EFICIENTIZAREA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE MICI ŞI MIJLOCII PRIN ANALIZĂ DIAGNOSTIC TEHNICO- ECONOMICĂ

Transcription

1 UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAŞOV FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGICĂ Catedra de Inginerie Economică şi Sisteme de Producţie Ing.Ec. Nicolae BOIAN EFICIENTIZAREA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE MICI ŞI MIJLOCII PRIN ANALIZĂ DIAGNOSTIC TEHNICO ECONOMICĂ OPTIMIZING THE SMALL AND MEDIUM PRODUCTION SYSTEMS WITH TECHNICAL AND ECONOMICAL DIAGNOSE ANALYSIS Rezumatul tezei de doctorat Summary of PhD Thesis CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ.dr.ing. Vladimir MĂRĂSCU KLEIN BRAŞOV 2010

2 UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAŞOV FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGICĂ Catedra de Inginerie Economică şi Sisteme de Producţie Dnei/lui... COMPONENŢA Comisiei de doctorat Numită prin Ordinul Rectorului Universităţii Transilvania din Braşov Nr.3981/ PREŞEDINTE: Prof. Univ.dr.ing. Olimpiu MUNTEANU Prodecanul Facultăţii de Inginerie Tehnologică Universitatea Transilvania Braşov CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. Univ.dr.ing. Vladimir MĂRĂSCU KLEIN Universitatea Transilvania Braşov REFERENŢI ŞTIINŢIFICI: Prof. Univ.dr.ing. Ioan ABRUDAN Universitatea Tehnică din ClujNapoca Prof. Univ.dr.ing. Liviu MARIAN Universitatea Petru Maior din Tg. Mureş Prof. Univ.dr.ing. NouraşBarbu LUPULESCU Universitatea Transilvania Braşov Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: 26 februarie 2010, ora 9:00, Braşov, Universitatea Transilvania Braşov, corpul V (str. Mihai Viteazu nr. 5), sala VPA Eventualele aprecieri şi observaţii asupra lucrării vă rugăm să le trimiteţi, în timp util, pe adresa Universităţii Transilvania din Braşov, catedra IESP, tel/fax: sau pe nicolae.boian@unitbv.ro

3 CUPRINS 1 Introducere 2 Obiectivele tezei de doctorat 3 Stadiul actual al metodelor de analiză diagnostic a sistemelor de producţie mici şi mijlocii 3.1 Consideraţii genenerale privind întreprinderile mici şi mijlocii Terminologie Importanţa economică şi socială a IMM Particularităţi organizatorice şi funcţionale ale IMM Locul şi rolul IMM în România Investiţiile străine în IMM din România Perspective structurale ale IMM din România Perspective ale competitivităţii IMM din România Capacitatea de a investii Capacitatea de inovare Capacitatea concurenţială Locul şi rolul IMM în Uniunea Europeană 3.2 Stadiul actual al cercetărilor privind analizele diagnostic Noţiuni generale de analiză diagnostic Tipuri de analiză diagnostic a sistemelor de producţie Analiza diagnostic global strategică Obiectivele generale ale analizelor diagnostic Modele de analiză diagnostic Metode, instrumente şi tehnici de analiză diagnostic 3.3 Concluzii 4 Cercetări teoretice privind eficientizarea sistemelor de producţie mici şi mijlocii prin analiză diagnostic tehnicoeconomică 4.1 Factori determinanţi în analizele diagnostic ale IMM Particularităţi ale analizelor diagnostic ale IMM Conceptul de performanţă al IMM Factorii mediului intern Factori de organizare Factori de eficienţă Factori de calitate Factori de control strategic Factorii mediului extern Factorii conjuncturii economice Nivelul de informare asupra pieţei Portofoliul de clienţi Nivelul produsului Nivelul tehnologic de fabricaţie Nivelul preţului de vânzare Nivelul de dezvoltare al activităţilor colaterale Factorii sistemului relationar Factorii relaţiilor comerciale Factorii relaţiilor comunicaţionale Factorii relaţiilor mentalsociale 4.2 Obiective şi etape ale analizelor diagnostic Concepte generale privind analizele diagnostic ale IMM Identificarea necesităţilor organizaţiei Conceperea strategiei de analiză Pag teză Pag rez

4 Constituirea echipei de analiză şi instruirea acesteia Evaluarea şi controlul rezultatelor Obiective ale analizelor diagnostic la IMM Etape ale analizelor diagnostic la IMM 4.3 Modele de analiză diagnostic pentru IMM Model sistemic de abordare şi analiză diagnostic Model structural de analiză diagnostic Model matematic de analiză diagnostic Modele cadru de analiză diagnostic Model cadru de diagnostic a întreprinderilor de comerţ Model cadru de diagnostic a întreprinderilor de producţie industrială Model cadru de diagnostic a întreprinderilor de construcţii Model cadru de diagnostic a întreprinderilor de transport Model cadru de diagnostic a întreprinderilor de turism 4.4 Informatizarea activităţilor de analiză diagnostic pentru IMM Avantaje ale informatizării activităţilor de analiză diagnostic Schema logică a programului informatic Prezentarea programului informatic de analiză diagnostic pentru IMM 4.5 Metode de analiză diagnostic Metodă de analiză diagnostic a pieţei Metode de analiză diagnostic a cererii Metode de analiză diagnostic a ofertei Metodă de analiză a concurenţei Metodă de analiză diagnostic a sistemului relaţionar Metodă de analiză a relaţiilor cu mediul extern Metode de analiză a impactului cu mediul extern Metodă de analiză diagnostic a resurselor Metodă de analiză a portofoliului de resurse Metode de analiză a utilizării resurselor Metode de analiză a resurselor tehnice Metode de analiză a resurselor umane Metode de analiză a resurselor financiare Metodă de analiză diagnostic a potenţialului intern Metode de analiză a potenţialului de fabricaţie Metode de analiză a potenţialului comercial Metodă de analiză diagnostic a managementului Metodă de analiză a obiectivelor întreprinderii Metode de analiză a strategiei întreprinderii Metodă de analiză a conducerii şi organizării întreprinderii Metodă de analiză a funcţiei de control Metode ale analizei diagnostic financiare Metodă de analiză a cifrei de afaceri Metodă de analiză a valorii adăugate Metodă de analiză a lichidităţii şi solvabilităţii Metodă de analiză a rezultatului Metodă de analiză a rentabilităţii comerciale Metodă de analiză a rentabilităţii economice Metodă de analiză a rentabilităţii financiare Metodă de analiză a bilanţului financiar

5 Metodă de analiză a situaţiei nete Metode de analiză a fondului de rulment Metodă de analiză a necesarului de fond de rulment Metodă de analiză a trezoreriei nete Metodă de analiză a riscului de rentabilitate Metodă de analiză a riscului de faliment 4.6 Concluzii şi ipoteze teoretice Concluzii Ipotezele cercetărilor teoretice 5 Cercetări experimentale privind eficientizarea sistemelor de producţie mici şi mijlocii prin analiză diagnostic tehnicoeconomică 5.1 Validarea rezultatelor teoretice prin cercetări experimentale Validarea modelului general Validarea factorilor de diferenţíere pe tipuri de activităţi Validarea funcţiei matematice asociate modelului funcţional Validarea programului informatic de analiză diagnostic 5.2 Planificarea cercetărilor experimentale Metodologia de planificare a cercetărilor experimentale Obiective strategice ale cercetării experimentale Condiţii de selectare a întreprinderilor 5.3 Studiu de caz microîntreprindere Etapa precontractuală, de cunoaştere a întreprinderii Etapa de semnare a contractului de consultanţă Etapa de modelare Etapa de analiză Analiza diagnostic a pieţei Analiza diagnostic a sistemului relaţionar Analiza diagnostic a resurselor Analiza diagnostic a potenţialului intern Analiza diagnostic a managementului Analiza diagnostic financiară 5.4 Studiu de caz întreprindere mică Etapa precontractuală, de cunoaştere a întreprinderii Etapa de semnare a contractului de consultanţă Etapa de modelare Etapa de analiză 5.5 Studiu de caz întreprindere mijlocie Etapa precontractuală, de cunoaştere a întreprinderii Etapa de semnare a contractului de consultanţă Etapa de modelare Etapa de analiză 5.6 Concluzii 6 Concluzii finale şi contribuţii originale 6.1 Concluzii finale 6.2 Contribuţii originale 6.3 Valorificarea rezultatelor cercetării 6.4 Direcţii viitoare de cercetare 7 Bibliografie Anexe

6 CONTENTS 1 Introduction 2 Objectives of Phd thesis 3 Literature survey over diagnose analysis methods in small and medium production systems 3.1 Overview on small and medium companies 3.2 Overview on diagnose analysis 3.3 Conclusions 4 Theoretical research in optimizing small and medium production systems with technical and economical diagnose analysis 4.1 Determinant factors in the diagnose analysis of small and medium companies 4.2 Objectives and steps in the diagnose analysis 4.3 Models of diagnose analysis for small and medium companies 4.4 Computerisation of the activities of the diagnose analysis of small and medium companies 4.5 Methods of diagnose analysis 4.6 Conclusions and theoretical hypothesis 5 Experimental research regarding the optimizations of the small and medium productions systems with technical and economical diagnose analysis 5.1 Validation of the theoretical results with experimental research 5.2 Planning the experimental research 5.3 Case study micro company 5.4 Case study small company 5.5 Case study medium company 5.6 Conclusions 6 Final conclusions and original contributions 6.1 Final conclusions 6.2 Original contributions 6.3 Dissemination of the research results 6.4 Future developments in research 7 References Appendix 191 Pag. thes Pag. summ

7 Capitolul 1 Introducere Teza de doctorat intitulată Eficientizarea sistemelor de producţie mici şi mijlocii prin analiză diagnostic tehnicoeconomică, vizează utilizarea modelelor informatizate de analiză diagnostic ca pârghii manageriale de eficientizare a activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. În consecinţă, cercetările efectuate în cadrul acestei teze sau concentrat în jurul obţinerii unui model de analiză diagnostic specific întreprinderilor mici şi mijlocii care prin intermediul unui program informatic să permită obţinerea în timp util a informaţiilor complete necesare evaluării stării întreprinderii şi întocmirii unui plan de eficientizare a activităţii acesteia. Cercetările realizate sunt cuprinse în şase capitole după cum urmează: Capitolul 1 prezintă principalele preocupări ale autorului legate de tema tezei de doctorat şi descrierea pe scurt a conţinutului pe capitole al acesteia. Capitolul 2 prezintă obiectivele tezei de doctorat aşa cum au fost ele sintetizate în funcţie de problemele şi preocupările prezentate în capitolul 1. Capitolul 3 prezintă aspecte legate de stadiul actual al metodelor de analiză diagnostic la întreprinderile mici şi mijlocii. Capitolul îşi propune să sintetizeze aspectele specifice ale analizelor diagnostic la I.M.M. şi să stabilească nivelul de cunoaştere atins în domeniu, ca repere ale cercetărilor din prezenta teză de doctorat. Capitolul 4 abordează cercetările teoretice realizate de autor pentru îndeplinirea obiectivelor prezentate în capitolul 2 conţinând patru direcţii: 1. Factorii determinanţi în analizele diagnostic la I.M.M.; se pun în evidenţă particularităţile care se manifestă la nivelul analizelor diagnostic şi se detaliază factorii mediului intern şi extern ce determină în mod semnificativ rezultatele finale; 2. Modelele de analiză propuse pentru întreprinderile mici şi mijlocii pornind de la modelul sistemic la cel structural; 3. Informatizarea proceselor specifice; se prezintă avantajele informatizării asupra analizelor diagnostic, se detaliază cerinţele programului informatic şi se descrie în detaliu programul informatic DIMM 2008 pe etape de lucru; 4. Metodele de analiză diagnostic; se prezintă detaliat metodele propuse pentru evaluarea fiecăruia din criteriile incluse în modelul general precum şi tabele orientative de interpretare a valorilor indicatorilor; Capitolul 5 prezintă cercetările experimentale efectuate de autor pentru validarea ipotezelor cercetărilor teoretice prezentate în capitolul 4. Se validează astfel prin experimente modelul general de analiză diagnostic, factorii de diferenţiere, funcţia matematică şi programul informatic. Pentru aceste din urmă experimente se prezintă în anexe fişele de lucru obţinute pentru cele trei întreprinderi incluse conform planificării în studiile de caz. Pentru fiecare din studiile de caz realizate se prezintă concluziile analizelor efectuate şi principalele recomandări de eficientizare a activităţii aşa cum rezultă ele din evaluarea rezultatelor. Capitolul 6 este dedicat concluziilor finale şi contribuţiilor originale fiind structurat pe patru subcapitole. În primul subcapitol este prezentată o sinteză a conluziilor rezultate din prezenta teză de doctorat. În al doilea subcapitol sunt prezentate contribuţiile originale, urmate în subcapitolul următor de modul de valorificare al rezultatelor. Capitolul se încheie cu prezentarea unor direcţii viitoare de cercetare în domeniu propuse de autor. Capitolul 2 Obiectivele tezei de doctorat În conformitate cu titlul, prezenta teză de doctorat şia propus următoarele obiective majore: Analiza I.M.M. prin prisma specificităţii organizatorice şi funcţionale în vederea sintetizării factorilor determinanţi de evaluare a performanţei şi stabilirii parametrilor de eficienţă a activităţii acestor organizaţii. Analiza literaturii de specialitate în domeniul analizelor diagnostic pentru clarificarea noţiunilor şi terminologiei specifice domeniului, a modelelor, metodelor, instrumentelor şi tehnicilor utilizate de regulă în aceste analize. Ca obiective derivate enumerăm: 7

8 Realizarea unui model structural de analiză diagnostic specific I.M.M. care să pună în evidenţă totalitatea factorilor determinanţi pentru activitatea acestor organizaţii şi să permită prelucrarea informatică a informaţiilor. Obiective derivate sunt: Realizarea unui program informatic fiabil şi eficient prin intermediul căruia să se gestioneze în mod centralizat activităţile de analiză diagnostic pe baza modelului structural şi care să efectueze calculul unui coeficient sintetic de analiză, semnificativ pentru evaluarea globală a întreprinderii evaluate. Programul trebuie să permită în plus flexibilizarea modelului structural în sensul optimizării lui în funcţie de elementele specifice fiecărei organizaţii. Principalele obiective derivate sunt: Realizarea unei metodologii de evaluare a criteriilor incluse în modelul general structural de analiză, cu grad ridicat de valabilitate, pe baza informaţiilor general disponibile la nivelul acestor organizaţii. Realizarea unor instrumente universal valabile de evaluare criterială, incluse în programul informatic, care să permită culegerea şi prelucrarea rapidă a informaţiilor. Validarea modelului general de analiză diagnostic şi a factorilor de diferenţiere prin cercetări de marketing pentru măsurarea nivelului de corespondenţă al modelului cu necesităţile organizaţiilor. Validarea programului informatic prin studii de caz semnificative pentru organizaţiile incluse în categoria I.M.M. Evaluarea contribuţiilor tezei de doctorat la eficientizarea activităţii sistemelor de producţie mici şi mijlocii prin utilizarea programului informatic de analiză diagnostic. Capitolul 3 Stadiul actual al metodelor de analiză diagnostic a sistemelor de producţie mici şi mijlocii 3.1 Consideraţii genenerale privind întreprinderile mici şi mijlocii Terminologie Întreprinderea mică şi mijlocie, ca oricare alt tip de întreprindere, este o unitate economică în care factorii de producţie sunt combinaţi în scopul realizării de produse economice. Prin produse economice se înţeleg totalitatea bunurilor şi serviciilor create pentru satisfacerea unor necesităţi de consum şi care generează un beneficiu producătorului [BOI 06b]. Criterile de încadrare a întreprinderilor în categoria IMM delimitează trei tipuri de întreprinderi: mijlocii, mici şi microîntreprinderi. Un tablou comparativ al valorilor variabilelor pe cele trei categorii de IMM, conform legislaţiei din Uniunea Europeană şi România, este prezentat în tabelul 3.1 Categoria Tabelul 3.1 Categorii de IMM Uniunea Europeană România întreprinderii Nr. salariaţi max. Cifra afaceri netă max. [mil eur] Total activ max. [mil eur] Nr. Salariaţi Cifra afaceri netă max. [mil eur] Total active max [mil eur] Mijlocie Mică Microîntreprindere 10 Max În România, actul legislativ care reglementează activitatea IMM este Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, modificată şi completată prin Ordonanţa Nr. 27 din 26 ianuarie 2006, acordată parţial legislaţiei UE. 8

9 3.1.3 Particularităţi organizatorice şi funcţionale ale IMM Deşi, din punct de vedere juridic nu există deosebiri esenţiale între întreprinderile mari şi cele mici şi mijlocii, din punct de vedere organizatoric întreprinderile mici şi mijlocii prezintă anumite particularităţi care sunt şi principalele puncte forte în competiţia cu întreprinderile mari: concentrarea proprietăţii şi managementului în jurul unui număr redus de persoane; simplitatea structurilor organizatorice şi de management; impactul decizional ridicat al unor persoane cheie; limitarea surselor şi resurselor financiare; gradul redus de formalism şi birocraţie internă; controlul intern limitat; flexibilitatea superioară tehnică, tehnologică şi decizională. Principalele punctele slabe ale IMM, care limitează atracţia sectorului, sunt: posibilităţile reduse de capitalizare ca urmare a nivelului redus al activelor şi cifrei de afaceri; centralizarea uneori excesivă a managementului activităţilor, ceea ce poate duce la decizii greşite şi la acte neprofesionale în defavoarea firmei; insuficienta preocupare pentru protecţia mediului; înclinaţia mai ridicată spre evaziune fiscală; durata de viaţă mai scurtă ca urmare a falimentelor, fuziunilor sau absorbţiilor; nivelul salariilor, mai redus (cu cca 30%) ca la întreprinderile mari şi condiţiile de muncă, mai grele; siguranţa mai redusă a locului de muncă Locul şi rolul IMM în România Dinamica PIB este prezentată în figura 3.1. [INS 05] [INS 06] [INS 07] [INS 08] ,3 7,9 7, ,7 5,1 5, , Figura 3.1 Dinamica creşterii PIB în România Cadrul legislativ intern se înscrie strategiei naţionale privind dezvoltarea acestui sector economic având ca principale repere: Atragerea investiţiilor străine; Dezvoltarea structurală, dimensională şi pe domenii de activitate, care să valorifice la maximum potenţialul economic naţional; Creşterea eficienţei şi a competitivităţii. 9

10 3.2 STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR PRIVIND ANALIZELE DIAGNOSTIC Noţiuni generale de analiză diagnostic Analiza diagnostic a sistemelor de producţie sau diagnosticul sistemelor de producţie reprezintă principala metodă de cercetare şi studiere a întreprinderilor prin care se evaluează potenţialul tehnicoeconomic de care dispune sistemul şi modul de valorificare al acestuia în cadrul activităţilor de producţie de bunuri economice destinate consumului. Analiza diagnostic a sistemelor de producţie evidenţiază astfel punctele forte şi oportunităţile ca pârghii de dezvoltare economică, precum şi punctele slabe şi vulnerabilităţile ca slăbiciuni ce necesită măsuri de compensare Tipuri de analiză diagnostic a sistemelor de producţie Analizele diagnostic ale sistemelor de producţie pot fi clasificate după mai multe criterii [NIC 03a]: după momentul de raportare: diagnostic postfactum; diagnostic previzional. Funcţie de problematica abordată: diagnostic economic; diagnostic financiar; diagnostic strategic. După sfera de cuprindere şi finalitate: diagnostic global, care se referă la funcţionarea întreprinderii ca sistem integrat; diagnostic expres, impus de necesitatea de soluţionare rapidă a unor disfuncţionalităţi; diagnostic funcţional, care se referă la studiul prin compartimente funcţionale. După nivelul asociat analizei [ABR 02]: diagnostic la nivel tactic, ce urmăreşte clarificarea cauzelor simptomelor; diagnostic la nivel strategic, ce vizează reperarea posibilităţilor de evoluţie a fenomenelor Analiza diagnostic global strategică De cele mai multe ori diagnosticul global şi cel funcţional sunt cuprinse întro viziune strategică integratoare sub denumirea de diagnostic global strategic [NIC 03a]. Acesta, generează o imagine de ansamblu a situaţiei întreprinderii pe funcţiuni (marketing, producţie, management, personal etc.) evidenţiind în plus punctele tari şi slabe precum şi disfuncţionalităţile [BUR 03] ce rezultă în relaţiile cu mediul înconjurător. Diagnosticul global strategic [NIC 03a] permite evaluarea integratoare a activităţii întreprinderii sub toate aspectele sale (tehnic, economic, financiar, strategic, social etc.). Diagnosticul global nu se poate limita deci la problemele tehnice deoarece acestea sunt generatoare de rezultate economice care mai devreme sau mai târziu vor genera fluxuri financiare şi probleme sociale. Diagnosticul global strategic, cuprinde în opinia specialiştilor [NIC 03a], trei faze: 1. Poziţionarea competitivă a întreprinderii (diagnosticul extern); 2. Evaluarea potenţialului său intern (diagnosticul intern); 3. Coagularea unor opţiuni strategice în concordanţă cu potenţialul şi obiectivele proprii; Din punct de vedere al abordării, diagnosticul global poate fi: strategic sau financiar [NIC 03a]. Diagnosticul strategic constă în determinarea elementelor susceptibile a genera modificări în activitatea întreprinderii, evaluarea capacităţii acesteia de a răspunde acestor modificări şi declanşarea procesului de adaptare strategică. Acestă componentă a diagnosticului are ca obiectiv selectarea pentru studiu a celor mai semnificativi factori de determinare a fenomenelor (factorii cheie 10

11 de succes FCS), înţelegerea întreprinderii şi a mediului său extern precum şi a relaţiilor dintre acestea. Diagnosticul financiar constă în determinarea ansamblului de instrumente şi metode care să permită o apreciere a situaţiei financiare şi a performanţelor organizaţiei. Schematic, diagnosticul financiar al întreprinderii se poate reprezenta ca în figura Figura 3.12 Abordarea financiară a analizelor diagnostic In cadrul analizelor diagnostic globale ale sistemelor de producţie ambele abordări, strategică şi financiară sunt utilizate simultan Obiectivele generale ale analizelor diagnostic Obiectivele practice ale analizelor diagnostic sunt: Determinarea poziţionării competitive a întreprinderii în mediul său extern apropiat; Evaluarea justă a potenţialului său intern; Stabilirea celor mai adecvate strategii de acţiune pentru creşterea eficienţei activităţii; Realizarea unui plan de acţiuni în măsură să realizeze schimbarea dorită. În funcţie de finalităţile lor, obiectivele analizei diagnostic sunt: tactice şi strategice [ABR 02]. La nivel tactic, obiectivul analizei îl reprezintă clarificarea cauzelor care au generat problema în timp ce finalitatea o reprezintă remedierea disfuncţionalităţilor întreprinderii. La nivel strategic, 11

12 analiza diagnostic vizează determinarea celor mai bune variante de evoluţie care să conducă în final la eficientizarea activităţii întreprinderii şi conservarea avantajului concurenţial [DEA 98]. La nivel global, obiectivul analizei diagnostic constă în aprecierea stării de sănătate a întreprinderii, inclusiv a riscului de faliment, în perspectiva funcţionării acesteia în orizontul de timp previzionat. Schematic, obiectivele analizei diagnostic se pot reprezenta astfel: Figura 3.13 Obiectivele analizelor diagnostic 3.3 Concluzii 1. România continuă cursa de recuperare a diferenţelor faţă de celelalte ţări din Uniune, realizând ritmuri ridicate de creştere economică şi atragere a investiţiilor străine; 2. Capacitatea investiţională a I.M.M. este scăzută şi concentrată pe investiţiile mici; 3. Capacitatea de inovare este scăzută, fiind mai dezvoltată în domeniul industrial; 4. Capacitatea concurenţială a I.M.M. din România este şi ea scăzută, riscul de faliment sau asimilare de către întreprinderi concurente fiind ridicat; 5. Nu sunt recunoscute preocupări specializate de analiză diagnostic pentru întreprinderile mici şi mijlocii; 6. Analizele diagnostic evaluează potenţialul economic al întreprinderilor prin evidenţierea forţelor, slăbiciunilor, vulnerabilităţilor şi pericolelor şi actualizarea fluxurilor financiare în orizontul de timp previzionat; 7. Se reţine ca importantă pentru analizele diagnostic la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, abordarea global strategică ce îmbină viziunea integratoare a întreprinderii, privită ca un ansamblu unitar de structuri şi funcţii, cu cea sistemică determinată de mediul extern deschis, în care aceasta îşi desfăşoară activitatea; 8. Dubla evaluare strategică şi financiară a activităţii întreprinderii în cadrul analizelor diagnostic. Abordarea strategică a analizelor diagnostic evaluează capacitatea de adaptare a întreprinderii la cerinţele şi obiectivele proprietarilor patrimoniului iar cea financiară evaluează performanţele întreprinderii prin valori monetare măsurabile; 9. Se reţin ca modele de analiză diagnostic: modelul sistemelor deschise pentru întreprinderile puternic ancorate în mediul lor extern şi restrictiv, modelul Nadler şi Tushman pentru întreprinderi deschise, descentralizate şi puţin formalizate şi modelul Weisbord care pune în prim plan conducătorul întreprinderii, de regulă antreprenorul administrator pentru întreprinderile mici şi mijlocii cu structuri administrative scurte; 10. Utilizarea unor metode, instrumente şi tehnicile comune activităţilor de analiză având în comun logica de cercetare a realităţii prin disocierea fenomenelor în componente simple, cu structuri şi funcţionalităţi bine conturate, stabilirea relaţiilor de cauzalitate a legilor formării şi funcţionării acestora, urmată de sinteza şi interpretarea rezultatelor în cadrul asamblat; 11. Se apreciază ca necesară şi esenţială analiza diagnostic personalizată la nivelul I.M.M. pentru poziţionarea lor corectă în mediul concurenţial, evaluarea potenţialului propriu, şi a 12

13 şanselor de succes ale strategiei, în conformitate cu particularităţile specifice acestor întreprinderi; 12. Se consideră necesară efectuarea analizelor diagnostic la întreprinderile mici şi mijlocii prin intermediul unor modele personalizate şi informatizate pentru creşterea eficienţei acestor analize. Capitolul 4 Cercetări teoretice privind eficientizarea sistemelor de producţie mici şi mijlocii prin analiză diagnostic tehnicoeconomică Particularităţi ale analizelor diagnostic ale I.M.M. În urma studiului practicilor de analiză diagnostic la cele două tipuri de organizaţii: întreprinderi mari şi I.M.M., se sintetizează principalele obiective specifice ale analizelor diagnostic la IMM, pe baza particularităţilor acestor tipuri de organizaţii (cap ): [BOI 06a]: Concentrarea proprietăţii şi managementului întrun număr restrâns de persoane; Concentrarea activităţilor; Simplitatea evidenţelor contabile; Nivelul redus al controalelor interne. Principalele activităţi specifice de analiză diagnostic la I.M.M., pe etape de lucru, sunt: ETAPE PREGĂTITOARE identificarea concentrării proprietăţii şi managementului şi a polarizării deciziei consolidarea încrederii organizaţiei în efectele benefice ale analizei constituirea echipei de analiză pe criterii de compatibilitate psihologică cu organizaţia instruirea echipei în cultura organizaţională stabilirea surselor de informaţii formale şi neformale stabilirea unor repere de evaluare (benchmarking) ETAPA DE INVESTIGARE utilizarea procedurilor analitice simple de culegere a datelor formale utilizarea modelelor predictive specifice de analiză a datelor formale colectarea informaţiilor din surse informale (chestionare) filtrarea şi analiza informaţiilor informale prin metode participative (brainstorming) utilizarea scepticismului profesional în elaborarea concluziilor ETAPA DE REDACTARE A CONCLUZIILOR ŞI RECOMANDĂRI fundamentarea alegerii ipotezelor, metodelor şi a reperelor de evaluare adaptarea soluţiilor la capacitatea şi complexitatea întreprinderii acordarea programului de măsuri cu nivelul de aşteptare şi resursele organizaţiei evaluarea acumulărilor, satisfacţiei faţă de rezultate şi a riscului de implementare a măsurilor la nivelul organizaţiei Factorii mediului intern Mediul intern al întreprinderii mici şi mijlocii poartă amprenta puternică a proprietaruluimanager şi este expresia modului propriu de punere în practică a planurilor strategice Factori de organizare Organizarea adecvată a activităţilor la nivel de întreprindere permite obţinerea unor performanţe în ceea ce priveşte eficacitatea sistemului de gestionare a resurselor proprii. 13

14 În tabelul 4.1 se face o sinteză a factorilor organizării activităţii la I.M.M.uri, evidenţiinduse indicatorii de performanţă, modul de îmbunătăţire al acestora şi efectele negative ale neîndeplinirii lor [BUR 03]. Tabelul 4.1 Factorii organizării activităţii la I.M.M. Indicatori de Mod de îmbunătăţire Efecte negative ale neîndeplinirii performanţă Prioritatea obiectivelor Responsabilitatea individuală Conducerea permanentă Flexibilitate structurală Organizarea subdiviziunilor organizatorice în scopul atingerii obiectivelor prioritare Reducerea legăturilor ierarhice, creşterea competenţelor individuale Delegarea clară a responsabilităţilor în lipsa autorităţii decizionale Responsabilizare compartimentală şi individuală; colaborare între compartimente Supra sau subdimensionarea unor compartimente Suprapuneri de sarcini, diluarea responsabilităţii Sincope manageriale în controlul şi continuitatea acţiunilor în derulare Rigidizarea şi îmbătrânirea structurii; reacţii întârziate şi inoportune Factori de eficienţă Eficienţa activităţii este cel mai important criteriu economic de evaluare a performanţelor unei organizaţii. Ea este expresia consumului de resurse vis a vis de rezultatele obţinute. În analizele diagnostic ale IMM se evaluează eficienţa utilizării principalelor trei categorii de resurse interne: financiare, tehnologice, umane, prin prisma unor criterii şi a factorilor determinanţi ai acestora, un exemplu fiind prezentat în tabelul 4.2. Tabelul 4.2 Factorii determinanţi de efcicienţă Tip de resurse Criterii Factori determinanţi de eficienţă FINANCIARE Diferenţierea faţă de concurenţă Capacitatea de finanţare Gradul de satisfacţie al conducătorilor TEHNOLOGICE Apropierea de nivelul concurenţei Apropierea de cerinţele cumpărătorilor Producţia vândută (cifra de afaceri); Marja de producţie; Valoarea adăugată (VA); Excedentul brut din exploatare (EBE) Fondul de rulment (FR); Necesarul de fond de rulment (NFR); Capacitatea de autofinanţare (CAF); Lichiditatea şi solvabilitatea; Rezultatul net (dividendul); Rata profitului; Rata capitalului angajat; Costul total de producţie Nivelul costurilor fixe Marja comercială Pragul de rentabilitate Numărul de produse din gamă Gradul de acoperire dimensională, sortimentală Nivelul de calitate UMANE Dimensiunea şi structura Numărul de salariaţi (scriptic, mediu, efectiv) 14

15 Comportamentul Eficienţa Corelaţia productivitate medie marginală Competenţa Ponderea personalului administrativ Gradul mediu de calificare Coeficientul de utilizare a fondului de timp Nivelul de fluctuaţie Gradul de conflictualitate Productivitatea muncii Gradul de înzestrare tehnică Producţia exerciţiului Timpul de muncă (omzile) Nivelul de cunoştinţe Experienţă practică Factori de calitate În analizele diagnostic, calitatea unui produs sau serviciu se evaluează prin prisma satisfacţiei oferite beneficiarilor în toate cele trei stadii de viaţă, respectiv: concepţie, fabricaţie şi exploatare sau valorificare produse. (figura 4.2). CALITATE EXPLOATARE CALITATE CONCEPŢIE Figura 4.2 Calitatea producţiei Factori de control strategic La întreprinderile mici şi mijlocii controlul strategic este mai puţin intens ca la întreprinderile mari, ne fiind implicate compartimente şi persoane specializate, dar mai eficient ca urmare a concentrării lui în jurul persoanelor cu putere decizională strategică Factorii mediului extern În analizele diagnostic ale IMM, nivelul de performanţă al afacerii la nivelul mediului extern este determinat de factori ai conjuncturii economice a afacerii şi ai sistemului relaţionar propriu Factorii conjuncturii economice Analiza conjuncturii economice a afacerilor întreprinderilor mici şi mijlocii aduce în prim plan o categorie de factori ce definesc poziţionarea pe piaţă şi care prezintă importanţă diferită faţă de întreprinderile mari Nivelul de informare asupra pieţei În analizele diagnostic ale mediului extern la I.M.M. iau în considerare doar acei factori determinanţi pentru etapa în care se găseşte afacerea (figura 4.3). 15

16 Figura 4.3 Factorii nivelului de informare asupra pieţei Portofoliul de clienţi Clienţii sunt veriga cea mai importantă din lanţul economic în jurul lor gravitând mare parte din activităţile I.M.M.. Condiţia prealabilă a realizării unui avantaj concurenţial este crearea unei valori pentru clienţi [ATA 03]. Diversitatea mare a activităţilor determină o diversitate mare a factorilor, precum [COO 98]: tipul clientului (producător, distribuitor, vânzător final, prestator de servicii etc.); mărimea întreprinderii (numărul de angajaţi, volum vânzări, dimensiune spaţii etc.) piaţa proprie(locală, regională, naţională, internaţională) Nivelul produsului În evaluarea nivelului produsului trebuie avute în vedere: Nivelul cantitativ exprimă gradul de corespondenţă al capacităţii de producţiei cu cererea certă şi potenţială manifestată pe piaţă; Nivelul calitativ exprimă măsura satisfacţiei clienţilor faţă de produsele societăţii. Nivelul sortimental poziţionează întreprinderea din punct de vedere al acoperirii necesarului de sortimente manifestat pe piaţă. Poziţia produselor pe curba lor de viaţă permite evaluări viitoare de poziţionare pe piaţă Nivelul tehnologic de fabricaţie Pentru I.M.M. nivelul tehnologic este important dar nu reprezintă una din forţele lor principale mai ales ca urmare a accesului relativ redus al acestora la noutăţile tehnologice. Evaluarea nivelului tehnologic de fabricaţie prin prisma indicatorilor de impact cu mediul înconjurător presupune [POP 01]: identificarea aspectelor dăunătoare de mediu; caracterizarea influenţelor negative asupra întreprinderii; evaluarea indicatorilor de impact (norme de consum, grad de poluare etc.). 16

17 Nivelul preţului de vânzare Preţul este principala variabilă concurenţială a I.M.M.. Astfel, în evaluarea nivelului preţului trebuie avute în vedere atât aspectele cantitative cât şi cele calitative (figura 4.4 [BOI 07a]). Figura 4.4 Factorii preţului de vânzare Cu preţul de piaţă al produsului este mai mare decât P min cu atât securitatea întreprinderii este mai ridicată (figura 4.5) Figura 4.5 Influenţa preţului minim asupra securităţii întreprinderii Nivelul de dezvoltare al activităţilor colaterale Activităţile colaterale sunt factori de succes pentru I.M.M. ele permiţând depăşirea unor perioade dificile din activitatea de bază a acestora precum recesiunea pieţei, sezonalitatea produselor, fluctuaţiile cererii, schimbarea structurii de fabricaţie sau a tehnologiilor etc. În acest context, următorii factori se consideră determinanţi în evaluarea activităţilor colaterale la I.M.M.: Nivelul de atracţie al activităţilor colaterale, este criteriul de valoare al acestor activităţi; 17

18 Nivelul de accesibilitate se stabileşte prin evaluarea fie a costurilor de acces, fie a economiilor pe care întreprinderea le poate face la aceste costuri. Sinteza factorilor determinanţi în evaluarea activităţilor colaterale este prezentată în figura 4.7. Figura 4.7 Factorii activităţilor colaterale Factorii sistemului relaţionar Ideea fundamentală a constituirii sistemelor relaţionare la întreprinderilor moderne este colaborarea bazată pe încredere reciprocă şi schimb de informaţii în timp util. Sistemul relaţionar colaborativ [MCC 03] este cel mai nou concept în organizarea sistemelor de producţie iar noţiunea nu se rezumă doar la un schimb de informaţii de producţie ci cuprinde în plus informaţii strategice de dezvoltare şi de colaborare. Colaborare se referă la următoarele trei aspecte importante: planificarea comună a consumului de resurse; managementul comun al lanţului de valoare; coordonarea activităţilor. Sistemele relaţionare ale I.M.M. au de cele mai multe ori o structură orbitală având in centrul său întreprinzatorul, colaboratorii gravitând în jurul întreprinderii pe diferite orbite mai apropiate sau mai îndepărtate în funcţie de importanţa acestora în activitatea societăţii (figura 4.8). Figura 4.8 Sistemul relaţionar al I.M.M. 18

19 Întregul sistem relaţionar al întreprinderilor mici şi mijlocii se focalizează în jurul întreprinzătorilor, intensitatea şi caracteristicile sistemului fiind influenţate în principal de următorii factori [NIC 01]: nivelul de pregătire al întreprinzătorului; mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane; intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune; Factorii relaţiilor comerciale Relaţiile comerciale au cel mai ridicat nivel de extindere în timp ce din punct de vedere al intensităţii sunt mai reduse, de multe ori sub forma unor rutine relaţionare care nu solicită cu mare intensitate structurile de vârf ale întreprinderii [CHA 02]. Factorii relaţionari au un grad ridicat de specificitate determinat de tipul activităţii desfăşurate, de domeniul de activitate, de forma de organizare şi structura acţionariatului precum şi de alţi factori precum mărimea întreprinderii sau nivelul profiturilor Factorii relaţiilor comunicaţionale Relaţiile comunicaţionale nu implică realizarea unor tranzacţii comerciale contractuale ci se rezumă la schimburi informaţionale în măsură să asigure societăţii un avantaj competitiv pe piaţă. Cele mai importante entităţi antrenate în sistemul relaţionar la acest nivel sunt: asociaţiile profesionale, camerele de comerţ şi industrie, instituţii ale administraţiilor locale şi centrale, instituţii de învăţământ etc. Principalii factori de determinare la acest nivel sunt: nivelul de reglementare al pieţei produselor; constrângerile referitoare la accesul pe piaţă; gradul de interrelaţionare al afacerii cu interesul autorităţilor publice Factorii relaţiilor mentalsociale Relaţiile la nivelul mentalsocial sunt total informale, au un caracter abstract şi sunt mult mai personalizate decât precedentele doua niveluri dar influenţa lor asupra afacerii poate fi semnificativă şi uneori decisivă. Factori cu caracter general care trebuie avuţi în vedere în construcţia acestor sisteme relaţionare pe tot parcursul activităţii sunt: nivelul de impact al afacerii asupra mediului înconjurător; nivelul de interes public şi social al afacerii; gradul de noutate al afacerii care nu permite evaluarea în totalitate a efectelor negative Obiective şi etape ale analizelor diagnostic Obiective ale analizelor diagnostic la I.M.M. Obiectivul global al analizei diagnostic a I.M.M. este evaluarea stării economice prezente (analiză postfactum) şi a perspectivelor de dezvoltare, vânzare sau faliment ale afacerii (analiză previzională), în conformitate cu conceptul propriu de performanţă, în condiţiile specifice de organizare internă şi de relaţii cu mediul extern. Cercetările efectuate de autor în cadrul tezei de doctorat privind creşterea eficienţei analizelor diagnostic pentru întreprinderi mici şi mijlocii şiau propus următoarele obiective: sistematizarea lucrărilor de analiză diagnostic prin intermediul unor modele economicomatematice de lucrări; proiectarea unui model general de flux de lucrări caracteristic întreprinderilor mici şi mijlocii; realizarea unor modele specifice de diagnostic în funcţie de tipul de activităţi, de situaţia economică a întreprinderii şi de mărimea acesteia, prin simplificarea modelului general; personalizarea modelelor cadru la specificul întreprinderii analizate şi conducătorilor; concentrarea analizei în jurul simptomelor semnificative manifestate în organizaţie; 19

20 La nivel strategic, analiza diagnostic se doreşte un instrument de determinare a celor mai bune soluţii de schimbare în măsură să conducă la eficientizarea activităţii întreprinderii. În ideea generală de realizare a unei valori comune furnizorului de expertiză (echipa de analiză) şi beneficiarului ei (întreprinderea diagnosticată), cercetările sau extins şi asupra includerii în obiectivele analizelor diagnostic a obiectivelor strategice ale beneficiarilor analizelor. În funcţie de situaţia economică în care se află întreprinderea, acestea pot fi: iniţierea unei acţiuni de restructurare industrială; dezvoltare prin asociere, fuziune, colaborare cu alte întreprinderi; cunoaşterea capacităţii de supravieţuire în condiţii de criză; exercitarea funcţiunilor de control preventiv; încheierea sau reînnoirea contractelor manageriale; contractarea unor împrumuturi bancare importante sau a unor subvenţii bugetare Etapele analizelor diagnostic la I.M.M. Etapizarea lucrărilor în cadrul analizei diagnostic la I.M.M. are ca scop sistematizarea lucrărilor în vederea îmbunătăţirii coeziunii pe parcursul analizei, astfel: etapa precontractuală sau de cunoaştere a întreprinderii, etapa de semnare a contractului de analiză, etapa de modelare, etapa de analiză, etapa de stabilire a concluziilor, etapa de finalizare a lucrărilor. 4.3 Modele de analiză diagnostic pentru I.M.M. Modelul de analiză diagnostic pentru I.M.M. consideră unităţile economice, indiferent de obiectul de activitate (comerţ, transporturi, construcţii etc.) ca sisteme de producţie Model sistemic de abordare şi analiză diagnostic În modelarea sistemică, întreprinderile sunt considerate sisteme de producţie deschise (figura 4.11) ce întreţin fluxuri permanente cu alţi agenţi economici din mediul extern, a căror regularizare este dictată atât din interiorul sistemului, prin funcţia de producţie, cât şi din exteriorul sistemului prin modificările independente ale variabilelor pieţei. Figura 4.11 Model sistemic de analiză diagnostic Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, analiza diagnostic este abordată în cele două viziuni: strategică şi financiară prezentate în capitolul De remarcat este faptul că cele două viziuni nu se exclud una pe alta ele fiind utilizate cumulativ în model pentru diferitele aspecte vizate de analiză. Viziunea strategică este asimilată de multe ori fazelor pregatitoare de analiză şi are ca obiectiv selectarea pentru studiu a celor mai semnificativi factori de evoluţie (factorii cheie de succes FCS), înţelegerea întreprinderii (mediul intern) şi a pieţei (mediului extern) precum şi a modului de armonizare a acestora. Modelul de abordare în viziune strategică a analizelor diagnostic pentru I.M.M. este prezentat în figura 4.12, aspectele vizate fiind: caracteristicile pieţei, potenţialul economic intern şi extern, capacitatea de management şi a funcţiei de control şi coordonare. 20

21 Figura 4.12 Abordarea strategică a diagnosticului Viziunea financiară se dezvoltă în fazele propriuzise de analiză. Ea utilizează un ansamblu de concepte, tehnici şi metode care permit tratarea informaţiilor interne şi externe, interpretarea acestora, emiterea unor judecăţi de valoare şi aprecieri asupra activităţii întreprinderii, în vederea formulării unor recomandări pertinente privind evoluţia acesteia, nivelul şi calitatea performanţelor, gradul de risc impus de mediul extern, dinamic şi concurenţial. Modelul de abordare financiară a analizelor diagnostic pentru I.M.M. este prezentat în figura 4.13, iar aspectele vizate sunt: performanţa financiară, echilibrul financiar şi riscul de afacere. Figura 4.13 Abordarea financiară a diagnosticului 21

22 4.3.2 Model structural de analiză diagnostic Organizarea analizei diagnostic se poate reprezenta sub forma unui model structural de tipul Nadler şi Tushman [BUR 03], adaptat întreprinderilor mici şi mijlocii, ca în figura Figura 4.14 Model structural de analiză diagnostic Modelul structural se prezintă în trei configuraţii de complexitate diferită. Modelul general include toate domeniile, subdomeniile şi criteriile de analiză indiferent de specificul activităţii organizaţiei. Construcţia lui are la bază un model Weisbord [BUR 03] dezvoltat şi adaptat specificului activităţilor la I.M.M. (figura 4.15) Modelul specific rezultă din modelul general prin eliminarea criteriilor nesemnificative sau cu grad redus de semnificaţie pentru situaţia întreprinderii analizate. Modelele specifice de analiză sunt o soluţie practică pentru demararea lucrărilor de analiză pe baza unei cunoaşteri sumare a întreprinderii evaluate. Definirea lor permite estimarea volumului de lucrări şi a bugetului de analiză diagnostic. Modelul personalizat este speţa de analiză diagnostic ce rezultă prin eliminarea criteriilor nerelevante din punct de vedere al activităţii întreprinderii, al obiectivelor analizei sau cele al căror cost depăşeşte valoarea informaţiilor obţinute pe ansamblul misiunii. În cadrul analizelor diagnostic la I.M.M., modelul general de flux de lucrări este supus astfel unei duble simplificări în urma cărora se obţine modelul personalizat (figura 4.16) Model matematic de analiză diagnostic Modelul economicomatematic de analiză diagnostic pentru întreprinderile mici şi mijlocii este de tipul cumulativ asociind influenţele mediului extern cu cele provenind din mediul intern al întreprinderii. Construcţia modelului matematic are la bază diagnosticului global cu cele două abordări, strategică şi financiară sintetizată în modelul general de analiză diagnostic (figura 4.15). Fiecărei variabile economice îi corespunde un domeniu de evaluare pe criterii funcţionale ale întreprinderii. Se identifică astfel şase domenii şi treizeci de criterii de analiză diagnostic pentru I.M.M.(figura 4.17) 22

23 Figura 4.15 Model general de flux de lucrări Figura 4.16 Realizarea modelului personalizat 23

24 Figura 4.17 Model prelucrat de analiză diagnostic Funcţia ataşată modelului matematic realizează calculul unui coeficient agregat (S DG ) al principalelor domenii de analiză pentru aprecierea situaţiei generale a întreprinderii [CAL 93]. unde: S DG = K DMK DMK + K DSREL DSREL + K DSR DSR + K DSP DSP + K DMK =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al pieţei (marketing) DSM DSM + K DF DF DMK 3 i= 1 = 3 Pdmk a i= 1 a i i i 24

25 DSREL=Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al sistemului relaţionar DSREL 2 i= 1 = 2 Pdsrel b DSR =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al resurselor DSR 5 i= 1 = 5 i= 1 i= 1 c b Pdsr c DSP =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al potenţialului intern DSP 2 i= 1 = 2 Pdsp d DSM =Nota medie ponderată a diagnosticului strategic al managementului DSM 4 i= 1 i= 1 = 4 i= 1 d Pdsm e DF =Nota medie ponderată a diagnosticului financiar e i i i i i i i i i i i i DF 14 Pdf i= 1 = 14 i= 1 i f i f i Modele cadru de analiză diagnostic Modelele cadru pentru I.M.M. sunt rodul experienţei specialiştilor în analize economicofinanciare fiind o chintesenţă a fluxurilor specifice de lucrări executate pe diferite tipuri de activităţi la întreprinderile mici şi mijlocii din România. Tipurile de activităţi economice pentru care se exemplifică în cele ce urmează definirea unor modele cadru sunt cele mai frecvente în categoria I.M.M. din Romania [ANI 05, ANI 08]. Principalele domenii de activitate din punct de vedere al reprezentativităţii lor în totalul I.M.M. [ANI 08], sunt: Comerţul (47%) Producţia industrială (14%) Construcţiile (7%) 25

26 Transportul (6%) Turismul (5%) Model cadru de analiză diagnostic a întreprinderilor de producţie industrială Activitatea de producţie industrială în cadrul I.M.M. se caracterizează prin: Caracterul mobil al produsului ce presupune resurse importante alocate deplasării lui; Subordonarea strategiei globale mediului intern, investiţional, tehnic şi tehnologic; Caracterul determinant al potenţialului intern, productiv, în activitatea de fabricaţie; Importanţa ridicată a resurselor tehnice şi umane; Consolidarea sistemului relaţionar extern colaborativ şi a celui adaptiv la mediul extern. Modelul cadru de flux de lucrări pentru domeniul producţiei industriale este cel mai complex model incluzând aproape toate criteriile de evaluare ale modelului general. Excluderea din model a criteriului potenţialului comercial este realizată pe considerente statistice, acesta putând fi abordat în cazul în care întreprinderea analizată îşi gestionează prin forţe proprii funcţia comercială. 4.4 Informatizarea activităţilor de analiză diagnostic pentru I.M.M. Procesul de informatizare a activităţilor de analiză diagnostic sa impus ca mod de eficientizare a acestora. Informatizarea conferă şi un plus de credibilitate şi încredere din partea beneficiarilor Avantaje ale informatizării activităţilor de analiză diagnostic Informatizarea activităţilor de analiză diagnostic a fost realizată de autor prin conceperea unui program informatic pentru I.M.M. realizat în mediul de programare JAVA. Programul permite: Desfăşurarea simultană a mai multor analize diagnostic; Consultarea informaţiilor cuprinse în analizele diagnostic încheiate; Selectarea automată a modelului specific de analiză apropiat întreprinderii evaluate; Posibilitatea de intervenţie a analistului în construcţia modelului; Obligativitatea parcurgerii unor etape determinante ale analizei; Accesul direct din program la fişierele de calcul; Calculul coeficientului de sinteză al analizei diagnostic; Vizualizarea şi tipărirea rapoartelor de analiză; Transferul fişierelor pe suport magnetic sau direct prin internet; Arhivarea fişierelor analizelor încheiate în fişiere speciale, accesibile spre vizualizare Schema logică a programului informatic În etapa precontractuală, programul informatic conceput de autor, permite definirea modelului specific de analiză în baza următoarelor informaţii preliminare cu un caracter ridicat de concizie şi încredere: 1. Codul CAEN al activităţii principale desfăşurate de întreprindere; 2. Obiectivul strategic al beneficiarului: 3. Numărul de personal; Structura logică a informatizării analizei în această etapă este prezentată în figura În etapa de modelare, informatizarea facilitează personalizarea modelului specific de analiză diagnostic pe baza unor informaţii suplimentare disponibile în această etapă. În funcţie de acestea se invalidează în modelul de analiză criteriile considerate ca nerelevante sau se completează analiza cu alte criterii neluate în calcul în modelul specific. Structura logică a informatizării analizei în această etapă este prezentată în figura

27 Figura 4.23 Informatizarea procesului de analiză în etapa precontractuală 27

28 Figura 4.24 Informatizarea procesului de analiză în etapa de modelare Prezentarea programului informatic de analiză diagnostic pentru I.M.M. Efectuarea analizei diagnostic cu programul informatic conceput de autor presupune parcurgerea următoarelor etape obligatorii: 1. Selectarea modului de lucru (figura 4.25). Figura 4.25 Selectarea modului de lucru 2. Selectarea fişierului de lucru (figura 4.26); 3. Introducerea datelor întreprinderii analizate (tasta Date firmă ); 4. Generarea modelului specific de analiză diagnostic (tasta Model analiză ) (figura 4.28); 5. Generarea modelului personalizat prin invalidarea sau adăugarea unor criterii de analiză; 6. Modificarea coeficienţilor domeniilor de analiză (figura 4.29); 7. Introducerea datelor în sistem centralizat (tasta Fişier date ); 8. Selectarea fişierelor de analiză diagnostic (tasta Efectuează analiza ) (figura 4.31); 28

29 Figura 4.26 Selectarea fişierului de lucru Figura 4.28 Generarea modelului de analiză diagnostic 29

30 Figura 4.29 Alegerea coeficienţilor pentru obţinerea valorii sintetice a analizei diagnostic Figura 4.31 Selectarea fişierelor de analiză diagnostic 9. Accesarea fişierelor de lucru şi efectuarea calculelor indicatorilor criteriali (figura 4.32); Preluarea în program a datelor se face cu tasta Încarcă datele din fişierele de lucru ; 10. Validarea punctajului: se confirmă prin tasta Validează şi se salvează datele tasta OK ; 11. Reluarea etapelor 610 pentru fiecare criteriu al domeniului; 12. Generarea raportului final. 30

31 Figura 4.32 Accesarea fişierului de lucru şi efectuarea calculelor indicatorilor criteriali 4.5 Metode de analiză diagnostic În acest capitol se prezintă un îndrumar, elaborat de autor, al metodelor şi instrumentelor considerate a fi cel mai potrivite pentru analiza diagnostic a I.M.M. Acest îndrumar are un caracter orientativ şi poate să nu fie agreat de anumite întreprinderi sau entităţi externe beneficiare ale analizei dar, reprezintă un cadru primar de construcţie şi negociere a planului metodologic final Metoda de analiză diagnostic a pieţei Analiza diagnostic a pieţei vizează două aspecte: mediul general şi mediul specific. Analiza mediului general cuprinde acele aspecte care se manifestă independent de existenţa organizaţiei şi afectează întregul mediu concurenţial [MAN 02]. Analiza mediului specific vizează direct activitatea organizaţiei şi se manifestă diferit de la o întreprindere la alta în funcţie de sistemul relaţionar care o leagă de piaţa sa. În metoda de analiză diagnostic a pieţei întreprinderilor mici şi mijlocii, în conformitate cu modelul matematic de analiză (capitolul 4.3.3), se realizează următoarele determinări: DMK 1 =Diagnosticul cererii DMK 2 =Diagnosticul ofertei DMK 3 =Diagnosticul concurenţei Metode de analiză diagnostic a cererii Metoda elasticităţii cererii faţă de preţ Sensibilitatea cererii pentru un anumit produs la modificarea preţului se apreciază prin coeficientul elasticităţii cererii faţă de preţ (K ec/p ) [ASE 00, VRA 04]. 31

32 K ec / p ΔQ Q c0 = (1) ΔPc unde: ΔQ c = variaţia cererii; Q c0 = cererea iniţială; ΔP c = variaţia preţului; P c0 = preţul iniţial. În funcţie de valorile acestui coeficient, cererea poate fi apreciată ca: elastică, când K ec/p este supraunitar; inelastică sau rigidă, când K ec/p este subunitar; Giffen, când K ec/p are valori negative; Metoda elasticităţii cererii faţă de venit, corectată Sensibilitatea cererii pentru un anumit produs la modificarea venitului consumatorilor, se apreciază prin coeficientul elasticităţii cererii faţă de venit (K ec/v ) [ASE 00]. K ec / v P c0 ΔQ Q c c c0 = (2) ΔVc Vc0 unde: ΔV c = variaţia veniturilor consumatorilor; V c0 = veniturile de referinţă. Coeficientul corectat se calculează cu relaţia: Kec / vcorectat = Kec / v kc1 kc2 kc3 k (3) c4 unde: k c1, k c2, k c3, k c4 sunt coeficienţi de corecţie în funcţie de numărul de produse de substituţie, de faza din ciclul de viaţă a produsului, de modificarea veniturilor şi de nivelul de saturaţie a consumului. Metoda indicatorilor de structură Pentru aprecierea structurii cererii pentru un produs, metoda necesită calculul unor indicatori comparativi faţă de situaţia medie a cererii pe piaţa produsului. Un astfel de indicator este coeficientul vânzărilor pe sortiment [VAL 04] care se calculează cu relaţia: q1 p1 K s = (4) q1 p1 unde: q 1 = cantitatea vândută din sortimentul 1; p 1 = preţul de vânzare al sortimentului 1; q 1 = cantitatea medie vândută din sortimentul 1; p 1 = preţul mediu de vânzare al sortimentului 1. Situaţia globală se apreciază prin coeficientul mediu de sortiment [VAL 04] calculat cu relaţia: Ani K m = 1 s (5) q p unde: A ni = abaterea negativă a vânzărilor sortimentului i faţă de media vânzărilor pe piaţă Metode de analiză diagnostic a ofertei Metoda elasticităţii ofertei faţă de preţ Sensibilitatea ofertei pentru un anumit produs la modificarea preţului se apreciază prin coeficientul elasticităţii ofertei faţă de preţ (K eo/p )[ASE 00]. Metoda se recomandă mai ales întreprinderilor cu activitate sezonieră

33 K eo / p ΔQ Q o o0 = (6) ΔPo Po 0 unde: ΔQ o = variaţia ofertei; Q o0 = oferta iniţială; ΔP o = variaţia preţului; P o0 = preţul iniţial de piaţă Metoda coeficientului de risc al preţului de piaţă Preţul minim al ofertei se determină în condiţii de maximă eficienţă productivă cu relaţia: CToptim P min = ; (7) Qoptim unde: CT optim = costul total în condiţii de maximă eficienţă; Q optim = producţia optimă Coeficientul de risc al preţului de piaţă se calculează cu relaţia: Pmin k p = (8) P piata Metodă de analiză diagnostic a concurenţei Modelul de analiză a concurenţei pentru întreprinderi mici şi mijlocii are la bază evaluarea forţei de presiune exercitată asupra întreprinderii de cinci forţe concurenţiale (figura 4.33) [AAK 95]. Figura 4.33 Metoda de analiză diagnostic a concurenţei Metodă de analiză diagnostic a sistemului relaţionar Metoda de analiză a sistemului relaţionar al I.M.M. constă în evaluări pe baza a două criterii: DSREL 1 = Diagnosticul relaţiilor cu mediul extern DSREL 2 =Diagnosticul impactului cu mediul extern Metodă de analiză diagnostic a relaţiilor cu mediul extern Metoda este de tipul logic deductiv pe baza datelor culese prin sondaj iar ca tehnici de analiză, se utilizează calcule din domeniul statisticii. 33

34 Metode de analiză diagnostic a impactului cu mediul extern Impactul dintre mediul extern şi întreprindere se evaluează sub două aspecte: Influenţa mediului extern asupra activităţii întreprinderii; Capacitatea de reacţie a întreprinderii la constrângerile care provin din mediul extern. Metodă de evaluare a influenţei mediului extern asupra întreprinderii Pentru evaluarea influenţei lui asupra întreprinderilor mici şi mijlocii se utilizează modelul lui M. Porter [ATA 03] cu patru forţe externe: PNC (puterea de negociere a clienţilor), PNF (puterea de negociere a furnizorilor), PCN (puterea concurenţilor noi), PCE (puterea concurenţilor existenţi). Metoda presupune calculul unei forţe rezultante de presiune a mediului extern (PME): PME = PNC + PNF + PCN + PCE Metodă de evaluare a capacităţii de reacţie a întreprinderii la constrângerile din mediul extern Metoda de evaluare pentru întreprinderile mici şi mijlocii presupune trei determinări: 1. Modul de adaptare la variaţiile mediului extern prin Matricea de evaluare a oportunităţilor şi pericolelor (MEOP)[BUR02]. 2. Capacitatea de răspuns a organizaţiei la constrângerile de mediu prin forţele sale interne prin Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)[BUR 02]. 3. Poziţia competiţională a organizaţiei în raport cu factorii de impact cu mediul, utilizânduse ca model Matricea profilului competitiv al organizaţiei (MPCO)[BUR 02] Metodă de analiză diagnostic a resurselor Metoda de analiză diagnostic a resurselor cuprinde evaluări în conformitate cu cinci criterii: DSR 1 =Diagnosticul portofoliului de resurse DSR 2 =Diagnosticul utilizării resurselor DSR 3 =Diagnosticul resurselor tehnice DSR 4 =Diagnosticul resurselor umane DSR 5 =Diagnosticul resurselor financiare Metodă de analiză a portofoliului de resurse Metoda de analiză este de tipul calitativ factorial putând fi folosită atât în evaluarea resurselor interne cât şi a celor externe. Metoda pune accent pe separarea resurselor, în funcţie de aportul în valoarea totală, în: resursele strategice (competenţe rare, greu imitabile, care creează diferenţă între concurenţi) şi resursele esenţiale (cu aport ridicat în crearea de valoare a întreprinderii) Metode de analiză a utilizării resurselor Evaluarea modului de gestionare a resurselor întreprinderii, presupune răspunsuri la întrebările: Sunt adecvate structurile administrative gestionare, obiectivelor strategice şi segmentării strategice a activităţilor întreprinderii? Există un sistem de coordonare şi control eficient al utilizării resurselor? Există o corelare a responsabilităţilor individuale cu obiectivele întreprinderii? Care este gradul de cointeresare al persoanelor cheie din organizaţie? Evaluarea implementării managementului gestionării resurselor în cadrul organizaţiei presupune evaluarea comportamentului personalului şi în special al persoanelor cheie în raport cu nevoile întreprinderii Metode de analiză a resurselor tehnice Metodă de evaluare a activului economic (figura 4.34) 34

35 Figura 4.34 Structura activului patrimonial Evaluarea mijloacelor fixe Metoda de analiză utilizată este cea comparativă pe bază de indicatori. Comparaţia se poate face între nivelul existent şi un referenţiar ce poate fi nivelul concurenţilor, atunci când există informaţii certe despre acesta, sau nivelul necesar în perspectiva atingerii unor obiective strategice. Evaluarea capacităţii de producţie Metoda de evaluare a capacităţii de producţie este de tipul comparativă pe baza unor indicatori specifici activităţii desfăşurate şi cerinţelor analizei. Interpretarea acestor indicatori poate fi utilizată în managementul resurselor tehnice ale întreprinderii pentru creşterea eficienţei acestuia. Evaluarea activelor necorporale Analiza diagnostic la acest tip de active întâmpină dificultăţi legate mai ales de modul de evaluare al beneficiilor posesiei lor. Evaluarea beneficiilor se poate face de la caz la caz după una din metodele de evaluare bazate pe venituri, pe costuri sau pe comparaţii de piaţă Metode de analiză a resurselor umane [NIC 03a, RUS 06, VAL 04] Evaluarea structurală a resurselor umane Conform metodei de evaluare structurală a resurselor umane la IMM, selecţia domeniilor de analiză se face urmând logica din figura Evaluarea eficienţei resurselor umane [MAR 94] [NIC 03a] Selectarea unui număr minim de indicatori de bază se poate face urmând logica prezentată în figura 4.36 urmând ca pe parcursul analizei, în funcţie şi de rezultatele preliminarii obţinute, să se completeze cu alţi indicatori. 35