patru participanńi la acńiunile de mentorat. Alegerea atentă a unor perechi compatibile mentor-protejat. Explicarea clară a procesului şi conńinutului mentoratului. Asigurarea confidenńialităńii în mentoratul "clasic", mentorul nu trebuie să aibă nicio relańie de subordonare cu managerul de linie al protejatului, deşi acest lucru se întâmplă în unele organizańii. Managementul grupurilor, al echipelor şi al comitetelor Un grup, o echipă sau un comitet presupune prezenńa a două sau mai multe persoane care interacńionează reciproc şi prezintă similarităńi în anumite aspecte importante. În primul rând, în cadrul grupului participanńii par să desfăşoare acelaşi tip de muncă. În al doilea rând, evident, grupul este format din oameni. Prin urmare, indiferent de scopul explicit al grupului, va exista o importantă dimensiune V. Capitolul 4, Munca în colaborare 279

284 Ghidul managerului socială. Oamenii sunt fiinńe sociale, cu nevoi sociale. ReacŃiile emońionale în fańa semenilor constituie o componentă importantă a interacńiunilor lor. De aceea, în orice grup, echipă sau comitet, interacńiunea socială va juca întotdeauna un rol important. Câteva diferenńe între grupuri, echipe şi comitete Există câteva diferenńe importante între grupuri, echipe şi comitete. Membrii unui grup de lucru nu lucrează tońi, neapărat, la aceeaşi sarcină. Ei pot efectua munci similare, în paralel, sau se pot ocupa fiecare de câte o parte a unei sarcini mai ample. Totuşi ei lucrează împreună într-un sens limitat câteodată, colaborarea lor nu înseamnă decât că se află cu tońii în acelaşi loc. În general, putem spune că membrii unui grup de lucru execută împreună o muncă individuală. Spre deosebire de ei, membrii unei echipe muncesc în colectiv. Totodată, membrii unei echipe interacńionează unul cu altul pentru a putea îndeplini o sarcină, în vreme ce membrii unui grup pot munci, urmărind aceleaşi obiective, şi fără să existe o interacńiune între ei. Un exemplu este un grup de muncitori care lucrează pe o linie de asamblare dintr-o fabrică. Despre membrii unei echipe sau ai unui comitet, se poate spune că lucrează împreună la îndeplinirea unei sarcini comune. Dar între cele două categorii există o deosebire importantă. Un comitet este format adesea pentru a permite exprimarea şi aplanarea unor divergenńe sau conflicte de interese între două sau mai multe părńi. Fiecare membru al comitetului poate reprezenta o anumită categorie de public de exemplu, într-o organizańie se poate numi un comitet care să negocieze punctele de divergenńă dintre funcńiunile de finanńe şi marketing, ori între alte două departamente; comitetul va fi format din reprezentanńi ai celor două funcńii sau departamente, plus alńii. Membrii comitetului pot colabora la îndeplinirea unei sarcini sau la elaborarea unei decizii etc., dar fiecare dintre ei are propriile sale obiective. Dimpotrivă, membrii unei echipe nu numai că au o sarcină comună, dar au şi aceleaşi obiective. Tabelul 14.6 face rezumatul acestor distincńii. Tabelul 14.6 Caracteristicile grupurilor, echipelor şi comitetelor Caracteristici Grup Echipă Comitet InteracŃiunile sociale dintre membri sunt importante: Da Da Da Sarcina este comună: Nu neapărat Da Da Scopurile sunt comune: Posibil Da Nu Produsele muncii sunt: Individuale Colective Colective Îndeplinirea sarcinilor este condińionată de colaborarea dintre membrii: Nu Da Uneori Grupurile formale şi informale Un grup poate fi definit ca fiind format din doi sau mai mulńi oameni care interacńionează între ei şi împărtăşesc câteva atitudini şi comportamente comune. Echipa este o formă aparte de grup. 280

285 Capitolul 14: Managementul oamenilor Tipurile de grupuri Figura 14.4 prezintă un cadru util pentru clasificarea grupurilor. Formale Informale Secundare Primare De exemplu, un departament, o echipă de proiect De exemplu, un comitet lărgit De exemplu, un grup de prieteni De exemplu, o reńea a managerilor de culoare Figura 14.4 Diferitele tipuri de grupuri (Sursa: după Kakabadse et al., 1988) Grupurile formale sunt formate şi recunoscute oficial, fiind învestite cu autoritate într-o direcńie oarecare în cadrul organizańiei. De regulă, au un scop clar definit, legat de Ńelurile organizańionale generale. Aceste grupuri pot fi departamente, colective de lucru sau echipe de proiect. Orice organizańie poate fi văzută ca un set de grupuri întrepătrunse. Grupurile informale nu sunt învestite cu o autoritate formală. Membrii unei organizańii interacńionează cu o gamă largă de oameni, posibil şi din alte grupuri formale. Ei îşi clădesc între ei o relańie bazată pe urmărirea unor interese comune sau în vederea efectuării unor schimburi. Grupurile informale pot avea ca scop satisfacerea anumitor interese sau scopuri specifice: de exemplu legăturile de prietenie, sentimentul unei identităńi, al apartenenńei; sau participarea la anumite activităńi, cum ar fi sportul. Grupurile primare sunt cele ale căror membri se întâlnesc şi desfăşoară activităńi regulate şi frecvente, urmărind satisfacerea unor interese sau scopuri comune. Un grup de lucru, o echipă de proiect sau o familie sunt grupuri primare. Aceste grupuri au de regulă o influenńă importantă asupra atitudinilor, valorilor şi principiilor membrilor lor. Grupurile secundare sunt cele ale căror membri interacńionează mai rar. Aceste grupuri sunt mai mari decât cele primare. Ele pot fi comitete lărgite, asociańii sau organisme profesionale etc. Membrii acestora nu prea ajung să se cunoască bine între ei şi, ca urmare, astfel de grupuri sunt mai puńin sudate decât cele primare. Grupurile formale Într-o organizańie, grupurile formale pot avea următoarele obiective: 281

286 Ghidul managerului repartizarea şi gestionarea muncii; rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor; transmiterea informańiilor; coordonarea activităńii şi contactele; facilitarea participării angajańilor la procesul decizional; negocierea sau aplanarea conflictelor; anchete şi analize asupra activităńii din trecut. Există diverşi factori care influenńează funcńionarea unui grup şi impactul lui asupra managerului şi organizańiei. Etapele dezvoltării unui grup Dezvoltarea unui grup sau a unei echipe, de la prima întâlnire a membrilor până la momentul în care grupul este gata să abordeze prima sarcină, are loc în mai multe etape distincte. Un manager care înńelege în ce constau aceste etape va putea lucra mai bine cu grupul său. Etapele dezvoltării Ideea că un grup trebuie să crească până ajunge la maturitate, asemenea unui organism, este foarte atrăgătoare la nivel intuitiv. Dezvoltarea unui grup de la prima sa întrunire până când este gata să treacă la rezolvarea sarcinilor poate fi reprezentată sub forma unui proces în patru etape, aşa cum se vede în Figura Formarea participanńii trec printr-un proces de formare ca membri ai grupului: se prezintă şi se ascultă reciproc, poate chiar se testează unul pe altul în diferite moduri. Sentimentul general este dorinńa de a obńine informańii despre ceilalńi şi despre sarcina de executat. Răbufnirea în această etapă, membrii grupului discută într-o manieră informală despre metodele de realizare a sarcinii şi despre cum va decurge activitatea în grup. Pe parcurs, este de aşteptat să apară unele disensiuni, iar membrii grupului trebuie să fie pregătińi să le discute. Astfel, a doua etapă poate fi probabil caracterizată cel mai bine ca fiind etapa exprimării şi a gestionării divergenńelor. Normarea după rezolvarea divergenńelor, grupul va conveni cum să abordeze sarcina, care sunt metodele de lucru preferate de toată lumea şi cum va evolua activitatea în sine. Se stabilesc normele grupului: procedurile, scopurile etc. FuncŃionarea grupul se consideră acum gata să treacă la realizarea sarcinii primite deci să intre în acńiune Destrămarea" (sau "despărńirea"): momentul în care echipa şi-a îndeplinit obiectivul şi este desfiinńată, membrii ei îndreptându-se spre alte responsabilităńi. Utilizarea modelului de dezvoltare Ideea acestor etape este utilă atât pentru cei care lucrează în grup, cât şi pentru cei ce coordonează grupuri. Progresia menńionată consemnează şi validează în acest fel etapa de exprimare a divergenńelor. Acest conflict aparent poate fi considerat o parte integrantă a călătoriei grupului de la prima sa reuniune până la maturitate. 1 Ulterior i-a fost adăugată modelului încă o etapă, numită Destrămarea (sau "despărńirea"), în care echipa este desfiinńată după ce şi-a îndeplinit obiectivul, iar membrii ei se îndreaptă spre alte responsabilităńi. Manualul cursului prezintă modelul completat (n. red.) 282

287 Capitolul 14: Managementul oamenilor FuncŃionarea Formarea Normarea Răbufnirea Figura 14.5 Etapele dezvoltării unui grup Factorii care influenńează funcńionarea grupurilor Există mai mulńi factori care influenńează funcńionarea şi modul de gestionare a unui grup. Dacă îi înńelege bine, managerul va putea să identifice problemele care apar în grupul cu care lucrează şi să le găsească soluńii. Mărimea grupului Cu cât un grup este mai numeros, cu atât este mai mare diversitatea aptitudinilor şi cunoştinńelor pe care le are la dispozińie. Totuşi, membrii unui grup mare au mai puńine oportunităńi să participe şi să influenńeze activitatea colectivă. Pentru a se realiza o participare efectivă a tuturor membrilor, numărul optim de membri ar trebui limitat la cinci până la şapte persoane, dar de multe ori un grup este nevoit să coopteze mai multe persoane, ca să aibă acces la toate competenńele şi aptitudinile de care are nevoie. Când numărul de membri creşte dincolo de zece sau douăsprezece persoane, eficacitatea grupului începe să scadă şi, de multe ori, poate fi nevoie să se împartă efectivul pe subgrupuri mai mici, ca să se poată lucra cum trebuie. Natura activităńii (Sursa: după Tuckman şi Jenson, 1977) Un grup care primeşte o sarcină clară şi lipsită de ambiguităńi va reuşi să funcńioneze mai bine şi să dea rezultate mai prompte decât altul care are de executat o lucrare ambiguă şi fără un final clar. Grupurile care execută sarcini prost definite pot avea nevoie de mai mult sprijin din partea managerului; membrii lor trebuie să fie oameni care rezistă bine la stres. În plus, au nevoie de mai mult timp pentru a-şi dovedi eficacitatea. 283

288 Ghidul managerului Dacă unui grup i se cere să îndeplinească simultan două funcńii, pot fi uneori evitate problemele care apar, prin separarea sarcinilor fie în timp, fie în spańiu, fie prin stilul de lucru. Resursele şi sprijinul Pentru a putea funcńiona cu eficacitate, un grup trebuie să aibă acces la echipamentele şi dotările adecvate, la resursele financiare şi materiale cerute de sarcina primită şi la serviciile auxiliare de care are nevoie. Altfel, moralul şi eficacitatea grupului vor avea de suferit. Recunoaşterea externă Membrii unui grup se simt mai motivańi dacă au sentimentul că munca lor este considerată importantă în organizańie. CompoziŃia grupului Membrii unui grup trebuie să posede o gamă diversificată de competenńe cerute de realizarea sarcinii primite. În general, un grup omogen le aduce membrilor săi mai multă satisfacńie şi generează mai puńine conflicte decât un grup eterogen. Pe de altă parte, un grup omogen este mai puńin creativ şi le impune membrilor săi mai mult conformism. Un grup eterogen poate fi confruntat cu mai multe conflicte, dar are de regulă un potenńial mai mare de creativitate şi inovare. Echipele şi inovarea O echipă este un grup de oameni care au scopuri comune, care lucrează împreună la îndeplinirea unei sarcini comune şi care muncesc în colectiv şi în mod interdependent pentru a obńine rezultate comune. O echipă poate fi foarte utilă în procesul de inovare, dar aceasta nu înseamnă neapărat că va genera întotdeauna idei originale. La drept vorbind, câte capodopere artistice au fost create în echipă? Echipa poate să acńioneze uneori ca o frână în procesul de creańie, pentru că se grăbeşte adesea să evalueze în mod critic ideile oamenilor. Totuşi, echipa poate îndeplini un rol important în evaluarea şi dezvoltarea ideilor pe care le generează individual oamenii. Alte două avantaje aduse de munca în echipă sunt sinergia şi dedicarea. O echipă reuşeşte foarte bine să aducă la un loc aptitudinile şi punctele de vedere variate ale oamenilor, astfel încât să se ajungă la soluńii mai multe şi mai bune decât dacă membrii ei ar acńiona separat. Colaborarea la îndeplinirea unei sarcini comune creează coeziune între membrii echipei, dându-le sentimentul implicării colective în munca respectivă şi al asumării în comun a consecinńelor ei. Totuşi, aceste beneficii nu apar nici pe departe în mod automat. Succesul depinde întotdeauna de modul în care este constituită şi condusă echipa sau de calitatea interacńiunilor din interiorul ei. Sinergia apare din interacńiunile de un nivel calitativ superior dintre membrii echipei. Claritatea scopurilor, ascultarea activă, atenńia acordată proceselor sociale şi disponibilitatea de a participa la dezbateri constructive toate sunt ingrediente obligatorii pentru producerea sinergiei. În sfârşit, dedicarea oamenilor fańă de munca din echipă, angajamentul lor liber asumat, necesită atragerea şi participarea activă a tuturor membrilor. Iar oamenii sunt dornici să participe doar atunci când se simt preńuińi şi puşi în valoare. 284

289 Capitolul 14: Managementul oamenilor Echipele autoconduse Există situańii când trebuie formate echipe capabile să se autoadministreze. Dar pentru ca o astfel de echipă să aibă performanńe bune, trebuie să se acńioneze asupra câtorva factori (v. Figura 14.6). Context organizańional capabil să sprijine echipa Tehnologia de lucru Caracteristicile alcătuirii echipei Criteriile intermediare de performanńă Eficacitatea echipei Procesele interpersonale Figura 14.6 Eficacitatea echipelor autoconduse (Sursa: după Hackman şi Oldham, 1980) CASETA 14.6 FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ EFICACITATEA UNEI ECHIPE AUTOCONDUSE Un contextul organizańional capabil să sprijine echipa cuprinde: un sistem de recompense şi obiective de performanńă superioară; furnizarea unei instruiri adecvate şi a unei asistenńe tehnice relevante pentru munca echipei; condińii şi restricńii clar definite în privinńa sarcinii de executat. Caracteristicile alcătuirii echipei includ factori motivańionali precum: utilizarea unei game diverse de aptitudini (varietatea aptitudinilor); repartizarea unei sarcini unitare şi semnificative (identitatea sarcinii); repartizarea unei sarcini care este considerată importantă de cei din echipă şi din afara ei (importanńa sarcinii) libertatea membrilor echipei de a-şi lua deciziile legate de munca lor (autonomia); furnizarea de observańii sistematice cu privire la performanńa echipei (feedbackul). Procesele interpersonale includ următoarele elemente de care au nevoie membrii echipei: coordonarea eforturilor şi cultivarea angajamentului colectiv; acordarea unei ponderi adecvate contribuńiilor fiecărui membru, în funcńie de aptitudinile, cunoştinńele sau experienńa sa, şi nu în funcńie de statutul profesional sau vechimea în muncă; adoptarea şi punerea în aplicare a unor strategii adecvate pentru îmbunătăńirea performanńei înregistrate în muncă. 285

290 Ghidul managerului Tehnologia de lucru Factorii enumerańi în Caseta 14.6 (clasificańi în trei categorii, contextul organizańional favorabil muncii în echipă, caracteristicile alcătuirii echipei şi procesele interpersonale) contribuie la ceea ce numim "criteriile intermediare de performanńă" eforturile, cunoştinńele şi aptitudinile pe care le aduc membrii echipei în munca lor, precum şi calitatea adecvată a strategiilor de îmbunătăńire a performanńei în executarea sarcinii echipei. Aceste criterii intermediare sunt importante pentru eficacitatea de ansamblu a echipei, dar măsura în care fiecare dintre ele va duce într-adevăr la creşterea eficacităńii echipei depinde în mare măsură de tehnologia aplicată. De exemplu, dacă o echipă are de îndeplinit o sarcină care presupune un grad de calificare scăzut (de exemplu sortarea scrisorilor sau ambalarea unor cutii cu produse), elementul esenńial pentru performanńă este nivelul de efort pe care îl poate depune, şi mai puńin cunoştinńele şi aptitudinile oamenilor, sau strategiile de îmbunătăńire a performanńelor. În schimb, pentru o echipă care lucrează la dezvoltarea unui produs nou vor fi importante toate cele trei criterii intermediare de performanńă. Evaluarea climatului favorabil creativităńii Inovarea este esenńială pentru bunul mers al unei organizańii, indiferent dacă se produce la nivelul echipelor sau al angajańilor individuali. Totuşi, pentru a fi posibilă, inovarea are nevoie de un climat în care creativitatea să fie încurajată. În Tabelul 14.7, sunt descrişi factorii care acńionează fie stimulând creativitatea, fie frânând-o. Pentru a descoperi cât de favorabil creativităńii este climatul din organizańia sau departamentul dumneavoastră, puteńi acorda un punctaj cuprins între 1 şi 5 fiecăruia dintre factorii de mai jos. PuteŃi cere şi părerile colegilor în această privinńă. Tabelul 14.7 Factori care stimulează şi care frânează creativitatea Factorii care stimulează creativitatea Încurajare din partea organizańiei Încurajare din partea supervizorilor SusŃinere din partea grupului Resurse suficiente Muncă stimulatoare Libertate Descriere Cultura organizańională încurajează creativitatea prin aprecierea justă şi constructivă a ideilor şi prin recompensarea şi recunoaşterea muncii creative. Supervizorii le oferă oamenilor lor un bun model profesional, le stabileşte obiective adecvate, sprijină munca grupului, apreciază contribuńiile individuale şi manifestă încredere în grup. Grupul este format din oameni cu multiple aptitudini şi care comunică foarte bine; există deschidere la idei, concurenńă constructivă între membrii, încredere, ajutor reciproc şi dedicare fańă de munca efectuată. Este asigurat accesul la resursele adecvate financiare, materiale, facilităńi şi informańii. Oamenii ştiu că trebuie să muncească intens pentru a îndeplini sarcini care îi stimulează, în cadrul unor proiecte importante. Oamenii au libertatea de a decide ce şi cum să muncească, simńind că au controlul asupra propriei munci. Punctaj

291 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Tabelul 14.7 Continuare Bariere în calea creativităńii Piedici puse de organizańie Presiunea volumului de muncă Descriere Cultura organizańională împiedică creativitatea din cauza manevrelor politice interne, prin criticarea dură a ideilor noi, prin competińia internă distructivă, prin evitarea riscurilor şi prin fixańia exacerbată pe status quo. Oamenii sunt supuşi unor presiuni extreme din cauza termenelor de predare şi a aşteptărilor nerealiste în privinńa productivităńii, ceea ce îi împiedică să fie creativi. Punctaj Acordarea punctelor: 1 = extrem de defavorabil creativităńii, 2 = defavorabil creativităńii, 3 = neutru, 4 = favorabil creativităńii, 5 = extrem de favorabil creativităńii. (Sursa: după Amabile et al., 1996) Capitolul15 Monitorizarea şi evaluarea Ce se poate învăńa prin exercitarea controlului? Eficacitatea unei organizańii este condińionată de eficacitatea controlului şi coordonării manageriale. Acestea sunt probabil funcńiile manageriale cele mai importante. Până de curând, controlul managerial era legat mai ales de contextul îngust al contabilităńii de gestiune. În prezent, controlul managerial este considerat un concept mult mai amplu, cuprinzând mult mai mult decât setul de activităńi de rutină prin care sunt transpuse obiectivele strategice în mecanisme de verificare contabilă. Conceptul de control cuprinde şi modul în care organizańia îşi poate îmbunătăńi funcńionarea printr-o coordonare mai eficace a activităńii oamenilor, a operańiunilor şi a proceselor ei. În mod necesar, controlul implică monitorizarea şi evaluarea performanńelor colectarea sistematică, analiza şi raportarea informańiilor la mai multe niveluri. Metodele şi instrumentele folosite sunt diverse de la simpla buclă de control managerial, până la abordări mult mai holiste, de tipul fişei scorului echilibrat (BSC, de la balanced scorecard), care înseamnă interpretarea informańiilor despre performanńă din mai multe perspective. Pentru a-şi putea îmbunătăńi performanńele, organizańia are adesea nevoie şi de evaluări comparative pe baza unor etaloane (benchmarking), pe care le întreprinde în cadrul acńiunilor ei uzuale de monitorizare şi analiză. Cheia îmbunătăńirii performanńei este însă modul în care acńionează managerii pe baza rezultatelor evaluărilor, inclusiv modul în care îşi revizuiesc obiectivele în funcńie de evoluńiile mediului lor. Rezultatele evaluării pot fi utilizate într-o buclă de feedback un model elementar de învăńare, în care performanńele sunt comparate cu obiectivele fixate inińial, după care se iau măsurile de ajustare necesare. Aceasta este ceea ce se numeşte învăńare în buclă simplă. ÎnvăŃarea în buclă dublă implică şi chestionarea obiectivelor fixate V. şi Fişa scorului echilibrat. 287

292 Ghidul managerului inińial, alături de chestionarea celorlalte elemente ale controlului managerial, de exemplu: Indicatorii de performanńă pe care i-am stabilit sunt sau nu corecńi? Ne-am pus sau nu la punct un repertoriu corect de măsuri ca răspuns la feedbackul asupra performanńei? Prin urmare, învăńarea în buclă simplă înseamnă a învăńa cum să facem fańă unei situańii şi cum să reacńionăm la ea, pe când învăńarea în buclă dublă înseamnă generarea de noi moduri de a vedea şi gândi lucrurile. Cei 4 E PerformanŃa organizańională poate fi analizată în mai multe moduri, în funcńie de perspectiva care se adoptă. Un instrument util în evaluarea performanńei este modelul celor 4 E Eficacitatea, EficienŃa, Economia şi Etica (v. Figura 15.1.) Eficacitatea EficienŃa PerformanŃa Economia Etica Figura 15.1 Cei 4 E Explorarea celor 4 E Eficacitatea arată măsura în care o organizańie îşi realizează scopurile propuse. Totuşi, înainte de a face aprecieri despre eficacitate, trebuie să ştim cu claritate care sunt scopurile organizańiei. EficienŃa descrie cât de bine reuşeşte organizańia să-şi transforme intrările în ieşiri. O organizańie devine mai eficientă dacă reuşeşte să realizeze o producńie mai mare şi de calitate mai bună, folosind aceeaşi cantitate de intrări (resurse); sau aceeaşi cantitate şi calitate de ieşiri, dar folosind mai puńine intrări. Economia descrie cât de ieftin reuşeşte organizańia să-şi achizińioneze intrările. Totuşi, economia este doar rareori un criteriu predominant, pentru că oferă un criteriu bun doar pentru intrări, neńinând deloc seama de ieşiri, adică de ceea ce s-a produs din intrări. Economia devine însă un criteriu important pentru organizańiile din sectorul public ori pentru eşaloanele manageriale medii şi inferioare ale marilor companii din sectorul privat, unde managerii acńionează în limitele unor bugete strict fixate. Acceptabilitatea etică arată în ce măsură comportamentul unei organizańii şi al membrilor acesteia este sau nu acceptabil, în raport cu standardele morale ale mediului social mai larg în care se află. O organizańie care dă dovadă de un comportament ce se îndepărtează prea mult de standardele morale acceptate riscă să se confrunte cu o serie întreagă de sancńiuni sociale, de la o atenńie negativă din partea presei până la boicotul clienńilor sau chiar acńiuni în justińie. 288

293 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Pe scurt, modelul celor 4 E echivalează cu a spune FaceŃi lucrurile care trebuie, FaceŃi lucrurile cum trebuie, Nu risipińi banii şi AcŃionaŃi just şi corect. Controlul managerial În general, controlul managerial înseamnă raportarea rezultatelor obńinute de oameni în munca lor la obiectivele fixate de organizańie. Controlul începe printr-o discuńie a managerului de linie cu fiecare subaltern, pentru a analiza rezultatele curente ale acestuia şi pentru a negocia cu el obiectivele şi Ńintele pentru ceea ce urmează a fi realizat în perioada următoare. Odată negociate aceste obiective şi Ńinte, angajatul începe să-şi înregistreze la intervalele stabilite rezultatele pe care le obńine în domeniile de interes. Apoi au loc întâlniri periodice între managerul de linie şi angajat, în care se analizează performanńele realizate. În sistemele tradińionale de control managerial, managerul de linie este şi cel care trebuie să ia măsurile necesare ca obiectivele să fie realizate. CASETA 15.1 PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE CONTROLULUI MANAGERIAL TRADIłIONAL Trăsăturile principale ale procesului de control din sistemele manageriale tradińionale sunt următoarele: stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de performanńă; măsurarea rezultatelor; compararea rezultatelor cu obiectivele; determinarea abaterilor evidenńiate de comparańiile făcute; raportarea abaterilor; determinarea cauzelor abaterilor; luarea de măsuri de remediere pentru eliminarea abaterilor; urmărirea în continuare a proceselor, până la îndeplinirea obiectivelor. (Sursa: Maciarello, 1984) Aceste opt caracteristici principale formează o buclă de control, cu ajutorul căreia ne putem asigura că obiectivele propuse sunt atinse (şi nu sunt schimbate). Bucla de control este deci un exemplu de învăńare în buclă simplă. Controlul managerial tradińional şi contextul organizańional V. şi Ce se poate învăńa prin exercitarea controlului? Metodele tradińionale de control managerial, cum este cea descrisă mai sus, se bazează pe o anumită optică asupra organizańiei. De regulă, organizańia este comparată cu o maşinărie sau un mecanism ori cu un sistem de procesare a informańiilor. OrganizaŃia ca mecanism Teoriile clasice de management abordează organizańia ca şi cum ar fi un mecanism tehnic, o maşină. AngajaŃii sunt privińi ca nişte piese interschimbabile şi, în general, nu li se cere să arate inińiativă. Dimpotrivă, organizańia preferă ca ei să-şi facă treaba cu maximă precizie şi exact cum au fost instruińi. Managerii trebuie să descopere modalitatea unică, perfectă, de efectuare a fiecărei operańii. Sarcinile, atribuńiile şi responsabilităńile sunt specificate cu precizie şi împărńite strict pe domenii specializate. V. şi Managementul ştiinńific. 289

294 Ghidul managerului ActivităŃile desfăşurate în organizańie trebuie să decurgă cât mai precis posibil, cu respectarea tuturor structurilor de autoritate, a procesului general de coordonare şi de disciplină şi în spiritul subordonării întregului colectiv fańă de interesul general. Ordinele emise de la vârful organizańiei parcurg drumul în jos, pe un traseu precis determinat, pentru a crea un efect precis determinat şi el. În multe organizańii, comparańia cu maşinăria rămâne încă valabilă la modul fundamentul. De exemplu, lanńurile de restaurante fast food oferă tot timpul aceleaşi produse, grańie specificańiilor foarte precise care definesc cum trebuie executată fiecare sarcină. OrganizaŃia ca sistem de procesare a informańiilor O altă modalitate de a concepe organizańia presupune a o privi ca pe un sistem de procesare a informańiilor. Ideea acestei optici este că organizańia trebuie să fie un sistem capabil să reacńioneze la mediul în care funcńionează. Pentru exemplificare, Figura 15.2 prezintă schematic funcńionarea unui sistem termoregulator de tipul celor cu care sunt dotate centralele termice o buclă simplă de control, similară procesului de control managerial în opt etape descris anterior. Mediu Temperatura dorită Feedback Senzor Măsurarea temperaturii Compararea temperaturii efective cu cea dorită Calorifer Reglarea nivelului de încălzire Figura 15.2 O buclă de control simplă E Procesul tradińional de control în acńiune Procesul tradińional de control este descris de regulă în manualele standard de management ca fiind alcătuit din patru etape. În mod normal, aceste etape presupun: trasarea obiectivelor şi stabilirea standardelor de performanńă planificarea sarcinilor, identificarea parametrilor de performanńă, executarea sarcinilor şi măsurarea performanńei monitorizarea progreselor prin compararea performanńei cu obiectivele şi cu standardele luarea de măsuri corective în concordanńă cu rezultatele monitorizării. Acest proces este prezentat în Figura Iată mai jos descrierea acestor etape. Etapa 1 Fixarea obiectivelor şi stabilirea standardelor de performanńă În această etapă, se ia scopul de ansamblu, de exemplu deschiderea unui nou antrepozit la timp şi fără depăşiri de buget, şi se transpune într-un set de obiective detaliate. Unele dintre obiectivele de detaliu specifică ce anume trebuie făcut (acestea fiind "obiectivele de ieşiri"), iar alte obiective, cum trebuie procedat (acestea fiind 290

295 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Măsură posibilă: revizuirea obiectivelor 4. Luarea de măsuri corective pe baza rezultatelor monitorizării 1. Fixarea obiectivelor şi stabilirea standardelor de performanńă Măsuri posibile: ajustări aduse activităńii; mai multă instruire/resurse Măsură posibilă: nu se intervine 2. Planificarea, identificarea indicatorilor de performanńă, executarea activităńii şi măsurarea performanńelor 3. Monitorizarea activităńii şi compararea performanńei cu standardele Figura 15.3 Etapele procesului de control "obiectivele de proces"). Pe baza acestor obiective, sunt apoi stabilite standardele cu ajutorul cărora se va măsura performanńa realizată. Etapa 2 Planificarea, identificarea indicatorilor de performanńă, executarea activităńii şi măsurarea performanńelor V. Analiza de reńea. Procesul de planificare cuprinde şi identificarea activităńilor care trebuie efectuate, repartizarea sarcinilor către diferite persoane, alocarea resurselor, identificarea indicatorilor de performanńă şi alcătuirea unui program sau grafic de lucru, de exemplu o diagramă Gantt sau o diagramă de de reńea (sau o diagramă a drumului critic). În timpul implementării programului de activităńi, începe să se facă monitorizarea şi evaluarea performanńelor, adică începe să se exercite controlul. În funcńie de situańie, se poate modifica planul activităńilor. Criteriile de performanńă alese pot viza calitatea, cantitatea, termenele de predare, serviciile oferite clienńilor (sau toate la un loc), în cadrul unui pachet de indicatori cantitativi. Totuşi un astfel de "control numeric" nu e deloc simplu sau ieftin: de regulă, trebuie luate decizii complicate despre ce anume trebuie măsurat şi cum anume să se facă măsurarea. În plus, unele criterii de performanńă nu pot fi exprimate numeric. De pildă într-un spital, calitatea îngrijirii medicale poate fi egală ca importanńă cu numărul de pacienńi tratańi, dacă nu chiar mai importantă. Printre sursele posibile de informańii necesare la această etapă a controlului se numără observarea directă, evidenńele computerizate şi rapoartele scrise sau orale. Etapa 3 Monitorizarea activităńii şi compararea performanńei cu standardele În această etapă, se monitorizează modul în care se desfăşoară activitatea. Metodele de monitorizare, care pot fi formale sau informale, includ observarea directă, rapoartele periodice, rapoartele de excepńie (adică rapoartele care nu se fac decât când trebuie semnalate abateri fańă de plan), întrebările şi discuńiile, evidenńele şi statisticile uzuale. Rezultatele obńinute prin aceste metode sunt apoi comparate cu Ńintele fixate, ceea ce poate fi adesea destul de complicat. În general, majoritatea managerilor îşi alcătuiesc o ordine de prioritate a indicatorilor de performanńă, concentrându-se îndeosebi asupra celor pe care îi consideră cei mai importanńi pentru ei. 291

296 Ghidul managerului Etapa 4 Luarea de măsuri corective pe baza rezultatelor monitorizării În cazul în care managerul observă o discrepanńă între performanńe şi obiective, el poate adopta o serie de măsuri corective. Înainte de acestea, el va trebui să reflecteze la rezultatele respective şi să încerce să le interpreteze. Are oare nevoie angajatul X de formare? Nu cumva standardele au fost fixate prea sus? S-au schimbat cumva condińiile de lucru între timp? Care ar putea fi efectul criticilor şi al acńiunilor disciplinare asupra moralului şi motivańiei? Nu cumva acordăm prea multă atenńie deficienńelor, încât scăpăm din vedere echipele care îşi realizează sau chiar îşi depăşesc sistematic Ńintele? Cum trebuie procedat cu cei care îşi depăşesc unele Ńinte, dar nu şi le îndeplinesc pe celelalte? Printre măsurile de remediere pe care le poate adopta managerul se numără următoarele: revizuirea obiectivelor; ajustarea sarcinilor care rămân de executat (aceasta fiind, de regulă, cea mai răspândită măsură corectivă); suplimentarea resurselor/instruirii; nu se face nimic se ignoră abaterile dacă nu sunt mari şi se continuă în acelaşi mod. Cercul vicios al controlului Unele dintre sistemele formale de control, buclele de feedback şi sancńiunile practicate în organizańii se pot câteodată dovedi lipsite de eficacitate, dacă nu chiar contraproductive. Managerii se pot lăsa absorbińi într-un cerc vicios, în care tentativele lor de a controla totul cât mai strict stârnesc tot mai multă rezistenńă din partea oamenilor. Ca urmare, în loc să fie puternic, controlul exercitate de ei devine tot mai slab. Acest paradox este ilustrat în Figura Managerul sesizează nevoia de control Acestea declanşează mai multă rezistenńă Impune măsuri mai stricte de control Managerul reacńionează cu mai multe măsuri de control AngajaŃii se supără şi deduc că sunt tratańi cu neîncredere Productivitatea şi calitatea scad AngajaŃii nu mai fac nici un efort în plus Figura 15.4 Cercul vicios al controlului 292

297 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea O spirală descendentă Acest cerc vicios îl face pe manager să considere că nereuşita angajatului de a obńine rezultate pe măsura aşteptărilor reclamă aplicarea unor măsuri de control şi mai stricte. La rândul lui, angajatul percepe creşterea rigurozităńii controlului ca pe o expresie a neîncrederii şi blamului. Moralul lui începe să se deterioreze, ceea ce îl face să evite să-şi mai manifeste inińiativa sau să arate bunăvoinńă fańă de muncă. Ca urmare, productivitatea şi calitatea muncii lui scad şi mai mult, ceea ce atrage de la manager alte şi alte măsuri şi mai drastice de control tocmai pentru a contracara efectele măsurilor anterioare. În sfârşit, controlul mai drastic este perceput de angajat ca injust şi opresiv, ceea ce generează o rezistenńă şi mai intensă din partea lui. Şi acest cerc vicios continuă. Uneori, însă, chiar dacă se evită căderea în capcana unui astfel de cerc vicios, impunerea controlului managerial poate avea efecte adverse neaşteptate. De exemplu, simpla măsurare a volumului producńiei sau a vitezei de lucru poate influenńa negativ starea de spirit a angajatului. ÎmbunătăŃirea performanńei prin învăńarea în buclă dublă Metodele manageriale tradińionale se bazează pe ceea ce se numeşte "învăńarea în buclă simplă": înveńi cum să te descurci într-o anumită situańie şi cum să reacńionezi în aşa fel încât să-ńi realizezi obiectivele. În multe situańii, aceste metode pot fi utile. De exemplu, metodele clasice care pornesc de la ideea că organizańia este un mecanism pot fi adecvate în perioadele când se desfăşoară activităńi uşor de definit, într-un mediu stańionar, sau când se cer produse ori servicii standard. Metodele de control care se bazează pe ideea organizańiei ca un sistem de procesare de informańii sunt utile pentru că scot în evidenńă mecanismul de reglare al feedbackului, dar ele pot să fie total nepotrivite când mediul este tot timpul în schimbare, iar obiectivele, care înainte erau stabile, încep să nu mai fie valabile şi trebuie schimbate. Paradoxal, procesele de control tradińionale, cu toată eficacitatea lor mult lăudată, încep astfel să fie piedici în calea schimbării. O cale de a rezolva această problemă a controlului este adoptarea în managementul performanńei a procesului de învăńare "în buclă dublă". Acest lucru permite chestionarea şi reanalizarea nu numai a obiectivelor, ci şi a indicatorilor de performanńă utilizańi sau a repertoriului de reacńii folosite ca feedback la performanńă. Figura 15.5 prezintă principalele elemente ale învăńării în buclă dublă din perspectiva managementului performanńei. Evaluarea justeńii obiectivelor Obiectivele MEDIUL Măsurarea rezultatelor Compararea rezultatelor cu obiectivele Măsuri pentru eliminarea abaterilor Determinarea cauzelor abaterilor Figura 15.5 ÎnvăŃarea în buclă dublă (Sursa: adaptat după Argyris şi Schon, 1978) 293

298 Ghidul managerului Bariere în calea învăńării în buclă dublă Când este vorba de gestionarea unui sistem aflat în schimbare, învăńarea în buclă dublă pare a fi abordarea cea mai potrivită, dar în practică nu e o metodă uşor de aplicat. Motivele sunt următoarele: de regulă, structurile birocratice nu-i încurajează pe manageri să ia inińiative şi să se abată de la proceduri; sistemul birocratic al răspunderii personale îi poate face pe manageri să găsească modalităńi de a oculta dificultăńile şi problemele cu care se confruntă; când sistemul birocratic al răspunderii personale duce la atitudini defensive, oamenii încep să nu prea mai tolereze situańiile de risc sau cu grad înalt de incertitudine; managerii nu mai sunt interesańi decât să "Ńină lucrurile sub control" şi să "fie întotdeauna pe fază". (Sursa: după Morgan, 1986) Cum poate o organizańie să elimine astfel de bariere? Iată câteva soluńii posibile: Încurajarea şi preńuirea abordărilor deschise şi reflexive erorile şi incertitudinea trebuie considerate aspecte fireşti ale unui mediu complex şi dinamic. OrganizaŃia trebuie să combată cultura blamului, care îi face pe oameni să se teamă să facă greşeli şi să nu le considere oportunităńi de a reflecta şi de a învăńa din ele. Încurajarea diversităńii punctelor de vedere multe dintre problemele cu care se confruntă o organizańie aflată într-un mediu complex şi turbulent sunt multidimensionale şi incerte. Studierea multiplelor fańete ale unei probleme şi acceptarea conflictelor şi disputelor constructive ajută la definirea naturii acesteia şi la generarea soluńiilor. Evitarea formulării excesiv de precise a obiectivelor şi Ńintelor Ńintele şi obiectivele stricte, predeterminate, creează de obicei un cadru adecvat doar pentru învăńarea în buclă simplă; învăńarea în buclă dublă nu este încurajată. (Sursa: după Morgan, 1986) Metodele tradińionale de control managerial se întemeiază pe ideea coordonării activităńii într-o structură ierarhică, pe comunicarea de sus în jos pe lanńul de comandă şi pe optica potrivit căreia organizańia este un ansamblu de componente strâns interconectate. Abandonarea acestor forme de control managerial lasă locul unei coordonării laterale, peste frontierele dintre servicii sau departamente, pornind de la acceptarea faptului că activităńile organizańiei sunt complexe, în continuă schimbare şi nu chiar atât de lesne de specificat. Managementul operańiunilor Principiile managementului operańiunilor sunt importante pentru orice manager, indiferent de domeniul lui de specializare. El trebuie să le înńeleagă, deoarece îi permit să vadă procesele organizańiei într-o manieră sistematică. Modelul de transformare folosit în managementul operańiunilor Managementul operańiunilor înseamnă coordonarea şi controlul sistematic al tuturor proceselor prin care resursele (intrările) sunt transformate în bunuri şi servicii finite (ieşirile) destinate clienńilor. Acest model de transformare elementar este valabil în aceeaşi măsură şi pentru organizańiile care produc bunuri, şi pentru cele care furnizează servicii; la fel, este valabil şi pentru organizańiile din sectorul privat, şi pentru cele din sectoarele nonprofit. Figura 15.6 ilustrează acest model. 294

299 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Intrări Proces de transformare Ieşiri Feedback Figura 15.6 Modelul de transformare Intrările MulŃi oameni cred că operańiunile au de-a face cu transformarea intrărilor a materiilor prime sau componentelor în produse finite, aşa cum se întâmplă în cazul automobilelor, care sunt asamblate din piesele componente. De fapt, toate organizańiile care produc bunuri şi servicii transformă resurse. Multe se ocupă de transformarea informańiilor (de pildă, firmele de consultanńă sau de contabilitate); altele se ocupă de transformarea clienńilor (de exemplu, frizeriile sau spitalele). Unele intrări sunt consumate în procesul de creare a bunurilor sau serviciilor; altele joacă un rol în procesul de creańie, dar nu sunt consumate. Resursele care participă la proces dar nu sunt consumate se numesc resurse transformatoare şi sunt în principal de două feluri: 1. personalul (forńa de muncă) oamenii implicańi direct sau indirect în procesul de transformare sau care susńin acel proces; 2. dotările (sau capitalul) terenurile, clădirile, utilajele şi echipamentele. OperaŃiunile sunt foarte diverse, în funcńie de combinańia de forńă de muncă şi capital folosită. OperaŃiunile cu un grad înalt de automatizare depind în cea mai mare măsură de capitalul disponibil; alte operańiuni se bazează în primul rând pe forńa de muncă. Ieşirile Principalele ieşiri ale unui cabinet medical sunt pacienńii vindecańi; ieşirile unei uzine de reprocesare a materialelor nucleare includ combustibilul regenerat şi deşeurile nucleare. Multe procese de transformare produc atât bunuri, cât şi servicii. Pe lângă bunurile şi serviciile pentru care au fost concepute, procesele de transformare pot crea şi ieşiri nedorite. Printre aspectele importante ale managementului operańiunilor din unele organizańii se numără următoarele: minimizarea impactului de mediu al deşeurilor pe durata întregului ciclu de viańă al produselor; protejarea sănătăńii şi a securităńii angajańilor şi a membrilor comunităńii; asumarea răspunderii morale pentru impactul social al proceselor de transformare, atât la nivel local, cât şi la nivel internańional. Procesele de transformare Procesul de transformare este orice activitate sau grup de activităńi în care intră una sau mai multe intrări, după care acestea sunt transformate şi li se adaugă valoare, producându-se ieşiri destinate clienńilor. Există trei categorii largi de intrări care pot fi transformate materialele, informańiile şi clienńii. Procesele de transformare realizează: modificările stării sau proprietăńilor fizice ale materialelor sau clienńilor; 295

300 Ghidul managerului deplasarea materialelor, informańiilor sau clienńilor; trecerea bunurilor, materialelor sau informańiilor din proprietatea cuiva în proprietatea altcuiva; depozitarea materialelor şi informańiilor, găzduirea clienńilor; schimbarea scopului sau formei informańiilor; îmbunătăńirea stării fiziologice sau psihologice a clienńilor. De multe ori, sunt prelucrate şi transformate intrări din toate cele trei categorii. De exemplu, la o scoaterea unor bani dintr-un cont bancar sunt implicate, ca intrări, informańiile despre contul clientului, unele materiale precum cecurile sau bancnotele, dar şi clientul. La tratarea unui pacient într-un spital intră nu numai "clientul", cu starea sa de sănătate, ci şi materialele utilizate şi informańiile despre persoana respectivă. Feedback În controlul sistemului de operańiuni, se folosesc diferite informańii de feedback care permit ajustarea intrărilor şi a proceselor de transformare folosite pentru realizarea ieşirilor dorite. InformaŃiile folosite ca feedback pot proveni atât din surse interne (teste, evaluare etc.), cât şi din exteriorul organizańiei (de la distribuitori, vânzători, clienńi etc.). Acest feedback poate indica necesitatea de a se schimba ceva la intrări sau la procesul de transformare. De exemplu, pe baza feedbackului primit de la clienńi, un restaurant îşi poate schimba furnizorul de cartofi sau reńetele după care prepară felurile oferite. Noile forme de control Economia post-industrială acordă o însemnătate mult mai mare angajamentului liber asumat de personalul organizańiei, capacităńii de reacńie şi flexibilităńii decât disciplinei oarbe şi conformismului. Structuri mai flexibile Modelul clasic al managementului ştiinńific, în ipostaza lui cea mai celebră întruchipată de producătorul de maşini Henry Ford, era rigid, conformist şi mecanicist. Formele noi de concurenńă şi caracteristicile pieńelor din prezent impun adoptarea unor modele de producńie şi a unei culturi antreprenoriale mult mai flexibile. În Tabelul 15.1 sunt rezumate caracteristicile formelor moderne de control, în paralel cu ale controlului clasic. Ce este calitatea? V. Figura 15.10, Modelul EFQM al excelenńei în afaceri. Într-o cultură organizańională axată pe calitate, există o preocupare generală pentru satisfacerea sau chiar încântarea clienńilor. În întreaga organizańie, toată lumea înńelege că obńinerea unor produse de înaltă calitate porneşte de la calitatea produselor intermediare şi continuă pe tot parcursul lanńului furnizorilor şi clienńilor. Ce se înńelege prin calitate? În discuńiile despre calitate, accentul se pune mai puńin pe trăsăturile absolute ale produsului sau serviciului, cât mai ales pe capacitatea acestuia de a satisface suficient exigenńele clientului. Dacă privim lucrurile din această perspectivă, ar trebui să facem distincńie nu între produsele de înaltă calitate şi cele de slabă calitate, ci între produsele cu o calitate suficientă şi cele de calitate insuficientă. 296

301 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Tabelul 15.1 ComparaŃie între caracteristicile sistemelor clasice şi ale celor post-industriale Sistemele clasice ProducŃie în serie de mărfuri standardizate, fabricate pe linii de asamblare. Structuri de organizare ierarhizate, birocratice, integrate vertical. Metode administrative de control reguli stricte, calendare impuse. Metode instituńionale de control negocierea colectivă. Sentimentul insecurităńii, generat de percepńia colectivă de nedreptate socială şi economică. Sistemele post-industriale Sisteme de producńie flexibile, multi-serie, pentru pieńe de nişă. Structuri aplatizate, flexibile, descentralizate. Metode normative de control prin cultură, valori, valorificarea interpretărilor şi a atitudinilor constructive. Controlul prin identificare cu organizańia programe de excelenńă a serviciilor şi de management al calităńii totale. Sentimentul insecurităńii, generat de neîncrederea în propria valoare, slăbiciunea personală sau lipsa de alternative în privinńa apartenenńei la grup. Ideal ar fi ca o organizańie să caute să-i ofere clientului mai mult decât cere acesta. Un client încântat rezistă mai mult ofertelor furnizorilor concurenńi şi revine la organizańie ca să cumpere din nou. AmbiŃia de a depăşi aşteptările clienńilor se înscrie totodată pe linia preocupării constante de a face îmbunătăńi continue la produsul vândut. Calitatea internă O cultură orientată spre calitate îi impune organizańiei să le asigure angajańilor o instruire profesională oportună şi suficientă, întemeiată pe principiul larg împărtăşit că fiecare trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru ceea ce realizează şi fiecare trebuie să aibă posibilitatea de a contribui la programul de îmbunătăńire a calităńii. O astfel de cultură a calităńii dinamizează organizańia şi-i imprimă o orientare spre client. Evaluarea calităńii serviciilor Dacă ajungeńi la o benzinărie cu autoservire şi trebuie să vă alimentańi singur maşina, nu aveńi motive să fińi surprins sau dezamăgit de serviciul respectiv. Dar dacă mergeńi la un restaurant în care vă aşteptańi să fińi servit şi să vi se facă recomandări în legătură cu meniul, dar sfârşińi prin a vă servi singur, veńi fi cu siguranńă nemulńumit de serviciul nesatisfăcător şi veńi face o reclamańie. Modul în care percep clienńii calitatea serviciului depinde deci de aşteptările lor. Un model al calităńii serviciilor Există un model al calităńii serviciilor care foloseşte un chestionar sau "inventar" (numit SERVQUAL, de la service quality) al criteriilor pe baza cărora clienńii apreciază calitatea serviciului care li se oferă. Sunt zece astfel de criterii în acest model, şi anume: 297

302 Ghidul managerului 1. Elementele tangibile felul cum arată dotările materiale folosite în prestarea serviciului respectiv sau asociate cu acesta. 2. Seriozitatea, fiabilitatea şi constanńa în livrarea serviciului capacitatea de a presta serviciul în acelaşi fel şi la acelaşi nivel de calitate de fiecare dată. 3. Receptivitatea promptitudinea cu care răspunde furnizorul de servicii cerinńelor clientului sau cu care tratează reclamańiile, cererile de ofertă etc. 4. Comunicarea capacitatea de a-i oferi clientului informańii clare şi complete. 5. Credibilitatea încrederea pe care i-o inspiră clientului furnizorul de servicii. 6. Securitatea siguranńa fizică asigurată clientului în utilizarea serviciului, confidenńialitatea informańiilor privitoare la acesta. 7. CompetenŃa cunoştinńele tehnice pe care le deńine furnizorului de servicii. 8. Amabilitatea atitudinea curtenitoare a personalului furnizorului de servicii şi maniera adoptată de acesta în livrarea serviciului. 9. ÎnŃelegerea măsura în care furnizorul de servicii înńelege cerinńele clientului. 10. Accesul uşurinńa cu care îl poate contacta clientul pe furnizor, fie direct, fie pe cale electronică. Decalajele de calitate (Sursa: Parasuraman et al., 1988) Chestionarul SERVQUAL le cere clienńilor să acorde calificative la cele zece criterii, folosind o scară pentru aşteptările lor cu privire la "excelenńa" serviciului/ produsului şi una pentru "experienńa" reală a utilizării acestuia. InformaŃiile oferite de chestionare au rostul de a ajuta organizańia să înńeleagă ce anume îşi doresc clienńii şi să identifice eventualele decalaje dintre aşteptările lor şi modul în care îşi evaluează experienńa concretă a utilizării serviciului/produsului. Pe baza acestor informańii, se poate întocmi apoi un model al decalajelor de calitate, care scoate în evidenńă domeniile unde pot apărea disfuncńionalităńi în furnizare (v. Figura 15.7). Aşteptările clientului Decalajul 5 ExperienŃa efectivă a clientului în privinńa produsului Decalajul 4 ComunicaŃiile externe cu clienńii Decalajul 1 Decalajul 3 SpecificaŃiile produsului Decalajul 2 PercepŃia managerilor privind aşteptările clienńilor Figura 15.7 Modelul decalajelor de calitate (Sursa: Parasuraman et al., 1985) 298

303 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Benchmarking Benchmarking sau evaluarea comparativă pe baza unui etalon este un proces de identificare a celor mai bune practici aplicate în realizarea diverselor produse şi servicii, atât în interiorul unui anumit sector economic, cât şi în afara lui. Etaloanele de performanńă astfel identificate sunt utilizate apoi ca puncte de referinńă pentru compararea practicilor din organizańia proprie şi îmbunătăńirea lor. Benchmarkingul asupra bunelor practici se referă mai degrabă la examinarea proceselor, şi mai puńin a rezultatelor pur şi simplu. Scopul este identificarea elementelor de disfuncńionalitate, adică a domeniilor în care ar trebui introduse îmbunătăńiri, şi totodată obńinerea de informańii despre cum se pot realiza îmbunătăńirile respective. Benchmarkingul este un proces continuu, al cărui succes depinde de investińia considerabilă de timp şi resurse în realizarea lui. Traseul îmbunătăńirii calităńii cu ajutorul unui benchmarking continuu este ilustrat în Figura Benchmarkingul ajută la determinarea gradului de succes în înlăturarea decalajelor 4 Benchmarkingul menńine interesul şi constituie un stimul pentru îmbunătăńirea continuă PerformanŃa cea mai bună în domeniu PerformanŃa 1 Benchmarkingul identifică şi defineşte decalajele Decalaj 2 Benchmarkingul ajută la stabilirea strategiilor şi la învăńarea noilor abordări PerformanŃa actuală Timpul Figura 15.8 Recuperarea decalajului de performanńă (Sursa: Coopers şi Lybrand, 1994) Tipuri de benchmarking Tabelul 15.2 prezintă cele patru tipuri principale de benchmarking. Benchmarkingul intern În cazul benchmarkingului intern, organizańia compară un domeniu de activitate din organizańie cu altul. De exemplu, o organizańie care administrează parcuri de distracńie poate să facă o comparańie între câteva dintre parcurile ei, folosind câteva criterii precum numărul de vizitatori. Totuşi se pierd astfel multe dintre avantajele benchmarkingului, care decurg din comparańiile cu exteriorul şi din încercarea de a emula bunele practici dintr-un sector, sau cele legate de un anumit tip de activitate. 299

304 Ghidul managerului Tabelul 15.2 Clasificarea tipurilor de benchmarking Benchmarking intern Benchmarking competitiv Benchmarking funcńional Benchmarking generic Se compară operańiuni similare din cadrul unei organizańii. Se compară performanńa organizańiei cu a celor mai buni dintre concurenńii direcńi. Se compară metodele utilizate de aceeaşi funcńiune în diferite companii cu procese similare. Se compară procesele cu cele desfăşurate în alte organizańii cu reputańie exemplară. Benchmarkingul competitiv În acest tip de benchmarking, se compară activităńile şi procesele organizańiei cu ale unor firme concurente din acelaşi sector. Acest lucru se poate face uşor în cazul organizańiilor mai mari, deoarece informańiile necesare sunt date publicităńii în cadrul unor rapoarte sau studii. Dacă nu există asemenea informańii, se poate recurge la acest tip de benchmarking numai dacă organizańiile concurente acceptă să-şi dezvăluie reciproc date pasibile uneori să le diminueze avantajul competitiv. Benchmarkingul funcńional În cazul benchmarkingului funcńional, comparańia se face cu procesele din organizańiile care activează în diferite sectoare, dar care au procese funcńionale similare. Exemple clasice sunt serviciile administrative de genul departamentelor de resurse umane. Compararea funcńiunilor din organizańia proprie cu ale unora din afara sectorului respectiv de activitate elimină problema obńinerii informańiilor de la concurenńi şi poate duce la găsirea unor soluńii inovatoare pentru problemele mai vechi, prin faptul că se poate evalua modul în care au fost rezolvate în alte sectoare dificultăńi asemănătoare. Benchmarkingul generic În cazul benchmarkingului generic, nu se încearcă efectuarea de comparańii directe, ci doar analize ale unor companii de succes, care au implementat procese inovative. Deşi problematica asigurării sănătăńii şi siguranńei în muncă a personalului diferă foarte mult între cele două sectoare de activitate, compania de servicii poştale a avut ce să înveńe din felul cum proceda compania chimică pentru a-i conştientiza pe angajańi în problema siguranńei în muncă. Alegerea companiei chimice nu s-a făcut pentru că oferea comparańii facile, ci pentru că avea o reputańie exemplară în ceea ce priveşte siguranńa în muncă a personalului. Fişa scorului echilibrat Un model relativ nou de control operańional este fişa scorului echilibrat (v. Figura 15.9), care se concentrează asupra a patru domenii de evaluare: perspectiva clienńilor, perspectiva financiară, perspectiva operańională şi învăńarea din cadrul organizańiei: 1. Cum ne văd clienńii noştri? (Perspectiva clienńilor.) 2. În ce domeniu trebuie să excelăm? (Perspectiva operańională sau internă.) 3. Putem continua să ne îmbunătăńim activitatea şi să creăm valoare? (Perspectiva inovańiilor şi învăńării.) 4. Cum apărem în ochii acńionarilor? (Perspectiva financiară.) 300

305 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea Perspectiva financiară Obiective Criterii de performanńă Perspectiva clientului Perspectiva internă (operańională) Obiective Criterii de performanńă Obiective Criterii de performanńă Perspectiva inovańiei şi învăńării Obiective Criterii de performanńă Figura 15.9 Fişa scorului echilibrat (Sursa: după Kaplan şi Norton, 1996) Necesitatea utilizării unor indicatori de performanńă mai cuprinzători Fişa scorului echilibrat răspunde necesităńii de a utiliza indicatori de performanńă mai cuprinzători decât cei care erau aplicańi în mod tradińional. Multe organizańii ajung uneori să constate că sistemul de indicatori pe care îl utilizează afectează negativ comportamentul managerilor şi angajańilor lor. În plus, încep să înńeleagă că indicatorii financiari tradińionali folosińi în contabilitate, cum ar fi rentabilitatea investińiilor sau randamentul acńiunilor, nu au cum să evidenńieze realizările organizańiei pe două direcńii de dezvoltare obligatorii în mediul competitiv de astăzi, şi anume îmbunătăńirea continuă şi inovańia. Indicatorii de performanńă tradińionali pur şi simplu nu mai pot să Ńină pasul cu aptitudinile şi competenńele de care au nevoie companiile de astăzi. Fişa scorului echilibrat este o metodă de control operańional care ia în considerare într-un mod armonios perspectivele mai multor compartimente ale organizańiei şi 301

306 Ghidul managerului punctele de vedere ale principalelor grupuri interesate dintr-o organizańie. În timp, unii utilizatori au dezvoltat fişa originală, pentru a scoate mai bine în evidenńă factorii favorizanńi acei factori care stau la baza rezultatelor de succes ale organizańiei. Iată cum prezenta o companie de frunte din Marea Britanie fişa scorului echilibrat în fańa angajańilor ei: Dacă avem personalul cel mai potrivit, motivat şi bine pregătit [perspectiva inovării şi învăńării] şi dacă facem ceea ce trebuie în mod eficient [perspectiva operańională], atunci clienńii noştri vor fi încântańi de noi şi vor deveni mai fideli [perspectiva clientului], ceea ce înseamnă că ne vom menńine sau ne vom creşte volumul de comenzi [perspectiva financiară]. Modelul EFQM al excelenńei în afaceri Modelul excelenńei în afaceri (denumit EFQM de la European Foundation for Quality Management v. Figura 15.10) conńine criteriile care stau la baza atribuirii Premiului European al CalităŃii. O organizańie îl poate utiliza ca pe un instrument de autoevaluare, pentru a analiza nivelul de calitate al practicilor şi performanńelor sale. În cadrul unei astfel de autoevaluări, organizańia poate identifica domeniile în care performanńele sale de calitate se situează sub aşteptări, ceea ce îi permite să-şi concentreze eforturile de remediere şi îmbunătăńire exact în punctele în care poate obńine efectele cele mai importante. Factorii favorizanńi 50% Rezultatele 50% Con du ce - rea 10% Managementul personalului 9% Politicile şi strategia 8% Resursele 9% Procesele 14% SatisfacŃia angajańilor 9% SatisfacŃia clienńilor 20% Impactul asupra societăńii 6% Rezultatele economice 15% Inovarea şi învăńarea Figura Modelul EFQM de excelenńă în afaceri (Sursa: după European Foundation for Quality Management, 2000) Elementele modelului Modelul EFQM are nouă elemente, fiecare cu o pondere stabilită în funcńie de contribuńia lui la nivelul de excelenńă al organizańiei analizate: 1. Conducerea (leadershipul): modul în care reuşesc directorii şi managerii să inspire şi să conducă o organizańie spre obńinerea succesului pe termen lung prin aplicarea unui management al calităńii totale. 2. Managementul personalului: modul în care reuşeşte organizańia să valorifice întregul potenńial al angajańilor, atrăgându-i în sprijinul politicii şi strategiei sale de calitate şi în sprijinul derulării cu eficacitate a operańiunilor. 3. Politicile şi strategia: modul în care reuşeşte organizańia să-şi îndeplinească misiunea şi să-şi transmită viziunea prin intermediul unor strategii clare, orientate spre satisfacerea grupurilor interesate de funcńionarea ei şi sprijinite de politici, planuri, obiective, Ńinte şi procese specifice. 302

307 Capitolul 15: Monitorizarea şi evaluarea 4. Resursele: modul în care îşi planifică organizańia şi îşi gestionează relańiile externe de parteneriat şi sursele interne de resurse pentru a-şi susńine politicile şi strategiile şi pentru a-şi asigura eficacitatea în desfăşurarea proceselor. 5. Procesele: modul în care organizańia îşi planifică, îşi gestionează şi îşi îmbunătăńeşte procesele pentru a-şi susńine politicile şi strategiile, şi pentru a-şi satisface clienńii pe deplin, oferindu-le lor şi altor grupuri interesate o valoare cât mai mare. 6. SatisfacŃia angajańilor: ce anume realizează organizańia pentru angajańii ei. 7. SatisfacŃia clienńilor: ce anume realizează organizańia pentru clienńii externi. 8. Impactul asupra societăńii: ce anume realizează organizańia pentru comunitatea locală, nańională sau internańională, după caz. 9. Rezultatele economice: ce anume realizează organizańia în raport cu performanńele planificate. Utilizarea acestui model O organizańie îşi poate evalua propriile performanńe acordându-şi punctaje de la 0 la 100 pentru fiecare dintre cele nouă elemente ale modelului. Dar modelul EFQM mai poate fi folosit şi în următoarele moduri: În chip de cadru de dezvoltare, care să ajute organizańia să-şi configureze viziunea şi Ńelurile de viitor într-o manieră tangibilă, măsurabilă. Ca metodologie prin care organizańia poate identifica şi înńelege natura sistemică a activităńilor ei, inclusiv interdependenńele şi relańiile tip cauză-efect dintre ele. Ca bază pentru pregătirea în vederea obńinerii Premiului European al CalităŃii. FundaŃia Europeană pentru Managementul CalităŃii identifică şi premiază periodic organizańiile cu cel mai mare succes în privinńa criteriilor de mai sus, iar apoi le promovează ca exemple de excelenńă şi ca surse de învăńare pentru alte organizańii. Ca instrument de diagnosticare pentru evaluarea stării curente de sănătate a organizańiei. Astfel, organizańia va putea să-şi echilibreze mai bine priorităńile, să-şi aloce resursele mai rańional şi să-şi creeze planuri de afaceri mai realiste. Concluzie (Sursa: European Foundation for Quality Management, 2000) Acest compendiu conńine un mare număr de concepte şi modele de management binecunoscute şi frecvent folosite, pe care le-am grupat după principalele domenii funcńionale ale acestei discipline: organizańiile, finanńele, marketingul şi managementul oamenilor. Ceea ce nu face însă acest compendiu este să vă înveńe cum să utilizańi aceste concepte şi modele sau care sunt relańiile de interdependenńă dintre funcńiunile managementului. Cu alte cuvinte, nu vă putem spune într-o astfel de carte ce impact poate să aibă o schimbare dintr-un domeniu asupra celorlalte. Pentru a înńelege astfel de lucruri, ar fi bine să urmańi un curs prezentat într-un cadru organizat sau să suplimentańi studiul dumneavoastră informal cu mai multe materiale de învăńare corespunzătoare. Cei care urmează sau au urmat cursuri formale de management vor găsi, sperăm noi, în acest compendiu o lucrare de referinńă valoroasă. 303

308

309 ANEXA