Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România

Transcription

1 MINISTERUL EDUCAŢIEI NATIONALE ŞI CERCETÃRII ŞTIINŢIFICE Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Şcoala doctorală: Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor TEZÃ DE DOCTORAT Studiu privind îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Rezumat Conducător de doctorat: Prof. dr. ing. ec. Cezar SCARLAT Student doctorand: ing. Maria HERMEL - STÃNESCU București 2016

2 2

3 Abstract Lucrarea de faţă prezintă un studiu referitor la îmbunătăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în România. În cadrul lucrării se determină un model de abilităţi manageriale care, prin studiul bibliografic, s-au remarcat ca fiind de importanţă managerială. Modelul de abilităţi conturat reprezintă baza studiului ce analizează nivelul de creştere a acestor abilităţi manageriale, în urma participării la programe de coaching. Studiul prezintă evoluţia nivelului acestor abilităţi manageriale în funcţie de genul respondenţilor, vârsta acestora, grupa de industrie de care aparţin cât şi nivelul ierarhic ocupat. Datele vor fi interpretate, iar în final sintetizate într-un instrument, ce reprezintă un potenţial element de referinţă pentru prestatorii de servicii de profil, cât şi pentru toti aceea interesaţi de a contracta servicii de coaching. Instrumentul realizat oferă informaţii cu privire la evoluţia nivelului abilităţilor manageriale, în urma participării la programe de coaching, cât şi indică un interval optim pentru un program de coaching referitor la creşterea punctată. Sintetizarea datelor se face în funcţie de grupele de industrii abordate: grupa industriilor prestatoare de servicii cât şi grupa industriilor producătoare de bunuri. În secţiunea de concluzii sunt punctate elementele remarcate cu privire la participarea la programe de coaching, cât şi se realizează corelaţii între rezultatele obţinute. Cuvinte cheie: industrii, abilităţi manageriale, coaching, management Abstract The present paper presents a study on improving managerial skills through coaching in Romania. The paper determines a model of managerial skills which, through bibliographic study, were noted as being of management importance. This model stands as a basis for the further study that analyzes the growth of these managerial skills, through taking part in coaching programs. The study will present the evolution of managerial skills level by the respondent s gender, age, industry group to which they belong and hierarchical level occupied. The data is interpreted and finally synthesized into a tool that stands as a reference for potential service providers in the field, and for all that are interested in contracting coaching services. This tool developed will give information on the evolution of managerial skills by participating in coaching programs and will indicate an optimum duration for a coaching program for the dashed increase. Collation of data is done by groups of industries addressed: industry group providing services and goods-producing industries group. In the conclusion section there are pointed out elements regarding the data correlation of this study and taking part in coaching programs. Key words: industry, managerial skills, coaching, management

4 Cuprins Lista Figurilor... 2 Lista Tabelelor... 2 Introducere Structura lucrării de cercetare Cadrul general al serviciilor de dezvoltare personală pentru managerii din industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Rolul coachingului ca serviciu de dezvoltare personală în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Studii privind identificarea abilităţilor manageriale pentru un management eficient Obiectivele şi metodologia cercetării Obiectivele cercetării Circumstanţele cercetării şi sursele de date Etapele cercetării Instrumentul de cercetare Elaborarea unui model de abilităţi manageriale Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora Concluzii privind rezultatele cercetării şi interpretarea acestora Concluzii Recomandări pentru management şi furnizori Contribuţii originale Limitări şi posibile direcţii ulterioare de cercetare Acknowledgement Bibliografie rezumat Anexa 1 Biblografie a tezei de cercetare Anexa 2 - Lista articolelor publicate

5 Lista Figurilor Fig. 1. Schema concept a temei lucrarii de cercetare... 3 Fig Principiile coaching-ului eficient (sursa Connor şi Pokora, 2007, p. 7) Fig Modelul abilităţilor esenţiale de management (susra: Whetten şi Cameron 2011, p.19) Fig Etapele cercetării Fig Împărţirea pe genuri a totalului respondenţilor la studiu Fig Împărţirea totalului respondenţilor la studiu în baza participării la programe de coaching Fig Împarţirea respondenţilor în funcţie de gen şi a participării la programe de coaching Lista Tabelelor Tabel 5.1. Obiectivele cercetării Tabel 6.1. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile personale Tabel 6.2. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile interpersonale Tabel 6.3. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile administrative Tabel 6.4: Comparaţie între componenţa modelului abilităţilor manageriale Tabel 7.1. Împărţirea pe industrii a respondenţilor la chestionar Tabel 7.2. Sumarul coeficienţilor de creştere şi a perioadelor optime de coaching pentru abilităţile manageriale în funcţie de industrii Tabel 7.3. Sumarul coeficienţilor de creştere şi a perioadelor optime de coaching pentru abilităţile manageriale ce alcătuiesc modelul de studiu Tabel 1.Media răspunsurilor privind abilităţile manageriale, în funcţie de participarea la programe de coaching

6 Introducere Lucrarea de cercetare îşi propune să studieze îmbunăţăţirea abilităţilor manageriale prin coaching, în industriile prestatoare de servicii şi producătoare de bunuri. Raţiunea cercetării de faţă a pornit de la nevoia existenţei pe piaţa de coaching din România studii ce să rezulte în date concrete cu privire la nivelul beneficiilor pe care astfel de servicii le pot furniza clienţiilor din diverse industrii. Nevoia este de a putea, atât ca furnizor de cât şi ca utilizator de servicii de coaching, de a se raporta la anumite valori care să determine dacă serviciile de coaching aduc un plus de valoare, iar dacă da, cât. Pornind de la această nevoie şi de la ariile teoretice de beneficii cunoscute, pe care serviciile de coaching le aduc clienţilor, s-a determinat zona asupra căreia se va concentra cercetarea. Astfel s-a definit obiectivul principal ca fiind obţinerea unui pachet de valori care să determine nivelul impactului seviciilor de coaching asupra abilităţilor manageriale ale cadrelor de conducere din industrii Româneşti. Acest obiectiv general a dat nastere la obiectivul cu privire la determinarea unui model de abilităţi manageriale cu impact asupra performanţei manageriale, care să poată fi dezvoltate şi îmbunătăţite prin programe de coaching. În acest sens s-a dorit ca la finalul cercetării doctorale să se poată construi un instrument, pe piaţa românească de coaching, care să poată fi utilizat atât de coach cât şi de potenţialii clienţi, în procesul contractării serviciilor de acest gen. Acest instrument s-a dorit a avea rolul de dovadă a beneficiilor pe care serviciile de coaching le pot furniza clienţilor din zona industriilor de servicii şi cea producătoare de bunuri, cât şi rolul de predictor al evoluţiei rezultatelor procesului. Fig. 1. Schema concept a temei lucrarii de cercetare Abordarea temei reuneşte două noţiuni de la care va pleca structura acestei lucrări. Astfel, în prima parte se va explica şi dezvolta notiunea de coaching/ servicii de coaching şi plasarea acestora în cadrul general al serviciilor de dezvoltare personală. Se va prezenta cadrul performanţei manageriale în contextul performanţei organizatiei, extrăgând influenţa abilităţilor individuale asupra aceteia. Se vor puncta modele de abilităţi dovedite anterior, în 3

7 literatura de specialitate, ca având impact asupra performanţei manageriale. În partea a doua a lucrării, se va elabora un model de abilităţi manageriale, model ce va reprezenta baza instrumentului studiului de faţă, prin care se vor obţine şi se vor interpreta datele cu privire la modul în care serviciile de coaching impacteză abilităţile manageriale. În baza modelului abilităţilor va fi întocmit un chestionar ce va fi aplicat unui număr de respondenţi, atât bărbaţi cât şi femei, din poziţii de management în industrii producătorare de bunuri şi prestatoare de servicii. Rezultatele obţinute vor reflecta modul în care serviciile de coaching afectează nivelul abilitătilor manageriale pentru respondenţii de gen feminin şi cei de gen masculin, vor reflecta modul în care acestea sunt influenţate de vârsta respondenţilor, căt şi de durata proceselor de coaching. În final se va face o interpretare a rezultatelor din prisma industriilor prestatoare de servicii şi cea producătoare de bunuri, rezultând într-un instrument general care va furniza nivelul creşterii medii a abilităţilor manageriale din cadrul modelului, şi va sugera durata medie optimă a programului de coaching necesar pentru această creştere. Firgura 1. reprezintă schema concept a temei lucrării de faţă. 1. Structura lucrării de cercetare Aceasta se împarte în 6 capitole după cum urmaeză: Capitolul 1: Cadrul general al serviciilor de dezvoltare personală pentru managerii din industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România face prezentarea fondului general al industriei serviciilor de dezvoltare personală pornind de la definirea noţiunii de dezvoltare personală şi istoricul dezvoltării acestui tip de servicii. Totodată se face prezentarea principalelor tipuri de servicii care constituie aceasta grupă de servicii. Capitolul 2: Rolul coaching-ului ca serviciu de dezvoltare personală în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Acest capitol prezintă serviciul de dezvoltare personală central al prezentei lucrări, pornind de la detalierea noţiunii de coaching, istoricul formării acestui tip de serviciu, modul de reglementare şi organisme naţionale şi internaţionale de reglementare. Se prezintă tipurile de coaching existente în industrii, asemănari şi deosebiri cu alte servicii de dezvoltare personală cât şi factorii ce reprezintă un coaching eficient. Capitolul 3: Importanţa abilităţilor manageriale pe fondul managementului performanţei. Acest capitol prezintă cadrul managementului performanţei şi tipurile de abilităti ce impactează în mod direct performanţa. Se face parcurgerea studiilor ce stau la baza identificarii abilităţilor manageriale pentru un management eficient, şi elementele prin care sunt acestea influenţate, evaluate şi dezvoltate. Capitolul 4: Obiectivele şi Metodologia cercetării prezintă, aşa cum specifică şi titlul, obicectivele cercetării plecănd de la nevoia ce a dictat tema prezentei lucrări, punctând obiectivul principal şi sub-obiectivele acestuia. Totodată prezintă etapele cercetării, circumstanţele acesteia, instrumentele folosite şi sursele de date. Capitolul 5: Elaborarea unui model de abilităţi manageriale. În acest capitol se face trecerea la partea practică a prezentei lucrări prin proiectarea unui model de abilităţi manageriale şi evaluarea acestuia printr-un chestionar. Această secţiune prezintă abiltăţile manageriale ce constituie modelul. Totodată, în baza interpretării datelor răspunsurilor respondenţilor se face analiza şi selecţia elementelor constituente ale chestionarului. Astfel va rezulta forma finală a chestionarului, ce va sta la baza studiului privind îmbunătăţirea abilitătilor managerialeprin coaching în industrii. 4

8 Capitolul 6: Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora, prezintă în subcapitolele abordate, interpretarea rezultatelor abilităţilor manageriale în funcţie de gen şi vârstă făcând o paralelă între raspunsurile respondenţilor de gen feminin şi cei de gen masculin, şi urmărind evoluţia acestora odată cu avansarea în vârstă; Interpretarea rezultatelor abilităţilor manageriale în fucnţie de participarea la programe de coaching, reprezintă interpretarea rezultatelor obţinute pentru abilităţile manageriale constituente ale modelului, în urma aplicării chestionarului, în funcţie de participarea sau ne-participarea la programe de coaching, iar interpretarea rezultatelor abilităţilor manageriale în fucnţie de industrie şi de participarea la programe de coaching. face interpretarea rezultatelor prin paralela între industria producătoare de bunuri şi cea prestatoare de servicii, făcând apoi interpretarea rezultatelor acestora şi în funcţie de participarea şi ne-participarea la programe de coaching. La finele acestui capitol se prezintă tabelul ce reuneşte informaţiile cheie rezultate în urma studiului, tabel ce oferă o imagine a nivelului de evoluţie a abilităţilor manageriale, constituente ale modelului, în urma participării la programe de coaching şi sugerează durata optimă a programului pentru această creştere. În secţiunea de final sunt prezentate concluziile lucrarii de faţă, punctând contribuţiile originale aduse, limitările şi alte posibile direcţii ulterioare de cercetare cât şi recomandări pentru manageri şi furnizori: unde sunt punctate recomandările atât pentru management cât şi pentru furnizori a instrumentului tabelar, ce furnizează datele specificate în obiectivul principal al cercetării. Introducere Structura detaliată a lucrării de cercetare este: 1. Cadrul general al serviciilor de dezvoltare personală pentru managerii din industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România 1.1. Noţiuni generale privind dezvoltarea personală 1.2. Tipuri de servicii de dezvoltare personală în industrie 2. Rolul coachingului ca serviciu de dezvoltare personală în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România 2.1. Noţiuni generale privind coachingul ca serviciu de dezvoltare personală 2.2. Tipuri de coaching în industrie 2.3. Factorii ce stau la baza unui coaching eficient 3. Importanţa abilităţilor manageriale pe fondul managementului performanţei 3.1. Elemente cheie în managementul performanţei 3.2. Studii privind identificarea abilităţilor manageriale pentru un management eficient 3.3. Modele de evaluare ale abilităţilor manageriale 3.4. Modelul teoretic de dezvoltare şi îmbunătăţire a abilităţilor manageriale; 4. Obiectivele şi metodologia cercetării 4.1. Obiectivele cercetării 4.2. Circumstanţele cercetării şi sursele de date 4.3. Etapele cercetării 4.4. Instrumentul de cercetare 5. Elaborarea unui model de abilităţi manageriale 5

9 5.1. Setul de abilităţi personale 5.2. Setul de abilităţi interpersonale 5.3. Setul de abilităţi administrative 5.4. Un model integrat al abilităţilor manageriale 6. Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora 6.1. Interpretarea rezultatelor privind abilităţile manageriale în funcţie de gen şi vârstă Analiza abilităţilor manageriale în funcţie de gen Analiza abilităţilor manageriale în funcţie de vârstă 6.2. Interpretarea rezultatelor privind abilităţile manageriale în funcţie de participarea la programe de coaching Setul de abilităţi personale Setul de abilităţi interpersonale Setul de abilităţi administrative 6.3. Interpretarea rezultatelor abilităţilor manageriale în funcţie de industrie şi de participarea la programe de coaching Setul de abilităţi personale Setul de abilităţi interpersonale Setul de abilităţi administrative 6.4. Interpretarea rezultatelor abilităţilor manageriale în funcţie de nivelurile ierarhice şi de participarea la programe de coaching Concluzii privind rezultatele cercetării şi interpretarea acestora Concluzii Recomandări pentru management şi furnizori Contribuţii originale Limitări şi posibile direcţii ulterioare de cercetare Acknowledgement Bibliografie 2. Cadrul general al serviciilor de dezvoltare personală pentru managerii din industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Se poate considera că dezvoltarea personală a aparut odată cu apariţia omului şi cu dorinţa acestuia de dezvoltare şi evoluţie. Aceasta a luat de-a lugul timpului multe forme şi denumiri. Procesul dezvoltării personale a fost obiectul de studiu pentru teologi, filozofi, psihologi, etc. cu multe mii de ani în urmă. Se pot considera scrieri conexe cu domeniul dezvoltării personale scrierile religioase, care aveau menirea de a ghida fiinţă umană către sfere superioare de dezvoltare spirituală. Se pot considera scrieri conexe dezvoltării personale, operele marilor filozofi ai greciei antice: Aristotel, Platon, Socrate, Xenofon, operele lui Confucius privind tradiţia chineză şi filozofia familiei şi a educaţiei. Aubry (2010) afirmă: dezvoltarea personală include activităţi care îmbunătăţesc conştientizarea şi identitatea, dezvoltă talentele şi potenţialul, creşte capitalul uman şi facilitează angajarea, creşte calitatea vieţii şi contribuie la realizarea viselor şi aspiraţiilor. Conceptul nu se limitează la auto-îmbunătăţire ci include activităţi formale şi informale pentru dezvoltarea 6

10 altora în roluri precum profesor, ghid, consilier, manager, coach şi mentor. Când dezvoltarea personală are loc în contextul instituţiilor, se referă la metode, programe, ustensile, tehnici şi sisteme de masurare care susţin dezvoltarea umană la nivel individual în organizaţii. (Aubry, p.9). La finele secolului 20 şi începutul secolului 21 a existat o creştere foarte mare a publicaţiilor de tip self-help. În cultura de dezvoltare personală (McGee, 2005, p.12), pe fondul creşterii totale a pieţei de servicii de acest tip. Young (2014) menţionează necesitatea înţelegerii complexităţii umane pentru a descoperi beneficiile pe care aceasta o poate aduce asupra unei existenţe echilibrate, în toate ariile ce alcatuiesc fiinţa umană (mentală, fizică, spirituală). Acesta susţine că omul este capabil de performanţă şi randament atunci când toate aceste arii sunt echilibrate. Fosarelli (2002) descrie conexinunea dintre trup, minte şi spirit şi atrage atenţia asupra importanţei acesteia atât din punct de vedere medical cât şi spiritual, religios. Mytko şi Knight (1999) arată că, există o relaţie strânsă între spiritualitate şi bunastarea fizică, bunastarea psihică şi calitatea vieţii. Din studiul realizat de aceştia rezultă că practici spirituale şi religioase pot furniza, cu succes, mecanisme psihologice, afective, comportamentale şi cognitive de a face faţă cu boala şi suferinţa. (Mytko şi Knight, 1999). Plecând de la conceptul de dezvoltare personală, industria servicilor de dezvoltare personală se adresează tuturor zonelor pe care acest termen îl reprezintă. Astfel se poate vorbi de servicii de dezvoltare fizică (fitness, dans, sporturi în general), nutriţie şi dietă, servicii de dezvoltare mentală (terapii, cursuri, ateliere, discursuri de dezvoltare psihică şi comportamantală, referitoare la accesarea de stări interioare resursă, la puterea gândului şi programarea mentală, organizare, stil de viaţă etc., cursuri, ateliere, discursuri - privind însuşirea de noi cunoştinţe şi abilităţi profesionale), servicii de dezvoltare spirituală (meditaţie, echilibrări energetice, etc), oferite individual sau în pachete de diverse combinaţii. În cadrul lucrării de cercetare sunt descrise principalele servicii de dezvoltare personală, axate pe dezvoltarea mentală, însuşirea de abilităţi şi competente personale şi profesionale: Programarea neuro lingvistică (NLP) Denumirea de NLP, în limba engleza Neuro Linguistic Programing sau în traducerea românescă: Programarea Neuro Lingvistică, face referire la trei componente ce stau la baza acesteia, prezentate de Branch et al. (2007) ca fiind: Neuro se referă la sistemul neurologic. NLP fiind bazat pe ideea că noi experimentăm lumea prin simțurile noastre și traducem senzorial informațiile în procese de gândire, atât conștient cat și inconștient. Lingvistic care se referă la modul în care ființele umane folosesc limbajul pentru a aduce sens în lume, captarea și conceptualizarea experiențelor, și comunicarea acelor experiențe, altora. Programarea din NLP porneşte de la teoria învățării și se referă la modul în care codificăm sau reprezentăm mental experiența. Programarea personală este formată din procesele interne și strategiile de gândire (modul de a gândi) utilizate pentru a lua decizii, pentru a rezolva probleme, pentru a învăţa, evalua şi de a obţine rezultate. Andreas şi Andreas (1982) definesc NLP ca fiind ştiinţa care descrie modele de comunicare şi procese mentale personale. Aceste modele descoperă caracteristici individuale inerente ce pot fi exploatate pentru a produce schimbare. (Andreas şi Andreas, 1982) Psihoterapia Cognitiv-Comportamentala (CBT) Conform Branch et al., (2007) psihoterapia cognitiv comportamentală (în limba engleză Cognitive Behavioural Therapy) se axează pe modul în care oamenii gândesc şi acţionează pentru a îi ajuta în rezolvarea problemelor lor emoţionale şi comportamentale. Acest tip de psihoterapie este de fapt o combinaţie a doua tipuri de terapii: terapia cognitivă şi 7

11 terapia comportamentală. Deşi bazate pe principii diferite, cele două terapii se complementează foarte bine, astfel încât astăzi arareori mai poate fi întâlnit un terapeut care să practice terapie cognitivă pură sau terapie comportamentală pură. (Pătraşcu, 2014.) Terapia prin hipnoză hipnoterapie Branch et al., (2007) definesc hipnoterapia ca fiind hipnoza folosită în scop terapeutic. Hipnoterapia aplică tehnicile de hipnoză pentru a încuraja mintea inconştientă să găsească soluţii la problemele clientului. Tot aceştia definesc hipnoza ca fiind o stare conectată la relaxarea profundă, atenţie îngustată şi sugestibilitate crescută. Hipnoza este o stare intermediară între somn şi veghe. Aceasta poate fi comparată cu starea în care se găseşte o persoană când acţioneaza instinctiv în loc de raţional. Mentoring Olivero (2014) defineşte mentoringul ca fiind un proces de feedback continuu şi dinamic între doi indivizi pentru a stabili o relaţie prin care o persoană împarte cunoştinţe, abilităţi şi perspectivă pentru a îngriji creşterea personală şi profesională a celeilalte. Cowan (2010) face referire la studiile dezvoltate de Kram Kathy în 1983 prin care aceasta identifică două funcţiuni principale ale mentoringului: suport pentru carieră şi suport psihologic. Istoric, mentoring-ul era corelat cu suportul pentru carieră, rezultatele procesului fiind reflectate în procesul de promovări, creşteri salariale etc. Suportul psihologic se referă la rezultate emoţionale şi interpersonale, ca de exemplu creşterea încrederii în propria persoană, camaraderie, etc. (Cowan, 2010). Holliday (2001) specifică despre mentoring ca fiind un proces menit pentru angajaţii a căror performanţă este peste medie pentru a le lărgi orizonturile, de a le da mai multe opţiuni spre considerare cu scopul de a îşi planifica cariera, iar pentru organizaţie să planifice succesiunea şi retenţia. Poulsen (2006) defineşte mentoring-ul ca fiind o alianţă de învăţare, din punctul de vedere al participanţilor la proces, iar din punctul de vedere al organizaţiei, mentoring-ul este o activitate de dezvoltare strategică care susţine viziunea, obiectivele şi valorile organizaţiei cât şi dorinţle şi visele de dezvoltare ale participanţilor. Consultanţă Standardul European pentru Consultanţă Managerială, EN 16114, definește activitatea de consultanţă managerială ca fiind un set de activități multidisciplinare de muncă intelectuală, în domeniul activităților de management, care au ca scop crearea de valoare sau de a promova modificări, prin furnizarea de consultanță sau de soluții, prin luarea de acţiune sau prin furnizarea de livrabile. Kubr (2002), oferă definirea profesiei ca fiind un serviciu independent de consiliere profesională prin asistarea managerilor și organizațiilor pentru a atinge scopurile organizaționale și obiectivele de rezolvare a problemelor de management și de afaceri, identificarea și folosirea de noi oportunități, consolidarea învăţării si implementând shimbările. Training Armstrong (2009) defineşte trainingul ca fiind aplicarea proceselor formale pentru a furniza cunoştinţe şi a ajuta oamenii să îşi însuşească abilităţile necesare pentru a reliza munca în mod satisfăcător. Tot acesta spune Trainingul este utilizarea de activităţi de instruire sistematice şi planificate pentru a promova învăţarea (Armstrong, 2009, p. 675). Rothwell et al. (2003) definesc trainingul ca fiind procesul focusat pe echiparea indivizilor cu cunoştinţele sau abilităţile pe care trebuie să le rafineze astfel încat performaţa lor să satisfacă 8

12 condiţiile de muncă actuale. Training-ul se axează pe identificarea şi dezvoltarea competenţelor cheie care permit angajaţiilor sa performeze în serviciile actuale. 3. Rolul coachingului ca serviciu de dezvoltare personală în industrii producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii din România Grant şi Greene (2004) definesc coaching-ul ca fiind un proces de schimbare şi învăţare. Este un proces de creştere a motivaţiei clientului, prin care acesta îşi spune propria poveste, şi îşi creează propriile vise. Coaching-ul este despre a pune întrebări puternice mai mult decât despre a da răspunsuri. Tot Grant şi Greene (2004) spun "coaching-ul este despre schimbare şi transformare"(grant şi Greene, 2004, p. 29). Coaching-ul deschide noi posibiliăţi, lucrează la nivel comportamental şi emoţional şi se axează pe rezultate. Zeus şi Skiffington (2008) definesc coaching-ul ca fiind în esenţă o conversaţie un dialog între coach şi clientul său, între îndrumator şi cel îndrumat, într-un context productiv, focalizat pe obţinerea de rezultate. Whitmoure (2008), defineşte coaching-ul ca fiind eliberarea potenţialului persoanelor pentru a maximiza propria lor performanţă. Înseamnă a îi ajuta pe oameni să înveţe ei înşişi mai degrabă decât a-i învăţa propriu zis ceva. (Whitmoure, 2008, p. 19). Megginson şi Clutterbuck (2005) definesc în primul rând coaching-ul ca fiind în strânsă legătură cu îmbunătăţirea performanţei, cu obiective stabilite împreună cu clientul. Coaching-ul deprinderilor de viaţă - Life skills coaching Grant şi Greene (2004) definesc coach-ul deprinderilor de viaţă ca fiind un antrenor personal cu care clientul lucrează pentru a îşi imbunatăţi toate zonele vieţii. Acesta va ajuta clientul să realizeze unde vrea să ajunga şi care este strategia pentru aceasta. Va ajuta clientul să înţeleagă ceea ce este important pentru el, şi ce înseamnă împlinirea pentru acesta. Pentru a da fiecărei şedinţe de life coaching o structură Landsberg (1997) propune modelul GROW (Goal-Reality-Options-Wrap-up). Conform Zeus şi Skiffington (2008) majoritatea contractelor de life coaching durează între trei şi şase luni. Şedinţele sunt de obicei săptamanale şi pot fi faţă în faţă, prin telefon, prin sau printr-o combinaţie de acestea trei. Coaching-ul de afaceri Business Coaching Zeus şi Skiffington (2008) specifică că acest tip de coaching poate fi aplicat în toate domeniile de afaceri. Din ce în ce mai mulţi patroni sau manageri şi organizaţii angajează coachi pentru a-i îndruma cum să dezvolte, să progreseze şi să-şi promoveze afacerile, dar şi personalul ori chiar pe ei înşişi. Executive Coaching Coaching-ul pentru manageri Kilburg (1996) defineşte coaching-ul pentru manageri ca fiind o relaţie de sprijinire a unui client cu autoritate şi responsabilitate managerială în cadrul unei organizaţii de către un consultant care foloseşte o diversitate de tehnici şi metode comportamentale, pentru a-l ajuta să atingă un set de obiective de creştere a performanţelor personale şi, drept urmare, să îmbunătăţească eficienţa organizaţiei sale, pe baza unui contract de coaching bine definit. Coaching-ul de echipă - Team Coaching Hackman şi Wageman (2005) definesc coaching-ul de echipă ca fiind un act de lidership, interacţiunea directă cu o echipă având intenţia de a ajuta membrii acesteia să îşi 9

13 folosească resursele colective în mod coordonat şi eficinet pentru sarcina din obiectiv pentru a realiza munca de echipa. În cele ce umează în cadrul lucrării de cercetare, au fost analizate diferenţele dintre coaching şi alte servicii de dezvoltare personală apropiate ca tematică, cât şi asocierile benefice ce pot rezulta din alipirea serviciului de coaching altor servicii de dezvoltare personală. Fielden (2005) consideră cheia unei relaţii de coaching eficiente ca fiind concentrarea asupra îmbunătăţirii performanţei şi dezvoltarea de abilităţi. Connor şi Pokora (2007) prezintă conceptul prin care coaching-ul eficient este susţinut de nouă principii, sumarizate în figura 4.1. Fig Principiile coaching-ului eficient (sursa Connor şi Pokora, 2007, p. 7) Gregory şi Leavy (2012) punctează două puncte ale unui program de coaching eficient: feedback-ul şi relaţia dintre coach şi client. Pe lângă analiza elementelor ce determină un cocaching eficient au fost analizate şi studiile realizate la nivel internaţional cu privire la eficienţa proceselor de coaching, şi s-a făcut investigarea la nivel naţional a practicilor de evaluare a impactului proceselor de coaching. Această investigare s-a realizat prin abordarea de practicieni ai activităţii de coaching în organizaţii din industriile producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii la nivel naţional. Printr-un scurt interviu al acestora s-a remarcat că nu există o practică unitară de evaluare a impactului proceselor de coaching, iar fiecare practician are propriile intrumente utilizate în cadrul procesului. În capitolul 3 al lucrării de cercetare s-a făcut parcurgerea elementelor cheie privind performanţa managerilă de unde reiese importanţa abilităţilor manageriale. S-au parcurs studiile principale realizate cu privire la categoriile abilităţilor manageriale cu impact asupra peformanţei manageriale, analizând modelele de abilităţi manageriale punctate de literatura de specialitate. 10

14 4. Studii privind identificarea abilităţilor manageriale pentru un management eficient Whetten şi Cameron (2011) afirmă Abilităţile manageriale [..] reprezintă fundaţia pe care se aşează managementul eficient. Aceştia definesc abilităţile manageriale ca fiind modalitatea prin care managerii traduc propiul stil, strategie, unelte favorite sau tehnici, în practică. Stewart (1981) spune toţi managerii eficienţi au o gama de abilităţi ce sunt necesare pozitiei în care aceştia se găsesc iar conform Al-Madhoun şi Analoui (2002) există o relaţie directă între nivelul abilităţilor şi eficienţa managerială. În acelaşi sens, Petterson şi Van Fleet (2004) susţin că abilităţile sunt necesare pentru a îndeplini funcţiile manageriale care, la rândul lor sunt necesare pentru funcţionarea eficientă şi eficace a organizaţiilor. Taxonomia realizată de Katz (1974) reprezintă prima clasificare a abilităţilor necesare managerilor pentru îmbunătăţirea eficienţei lor manageriale. În opinia lui Katz, abilităţile manageriale se pot conceptualiza intr-un model format din trei seturi de abilităţi observabile si interconectate: tehnice, interpersonale şi cognitive. Analoui (2002) a adus o nouă categorisire a abilităţilor în: abilităţi analitice şi legate de sine, abilităţi referitoare la oameni, şi abilităti referitoare la sarcini. Harrison F.E. (1996) specifică în articolul său că luarea deciziior ar fi cea mai semnificativă activitate desfăşurată de manageri în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile ierarhice. A doua categorie referitare la abilităţile legate de oameni este esenţială gestionării oamenilor la muncă şi include abilităţi cum ar fi: comunicarea, abilitatea de a conduce, motivarea, dezvoltarea subordonaţilor, coordonare, evaluare şi managementul conflictelor. (Al-Madhoun & Analoui, 2002). Pe lângă acestea delegarea, împuternicirea şi bunele relaţii dintre manageri şi subordonaţi sunt câteva dintre aspectele importante de management care influenţează productivitatea (Mugyabuso & Matovelo, 2000). Scullen, Judge şi Mount (2003) construiesc la rândul lor o structură din patru componente inferioare şi două superioare, menită să reflecte criteriile de dezvoltare responsabile de performanţa managerială. Scullen, Judge şi Mount (2003) pleacă de la setul de trei dimensiuni: abilităţi tehnice care se referă la eficienţa managerială prin metode, procese şi tehnici specifice funcţiunii speciale a managerului, ablităţile interumane care se referă la abilitatea de a lucra eficient şi ca membru de echipa şi ca leader de echipă şi abilităţile administrative care implică înţelegerea organizaţiei, de către manager, ca un tot unitar şi cu părţi variate ale acesteia, interdependente. Pe lângă acestea, cei trei autori s-au orientat şi către al patru-lea aspect numit comportament cetăţenesc (citizenship behaviours) adaptat după Coleman & Borman (2000) şi Organ (1997), care de asemenea influenţează performanţa. Whetten şi Cameron (2002, 2011) consideră existenţa a trei seturi de abilităţi manageriale: Abilităţi personale care includ dezvoltarea conştiinţei de sine, managementul stresului personal şi rezolvarea creativă şi analitică a problemelor practic acestea se bazează pe probleme ce nu includ alţi oameni dar se referă la mangementul de sine, de unde şi denumirea de abilităţi personale; Abilităţi interpersonale care se referă la construirea de relaţii, comunicarea suportivă, câştigarea puterii şi a influenţei, managementul conflictelor şi motivarea angajaţilor practic, acestea se concentrează pe probleme ce apar din interacţia cu alţi oameni; Abilităţile de grup implică împuternicirea şi delegarea, construirea de echipe şi muncă în echipă eficiente, cât şi conducerea de schimbare pozitivă practic acestea se bazează pe probleme ce apar la implicarea cu grupuri de oameni fie ca lider, fie ca membru de echipă 11

15 În figura 4.1. Whetten şi Cameron (2011) arată cum categoriile de abilităţi sunt interconectate şi poate chiar suprapuse, astfel încât fiecare abilitate se bazează parţial pe altele pentru a performa cu succes. Fig Modelul abilităţilor esenţiale de management (sursa: Whetten şi Cameron 2011, p.19) Pe lângă modelele de abilităţi manageriale prezentate s-a făcut şi analiza elementelor ce influenţează aceste seturi de abilităţi sau percepţia performanţei rezultate în urma acestora, cât şi analiza unei serii de instrumente ce evaluează aceste tipuri de abilităţi manageriale. Acest fapt conduce către partea aplicată a cercetării de faţă, şi anume la constituirea unui model propriu de ablităţi manageriale ce pot fi afectate în mod direct de procese de coaching, abilităti dovedite în studiile parcurse anterior ca având un impact asupra performanţei manageriale. 5. Obiectivele şi metodologia cercetării 5.1. Obiectivele cercetării Cercetarea de faţă îşi propune să investigheze dacă procesele de coaching aplicate la nivel de management au efect asupra abilităţilor managerilor sau nu. Ideea acestei cercetări a pornit de la necesitatea dovezilor concrete a beneficiilor serviciilor de coaching, nevoie exprimată la nivel naţional. Astfel a fost exprmată necesitatea existenţei unui set de valori care să determine nivelul mediu aşteptat de creştere a abilităţilor manageriale în urma participării la programe de acest tip. Această nevoie a fost exprimată atât din punctul de vedere al furnizorului de servicii de coaching, cât şi din punctul de vederea al clientului, fie că acesta este persoană fizică sau juridică. În mod particular, acestă nevoie a fot exprimată la nivel naţional, astfel încât a determinat realizarea studiului pe pieţe şi industrii româneşti. 12

16 Astfel, obiectivul principal al cercetării se poate contura ca fiind obţinerea unui set de valori ce determină impactul procesului de coaching asupra nivelului unui anume grup de abilităţi manageriale cunoscute ca având efecte asupra performanţei manageriale, din industrie. Din acest obiectiv principal care oferă imaginea de ansamblu al rezultatelor generale al cercetării de faţă se pot extrage sub-obiective clarificatoare. Realizarea unui instrument comparativ al nivelului impactului procesului de coaching, asupra abilităţilor manageriale pentru manageri din industriile producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii. Realizarea unui instrument comaparativ între nivelurile impactului proceselor de coaching pentru persoanele de gen feminin şi cel masculin. La baza obiectivului general al prezentei cercetări va fi plasată eleborarea unui model de abilităţi manageriale, dovedite ca având efecte directe asupra performanţei manageriale. Acest model va reprezenta punctul de plecare al cercetării prin intocmirea unui chestionar de evaluare a nivelului abilităţilor mangeriale discutate. Tabel 5.1. Obiectivele cercetării Obiectivul general Obiectivele secundare Obţinerea unui set de valori ce determină impactul procesului de coaching asupra nivelului abilităţilor manageriale, din industrie Circumstanţele cercetării şi sursele de date 13 Elaborarea unui model de abilităţi manageriale dezvoltabile şi educabile, dovedite anterior ca având impact asupra performanţei manageriale; Elaborarea chestionarului de evaluare al nivelului abilităţilor manageriale componente ale modelului de abilităti; Realizarea unui instrument comparativ al nivelului impactului procesului de coaching, asupra abilităţilor manageriale pentru manageri din industriile producătoare de bunuri şi prestatoare de servicii. Realizarea unui instrument comaparativ între nivelurile impactului proceselor de coaching pentru persoanele de gen feminin şi cel masculin. Cercetarea de faţă s-a desfăşurat în perioada toamnă primăvară 2016 în România. La cercetare au participat atât manageri de top, middle cât şi specialişti şi şefi de echipe ce gestionează echipe de angajaţi. Cercetarea s-a axat pe cadre din industrii diverse clasificate în două mari categorii comparative: industria producătroare de bunuri şi industria prestatoare de servicii. În cadrul industriei prestatoare de servicii au fost incluse răspunsurile respondenţilor ce activeză în categoriile: administraţie publică, asigurări, aviaţie, financiar - bancar, comerţ, consultnaţă, management de proiect, întreţinere şi mentenanţă, educaţie şi formare profesională, IT software, media şi publicitate, medical, cercetare, recrutare, telecom şi telecomunicaţii, turism. În cadrul industriei prestatoare de bunuri au fost incluse au fost incluse răspunsurile respondenţilor ce activeză în catgoriile: construcţii, costrucţii auto, producţie energetica,

17 producţie alimente, producţie petrolieră, producţie echipamante electrice, sisteme de securitate. La cercetare au participat un număr de 193 de persoane dintre care 55 au fost asociaţi industriei producătoare de bunuri iar 139 celei prestatoare de servicii. Dintre cei 193 de participanţi 104 au fost de gen feminin iar 89 de gen masculin. Varsta participanţilor a fost cuprinsă între 21 şi 70 de ani, cu o vârstă medie de 39 de ani. Persoanele care au participat la cercetare au fost rugate să completeze raspunsurile la chestionar în mod electronic, formularul fiind alcătuit pe platforma oferită de Google, raspunsuri care ulterior au fost interpretate printr-un program de interpretare statistică Etapele cercetării Cercetarea porneşte de la nevoia ce a determinat tema acesteia. Nevoia, menţionată şi anterior, şi anume, de a avea un set de date concrete care să dovedească impactul programelor de coaching asupra abilităţilor manageriale. Pornind de la acestea, s-a explorat bibliografia de profil în vederea identificarii setului de abilităti manageriale optime, care să reflecte efecte asupra performanţei managerile, abilităţi care să poata fi afectate, îmbunătăţite sau educate prin programe de coaching. Astfel s-a constituit modelul abilitătilor manageriale, care au reprezentat baza studiului de faţă. Modelului i s-a asociat un chestionar, fiecare abilitate fiind astfel testată, iar modelul optimizat în urma aplicării acestuia supra eşantionului pilot. Acesta a fost constituit din 25 persoane dintre care 14 femei şi 11 bărbaţi, cu vârsta cuprinsă între 23 şi 67 de ani, vârsta medie fiind 39 de ani. Chestionarul conţinea un set de 80 de itemi pentru care respondenţii au fost solicitaţi să plaseze pe o scală de la 1 (niciodată) la 10 (întotdeauna), nivelul pe care îl consideră că îl aplică pentru afirmaţiile ce fac obiectul acestora. În urma colectării răspunsurilor, acestea au fost interpretate prin programul de interpretare statistică, şi astfel, chestionarul şi implicit modelul de abilităti au fost adaptate. Din modelul iniţial au fost extrase o serie de abilităţi, cele care erau cel mai puţin relevante catgoriilor din care făceau parte, iar astfel chestionarul a fost redus la un număr de 43 de itemi. Astfel, modelul integrat al abilităţilor manageriale, prin chestionarul de 43 de itemi a fost aplicat eşantionului de 193 de respondenţi care au furnizat răspunsurile în baza cărora s-a realizat interpretarea datelor cercetării. S-a realizat interpretarea datelor în funcţie de elemente referitoare la genul şi vârsta respondenţilor, în funcţie de participarea şi neparticiparea acestora la programe de coaching, cât si in funcţie de două categorii de industrie: cea producătoare de bunuri şi cea prestatoare de servicii. În baza rezultatelor cercetării s-au întocmit tabelele instrument ce răspund obiectivelor prezentei cercetări, cumulând datele doveditoare ale impactului proceselor de coaching asupra abilităţilor manageriale, oferind informaţii şi cu privire la durata medie optimă a proceselor de coaching recomandate. În figura 5.1. sunt enumerate etapele cercetării pornind de la nevoia ce a dat tema acesteia. 14

18 Fig Etapele cercetării 5.4. Instrumentul de cercetare Cercetarea s-a realizat prin intermedul chestionarului. Acest chestionar, în forma finală, aşa cum este prezentat şi în Anexa 1. a lucrării de cercetare, conţine un set de 43 de întrebari care fac referire la cele trei categorii de abilităţi manageriale: abilităţi personale, interpersonale şi administrative, ce constituie modelul studiat, cât şi intrebari privitoare la clasificarea respondenţilor. Răspunsurile solicitate reprezentau plasarea acestora pe o scală de la 1 la 10 unde 1 reprezintă niciodată iar 10 reprezintă întotdeauna. Chestionarul a fost întocmit în format electronic pe platforma Google forms care permite transmiterea către respondenţi a link-ului către chestionar, acesta fiind completat de respondenţi, direct electronic. Chestionarul a fost întocmit astfel încât respondenţii să nu poată intui scopul final al cercetării, pentru a nu fi tentaţi de a răspunde într-un mod favorabil rezultatelor aşteptate. Astfel, chestionarul a fost transmis cu o scurtă introducere: Chestionarul de faţă îşi propune să culeagă date cu privire la stiluri de management şi comportamente asociate acestora. Datele furnizate în acest chestionar vor fi folosite în sop statistic în cadrul lucrarii de doctorat "Studii privind îmbunătăţirea performanţei manageriale, prin coaching" desfasurat în cadrul Universităţii "Politehnica" din Bucureşti. Completarea chestionarului durează aproximativ minute. Acest chestionar este anonim: nu vi se cere să completaţi date de identificare 15

19 Vă rugăm să ne oferiţi răspunsurile dvs. la întrebări în mod cât mai sincer (răspunsuri nesincere mai mult încurcă decât să ne ajute). Vă rugăm de asemenea să citiţi cu atenţie întrebările şi tipurile de răspunsuri posibile. Platforma oferită de Google permite colectarea datelor răspunsurilor sub formă tabelară, care ulterior a fost adaptată şi încărcată în programul de interpretare statistică IBM SPSS Statistics 2.0. în cadrul acesteia s-a realizat interpretarea datelor rezultatelor, prin analiza de coeficienţi şi prin regresii liniare şi multiple. În secţiunile ce urmează referitoare la rezultatele cercetării atât tabelele de date cât şi graficele sunt extrase din cadrul programului SPSS, cu menţiunea că acestea, au fost traduse din limba engleză. 6. Elaborarea unui model de abilităţi manageriale Modelul propus conţine trei mari grupuri de abilităţi (personale, interpersonale şi administrative) care apoi sunt defalcate fiecare în parte în abilităţi manageriale componente. Modelul lasă deoparte abilitătile tehnice care, deşi s-au dovedit prin stidii menţionate în secţiunile anterioare, ca făcând parte dintre abilităţile clasice manageriale, pentru un management eficient, nu vor fi considerate în prezentul studiu deoarece acestea sunt specifice industriei şi organizaţiei în care activează managementul şi practic, nu corespund cu gândirea iniţială a studiului referitoare la genralitatea aplicării acestuia asupra industriilor producătorare de bunuri şi prestatoare de servicii. Aplicarea studiului se va face prin alcătuitrea unui chestionar conform teroriei de evaluare a auto-eficientei care va conţine variante de raspunsuri categorisite pe scale tip Likert, aplicate respondenţilor care au participat la procese de coaching şi respondenţilor ce nu au participat la astfel de programe, paralela dintre acestea rezultând în datele studiului. S-a dorit ca setul să conţină atât abilităţi personale cât şi abilităţi interpersonale deja dovedite prin studii anterioare ca fiind abilităţi ce au un impact direct asupra performanţei manageriale, abilităţi ce sunt reprezentate prin comportamente clare şi care sunt dezvoltabile şi modificabile în urma proceselor de coaching. Chestionarul propus spre analiză, conţine un set de 80 de itemi ce analizează abilităţile ce constituie modelul propus şi a fost aplicat unui eşantion de 25 persoane dintre care 14 femei şi 11 bărbaţi. Vârsta respondenţilor este cuprinsă între 23 şi 67 de ani, vârsta medie fiind 39 de ani. Respondenţii se regăsesc atât în poziţii de conducere cât şi în poziţii de execuţie sau studenţi., persoane ce au urmat programe de coaching sau nu, în ultima perioadă. Respondenţii au fost solicitaţi să plaseze pe o scală de la 1 (niciodată) la 10 (întotdeauna), nivelul pe care îl consideră că îl aplică pentru afirmaţiile ce fac obiectul acestora. S-a dorit realizarea unui studiu de eficienţă asupra itemi-lor propuşi pentru fiecare grupă de abilităţi, analizând individual abilităţile, după care fiecare categorie în parte, pentru eficientizarea modelului. Concluziile pe fiecare secţiune vor arăta deciziile privind modelul final ce va reprezenta subiectul studiului final. Studiul de eficienţă va fi făcut cu ajutorul programului de analiză statistică IBM SPSS Statistics 2.0., în baza interpretării coefcientului Cronbach alfa, pentru fiecare abilitate în parte, apoi va fi interpretat indicele de abatere între fiecare item cu media acestora pentru fiecare abilitate, în baza coeficientului de corelare Pearson. Coeficientul Cronbach alfa analizează cât de apropiate sunt elementele interpretate, ca şi grup, dacă acestea prezintă consistenţă internă ca şi grup. Astfel, prin interpretarea datelor obţinute cu programul statistic se urmăreşte ca valoarea obtinută pentru acest coeficient să fie peste valoarea de 0,7. În mod uzual această valoare este considerată acceptabilă pentru consistenţa internă, în interpretările 16

20 statistice. Un coeficent cu valoarea peste 0,8 este considerat ca fiind bun iar unul peste 0,9 ca fiind excelent. Se propune următorul model de abilităţi pornind de la adaptarea setului propus de Whetten şi Cameron (2011): Abilităţi personale: Conştiinţa de sine Gestionarea stresului Comunicarea Iniţiativă Organizare Abilităti interpersonale Construirea de relaţii Motivarea celorlalţi Gestionarea conflictelor Împuternicire şi delegare Empatie Influenţă Abilităţi administrative Luarea deciziilor Managementul crizelor Managementul timpului Stabilirea obiectivelor Orientarea către rezultat/obiective S-a analizat fiecare abilitate în parte, luându-se decizia de eliminare a doua afirmaţii din fiecare grup de itemi. Astfel, s-a redus numărul afirmaţiilor din chestionarul pentru analiză a modelului de abilităţi manageriale, de la 80 la 48. Pentru a valida modeul şi pe grupurile de abilităţi, şi pentru a reduce şi mai mult numărul de itemi ce vor constitui chestionarul final al modelului, se analizează coeficientul de corelare, utilizănd mediile reduse, discutate în fiecare secţiune în parte. Tabel 6.1. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile personale. 17

21 Astfel se observă pentru setul abilităţilor personale, indicii de deviaţie ca având valori peste 0,8 pentru patru din cinci abilităţi, abilitatea contiinţa de sine prezentând o valoare de 0,691, mult sub nivelul celorlalte. În acest sens, se decide eliminarea acesteia din construcţia modelului final. Tabel 6.2. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile interpersonale. Acelaşi tip de analiză se realizează şi pe categoria abilităţilor interpersonale, urmărind evoluţia coeficentului de corelare Pearson. Deoarece acestă categorie era alcătuită iniţial din şase abilităţi, se va opta pentru eliminarea a două dintre ele, acelea cu valorile cele mai scăzute din analiza acestui coeficient. Astfel, se alege eliminarea categoriilor de abilitate cu privire la gestionarea conflictelor şi abilităţile referitoare la empatie din modelul final. Sunt analizate abilităţile administrative prin prisma calculului coeficienţilor de corelare Pearson pentru abilităţile componente acestei categorii cu media acestora redusa. Astfel, se decide ca pentru modelul final să fie eliminată categoria abilităţii managementului de criză din categoria abilităţilor administrative, deoarece acesta prezintă un coeficient de coerlare de 0,787, cu o valoare mult mai mică decăt celălalte elemente de abilităţi. Astfel modelul iniţial a fost redus, iar chestionarul readaptat. Astfel, pentru aplicarea modelului într-un studiu de impact se va folosi chestionarul readaptat în baza concluziilor obţinute din studiul de eficienţă, chestionarul în discuţie este redat în Anexa 1. a lucrării de cercetare, şi susţine modelul integrat al abilităţilor manageriale, care vor reprezenta abilităţile manageriale pentru studiul impactului proceselor de coaching asupra acestora. Tabelul 6.4. prezintă comparativ modelul abilităţilior manageriale în forma iniţială propusă şi în forma integrată rezultată în urma studiului de eficienţă. 18

22 Tabel 6.3. Corelaţia abilităţilor ce constituie abilităţile administrative Tabel 6.4: Comparaţie între componenţa modelului abilităţilor manageriale Modelul iniţial al abilităţilor manageriale Modelul integrat al abilităţilor manageriale Abilităţi personale: Abilităţi personale: Conştiinţa de sine Gestionarea stresului Gestionarea stresului Comunicarea Comunicarea Iniţiativă Iniţiativă Organizare Organizare Abilităti interpersonale Abilităti interpersonale Construirea de relaţii Construirea de relaţii Motivarea celorlalţi Motivarea celorlalţi Împuternicire şi delegare Gestionarea conflictelor Influenţă Împuternicire şi delegare Abilităţi administrative Empatie Luarea deciziilor Influenţă Managementul timpului Abilităţi administrative Stabilirea obiectivelor Luarea deciziilor Orientarea către rezultat/obiective Managementul crizelor Managementul timpului Stabilirea obiectivelor Orientarea către rezultat/obiective 7. Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora Chestionarul utilizat pentru studiul de impact, conţine un număr de 36 de afirmaţii referitoare la abilitătile manageriale şi 7 întrebări de identificare şi participare la programe de coaching. Fiecare abilitate managerială este evaluată printr-un set de trei afirmaţii, prin care, 19

23 ca şi la chestionarul pilot, se doreşte ca respondentul să plaseze rasupunsul său pe o scală de la 1 la 10, 1 reprezentând niciodată iar 10 întotdeauna. La chestionarul final au răspuns un număr de 193 de persoane, cu funcţii de conducere, de la top management până la team leaders şi specialişti, poziţii care implică gestionarea (managementul) de persoane. Fig Împărţirea pe genuri a totalului respondenţilor la studiu Respondenţii la chestionar au fost în număr de 104 de gen feminin iar 89 de gen masculin. Din totalul acestora 90 au participat la programe de coaching iar 103 nu au participat la astfel de programe. Fig Împărţirea totalului respondenţilor la studiu în baza participării la programe de coaching. 20

24 Fig Împarţirea respondenţilor în funcţie de gen şi a participării la programe de coaching. Comparativ, dintre totalul respondenţilor, de gen feminin jumătate dintre aceştia au participat în trecut la unul sau mai multe programe de coaching, pe cand din totalul de 89 respondenţi de gen masculin, numai 38 au participat la programe de coaching. În grupul respondenţilor au răspuns persoane cu vărsta între 21 şi 70 de ani. Comparând mediile totale ale abilităţilor ce constituie grupa abilităţilor personale, se observă, aşa cum rezultă şi din mediile individuale pe fiecare abilitate, că media obţinută de respondenţii de gen feminin este mai mare decăt ce a respondeţiilor de gen masculin. Astfel se poate afirma că femeile gestionează mai bine abilitătile personale decăt bărbaţii. Şi pentru grupa abilităţilor interpersonale, ca şi la abilitătile personale, se observă că mediile obţinute de respondenţii de gen feminin sunt mai ridicate decât cele obţinute de respondenţii de gen masculin. Acest fapt este susţinut şi de media totală pe grupă de abilităţi prezentată. Pentru grupa abilităţilor administrative, mediile obţinute pentru abilităţile acestei grupe de către respondenţii de gen feminin au fost mai ridicate decât cele ale respondenţilor de gen masculin, diferenţele menţionate fiind relativ restrânse între cele două categorii. Între mediile generale pentru abilităţile administrative se specifică o diferenţă de 0,4 între femei şi bărbaţi. Se observă că dintre cele trei grupe de abilităţi cele cu evoluţia cea mai accentuată cu avansarea în vârstă le reprezntă abilităţile ce ţin de organizare, împuternicire şi delegare cât şi cea de management al timpului. Acestea sunt abilităţi ce se educă, la fel ca şi celălalte, însă totodată asupra lor efectele experienţei şi a filtrelor personale ce se dezvoltă natural cu avansarea în vârstă sunt mult mai uşor vizibile. Persoanele pe măsură ce avansează în vârstă, şi sunt determinate de nevoia utilizării anumitor tipologii de abilităţi, învaţă să se autogestioneze, să interacţioneze cu ceilalţi şi să aplice în mod mai eficient abilităţile de management. Fie că această învăţare, şi deci îmbunătăţire a abilităţilor manageriale, este rezultatul experienţei sau fie că este rezultatul cursurilor/training-urilor sau a altor programe 21