Test sociometric Testul sociometric presupune mai multe etape: 1. faza de pregătire: în care se motivează aplicaţia testului, se asigură confidenţialitatea şi se limitează numărul de răspunsuri; 2. faza de aplicare: în care subiecţii îşi exprimă în scris, după o scară de preferinţe, atitudinile de atracţie, de respingere sau de indiferenţă faţă de ceilalţi membri ai grupului (ordinea preferinţelor reprezintă o ordine valorică); 3. completarea sociomatricei: înregistrarea opţiunilor se realizează într-un tabel cu dublă intrare, membrii sunt notaţi pe verticală şi orizontală, iar relaţiile dintre ei sunt notate cu (+) sau (-); 4. realizarea sociogramei grupului: poate fi sociograma colectivă care cuprinde relaţiile de atracţie şi de respingere din grup, sociograma colectivă a atracţiilor cuprinde numai relaţiile de atracţie şi sociograma colectivă a respingerilor - cuprinde numai relaţiile de respingere. 5. calcularea indicilor sociometrici: Indicele statusului sociometric (Is) arată poziţia ocupată de o persoană (X) în cadrul grupului şi se calculează astfel: Is = n/n-1 în care, n = numărul de alegeri primite de persoana respectivă; N = număr de subiecţi; Indicele expansivităţii sociometrice (Ie) permite determinarea cantitativă a orientării individului spre membrii grupului prin luarea în calcul atât a expansivităţii pozitive cât şi a celei negative: Ie = (E+) + (E-) = (n+)/n-1 + (n-)/n-1 în care, n+ = număr de alegeri emise, n- = număr de respingeri emise, acest indice măsoară şi gradul de integrare a individului în grup, cu cât valoarea este mai mare, cu atât individul este mai bine integrat în grup; Indicele sensibilităţii raţionale (I) exprimă capacitatea individului de a-şi evalua propria poziţie în grup şi acurateţea percepţiei relaţiilor sociometrice cu privire la propria persoană: I = Aa/Ap în care, Aa = numărul aşteptărilor de a fi ales, Ap = numărul alegerilor primite; Indicele de coeziune al grupului (Ic) exprimă calitatea relaţiilor sociometrice la nivelul grupului; cu cât valoarea este mai mare, cu atât grupul este mai coeziv: Ic = Rxq/Uxp în care, R = numărul alegerilor reciproce, U = numărul alegerilor unilaterale, p = k/n-1 k=număr alegeri permise, q = 1-p Deşi dinamica interpersonală din echipă este cu mult mai complexă decât afilierea sau respingerea dintre membri, metoda este foarte utilă pentru a observa şi interpreta legăturile interpersonale şi relaţiile din echipă ca şi evaluarea efectului pe care îl au acestea asupra structurii echipei. De exemplu, chestionarul poate cuprinde întrebări de genul : - Cu care membru al echipei ai prefera să lucrezi? - Cu care membru al echipei ai prefera să nu lucrezi?
Sociomatricea colectivului: Sociograma colectivului: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 - + 2 - + + + 3-4 - + - 5 + - + + + 6 + - - - + + - + 7 + - + + + 8 - + - 9 + - + - Acest concept a fost adaptat prin utilizarea studiului comunicării cine cu cine vorbeşte si cât de des pentru a reflecta dinamica interpersonală din grup, atracţiile şi respingerile, liderii şi izolaţii, aliaţii. Este posibil să nu aflăm motivele pentru care un individ are anumite sentimente sau comportamente faţă de un alt membru al echipei (adesea oamenii nu sunt conştienţi că aduc cu ei în echipă o agendă personală - scopurile şi sentimentele lor personale) sau să nu putem stabili dacă interacţiunile pe care le-am ilustrat vor fi valabile şi în cadrul altor întâlniri. Informaţiile oferite de testul sociometric sunt importante pentru manager, deoarece pe baza lor acesta poate realiza orientarea pozitivă a relaţiilor dintre membrii grupului, poate explica existenţa unor tensiuni latente sau manifestate între membrii grupului sau poate constitui un punct de plecare pentru convertirea relaţiilor negative în relaţii pozitive. În ciuda limitelor sale, metoda se dovedeşte utilă pentru studiul interacţiunilor în echipă.
Test sociometric Data aplicării: Numele şi prenumele: Specialitatea:? de tip acţional; /? de tip diagnostic;? ai prefera;? te-ar prefera; Ce coleg/colegă ai alege din cancelarie pentru: 1. a te susţine în asumarea unui risc? 2. a transmite mesaje cu acurateţe? 3. a te ajuta în confruntarea cu un părinte dificil? 4. a elabora un proiect de success/eligibil? 5. a obţine informaţii sigure/demne de încredere, în adoptarea unei decizii manageriale? 6. a păstra confidenţialitatea în legătură cu o situaţie delicată? 7. a recunoaşte/aprecia un lucru bine făcut? 8. cea mai bună performanţă în anul şcolar precedent? 9. a genera idei creative? 10. a te reprezenta într-o întâlnire cu factorii de decizie din ISJ/Primărie/CJ/MECTS?
O echipă este eficientă dacă : -stabileşte obiective clare şi este de acord cu sarcinile; -are o procedură clară în organizarea întâlnirilor, luarea deciziilor şi împărţirea responsabilităţilor; -îşi analizează şi revizuieşte cu regularitate activitatea; -conducerea echipei este în consens cu concepţia membrilor; -are linii deschise de comunicare atât cu liderul cât şi între membri; -recunoaşte inevitabilitatea conflictului şi valenţele pozitive ale disputei; -unul dintre obiectivele echipei este dezvoltarea personală a fiecăruia dintre membrii săi; Pentru a determina cât de eficientă este echipa şi care sunt punctele în care echipa trebuie săşi îmbunătăţească prestaţia se poate utiliza chestionarul de pe pagina următoare. CHESTIONAR PENTRU DETERMINAREA EFICIENŢEI ECHIPEI Acordaţi puncte fiecăreia dintre afirmaţiile urmãtoare, dupã cum urmează: - 5puncte întotdeauna, în permanenţă - 4 puncte aproape tot timpul - 3 puncte adesea - 2 puncte uneori - 1 punct rareori Afirmaţii 5 4 3 2 1 I. Echipa stabileşte obiective clare şi este de acord cu sarcinile 1. Fiecare ştie ce trebuie sã facă 2. Este stabilită ordinea priorităţilor 3. Se stabileşte de comun acord ce diferenţe sunt tolerabile în grup 4. Este stabilit clar rolul fiecărui membru 5. Se stabileşte concepţia echipei din punct de vedere al criteriilor valorice II.Echipa are o procedurã clară 1. În organizarea şedinţelor de lucru 2. În luarea deciziilor 3. În împãrţirea responsabilităţilor III. Echipa îşi analizeazã şi revizuieşte cu regularitate activitatea 1. Evaluarea este obiectivă 2. Este evaluată fiecare secvenţă a procesului IV.Conducerea echipei este în consens cu concepţia membrilor 1. Leaderul este accesibil şi i se simte prezenţa
2. Leaderul ştie să folosească toate capacităţile membrilor echipei 3. Leaderul modelează concepţia echipei V. Echipa are linii deschise de comunicare 1. Membrii echipei discută între ei, nu doar cu leaderul 2. Fiecare membru simte că i se recunoaşte contribuţia 3. Există o mare deschidere pentru opiniile din afara echipei VI. Echipa funcţionează într-un climat de încredere şi într- ajutorare 1. Membrii echipei ştiu să acorde şi să cearã ajutor 2. Membrii echipei petrec mult timp împreună 3. Membrii echipei se respectã reciproc 4. Există o relaţie pozitivă cu alte echipe, ca sintalităţi distincte VII. Echipa recunoaşte inevitabilitatea conflictului şi valenţele pozitive ale disputei 1. Se discută cu argumente diferenţele de opinii 2. Este încurajat fiecare membru al echipei 3. Conflictele de opinii sunt folosite constructiv VIII. Unul dintre obiectivele echipei este dezvoltarea personală a fiecăruia dintre membrii săi 1. Leaderul trebuie să-i stimuleze pe fiecare 2. Membrii se sprijină reciproc şi, împreună, sprijină dezvoltarea leaderului;
TEST DE INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ 1.Sunteţi manager al unei mari companii. Un angajat al dumneavoastră a făcut o greşeală care a costat compania 100 milioane de lei. Ce faceţi? A. Numiţi altă persoană în acel post şi concediaţi imediat angajatul? B. Convocati consiliul de conducere pentru a face faţă crizei? C. Spuneţi angajatului că tocmai aţi investit 100 milioane de lei în educaţia lui şi îi încredinţati o sarcină importantă? D. Vă actualizaţi CV-ul? 2. O zi obişnuită de lucru. La sfărşitul programului în biroul dumneavoastră intră şeful şi vă spune că mâine la ora opt să eliberaţi biroul pentru că va mutaţi la alt departament. De mâine veţi începe o muncă cu totul nouă pentru dumneavoastră şi veţi lucra cu noi colegi despre care aţi auzit numai lucruri rele. Ce faceţi? A. Vă exprimaţi frustrarea şi spuneţi că nu sunteţi calificat/ă pentru noua muncă? B. Acceptaţi cu plăcere noul job şi spuneţi şefului că începând de mâine veţi învăţa câte ceva despre noul post şi noii colegi? C. Vă pregătiţi demisia? D. Mergeţi acasa şi vă plângeţi soţiei/soţului, povestindu-i cele întâmplate? 3. Este dimineaţă şi trebuie să duceţi copiii la şcoală. Ei, ca de obicei, abia se mişcă. Veţi întârzia din nou la serviciu. Ce faceţi? A. Le spuneţi să se mişte mai repede pentru că veţi întarzia iar la serviciu din cauza lor? B. Acceptaţi situaţia şi va spuneţi că nu va fi o problemă să vă găsiţi alt serviciu? C. Rămâneţi calm/ă şi a doua zi o/îl rugaţi pe soţia/soţul dumneavoastră să ducă copiii la şcoala? D. Sunaţi la serviciu şi anunţaţi că veţi întârzia? 4. Aţi fost special invitat/ă la o întâlnire ca să faceţi o prezentare. Consideraţi această prezentare foarte importantă pentru cariera dumneavoastră, iar întrunirea vă oferă o şansă să impresionaţi câteva persoane influente. Şedinţa începe şi cei prezenţi vorbesc despre tot felul de lucuri care nu vă interesează. Totul se mişcă foarte încet. După un timp conducătorul şedinţei anunţă că mai are o întalnire azi şi că toate punctele nediscutate azi se vor discuta la şedinţa de luna următoare. Dumneavoastră nu primiţi nici o scuză. Ce faceţi? A. Întrebaţi când are loc următoarea întrunire şi acceptaţi cu satisfacţie această întarziere? B. Spuneţi politicos - La revedere? C. Vă exprimaţi calm şi convingător dezamăgirea? D. Ieşiţi trândind uşa? 5. Sunteţi un nou angajat într-o organizaţie. Doriţi să vă integraţi cât mai repede în colectiv şi găsiţi că pauza de masă vă oferă o bună ocazie să intraţi în vorbă cu noii colegi. Vă aşezaţi la o masă unde găsiţi un loc liber, dar devinde din ce în ce mai evident că cei lângă care v-aţi aşezat nu vor să intre în vorbă cu dumneavoastră şi îi stânjeniţi. Ce faceţi? A. Vă prezentaţi şi le zâmbiţi? B. Aşteptaţi un moment potrivit când să intraţi în vorbă cu ei? C. Vă retragţi la altă masă şi îi observaţi atent? D. Le spuneţi că ar trebui să fie mai prietenoşi, şi că nu doriţi decât să îi cunoaşteţi?
6. Sunteţi la serviciu şi vă amintiţi că aţi uitat să chemaţi la petrecerea de diseară un prieten. În timp ce vorbiţi cu el la telefon apare colegul dumneavoastră de birou care vă face observaţie, pe un ton ridicat, că folosiţi telefonul în interes personal, când aveţi o groază de muncă. Vă face leneş(ă). Ce faceţi? A.Îi spuneţi colegului că munca dumneavoastră nu este treaba lui? B. Vorbiţi cu colgeul dumneavoastră când acesta se va calma? C. Îi spuneţi că ar trebui să fie mai prietenos şi că vă este foarte greu să muniţi în acelaşi biroul cu el? D. Recunoaşteţi că aţi greşit şi că aţi uitat pentru o clipă că nu sunteţi singur(a) în birou 7. Prezentaţi şefului dvs. şi unui coleg o soluţie la o problemă. Colegul este de altă parte şi vă contrazice. Ce faceţi? A. Arătaţi colegului că îi înţelegeţi punctul de vedere şi rămâneţi ferm pe poziţie? B. Căutaţi argumente noi şi vă susţineţi energic punctul de vedere în continuare? C. Spuneţi ca diversitatea de opinii este bine-venită şi vă ajută mai bine la rezolvarea problemei? D. Înghiţiţi în sec şi îi ziceţi vreo doua colegului după ce se termină discuţia? 8. De curând în echipa dumneavoastră a fost angajat un tânăr şi aţi observat că nu poate lua nici cele mai simple decizii fară să vă ceară sfatul. Ce faceţi? A. Acceptaţi că îi lipsesc calităţile necesare pentru a reuşi în echipă? B. Îl chemaţi pe managerul de resurse umane şi îl întrebaţi unde crede că este locul acestui tânăr în organizaţie? C. Creaţi pentru tânăr o serie de situaţii provocatoare, dar în care să se poată descurca şi sunteţi la dispoziţia lui adoptând un rol de mentor? D. Intenţionat îi daţi multe sarcini complexe care să-l facă să-i crească încrederea în sine? 9. Sunteţi un angajat al departamentului de relaţii cu publicul şi tocmai va suna un client care a devenit extrem de nervos la telefon. Ce faceţi? A. Închideţi telefonul. Nu merită să vă lăsaţi umilit(ă) de nimeni? B. Îi spuneţi clientului că inţelegeţi cât de frustrantă este situaţia pentru el şi îi oferiţi ceva concret care l-ar putea ajuta să-şi rezolve problema? C. Ascultaţi ce spune clientul şi parafrazaţi ceea ce aţi înţeles că simte? D. Explicaţi clientului că nu este cinstit ce face, că dumneavoastră încercaţi doar să vă faceţi munca şi că aţi aprecia dacă v-ar trata cu respect? 10. Sunteţi într-o şedinţă când un coleg se laudă pentru munca pe care aţi depus-o dumneavoastră. Ce faceţi? A. Imediat, în public, îi spuneţi colegului că este vorba de munca dumneavoastră şi nu a lui? B. După şedinţă, între patru ochi, îi spuneţi colegului că aţi aprecia dacă în viitor o să vă laude atunci când veţi vorbi despre munca dumneavoastră? C. Nimic, nu este o idee bună să faci de râs un coleg în public? D. După ce colegul vorbeşte îi mulţtumeşte pentru că s-a referit la munca dumneavoastră şi oferiţi grupului mai multe detalii specifice despre ceea ce aţi dorit să obţineţi?
Rezultate test: TEST DE INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ 1. Răspunsul corect: c. (10) Răspunsul c este cel mai,,inteligent emoţional : Spuneţi angajatului că tocmai aţi investit 100 milioane de lei în educaţia lui şi îi încredinţaţi o sarcină importantă. O persoana inteligentă emoţional reacţionează calm într-o asemenea situaţie. Are încredere în oameni şi ştie că din greşeli se învaţă.100 milioane de lei nu reprezintă o pagubă mare pentru o mare companie. 2. Răspunsul corect: b. (10) Răspunsul corect este b - cel mai :,,inteligent emoţional : Acceptaţi cu plăcere noul job şi spuneţi şefului că începând de mâine veţi învăţa câte ceva despre noul post şi noii colegi. O persoană inteligentă emonţional vede schimbarea ca pe o provocare. Noii colegi, chiar dacă sunt intr-adevăr aşa de răi cum se aude, nu ar trebui să creeze probleme unei perosane inteligente emţional. 3. Răspunsul corect: c. (10) d. (5) Răspunsul c aste cel mai,,inteligent emoţional : Rămâneţi calm/ă şi a doua zi o/îl rugaţi pe soţia/soţul dumneavoastră să ducă copiii la şcoala.o persoană inteligentă emoţional va încerca să spargă cercul vicios în care se învârte: va apela deci la ajutorul soţului/soţiei şi va vedea ce se întâmplă a doua zi. Este foarte probabil ca copiii să se mişte mai repede doar din cauza că altcineva îi va duce la şscoală. Împuşcă aşa doi iepuri dintr-un foc. O asemenea soluţie este bineînţeles riscantă, dar o persoană inteligentă emoţional ştie să-şi asume riscuri. 4. Răspunsul corect: a. (10) Răspunsul a este cel mai,,inteligent emoţional : Întrebaţi când are loc următoarea întrunire şi acceptaţi cu satisfacţie această întârziere.o persoană inteligentă emoţional profită de această ocazie neaşteptată. Va accepta cu satisfacţie următoarea întrunire. Data viitoare va ştii mai bine ce să facă şi cum să crească impactul prezentării sale, pentru că la prima întâlnire îi va observa foarte atent pe participanţi, ca să-i cunoască mai bine. 5. Răspunsul corect: c. (10) Răspunsul c ste cel mai,,inteligent emoţional : Vă retragţi la altă masă şi îi observaţi atent. O persoană inteligentă emoţional va căuta să nu îi stânjenească pe ceilalţi odată ce a înţeles că nu este momentul potrivit pentru atingerea scopului propus. Va avea răbdare, se va retrage undeva şi îi va observa atent. Aşa va învaţa cum să-i abordeje pe noii colegi. 6. Răspunsul corect: d. (10) b. (5) Răspunsul d este cel mai,,inteligent emoţional : Recunoaşteţi că aţi greşit şi că aţi uitat pentru o clipă că nu sunteţi singur(a) în birou. O persoană inteligentă emoţional nu răspunde la un atac cu un alt atac. Va înţelege perspectiva colegului şi va căuta să afle care este de fapt cauza conflicutlui, atunci când va fi momentul cel mai potrivit.deocamdată, dacă colegul este în cotinuare nervos, este mai inteligent să amâne o discuţie cu el, să se scuze şi să încheie cât mai repede convorbirea telefonică. 7. Răspunsul corect: a. (10)
Răspunsul a este cel mai,, inteligent emoţional :Arătaţi colegului că îi înţelegeţi punctul de vedere şi rămâneţi ferm pe poziţie. O persoană inteligentă emoţional înţelege punctele de vedere ale celorlalţi şi are încredere în sine. Va rămâne deci ferm pe poziţie şi îi va arăta colegului că îi întelege punctul de vedere. 8. Răspunsul corect: c. (10) Răspunsul c este cel mai,,inteligent emoţional : Creaţi pentru tânăr o serie de situaţii provocatoare, dar în care să se poată descurca şi sunteţi la dispoziţia lui adoptând un rol de mentor. Persoanele inteligente emoţional sunt un model pentru ceilalţi. Pot ajuta mult la dezvoltarea altora. Cred în schimbare. 9. Răspunsul corect: b. (10) Răspunsul b este cel mai,,inteligent emoţional : Îi spuneţi clientului că inţelegeţi cât de frustrantă este situaţia pentru el şi îi oferiţi ceva concret care l-ar putea ajuta să-şi rezolve problema. Persoanele inteligente emoţional sunt orientate spre servici si clienţi. Înţeleg frustrările clienţilor şi le propun acestora solutii concrete. 10. Răspunsul corect: d. (10) Răspunsul d este cel mai,,inteligent emoţional : După ce colegul vorbeşte îi mulţumeşte pentru că s-a referit la munca dumneavoastră şi oferiţi grupului mai multe detalii specifice despre ceea ce aţi dorit să obţineţi. O persoană inteligentă emoţional nu va lăsa pe cineva să-i afecteze reputaţia şi îşi va controla răspunsul emoţional. Nu îl va ataca pe celălalt.
BILANŢUL ROLURILOR ÎN ECHIPĂ Acest chestionar recapitulează contribuţia dvs. la o anumită echipă. Identificaţi mental echipa respectivă şi gândiţi-vă la comportamentul dvs. la întâlniri. Citiţi fiecare afirmaţie şi gândiţi-vă dacă aveţi de a face cu o descriere adevărată a comportamentului dvs. real în acea echipă. Daţi puncte fiecărei afirmaţii, după cum urmează: Mă comport astfel aproape tot timpul Mă comport astfel adesea Uneori mă comport astfel Rareori mă comport astfel Nu mă comport niciodată astfel 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct 0 puncte Notaţi punctajul în dreptul fiecărei afirmaţii. Afirmaţii 1. Evaluez cu atenţie capacităţile fiecărui membru al echipei. 2. Folosesc ideile celorlalţi şi construiesc pe ele. 3. Exprim idei la care nu s-a gândit nimeni. 4. Lucrez din greu pentru a forma un spirit de echipă constructiv. 5. Contribui la echipă ca expert. 6. Îi împing pe ceilalţi să realizeze lucrurile la timp. 7. Mental mă detaşez de echipă pentru a evalua cu atenţie ce se întâmplă. 8. Ajut în orice fel care ar putea fi de folos. 9. Încerc deliberat să influenţez ceilalţi membri să vadă lucrurile în modul în care le văd eu. 10. Exploatez contactele de influenţă în exteriorul echipei. 11. Acţionez ca un preşedinte. 12. Încep să evaluez potenţialul ideilor noi pe măsură ce ele sunt exprimate. 13. Am idei neconvenţionale care se plasează împotriva punctului de vedere tradiţional. 14. Investesc mult efort pentru a aduce relaţiile interumane într-o formă bună. 15. Prezint păreri asupra unor chestiuni care sunt relevante pentru disciplina mea profesională. 16. Sunt conştiincios în a mă asigura că echipa îşi îndeplineşte obligaţiile. 17. Nu mă las purtat de entuziasm şi deci obiectivitatea mea nu este prejudiciată. 18. Mă abat de la direcţia mea pentru a da ajutor acolo unde este nevoie. 19. Am puncte de vedere bine stabilite despre ce ar trebui să facă echipa. 20. Dezvolt relaţii cu persoane din exterior care ar putea fi utile echipei. 21. Mă asigur că obiectivele sunt clare pentru toată lumea. 22. Studiez ideile pentru a mă asigura că sunt promiţătoare. 23. Echipa se poate baza pe mine pentru elaborarea de idei complet noi. Puncte 10
24. Mă străduiesc să susţin ceilalţi membri ai echipei. 25. De obicei contribui ca un specialist. 26. Oblig oamenii să se asigure că lucrurile sunt făcute bine. 27. Vânez eventualele capcane înainte de a fi de acord să mergem înainte. 28. Observ cu atenţie locurile în care echipa are nevoie de ajutor şi încerc să umplu golurile. 29. Am o puternică influenţă asupra deciziilor echipei. 30. Ştiu să vând calităţile echipei unor grupuri exterioare. 31. Mă străduiesc să mă asigur că toată lumea are o bună contribuţie la întâlnirile echipei. 32. Îi ajut pe ceilalţi să vizualizeze potenţialul impact al ideilor noi. 33. Sunt foarte creativ. 34. Acţionez din convingerea că relaţiile personale bune sunt baza unei activităţi eficiente. 35. Îmi limitez aportul contribuind cu informaţii din experienţa mea de specialist. 36. Nu am linişte până ce nu ştiu că sarcinile au fost îndeplinite cum trebuie. 37. Mă străduiesc să ofer un punct de vedere obiectiv şi rece la orice propunere. 38. Îmi adaptez rolul, astfel încât să fiu util în orice situaţie. 39. Sunt pregătit să îmi argumentez cazul de câte ori este nevoie pentru a câştiga o discuţie. 40. Formez relaţii cu oricine ar putea fi de ajutor echipei. 41. Sunt un bun organizator de oameni. 42. Iau germenele unei idei şi dezvolt propuneri pe care se poate lucra. 43. Refuz să accept explicaţii convenţionale, dacă nu le-am validat eu însumi. 44. Ajut la rezolvarea conflictelor interpersonale între membrii echipei. 45. Mă văd pe mine însumi ca reprezentant al unei discipline de specialitate. 46. Mă străduiesc să mă asigur că munca echipei este meticuloasă. 47. Mă gândesc la ce ar putea merge prost înainte de a mă apuca de ceva. 48. Sunt flexibil, indiferent de rolul pe care îl joc în echipă. 49. Am păreri foarte clare şi încerc să îi atrag pe ceilalţi către punctul meu de vedere. 50. Sunt capabil să identific oamenii care vor duce lucrurile la bun sfârşit. 11
BILANŢUL ROLURILOR ÎN ECHIPĂ GRILA DE RĂSPUNSURI pe coloane. Transpuneţi rezultatele din formularul precedent în tabelul de mai jos. Apoi adunaţi punctele PM CD RA HA TE OD CR CO PO PR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Total 12
BILANŢUL ROLURILOR ÎN ECHIPĂ PROFIL Copiaţi rezultatele totale din pagina precedentă şi uniţi cercurile pentru a forma un profil. 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PM CD RA HA TE OD CR CO PO PR 13
14
BILANŢUL ROLURILOR ÎN ECHIPĂ: DESCRIEREA ROLURILOR Tocmai aţi completat bilanţul rolurilor în echipă şi v-aţi trasat profilul personal. Punctajele ridicate indică un rol pe care il jucaţi adesea în echipa la care v-aţi gândit, iar punctajele inferioare sugerează rolul pe care îl jucaţi rareori în echipa respectivă. Citiţi descrierea rolurilor în echipă, mai jos, şi completaţi apoi fişa de planificare personală. Este util să discutaţi despre profilul dvs. cu o altă persoană pentru a vă clarifica rezultatele. 1. Manager de proces (PM) Managerul de proces canalizează resursele umane pentru a realiza lucrurile. Aceasta implică forrnarea echipei, identificarea punctelor forte ale membrilor, stabilirea obiectivelor, structurarea şedinţelor, clarificarea chestiunilor, alocarea rolurilor şi menţinerea impulsului. Managerul de proces studiază membrii echipei pentru a le determina punctele forte şi pe cele slabe, şi păstrează o pozţie analitică şi de observare. Acest tip de manager aduce echipei: organizarea şi structurarea de care are nevoie, şi se asigură că scopurile şi termenii de referinţă sunt clari. Managerul de proces este capabil să scoată ce este mai bun din oameni şi are aptitudinile unui bun preşedinte. El tinde să fie o persoană controlată, încrezătoare în sine, calmă şi abilă ca ascultător şi ca şi comunicator. Toţi managerii trebuie să joace acest rol ocazional, iar aptitudinile de proces pot fi asimilate prin pregătire şi practică. (Aptitudine de comunicare principală: conducere). 2. Dezvoltarea de concept ( CD) Persoana care dezvoltă conceptele se asigură că ideile sunt dezvoltate şi evaluate corect. Acest lucru se realizează prin captarea de idei şi construirea pe ele, testarea validităţii ideilor, vizualizarea impactului potenţial al diferitelor metode de acţiune, identificarea de posibilităţi şi transformarea ideilor în propuneri practice. Punctul forte al persoanei care dezvoltă conceptele este o abilitate în a vedea beneficiul potenţial într-o idee. Această persoană se va juca adesea cu propuneri noi, pentru a le testa valoarea. Acest rol a fost descris ca rolul unui oportunist intelectual. Atunci când cineva sugerează o idee, persoana care dezvoltă concepte o va elabora în aşa fel încât să poată fi evaluată. Persoana care dezvoltă concepte are imaginaţie, este sensibilă şi ingenioasă. Proiectarea şi dezvoltarea sunt punctele sale forte. Uneori persoanele care joacă acest rol se deplasează prea repede la ideea următoare. Capabil să vadă potenţialul unei idei, să evaluieze alternativele şi să vizualizeze impactul, persoana care dezvoltă concepte dovedeşte un elan creator puternic. Dar tot acest elan tinde să se oprească la stadiul de proiect, pentru că de fapt persoana care dezvoltă concepte este puţin interesată de implementarea efectivă a ideii, preferând să se deplaseze la problema următoare. Persoana care dezvoltă concepte se simte bine cu probleme complexe şi iubeşte confruntarea. ( Aptitudine de comunicare principală: vizualizarea). 3. Radicalul ( RA) Radicalul contribuie cu perspective neaşteptate, el analizând problemele din puncte de vedere neobişnuite, văzând noi posibilităţi, adoptând moduri de abordare neconvenţionale, generând imagini amănunţite şi elaborând propuneri noi. Radicalii privesc realitatea şi caută să înţeleagă noul. Ei refuză să accepte înţelepciunea tradiţională. Radicalul poate fi descris ca rebeul grupului. El nu este înlănţuit de puncte de vedere convenţionale şi preferă să gândească lucrurile într-un mod independent. Radicalul este un spirit liber. Radicalul are adesea o mare intuiţie. El are nevoie să simtă problemele. Cercetările sugerează că partea dreaptă a creierului (cea non - logică) este foarte activă în gândirea radicală. Ideile nu 15
sunt întotdeauna bine prezentate sau pe deplin formulate, dar radicalul vrea să fie auzit. Prezentarea conţine întotdeauna un element neaşteptat. Radicalul provoacă confuzie în echipă, refuzând să accepte înţelepciunea convenţională, şi el poate fi perceput ca abraziv sau iritant. Radicalii au de obicei un punctaj ridicat la testele de inteligenţă. Problemele complexe sau confruntările noi sunt binevenite. Radicalul îşi dezvoltă aptitudini de generalizare, clasificare. adunare a dovezilor şi simplificare. (Aptitudine de comunicare principală: gândire laterală şi conceptualizare). 4. Armonizatorul (HA) Armonizatorul construieşte în plan moral, el fiind orientat către relaţii: susţinere, încurajare, înţelegere, socializare, rezolvare de conflicte. Armonizatorul crede că eficienţa se bazează pe relaţii interumane bune. Construind şi menţinând un climal moral, armonizatorul crează premisele angajării, cooperării şi performanţei. Persoana care joacă acest rol este atentă la ceilalţi şi se străduieşte să facă ordine. Există adesea o motivaţie idealistă, iar impresia predominantă este aceea a unei persoane grijulii. Armonizatorul vrea ca oamenii să cânte împreună în armonie. El se străduieşte să creeze şi să susţină o atmosferă constructivă. Armonizatorul este neobişnuit de sensibil faţă de sentimentele celorlalţi şi este un observator pătrunzător. Modul său de abordare este de susţinere şi încurajare, dar nu trebuie lăsat să devină slab sau indulgent. Armonizatorul încearcă să asigure o companie plăcută pentru fiecare din membrii echipei şi pentru toţi la un loc, şi să îi facă să simtă că fiecare are de câştigat prin apartenenţa la echipă. (Aptitudine de comunicare principală: susţinerea) 5. Expertul tehnic (TE) Expertul tehnic contribuie cu informaţii specializate, cu cunoştinţe sau experienţe distincte din punct de vedere al expertului, din punct de vedere profesional sau al forţelor. Expertul tehnic posedă un corp de cunoştinţe solid şi specializat. Acesta a fost acumulat prin pregătire şi practică extensivă. Persoana poate fi contabil, director de marketing, planner, specialist în resurse umane şi aşa mai departe. Expertul tehnic contribuie ca reprezentantul unei experienţe.acest membru al echipei poate rămâne tăcut până când se ridică o chestiune care este relevantă pentru specialitatea sa. Experţii tehnici sunt partizani, dar părerea lor poate fi de cea mai mare importanţă. Numai expertul poate da păreri informate asupra unei anumite chestiuni. (Aptitudine de comunicare principală: prezentarea lucidă) 6. Conducătorul către rezultat (OD) Conducătorul către rezultat este acela care se asigură că lucrurile se vor duce la îndeplinire. Aceasta necesită stabilirea ţintelor, livrarea produselor, îndeplinirea obiectivelor, finalizarea acţiunilor şi îndeplinirea sarcinilor. Preformanţa este preţuită în sine. Persoana este îndreptată către calitate şi integritate. Se face simţit adesea un puternic sentiment al datoriei, bazat pe stndarde bine dezvoltate. Conducătorul catre rezultat forţează către realizarea lucrurilor şi verifică pentru a se asigura de menţinerea standardelor. Organizarea resurselor este un stil de viaţă. Unele persoane care joacă acest rol sunt înclinate către o oarecare anxietate. Sunt sensibile la limitări de natură temporală. Conducătorul către rezultat poate fi intolerant la greşeală, oarecum inflexibil, şi autocrat. Aceştia sunt oameni care întotdeauna verifică în ultimul moment dacă totul este in regulă. Sunt creativi la nivel de tactici şi de planificare. Acest rol este adesea descris ca cel al unei persoane conştiente. (Aptitudini de comunicare principale: persuasivitate). 7. Critic (CR) Criticul confruntă echipa cu observaţii obiective şi cu păreri cântărite cu atenţie pentru a asista întrun proces înţelept de luare a deciziei. Se retrage, judecă ce se întâmplaă, analizează posibilităţile, caută posibilele capcane, exprimă note de atenţionare, studiază propunerile şi ideile. Criticul nu este predispus spre o atitudine negativă sau pozitivă; dorinţa sa este să fie obiectiv. Criticul rămâne mental 16
cu un pas în spate faţă de echipă. El îsi exprimă precauţia şi evită să se lase atras de entuziasmul momentului. Criticul tinde să fie conservator, judecând propunerile noi faţă de cele precedente. Rolul critic este un antidot important pentru gândirea de grup - hipnoza colectivă periculoasă pe care echipele o trăiesc uneori. El vânează activ capcanele înainte de a fi de acord cu un mod de acţiune, şi este dispus să joace rolul avocatului diavolului - fiind mândru că poate oferi un punct de vedere obiectiv pentru orice idee. Criticii sunt în aparenţă cei mai puţin entuziaşti membri ai grupului. Ei pot fi acuzaţi că sunt reci. Dacă sunt capabili şi au experienţă, crilica lor foloseste celui mai de preţ element - înţelepciunea. Ei sunt sceptici, decisivi, precişi, stabili, dar oarecum distanţi. (Aptitudini de comunicare principale: evaluarea imparţială). 8. Cooperantul (CO) Cooperantul este un observator atent care asistă echipa activ şi în orice mod util cu putinţă. El umple golurile ajutând, adoptând atitudini cooperative, fiind pregătit să lucreze mult şi fiind adaotabil. Cooperantul este atent la nevoile celorlalţi şi este dispus să facă tot ce este de folos. El va organiza resursele şi va ataca sarcinile neplăcute fără nici o plângere. Cooperantul nu are neapărat aptitudini asertive şi poate deveni excesiv de săritor (de fapt, jucând rolul victimei). El identifică foarte rapid blocajele în calea progresului. Acest rol necesită un spirit de observaţie fin, generozitate, entuziasm, nepăsare pentru protocol şi o multitudine de capacităţi. (Aptitudini de comunicare principale: cooperarea) 9. Politicianul (PO) Politicianul croieşte punctele de vedere colective ale echipei, el fiind orientat înspre rezultate, având o mare influenţă, puterea de a construi alianţe, de a conduce pe alţii, fiind conştient de puterea lui şi persuasiv. Politicianul se comportă ca un magnet faţă de fier, el atrăgând oamenii în aceeaşi direcţie. El ştie ce trebuie făcut, şi încearcă deliberat să influenţeze pe ceilalţi să îi împărtăşească părerile. O dată punctele de vedere stabilite, politicianul se opune încercărilor de a le schimba. Este o persoană care va face lobby, va convinge, va împărţi şi va influenţa. Asemenea oameni sunt adesea foarte tenace şi foarte persistenţi. Ei se retrag după piedici. Lucrează tot timpul pentru a găsi cele mai bune modalităţi de a aplica o idee. Rolul acestei persoane a fost bine descris, ca acela de formator, căci politicianul este cel care modelează şi formează opinii şi obiective. Politicianul are un sentiment puternic al valorilor personale şi asemenea oameni sunt foarte autonomi stăpânii propriilor lor vieţi. Este adesea puternic, dinamic, intolerant, în mijlocul evenimentelor. Politicienii au reacţii rapide, deplasează echipa înainte către acţiune şi se identifică personal cu succesul. (Aptitudini de comunicare principale: persuasivitatea). 10. Promotorul (PR). Promotorul leagă echipa cu altele, el fiind cel sociabil, cel care construieşte relaţii, investighează resurse, întrevede idei şi posibilităţi. El este cel care face posibilă realizarea lucrurilor. Promotorul colecţionează deliberat contacte utile şi relaţii în afara echipei. Rolul se potriveşte persoanelor sociabile, care leagă uşor prietenii. Promotorul este un vânzător de partea echipei, acţionând de multe ori ca o punte. Promotorul poate fi asemuit cu un tăun, care se deplasează uşor de la o situaţie la alta şi care niciodata nu vede lucrurile în profunzime. Asemenea oameni sunt toleranţi, sociali, sinceri, cooperativi. (Aptitudini de comunicare principale: poate crea legături). 17
GLOSAR: Asertivitate = comportament care conduce la păstrarea unui echilibru strict între nevoile altora şi ale tale, prin care arăţi celorlalţi că îi respecţi şi aştepţi din partea lor aceeaşi atitudine Persuasivitate = comportament prin care cineva urmăreşte sau are darul să convingă pe ceilalţi să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru Conceptualizare = transpunerea unei teorii în concepte Concept = idee generală care reflectă just realitatea Lobby = grup de persoane care influenţează, din afară, hotărârile unui alt grup; grup de presiune PERSONALĂ BILANŢUL ROLURILOR ÎN ECHIPĂ PLANIFICAREA Rolurile pe care le am de obicei în echipă sunt: Rolul Ocazia în care îl îndeplinesc Modalităţi în care îmi pot dezvolta aptitudinile Rolurile pe care de obicei nu le am în echipă sunt: Rolul Consecinţele neasumării acestui rol 18
Bifaţi pentu fiecare afirmaţie răspunsul corect: I întotdeauna D deseori O odatã R rareori N niciodatã DETERMINAREA STILURILOR DE CONDUCERE In calitate de leader al unui grup de muncã, de regulã ( aş dori, voi face astfel încât sã) : Nr. crt. 1. Acţionez ca purtător de cuvânt al grupului 2. Incurajez orele de muncă suplimentare 3. Acord libertate totală subalternilor în munca lor 4. Insist pe folosirea unor proceduri uniforme în activitate Afirmaţie I D O R N 5. Permit subalternilor să decidă singuri cum să rezolve problemele apărute 6. Incurajez spiritul de competiţie 7. Acţionez ca reprezentant al grupului 8. Insist pe un efort mai mare al subalternilor 9. Îmi pun în aplicare ideile în cadrul grupului 10. Îi las pe subalterni să-şi facă munca prin metodele pe care ei le consideră mai bune 11. Muncesc foarte mult pentru promovare 12. Pot suporta amânarea şi incertitudinea 13. Laud grupul în prezenţa unor persoane din exterior 14. Muncesc foarte mult pentru promovare 15. Îi las pe subalterni să-şi aleagă fiecare sarcinile pe care şi le doreşte 16. Rezolv posibilele conflicte de muncă 17. Mă ocup mult de detalii 18. Reprezint grupul la diferite manifestări, întâlniri în afara instituţiei 19. Controlez libertatea de mişcare a subalternilor 20. Decid eu ce şi cum trebuie făcut 21. Insist pe creşterea productivităţii 22. Deleg din autoritatea mea unor subalterni, dar sub control 23. Mă preocup ca lucrurile să se realizeze aşa cum am prevãzut 24. Permit grupului un grad mare de iniţiativă 25. Repartizez membrilor grupului sarcini specifice 26. Permit diferite modoficãri, schimbări 27. Cer sublaternilor să se implice mai mult - motivaţional, cretiv etc în sarcinile pe care le au 28. Am încredere în raţionamentele subalternilor mei 19
29. Urmăresc ca toate activităţile din program să fie realizate 30. Nu explic altora acţiunile mele 31. Îi conving pe alţii de utilitatea ideilor mele 32. Asigur grupului liniştea necesară 33. Insist ca grupul să-şi depăşească performanţele anterioare 34. Acţionez fără să consult grupul 35. Cer grupului să urmeze reguli şi proceduri standard Determinarea stilului de conducere pentru afirmaţiile 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 şi 35 acordaţi 1 punct dacă aţi răspuns cu R sau N; pentru afirmaţiile 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 31, 32 şi 33 acordaţi 1 punct dacă aţi răspuns cu Î sau D; încercuiţi cifrele 1 pe care le-aţi scris în faţa următoarelor afirmaţii: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, şi 35; număraţi cifrele 1 încercuite; acesta reprezintă scorul dumneavoastră în ceea ce priveşte preocuparea pentru subalterni (P); P= număraţi cifrele 1 neîncercuite; acesta reprezintă scorul dumneavoastră în ceea ce priveşte preocuparea pentru sarcină (T); T= marcaţi fiecare scor pe axa corespunzãtoare şi uniţi cele douã puncte; punctual de la intersecţia dreptei astfel obţinute cu axa din mijloc reprezintă eficienţa stilului dumneavoastră de conducere. Reprezentarea grafică a rezultatului obţinut este sugestivă. Centrarea preponderentă/exclusivã pe sarcinã nu duce la productivitate/eficienţã ridicatã decât în anumite condiţii (termen sau situaţie emergentã sau sarcinã foarte monotonã etc) dupã cum stilul laissez- faire asigurã un moral ridicat al subalternilor doar în cazuri strict particulare, când este vorba mai mult de un entuziasm gratuit sau de o expresie a lipsei de discernământ/criterii în evaluarea eficienţei organizaţionale decât de un autentic climat pozitiv. În esenţă un leader trebuie să dispună atât de anumite caracteristici atitudinale, comportamentale etc adecvate situaţei - multiplu determinată în care acţionează cât şi de o anumitã flexibilitate care să-i permitã adecvarea la noi situaţii. 20
SCALA DE EVALUARE - BARNLUND-HAIMAN 1. Influenţa în procedură 1.1. Iniţializarea discuţiilor A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult ajutor exact ajutorul necesar mai puţin ajutor pentru a începe pentru a începe B. Calitatea remarcilor introductive a fost: Excelentă Bună Adecvată Satisfăcătoare Slabă 1.2. Organizarea gândirii în grup A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai multă îndrumare exact ajutorul necesar mai puţină îndrumare în procesul de gândire în procesul de gândire B. Dacă şi când au existat încercări de a îndruma gândirea în cadrul echipei, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 1.3. Clarificare comunicării A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult ajutor în exact ajutorul necesar mai puţin ajutor în clarificarea comunicării clarificarea comunicării B. Dacă şi când au existat încercări de a clarifica comunicarea în echipă, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 1.4. Sistematizarea şi verbalizarea acordurilor A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult ajutor în exact ajutorul necesar mai puţin ajutor în sistematizarea sistematizarea şi verbalizarea acordurilor şi verbalizarea acordurilor B. Dacă şi când au existat încercări de a sistematiza şi verbaliza, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 1.5. Soluţionarea conflictelor A. -3-2 -1 0 1 2 3 21
Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult ajutor în exact ajutorul necesar mai puţin ajutor în rezolvarea conflictelor rezolvarea conflictelor B. Dacă şi când au existat încercări de a rezolva conflictele, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 2.Influenţă în gândirea creativă şi critică 2.1. Stimularea gândirii critice A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult stimulare în exact ajutorul necesar mai puţină stimulare în gândirea creativă gândirea creativă B. Dacă şi când au existat încercări de a stimula ideile, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 2.2. Încurajarea spiritului critic A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai multă încurajare ptr. exact ajutorul necesar mai puţină încurajare ptr. a fi critică a fi critică B. Dacă şi când au existat încercări de a încuraja criticile, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 2.3. Echilibrarea gândirii abstracte cu gândirea concretă A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie să Echipa primeşte Echipa are nevoie să fie mai concretă exact ajutorul necesar fie mai abstractă B. Dacă şi când au existat încercări de a echilibra gândirea abstractă cu cea concretă, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 3.Influenţă în relaţiile interpersonale 3.1. Crearea climatului A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult ajutor în asigurarea unei exact ajutorul mai mult puţin ajutor în atmosfere propice necesar asigurarea unei atmosfere propice 22
B. Dacă şi când s-au făcut încercări de a asigura o atmosfere propice, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 3.2. Reglarea participării A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai multe încercări de reglare exact ajutorul mai puţine încercări de reglare a participării necesar a participării B. Dacă şi când s-au făcut încercări de a regla participarea, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 3.3. Conducerea în general A. -3-2 -1 0 1 2 3 Echipa are nevoie de Echipa primeşte Echipa are nevoie de mai mult control exact ajutorul necesar mai puţin control B. Dacă şi când s-au făcut încercări de a controla echipa, acestea au fost: Excelente Bune Adecvate Satisfăcătoare Slabe 23
SCALĂ DE AUTOEVALUARE A LIDERULUI Evaluează-te bifând răspunsurile Da sau Nu în coloanele corespunzătoare chestionarului ce urmează! Punctajul se calculează înmulţind numărul de răspunsuri Da cu 5; Evaluare: excelent 90, bun 80 85, satisfăcător 70 75; inadecvat 65. Da Nu 1. Am pregătit necesarul pentru desfăşurarea întâlnirii. 2. Am început întâlnirea prompt şi am încheiat-o în timpul acordat. 3. Am creat o atmosferă propice întâlnirii. Am fost receptiv la toate propunerile participanţilor. 4. Am orientat discuţiile către scopul principal. 5. Am încurajat toţi participanţii să-şi exprime punctul de vedere şi am menţinut un echilibru a.î. toţi să aibă oportunitatea de a vorbi. 6. Am folosit un plan ptr. a conduce grupul în abordarea tuturor fazelor problemei. 7. Am ascultat atent şi am încurajat toţi membrii la acest lucru. 8. Am avut grijă ca problema să fie dezbătută întâi, înainte ca soluţiile să fie luate în considerare. 9. Am integrat idei potrivite sau sugestii şi am încurajat grupul la consens in vederea găsirii unei soluţii. 10. Întrebarile mele au fost clare şi concise. 11. Am avut grijă ca toate neclarităţile să fie rezolvate. 12. Am deschis subiectul în cazul unor conflicte. 13. Am menţinut ordinea şi organizarea punctând tangenţele, făcând tranziţiile, păstând limitele de timp. 14. Am avut grijă ca întâlnirea să fi produs un plan de acţiune şi ca următoarea întâlnire să fie programată. 15. Toate informaţiile importante, ideile şi deciziile au fost înregistrate cu acurateţe şi atenţie. 16. Am încurajat gândirea creativă. 17. Am încurajat evaluarea informaţiilor şi a tuturor ideilor pentru soluţiile găsite. 18. Am fost capabil să rămân imparţial şi să încurajez munca în echipă. 19. Am sugerat stabilirea de norme şi standarde necesare. 20. Am încurajat membrii în discuţii despre părerea lor în privinţa întâlnirii şi la rezolvarea oricăror piedici către progres. 24