GHID DE IMPLEMENTARE A UNUI SISTEM INTEGRAT DE GESTIUNE

Transcription

1 GHID DE IMPLEMENTARE A UNUI SISTEM INTEGRAT DE GESTIUNE Valentin Dumitru 1 Vasile Florescu 2 1,2) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România valentin.dumitru@soft-expert.info vasile.florescu@gmail.com Rezumat Implementarea unui sistem integrat de gestiune (Enterprise Resource Planning, pe scurt ERP) constituie un proiect global, de importanţă strategică pentru întreprinderi. El este în egală măsură un proiect de reorganizare a proceselor de afaceri. Un ghid de implementare implică toate cele necesare pentru consiliere în vederea punerii în funcţiune a unui sistem tip ERP: clarificări de ordin conceptual, reguli de bază, aşteptări ale managerilor, factori de succes, riscuri asociate şi bune practici. Cuvinte-cheie: sisteme integrate de gestiune(erp), implementarea unui ERP, factori de succes, reguli de bază, riscuri asociate implementării ERP, bune practici Clasificare JEL: M1 1. Ce este un ERP ERP - un acronim despre care deja unii spun că ar promite mai mult decât poate face. Dacă Planning (planificare) este un capitol la care dezvoltatorii de ERP mai au de lucrat, iar Resource (resurse) are şi el minusurile sale, rezultă că esenţa acestui gen de software derivă din cel de-al treilea termen - Enterprise (companie). Astfel a apărut ideea de a dezvolta aşa-numitul software ERP (Enterprise Resource Planning) - practic, o colectie de mai multe aplicaţii (numite şi module) care folosesc un referenţial unic (o bază de date unică). ERP-ul este un software care administrează procesele de business ale unei companii şi facilitează comunicarea între diverse departamente. După cum a fost definit de Reix (2002), un ERP este o aplicaţie informatică ce integrează caracteristicile generale următoare: Un ERP este un program informatic: conform CPX 1, un program informatic este un ansamblu coerent şi independent constituit din servicii, Vol XI Nr. 25 Februarie

2 Ghid de implementare a unui sistem integrat de gestiune suporturi, manipulări de informaţii şi o documentaţie, creat pentru realizarea de tratamente informatice standard, a cărui difuzare are un caracter comercial şi ai cărui utilizatori îl pot folosi în mod autonom după o instalare şi un training limitat (Sourdeau & Sauzeau, 1997). Un ERP este parametrizabil: produs standardizat, ERP-ul este creat iniţial pentru a satisface nevoile unor firme diverse. Există în general versiuni diferite pe sectoare de activitate (firme constructoare de maşini, bănci etc.) şi pentru limbi diferite de utilizare. ERP-urile respectă criteriile de universalitate: toată lumea trebuie să lucreze în limba natală şi să se înţeleagă cu toată lumea (Mourlon & Neyer, 2002). Pe de altă parte, adaptarea produsului la nevoile unei firme se face prin parametrizare (alegerea regulilor de gestiune, alegerea opţiunilor de abordare a problemelor, alegerea formatului datelor etc.). Parametrizarea poate fi completată cu programe specifice articulate în jurul programului standard. Un ERP este modularizat: nu este o construcţie monolitică ci un ansamblu de programe sau module separate corespunzătoare unui proces de gestiune: instalarea şi funcţionarea lor poate fi realizată în mod autonom. Decupajul pe module permite compunerea unei soluţii specifice prin asamblarea şi implementarea în diferite domenii de gestiune. Un ERP este integrat: diversele module nu sunt concepute în mod independent: ele pot schimba informaţii după scheme prevăzute. Astfel, după introducerea unei facturi primite şi întocmirea automată a notei contabile, utilizatorul poate avea opţiunea de a face automat recepţia produselor şi plata furnizorului. ERP-ul garantează în orice moment integritatea şi o coerenţă perfectă a datelor pentru toţi utilizatorii, ceea ce permite depăşirea problemelor de interfaţă, sincronizare şi dublă intrare. Un ERP este o aplicaţie de gestiune a resurselor: el permite reflectarea tranzacţiilor firmei (contabilitate, gestiunea stocurilor, urmărirea comenzilor şi a programelor de producţie etc.) şi propagarea informaţiei cerute spre nivelurile pertinente. Totuşi, el nu conţine programe de optimizare sau de decizie automată. În paralel, se dezvoltă alte programe în completarea ERP-urilor în vederea ameliorării anumitor funcţiuni mai puţin performante sau pentru adăugarea unora noi. Cea mai mare parte a acestor aplicaţii se ocupă cu oferirea unui suport în luarea deciziilor: ansamblul se numeşte astfel Sistem organizat în jurul unui ERP (SO-ERP). 2. Aşteptările mangerilor de la implementarea unui ERP Implementare unui ERP constituie un proiect de importanţă strategică pentru întreprinderi. Managerii se aşteptă ca implementarea unui ERP să adauge valoare întreprinderii. Tipologia valorii adăugate prin explorarea unui ERP diferenţiază: valoarea operaţională, de management, infrastructură IT, strategică. În sinteză se poate spune că mangerii asteaptă de la un sistem ERP: Să sprijine obiectivele de afaceri: Integrat, on-line, sigur, procese automate de afaceri; 154 Amfiteatru Economic

3 Eliminarea tehnologiilor costisitoare; Ameliorarea proceselor (operaţionale şi de luare a deciziilor); Mai multă flexibilitate; Costuri mai scăzute; Creşterea abilităţilor angajatilor; Susţinerea partenerilor, clienţi şi furnizori; Depistare oprtunităţilor de dezvoltarea durabilă; Obţinerea mixului potrivit de oameni, procese şi tehnologie. 3. Factori de succes Cercetările referitoare la factorii cheie ai succesului implantării ERP-urilor (Dumitru & Florescu, 2008) au arătat importanţa a patru dimensiuni (figura 1). Dimensiunea structură Dimensunea strategică Dimensiunea marketing Percepţia asupra ERP- Implementa rea unui ERP Dimensiunea succes a SI Dimensiunea Business processs Dimensiunea culturală Normă şi valoare Figura 1 Dimensiunile implementării unui ERP Dimensiunea structură se referă la organizarea şi la funcţionarea centrului de competenţă constituit de membrii echipei de proiect ERP. Un centru de competenţă aduce o valoare adăugată reală pentru proiectele a căror durată de viaţă este lungă şi care vor evolua mult în timp. El este justificat şi de talia şi de costurile proiectului. Prezenţa resurselor producătorului de ERP este o garanţie foarte importantă pentru evoluţia soluţiei şi permite un transfer de competenţe permanent. Centrul de competenţe trebuie să respecte şi nivelul de guvernanţă al proceselor de muncă. Implementarea unui centru de competenţe trebuie să fie însoţită de definirea unui contract de servicii şi a indicatorilor de performanţă. Este recomandabil să se bazeze pe un model de balanced scorecard care permite atât pilotajul centrului de competenţe cât şi comunicarea cu direcţiile utilizatori. Dimensiunea strategică se referă la importanţa viziunii organizaţionale ţintă (El Amrani, 2004). În cadrul unui proiect de implantare ERP definirea unei viziuni organizaţionale ţintă constă în trasarea clară a marilor linii ale organizaţiei viitoare şi a direcţiei pe care trebuie să o împrumute actorii proiectului pentru realizarea sa. Această strategie de stabilirea a unui model organizaţional viitor Vol XI Nr. 25 Februarie

4 Ghid de implementare a unui sistem integrat de gestiune condiţionează suita derulării proiectului şi acest lucru se concretizează în parametrizarea şi configurarea ERP-ului. Pentru definirea viziunii ţintă trebuie să răspundem la mai multe întrebări: Care va fi organizarea viitoare a firmei în condiţiile utilizării ERP-ului? Care este perimetrul organizaţional implicat? Care sunt procesele ce trebuie reconfigurate? Cum se asigură coerenţa ansamblului (alinierea strategică)? O viziune organizaţională ţintă reprezintă: afacere de vârf strategic al firmei care angajează viitorul firmei pe termen mediu şi lung; un proces de concepţie a stării viitoare dorite de firmă. Expresia acestui mediu potenţial atractiv reflectă o ambiţie pozitivă de schimbare şi o dorinţă de concretizare a ceva mai bun decât ceea ce există. Această stare viitoare imaginată va implica eforturi de schimbare pentru atingerea sa. Definirea unei viziuni organizaţionale ţintă este o problemă de vârf strategic pentru firmă care angajează viitorul firmei pe termen mediu şi lung. Conducerea generală trebuie să participe mai ales la conceperea modelului organizaţional viitor (Besson & Rowe, 2001). Dimensiunea proceselor afacerii se referă la reengineeringul proceselor de afaceri. Trebuie să se decidă asupra modificărilor proceselor înainte de implantarea unui ERP. Firmele trebuie să fie dispuse să accepte cele mai bune practici integrate şi să modeleze procesele lor de afaceri după cele care figurează în sistem (Fui- Hoon Nah & Lee-Shang Lau, 2003). Luarea în considerare a aspectelor structurale este unul dintre factorii cheie ai succesului unui sistem ERP. Implementarea ERP este însoţită de o standardizare a proceselor interne ale firmei. Dimensiunea culturală pleacă de la ideea că principalul motiv al eşecurilor proiectelor ERP rezidă în faptul că se acordă prea puţină atenţie culturii firmei şi efectelor foarte importante ale procesului de planificare şi implantare a proiectului. Într-o cultură de gestiune a schimbării, trei elemente sunt esenţiale pentru reuşita implementării ERP: Formarea, pentru asigurarea competenţelor şi capacităţii persoanelor de a utiliza eficace sistemele ERP. Se pleacă de la principiul că acestea sunt primordiale pentru o bună funcţionare a sistemului ERP; Implicarea utilizatorilor în implantarea ERP constituie un factor cheie al succesului pentru conducerea schimbării; Implicarea conducerii generale este considerată unul din factorii cheie ai succesului implementării ERP-urilor (proiectul de implantare al unui ERP trebuie să obţină aprobarea şi susţinerea conducerii generale). Este important ca proiectul de implantare al unui ERP să devină proiectul întregii firme: de la managementul de top la personalul operaţional. Dimensiunea marketing se referă la intenţia de utilizare a ERP-ului. În TAM (Technology Acceptance Model) s-a specificat că utilizarea tehnologiilor informaţionale este determinată de o intenţie comportamentală de utilizare a 156 Amfiteatru Economic

5 sistemului, iar aceasta din urmă este determinată atât de atitudinea angajaţilor cât şi de utilitatea întrevăzută (Legris, Ingham & Collerette, 2003). Dimensiunea succes a sistemului informaţional se referă la satisfacţia utilizatorilor cu scopul de a asigura succesul implementării sistemului ERP. Evaluarea succesului sistemelor informaţionale constituie un domeniu de interes pentru cercetarea în managementul sistemului informaţional (McGill, Hobbs & Klobas, 2000). În modelul propus de DeLone & McLean (1992) s-a demonstrat că succesul sistemelor informaţionale este evaluat de: calitatea sistemului, calitatea informaţiei, utilizare, satisfacţia utilizatorului, impactul individual, impactul organizaţional (figura 2). Calitatea sistemului Calitatea informaţiei Utilitatea identificată Satisfacerea utilizatorilor Impact individual Impact organizaţional Figura 2 Model de succes Sursa: DeLone & McLean (1992) Satisfacţia utilizatorilor este definită de Seddon & Kiew (1994) ca fiind un sentiment net de plăcere sau de nemulţumire care rezultă dintr-o agregare a tuturor beneficiilor pe care o persoană speră să le primescă din interacţiunea cu sistemul informaţional. Calitatea sistemului ERP este legată de calitatea aplicaţiei ca atare (funcţionalităţile sistemului ERP, facilităţile de utilizare şi de învăţare). Calitatea informaţiei cuprinde în general atribute relative la calitatea informaţiei furnizate de ERP, cum ar fi: formatul informaţiei, claritatea informaţiei, exactitatea informaţiei, disponibilitatea informaţiei necesare în timp real, conţinutul informaţional etc. Utilitatea identificată este definită de Davis (1989) ca fiind gradul în care o persoană consideră că utilizarea unui anumit sistem va creşte randamentul muncii sale. Modelul de succes propus de DeLone & McLean a fost ulterior îmbunătăţit, mai ales prin adăugarea unor noi dimensiuni: implicarea utilizatorilor şi ingineria schimbării. Considerăm că un sistem ERP este eficace la nivel individual dacă utilizatorii săi sunt satisfăcuţi. Acest nivel de satisfacţie este determinat de o bună calitate a sistemului implantat în firmă, o bună calitate a informaţiei furnizate, o bună utilitate identificată de utilizatori şi o bună inginerie a schimbării care trebuie realizată. Studiile empririce realizate au arătat că trei caracteristici (calitatea sistemului, calitatea informaţiei şi utilitatea) explică în proporţie de 72% satisfacţia utilizatorilor (Seddon & Kiew, 1994). Vol XI Nr. 25 Februarie

6 Ghid de implementare a unui sistem integrat de gestiune 4. Reguli de bază Reuşita implementării unui ERP ţine în primul rând de asumarea rolului fundamental care revine conducerii executive şi de implicarea activă a compartimentelor funcţionale ale întreprinderii. Se pot formula următoarele reguli de bază pentru reuşita implementării unui ERP (Leforestier, 2008; Dumitru & Florescu, 2008): Integrarea este o realitate, un sistem informaţional care asigură coerenţa organizaţională nu poate fi decât integrat; Partajarea experienţei altei întreprinderi, pentru a vedea ce fac alţii; Alegerea integratorului în funcţie de cerinţe şi aşteptări şi stabilirea responsabilităţilor ce revin părţilor contractante; Formalizarea precisă a aşteptărilor, nevoilor şi obiectivelor sub forma unui caiet de sarcini ; Un ERP este un produs structurant; Mobilizarea generală a factorilor de decizie şi a viitorilor utilizatori; Pilotarea permanentă, comitetul de pilotare trebuie să reunească toate departamentele impactate de utilizarea ERP şi reprezentantul integratorului ; Evitarea efectului de big bang ; Echipamentele se pot schimba, la elaborarea bugetului trebuie avute în vedere costurile ascunse generate prin implementare; Şi după, O dată implementarea terminată întreprinderea trebuie să se gândească la mentenanţă pe viitor; E-business este o oportunitate în condiţiile utilizării sistemelor tip ERP; Migrare de la aplicaţiie actuale către ERP prin abordare lentă şi progresivă (evitaţi o migrare de tipul tot sau nimic ) şi prin utilizarea pe cât posibil de modele de date standard, adaptarea utilizatorilor la noul mod de lucru; Limitarea personalizărilor la cele cu adevărat necesare; Asigurarea viitorului unui ERP printr-un Centru de competenţe. 5. Riscurile asociate implementarii ERP Proiectele de implementare ERP sunt supuse riscurilor proiectelor informatice. Există deja un cadru metodologi de evaluare a riscurilor proiectelor informatice. Pentru riscurile proiectelor ERP sunt abordari care ţin cont şi de specificitatea acetora şi de faptul că ele sunt în egală măsură proiecte de inginerie a proceselor de afaceri. Dacă beneficiile potenţiale asociate implementării unui ERP sunt importante iar eşecul poate avea incidente grave. După Scott & Kaindle (2000) cel puţin 20% din funcţionalităţile necesare ale unui ERP lipsesc din practicile integratorilor. Sunt raportate adesea termene depăşite, costuri excesive, frustrări ale angajaţilor care utilizează ERP-uri. 158 Amfiteatru Economic

7 Bernard et al. (2002) fac referire la expunerea la risc în implementarea unui ERP, la elementele de măsură şi la atenuare a acestor. Expunerea la risc se determină în baza probabilităţii apariţiei unui rezultat nedorit şi a efectului apariţiei acestui rezultat. Un rezultat nedorit (calitate scăzută a sistemului, depăşirea bugetului, depăşirea termenelor, instatisfacţia utilizatorului) este definit ca fiind un ecart negativ în raport cu un obiectiv care antrenează consecinţe importante pentru întreprindere. În optica managementului riscurilor este oportună luarea în calcul a factorilor de risc şi a măsurilor de atenuare corespunzătoare, pe faze ale proiectelor de implementare ERP (studiu preliminar; diagnosticul sistemului existent; conceperea noilor procese de afaceri; achiziţionarea ERP-ului; parametrizarea; punerea în funcţiune, explorarea şi evaluarea). 6. Sfaturi practice Expertiza în domeniul implementării sistemelor tip ERP ne permite formularea urmatoarelor sfaturi practice: Nu există nimic magic în software-ul ERP. Beneficiile ERP sunt rezultatul direct al pregătirii, implementării şi utilizării eficiente. Aceasta pare evident, dar nouă din zece companii nu înţeleg acest lucru de la început. Aşteptarea unui rezultat imediat este o practică periculoasă. Nicio tehnologie informaţională avansată nu poate compensa problema unei strategii de afaceri eronate şi a unor procese de afaceri ineficiente. Această zonă, mai ales, nu va fi atinsă de cei care implementează ERPuri deoarece poate îngreuna dezvoltarea sistemului. Primii paşi sunt definirea unei strategii de afaceri care va oferi un avantaj competitiv sau măcar va face firma competitivă; apoi analiza proceselor curente de afaceri şi dezvoltarea obiectivelor. După aceste etape, urmează pregătirea, selectarea şi implementarea unui ERP care poate susţine mai bine obiectivele strategice şi procesele. Achiziţionarea unei tehnologii ERP flexibile care se poate acomoda rapid la condiţiile în schimbare ale afacerii. Fluxul mare de informaţii necesar pentru a susţine acţiunea de-a lungul lanţului de aprovizionare este un pas important înainte pentru cei mai mulţi producători. Este obligatoriu ca pe viitor ei doar să participe, nu neapărat să fie în fruntea competiţiei. Implementarea trebuie făcută de o persoană cu experienţă ce poate produce shimbări rapid. Firma care achiziţionează un ERP trebuie să se asigure că activitatea este percepută ca o urgenţă şi că există o responsabilitate pentru încheierea activităţilor de pregătire şi implementare la timp. Managementul executiv trebuie să aprobe proiectul ERP. Managementul executiv trebuie să rămână implicat activ în implementare. Responsabilităţile de implementare a ERP trebuie împărţite între departamentul IT şi zonele funcţionale în care se implementează software-ul. Vol XI Nr. 25 Februarie

8 Ghid de implementare a unui sistem integrat de gestiune Politica firmei trebuie să implice managementul superior în implementare. Echipele de implementare trebuie să fie formate din personal funcţional şi de IT; trebuie reprezentate toate departamentele funcţionale în care va fi implementat proiectul. Managementul executiv trebuie să cunoască abilitatea instituţiei de a se adapta la schimbările organizaţionale care apar când se implementează un ERP. Trebuie desemnat permanent un manager de proiect pentru implementare. Obligaţiile de serviciu curente ale echipei de proiect trebuie realocate altor angajaţi pe parcursul derulării proiectului. Angajaţii trebuie să fie instruiţi despre modul în care trebuie să lucreze în echipă la un proiect înainte de începerea implementării. Entitatea trebuie să deţină controlul procesului de implementare. Implementarea este ajutată de un mediu de lucru separat creat special pentru echipa de proiect. Utilizatorii funcţionali şi tehnici trebuie aduşi în mediul de lucru dedicat echipei proiectului pentru construirea sistemului. Toţi angajaţii care vor utiliza sistemul trebuie să fie bine instruiţi. Managementul executiv trebuie să ajute angajaţi pentru a interacţiona cu alţi colegi din alte entităţi care au iniţiative asemănătoare de implementare. Conversia datelor din vechiul sistem software în cel nou trebuie să înceapă devreme în procesul de implementare. Concluzii Trecerea de la aplicaţii clasice, independente, la ERP este o necesitate impusă de exigenţele creşterii competitivităţii şi dezvoltării durabile a întreprinderilor. Implementarea unui ERP este un proces complex, generator de schimbări organizaţionale şi costisitor. Returul investiţiei, trebuie evaluat pe termen mediu şi lung, şi depinde de o multitudine de factori. Un ghid de bune practici este în măsură să consilieze actorii acestui proces. Implementarea unui ERP trebuie pilotată de un Centru de competenţe special constituit. O atenţie deosebită trebuie acordată mangementului riscurilor pe etape al derulării proiectelor ERP. Bibliografie 1. Bernard J.G. (2002) HEC MontréalSuzanne Rivard, HEC Montréal Benoit A. Aubert, L exposition au risque d implantation de ERP : éléments de mesure et d atténuation, HEC Montréal, Novembre 2002, ISSN Amfiteatru Economic

9 2. Besson, P. Rowe, F. (2001) ERP project dynamics and enacted dialogue: perceived understanding, perceived leeway, and the nature of task-related conflicts, Database for Advances in Information Systems; Vol. 32, n 4; pp Davis F. (1989) Perceived Usefulness, Perceived Ease Of Use, And User Acceptance of Information Technology, MIS Quarterly, Minneapolis, September, Vol. 13, N. 3, pp DeLone W. H McLean E. R. (1992) Information Systems Success: The Quest for the Dependant Variable, Information Systems Research, Vol. 3, March, pp Dumitru V. Florescu V. (2008) L implantation de l ERP : Facteurs cles de succes et impacte sur la performance, Analele Universitatii din Oradea Seria Stiinte Economice, Tom XVII ISSN revistă cotată CNCSIS B+, poziţia 665: 6. El Amrani, R. (2003) Vision organisationnelle cible comme facteur de réussite d'un projet ERP: le cas SAP chez l'entreprise Consto, 8 èmes colloque de l'aim, Grenoble 7. Fui-Hoon Nah,F. J. Lee-Shang Lau (2003) ERP implementation: chief information officers' perceptions of critical success factors, International Journal of Human-Computer Interaction, 16:1, Leforestier E. (2008) Mise en place d'un ERP : les dix règles de base, 9. Legris P., Ingham J. Collerette P. (2003) Why do people use information technology? A critical review of the technology acceptance model, Information & management 40, McGill T. J., Hobbs V. H. Klobas J. E. (2000) Testing the DeLone and McLean Model of IS Success in the User Developed Application Domain, Proceedings of the 11th Australian Conference on Information Systems 11. Nelson K. Somers T. M. (2001) The Impact of Critical Success Factors across the Stages of ERP Implementations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences 12. Reix, R. (2002) Système d information et management des organisations, 4eme édition, Vuibert, Paris 13. Seddon P. Kiew M (1994) A partial test and development of the DeLone and McLean model of success, Proceedings of the 15th International Conference on Information Systems, December, 14-17, Vancouver, Canada, pp Sordeau L. & Sauzeau D. (1997) Les progiciels de Gestions: concepts, methodes, outils, Ed. d Organisation, Paris rivers.mspx Creat în 1973, CPX este un grup asociativ a cărui menire este de a aduce în firme un serviciu complet de asistenţă în vederea evaluării şi selectării programelor informatice. El are astăzi mai mult de 1300 de firme. Vol XI Nr. 25 Februarie