MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Suport de curs Lector univ.dr. GRECU IULIA

Introducere Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele elemente care le demonstrează sunt următoarele: a) forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi servicii; b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului; c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsura hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic financiar şi informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă. Obiectivele cursului prezentarea fondului principal de cunoştinţe ce constituie conţinutul managementului resurselor umane abordarea unitară a complexei problematici referitoare la manageri şi managementul resurselor umane tratarea problematicii aferente prin prisma necesităţilor şi realităţilor organizaţiilor din România însuşirea conceptelor, a principiilor şi a teoriilor managementului resurselor umane capacitatea de opera cu principiile şi noţiunile aferente managementului resurselor umane capacitatea de a organiza şi a gestiona o activitate de personal într-o organizaţie înţelegerea importanţei managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor conştientizarea studentului legat de necesitatea perfecţionării managementului resurselor umane identificarea şi soluţionarea problemelor care apar în cadrul colectivelor din organizaţie. Competenţe specifice Identificarea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare elaborării unei strategii şi politici de resurse umane Realizarea de studii de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a resurselor umane în organizaţii Realizarea unui audit al resurselor umane în organizaţii Evaluarea unei strategii de resurse umane la nivel de organizaţie Soluţionarea în timp real, în condiţii de asistenţă calificată, a unei probleme legate de un conflict de muncă în cadrul unei organizaţii, respectând normele deontologiei profesionale Realizarea evaluării performanţelor personalui, asumând cu responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializată

Structura cursului Cursul este compus din 12 unităţi de învăţare: Unitatea de învăţare 1. Consideraţii preliminare privind managementul resurselor umane în firmă (2ore) Unitatea de învăţare 2. Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 3. Managementul strategic al resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 4. Analiza şi proiectarea posturilor (3 ore) Unitatea de învăţare 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (3 ore) Unitatea de învăţare 6. Pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 7. Motivarea şi recompensarea personalului (3 ore) Unitatea de învăţare 8. Evaluarea performanţelor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Gestionarea carierelor resurselor umane(3 ore) Unitatea de învăţare 10. Gestionarea conflictelor de muncă (2 ore) Unitatea de învăţare 11. Dialogul social (2 ore) Unitatea de învăţare 12. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă (2 ore)

UNITATEA 1. CONSIDERAŢII PRELIMINARE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN FIRMĂ Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate Înţelegerea rolului resurselor umane în organizaţie Familiarizarea cu conceptul de management al resurselor umane Înţelegerea diferenţelor dintre managementul resurselor umane şi managementul personalului Cunoaşterea etapelor de evoluţie ale managementului resurselor umane Noţiuni cheie: resurse umane, managementul resurselor umane, organizaţie, performanţă 1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii. În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general. Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control 1. Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane. Observând importanţa asocierii dintre aceste două resurse, managementul şi resursa umană, un industriaş american n-a ezitat să exclame: Luaţi-mi maşinile, clădirile, dacă vreţi, dar lăsaţi-mi personalul şi cadrele. Cu ei eu câştig banii 2. Ţările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ş.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanţi factori de creştere economică. Şi în ţara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanţa de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaştere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidenţiează importanţa şi rolul decisiv al managementului resurselor umane 3. 1 Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureşti, 2001, p. 29. 2 Citat după Mark Benain şi Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions D Organisations, Paris, 1966, p. 29. 3 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenţei, motivaţiei şi eficienţei în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie 4. Managementul resurselor umane îşi dezvăluie lesnicios locul, rolul şi importanţa economică şi social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esenţa resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora. Resursele de muncă sunt, înainte de toate, fiinţe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiinţe vii care îşi procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deşi trăiesc şi ei sub imperiul nevoilor, al trebuinţelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc şi înţeleg că bucuria de a trăi şi de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea şi reproducerea bunurilor necesare vieţii. Resursele umane fac obiectul preocupării ştiinţelor economice în virtutea faptului că sunt o resursă ca oricare alta, indispensabilă producţiei, creşterii economice. În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raţionamentelor acesteia, economistul recunoaşte şi acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă şi nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei. În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potenţialului lor cantitativ-numeric pe de o parte şi însuşirea unui potenţial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducţiei (de altfel ca şi alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaţiei de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii. În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piaţă moderne, recunoaşterea unanimă că sunt o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în firmă. În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea de a trezi din morţi şi de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogăţiile solului şi subsolului, capitalul acumulat etc. Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înţelege importanţa lor cu totul specială în lumea pieţelor factorilor, în creşterea economică, totuşi ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte şi reliefarea importanţei managementului resurselor de muncă, pe de altă parte. Pentru aceasta este necesar să subliniem şi alte caracteristici importante ale resurselor de muncă, dintre care reţinem: În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din perspectiva potenţialului de inteligenţă, de educaţie şi creaţie. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferenţiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic şi intelectual, dar şi prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularităţile oamenilor, managementul poate modela şi obţine comportamentele de care firma are nevoie; În al şaselea rând, indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament diferenţiat, echitabil; aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării; toţi au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilinţa; În al şaptelea rând, omul este enigmatic şi inerţial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi); În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la competiţie întrucât trăiesc sub imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia în toată complexitatea şi diversitatea laturilor acesteia, îşi joacă rolul, iar remuneraţiile şi alte motivaţii 4 Rensis Likert, citat după Radu Emilian, op. cit., p. 359.

vin în întâmpinarea aşteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivaţia şi organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul îşi poate restrânge contribuţia, cooperarea sau participarea la minimum, îşi poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul. Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie, primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi incoerenţe care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi factori de producţie. Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor umane în firmă dacă şi numai dacă managementul în general şi prestaţia managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ şi loc de muncă,... atât ştiinţă cât şi artă. 1.2. Definirea managementului resurselor umane Cu toate că managementul resurselor umane s-a afirmat încă de pe vremea lui Taylor ca un factor tot mai puternic de producţie, o definire unanim acceptată a acestuia a întârziat să fie realizată. Literatura de specialitate conţine numeroase definiţii parţiale, care pun accent pe anumite laturi şi domenii. În faţa unei astfel de diversităţi de definiţii existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examinează şi conchide, credem corect, că acestea nu intră în contradicţie ci sunt mai de grabă complementare 5. Şi managementul general, în structura căruia s-a născut şi funcţionează astăzi managementul resurselor umane, cunoaşte o varietate de termeni şi de definiţii, în funcţie de unghiul din care este examinat. De pildă, după College Dictionary 6 termenul de management care îşi trage originea din verbul to manage (= a conduce) reţine nu mai puţin de 15 sensuri, dintre care menţionăm: a. act sau manieră de conducere, direcţie şi control; b. capacitate de a conduce, abilitate de conducător; c. persoane sau persoană care conduc afacerile unei instituţii; d. conducători, administratori, adică persoane care au sarcina de a controla şi manipula resursele, cheltuielile în strânse corelaţii cu obiectivele urmărite. Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe şi formulează o serie de critici specialiştilor din domeniul resurselor umane care preiau din managementul general şi o serie de componente şi elemente teoretico-metodologice fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane. În acelaşi timp, autorul citat, cunoscut prin contribuţiile sale teoretico-metodologice şi practice în materia de ansamblu a managementului propune două definiţii ale managementului resurselor umane; prima privită ca disciplină ştiinţifică şi a doua ca domeniu al practicii. Definiţia care priveşte managementul resurselor umane ca disciplină ştiinţifică raportată de autor la resursele umane interne ale firmei, este definită prin studiul proceselor şi relaţiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării şi dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivităţii firmei 7 Cea de-a doua definiţie a aceluiaşi autor, care priveşte managementul resurselor umane ca domeniu practic, lărgeşte sfera resurselor umane, cuprinzând, alături de resursele umane din firmă şi resurse umane din afara firmei (stakeholderii) 8. Această analiză este prea sofisticată pentru noi şi nu încercăm vreo clarificare anume. 5 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 39. 6 The Random House College Dictionary, Random House Inc., U.S.A., 1972, p. 81. 7 Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 56. 8 Vezi op. cit. p. 61.

Singurul lucru pe care îl observăm este că, dincolo de terminologia diferită, mai sintetică şi, respectiv, mai concretă cele două definiţii se deosebesc până la urmă în legătură cu cele două categorii de resurse umane (interne şi externe). Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute şi resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienţi, bănci, instituţii de asigurări, instituţii publice centrale şi locale, inclusiv reprezentanţi ai poliţiei şi justiţiei, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupţia şi se promovează modelul american de inteligenţă (mecanism) economică, după care ce este bine pentru firmă este bine şi pentru societate, ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori 9. Abandonând aceste modeste rezerve formulate, în cele ce urmează dorim doar ca, pe baza eforturilor de investigare făcute într-o mare şi valoroasă bibliografie, să ne concentrăm la nevoile tezei noastre de evidenţiere a conţinutului managementului resurselor umane. Pornind de la toate aceste coordonate generale şi ţinând seama de specificitatea resurselor umane, am putea reţine că managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare şi conducere întemeiată ştiinţific pe principii, norme şi valori culturale, pe metode, tehnici şi instrumente practice de previziune, de recrutare şi de alocare a resurselor de muncă, de modelare şi dezvoltare cantitativă şi calitativă a acestora în condiţii de motivare, de securitate, de igienă şi de protecţie, în concordanţă cu aspiraţiile şi interesele angajaţilor şi cu obiectivele firmei de raţionalitate şi eficienţă, de maximă competitivitate. Ca orice definiţie cu grad înalt de abstractizare şi generalitate, încercarea noastră de definire a managementului resurselor de muncă reclamă o serie de precizări: a. Managementul resurselor umane aşa cum remarcă prof. univ. dr. Radu Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal 10. În primul rând, activitatea de personal este o latură a managementului resurselor umane. În al doilea rând, dacă activitatea de personal constă mai mult din reguli, proceduri, control şi priveşte resursele umane mai mult în termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate încoronată cu autoritate, cu capacitate de creaţie şi de inovare, de prognoză şi de optimizare a resurselor umane, care abordează resursele de muncă în termeni de investiţii şi sporesc substanţial calitatea producţiei şi productivitatea muncii; b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei activităţi presupune cunoştinţe inter şi multidisciplinare, în special din domeniile tehnicii şi tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de măsurare a solicitărilor şi performanţelor; cunoştinţe de sociologie şi de psihologie indispensabile modelării şi valorizării unor resurse vii, oamenii, care gândesc, au sentimente, aspiraţii şi care condiţionează buna utilizare a altor resurse economice şi desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmărite; c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezultă în primul rând din componenta sa principală microeconomică. În definitiv, managementul resurselor umane se realizează de regulă în firme, în instituţii, indiferent de natura lor. Importanţa şi complexitatea resursei umane determină ca managementul resurselor umane să aibă şi o componentă macroeconomică, reflectând sistemul de norme generale de educaţie şi formare a resurselor umane, de sănătate şi igienă şi, desigur, de combatere şi de protecţie în raport cu o serie de riscuri sociale ce nu pot fi întotdeauna prevenite (concedii de boală, indemnizarea şomajului, sprijinirea educaţiei şi formării unor copii şi persoane defavorizate etc.); d. Managementul resurselor umane se realizează în baza unui ansamblu de principii, metode, tehnici şi instrumente de investigare şi cunoaştere. Acestea reprezintă nucleul dur al cunoştinţelor ştiinţifice care stau la baza managementului resurselor umane şi al managementului în ansamblu; 9 Gheorghe Răboacă, Pledoarie către un model românesc de inteligenţă economică, Revista Agora, nr. 1/2000. În acest studiu, pe lângă modelul american se prezintă şi alte două modele (japonez şi german), care pot fi considerate mult mai coerente. De aceea şi ţinând seama de neajunsurile modelului american fostul Preşedinte al SUA, Bill Clinton, a dispus o serie de amendamente pentru adecvarea modelului american la realităţile contemporane. 10 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360-361.

e. Managementul resurselor umane se cere realizat şi în corelaţie cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunităţii teritoriale, naţionale şi internaţionale. Varietatea acestor valori culturale diferenţiază în mod necesar modelul practic de management al resurselor de muncă şi condiţionează succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmărite, oricare ar fi acestea; f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de ştiinţa ci şi de arta managerului, de personalitatea şi capacitatea acestuia de a aplica cunoştinţele ştiinţifice, de a percepe şi aplica informaţiile din mediul intern şi extern la condiţiile unor oameni reali, diferiţi şi al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiţia economică tot mai acerbă. g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea şi importanţa de astăzi. El a înregistrat un progres uriaş, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat această evoluţie continuă să lucreze şi astăzi, cu siguranţă mai intens ca oricând, prefigurând perspective noi de creştere a complexităţii şi importanţei managementului resurselor umane. Aceşti factori, care sunt numitorul comun şi al modelelor de management al resurselor umane, vor fi abordaţi în partea finală a acestui capitol. În baza abordărilor teoretice şi metodologice de mai sus, se poate spune că: - managementul resurselor umane a devenit o componentă tot mai importantă a managementului organizaţiei; - managementul resurselor umane, fără a fi autonom în plan funcţional, este un domeniu central al managementului firmei, instituţiei, în genere al organizaţiei; - managementul resurselor umane, prin funcţii, costuri şi venituri, are un impact major, crescând, asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Complexitatea managementului resurselor umane şi capacitatea acestuia de a fi o resursă creatoare, ştiinţifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii reţinem în continuare atenţia asupra celor mai relevante şi mai semnificative: - principiul previzionării, al formării şi asigurării resurselor umane în raport cu cerinţele revoluţiei ştiinţifice şi tehnice şi cu nevoile concrete ale firmelor; - principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte şi al integrării rapide în muncă a resurselor umane; - principiul recrutării, orientării şi selecţiei în raport cu nevoile asigurării concordanţei cantitative şi calitative dintre resursele de muncă şi locurile de muncă disponibile; - principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică şi nervoasă, rezultat din evaluarea posturilor de muncă şi a performanţelor; - principiul motivării angajaţilor, al stabilirii şi diferenţierii remuneraţiilor în raport cu greutatea şi intensitatea muncii şi cu performanţele cantitative şi calitative; promovarea în funcţie şi construirea de cariere profesionale; - principiul protecţiei muncii în faţa riscurilor de îmbolnăvire şi accidente de muncă şi al protecţiei sociale în faţa riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate; - principiul eficienţei economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condiţiile asigurării securităţii muncii şi ale protecţiei sănătăţii, al evidenţierii câştigurilor şi al productivităţii pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru; - principiul informării, comunicării, al negocierii personale şi prin reprezentanţi (sindicate, consilii etc.) - principiul integrării, al cooperării şi al participării crescute a angajaţilor la luarea deciziilor şi la realizarea acestora, a obiectivelor firmei. 1.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane, aşa cum rezultă din modul de definire şi din principiile ce stau la baza exercitării lui în practică, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de muncă poate şi trebuie structurat, în baza definiţiei şi a principiilor de mai sus, în mai multe componente.

Literatura de specialitate reliefează o largă diversitate de structuri, mai sintetice sau mai detaliate în funcţie de un larg complex de factori şi cerinţe între care un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mică) 11. Ghidându-ne după definiţie şi după principiile care stau la baza managementului resurselor umane, am optat şi în această privinţă pentru o structură de complexitate medie, care poate fi extinsă sau dimpotrivă restrânsă, după nevoile şi particularităţile firmei. Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt următoarele: 1. Organizarea şi proiectarea posturilor de muncă - proiectul de organizare şi de perfecţionare a acesteia; - proiectarea posturilor; - analiza posturilor. 2. Asigurarea personalului - previzionarea necesarului de personal; - planificarea resurselor umane (număr şi structuri); - recrutarea şi selecţia personalului; - evaluarea calităţilor şi aşezarea personalului pe posturi. 3. Dezvoltarea (perfecţionarea) personalului - pregătirea profesională: - reconversia profesională; - educaţia şi formarea în spiritul altor exigenţe (fidelitate, confidenţialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.); - promovarea în funcţii; - formarea carierelor. 4. Evaluarea performanţelor - performanţele angajaţilor; - potenţialul şi cheltuielile pe posturi de muncă, - evidenţierea limitelor actuale ale locurilor de muncă şi ale personalului - studii şi cercetări ştiinţifice. 5. Recompensele angajaţilor - sisteme de plată; - plata pentru calificare; - plata pentru condiţiile de muncă; - plata pentru intensitatea muncii; - plata pentru rezultatele cantitative şi calitative; - recompense pentru fidelitate, participare etc.; - alte avantaje pentru angajaţi. 6. Relaţiile angajaţi - angajator - legislaţia (drepturi, oportunităţi şi obligaţii egale); - regulament de organizare şi funcţionare; - participarea-implicarea; - asocierea în sindicate; - informarea-consilierea personalului - comunicarea şi negocierea. 7. Avantajele şi bunăstarea angajaţilor - sisteme de pensii; - sisteme de asigurări; - plăţi pentru timpul nelucrat ( concedii etc.) - facilităţi cultural-sportive şi facilităţi de transport şi igienă; - facilităţi de transport şi igienă la intrare şi ieşire din schimb. 11 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 39-45; Ovidiu Nicolescu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p. 57-58.

8. Securitatea şi sănătatea angajaţilor - umanizarea muncii; - măsurarea consumului de energie fizică şi intelectuală; - aplicarea ergonomiei la posturile de muncă; - măsuri de protecţie şi de securitate a muncii. 9. Administrarea-gestiunea angajaţilor - angajarea personalului; - programe de lucru (flexibile); - gestionarea costurilor pe locuri de muncă; - disciplina şi controlul; - sisteme informaţionale. Aşa cum am menţionat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum şi conţinutul fiecărui domeniu poate fi extins şi concretizat. 1.4. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane În abordările precedente a fost pusă în evidenţă latura statică a managementului resurselor de muncă; definiţia, principiile, atribuţiile etc. pot să degaje doar ceea ce este, la un moment dat, managementul resurselor de muncă 12. Evoluţia managementului resurselor de muncă este de mare însemnătate întrucât numai pe această bază se poate explica procesualitatea devenirii, a naşterii şi maturizării şi evoluţiei viitoare a acestuia. În definitiv, reliefarea etapelor parcurse, a conţinutului fiecăreia este singura abordare care explică creşterea importanţei managementului resurselor de muncă, a locului şi rolului acestuia în cadrul managementului de ansamblu, în firmă, cât şi la scară societală, naţională şi internaţională. Prima etapă a genezei managementului resurselor umane se identifică în literatura economică de specialitate ca fiind centrată pe funcţia de organizare a firmei (alături de cele privind previziunea, coordonarea, antrenarea-motivarea şi controlul). Managementul resurselor umane era o funcţie secundară în cadrul firmei pentru că şi munca în ansamblul ei ocupa un loc accesoriu,puţin flexibil-productiv. Şeful de personal îndeplinea mai mult atribuţii de ordin administrativ, juridice şi disciplinare legate de angajaţi. Atribuţiile în materie de muncă şi personal urmau să se extindă şi scientizeze abia în legătură cu Opera săvârşită de inginerul F.W. Taylor (1856-1915). Separând sarcinile de concepţie de acelea de execuţie şi introducând principiul realizării lor prin cele mai eficiente metode şi instrumente (the one best way), Taylor a realizat Organizarea ştiinţifică a muncii (Scientific management of labor) publicată pentru prima dată în 1880; în limba franceză se publica abia în 1911. Contribuind decisiv la realizarea managementului ştiinţific al muncii, Taylor punea capăt etapei precedente a managementului preştiinţific, dominant până la 1880, dar şi deschidea perspectivele evoluţiei viitoare a managementului resurselor umane, mai întâi într-o etapă a şcolii relaţiilor umane (1930-1950) şi apoi într-o altă etapă, mult superioară, a managementului resurselor umane, aşa cum l-am conturat mai sus, în analiza noastră statică, la zi, în actualitate. Limitele acestei etape de început a formării, a ceea ce numim astăzi managementul resurselor umane erau fundamentale; omul parţial era considerat îndreptăţit la o motivaţie materială, pur fiziologică şi deci avea doar dreptul la un salariu stabilit de raportul cerere-ofertă; contractul de muncă îmbrăca doar o formă individuală, negociat între patron şi angajat. Din aceste considerente etapa de debut a managementului ştiinţific s-a consumat în condiţiile unor vii conflicte. Aceste limite urmau să facă obiectul extinderii şi perfecţionării managementului resurselor umane în etapele viitoare. 12 Ceea ce urmează a fi managementul resurselor de muncă (perspectivele acestuia) vom vedea abia într-un capitol viitor (capitolul 3).

Etapa a doua de dezvoltare a managementului resurselor umane poartă amprenta recunoaşterii unui rol mai mare al muncii; locul şefului de personal este luat de Directorul de personal; funcţia de personal se îmbogăţeşte în special prin umanizarea muncii. În acest sens o contribuţie majoră a jucat Şcoala relaţiilor umane (S.U.A. între 1927-1932). Efortul depus aici a jucat un rol covârşitor în integrarea în managementul resurselor de muncă a aspectelor sociologice şi psihologice ale muncii, a factorilor ambientali (temperatură, umiditate, lumină, colorit, zgomot). În managementul resurselor umane câştigă mult teren concepţia că omul munceşte însoţit nu doar de o motivaţie biologică, ci de una mult mai largă, profund umană (aspiraţii, recunoaştere a personalităţii, socio-educaţia, mediul de lucru, nivelul de cultură şi de viaţă socială în firmă, de salariu şi de alte drepturi). S-a înţeles nevoia ca managementul resurselor de muncă să promoveze perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de lucru ale managerilor, iar stilul de lucru să devină unul mai antrenantparticipativ (de consultare, de creştere a autonomiei grupurilor de lucru, nevoia de sugestii din partea angajaţilor şi de premiere în acest sens, rolul şefului ierarhic de constrângere cedează rolului preponderent al acestuia de antrenare) în special în legătură cu nevoile firmelor de dezvoltare a inovării, de creştere a productivităţii muncii şi de ridicare a calităţii producţiei pe care a început să se axeze tot mai mult competiţia economică. Câştigurile manageriale din sfera muncii ale acestei etape au diminuat mult din neajunsurile primei etape (apatia, ostilitatea şi grevele şi-au redus frecvenţa şi intensitatea). Această etapă de succes, denumită etapa managementului relaţiilor umane are însă un caracter intermediar, de trambulină sau de trecere pentru alte noi obiective, de înălţare a managementului resurselor de muncă. A treia etapă, de management veritabil al resurselor de muncă începe de asemenea sub auspiciile a ceea ce nu fusese asimilat şi soluţionat în etapa precedentă. Este etapa contractualizării raporturilor manager-angajaţi. Deoarece evoluţia tehnologică (mecanizarea, automatizarea) accentuase şi mai mult excedentul de forţă de muncă în firmă, respectiv rigidităţile care împiedicau ajustarea efectivelor la nevoile reale, foarte schimbătoare. Pentru contracarare s-au promovat forme de muncă parţială şi contracte pe perioadă determinată. Efortul managerial începe să se axeze pe nevoia productivităţii, a calităţii şi inovării pe de o parte şi cerinţa utilizării pe scară largă a motivării-participării angajaţilor, inclusiv pentru stimularea mobilităţii muncii. Se extinde considerabil negocierea colectivă în relaţia manager-angajaţi în legătură cu orice schimbare a producţiei care are influenţă asupra resurselor umane; mediul muncii (social, politic şi juridic) se integrează total în sfera managementului resurselor de muncă; din aceste cauze acţiunea individuală şi de grup trece înaintea oricărei obligaţii. Se realizează descentralizarea şi micşorarea treptelor ierarhice pentru aducerea managerului cât mai aproape, faţă în faţă cu angajaţii. Sfera largă a motivaţiei aduce cu sine în managementul resurselor umane cerinţa pregătirii unei varietăţi de politici care să poată satisface motivaţiile tuturor categoriilor de angajaţi. Revoluţia managementului resurselor de muncă din această a treia etapă are la bază o explicaţie cu totul specială. Până la jumătatea secolului al XX-lea (anii 50), munca, resursele umane nu căpătaseră recunoaşterea integrală a capacităţii lor productive. Numărul forţei de muncă era considerat o potenţialitate productivă limitată, iar latura calitativă, pregătirea forţei de muncă era ignorată sau omisă. Din această cauză teoria economică nu putea explica integral sporul de producţie. Rezidiul care rămânea-expresia progresului tehnic-era considerat o măsură a ignoranţei noastre, iar cel mai adesea era repartizat proporţional cu contribuţiile celor doi factori cunoscuţi L (munca) şi C (capitalul). Într-o epocă de intens progres tehnic această situaţie nu putea fi continuată, astfel că studiile empirice au sugerat explicarea rezidiului, izolarea factorilor lui determinanţi şi cuantificarea contribuţiei calităţii forţei de muncă (nivelul de educaţie şi sănătate) la creşterea producţiei.

Este meritul unor savanţi economişti care au creat şi pus în circulaţie conceptul special de capital uman 13 care avea să confere resurselor de muncă nu doar atributul de sursă de costuri, cât mai ales, în primul rând, acela de investiţie umană, de resursă economică. În baza acestui concept de capital uman care ridică forţa de muncă, pregătirea acesteia la statutul de resursă strategică, statului i-a revenit funcţia de pregătire şi formare, de perfecţionare a sistemului de educaţie şi învăţământ în folosul evident, atât personal cât şi al activităţii economice şi sociale. Pe de altă parte, în raport cu aceeaşi importanţă strategică a resurselor umane, firmelor, respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accentuării integrării resurselor umane, folosirea totalităţii metodelor şi tehnicilor de armonizare a intereselor angajaţilor cu obiectivele firmei în vedera valorificării energiei creatoare a acestora, motivarea personalului sub toate aspectele pentru ca aceştia să resimtă din plin că aparţin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor şi conflictelor. În acest sens, avea să se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acţionariat şi de cointeresare materială, cercurile de calitate, formarea profesională şi sistemele de promovare şi de carieră, identificarea culturii întreprinderii etc. Această evoluţie, de-a dreptul spectaculoasă a capitalului uman şi a managementului resurselor umane va continua să se intensifice şi să se complexeze într-o altă nouă etapă, aceea pe care o deschide societatea cunoaşterii în care abia am intrat. Asupra acestei noi etape care este în curs de continuare şi afirmare ne vom opri în capitolul al treilea din prezenta lucrare. 1.4.1. Modele ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane în întreaga lui existenţă, de la creare şi până astăzi, s-a cristalizat, exprimat şi afirmat sub formă de modele. Aşa se explică de ce astăzi literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor de muncă abundă pur şi simplu în modele. Regăsim astfel modele cu grad diferit de abstractizare şi generalizare; de la modelul de tip iconic (imitativ), adică modelul fidel sau cel mai apropiat de realitate, cum este modelul firmei X, dar găsim şi modele de firmă cu grade mai mici sau mai mari de abstractizare şi generalizare în conţinutul cărora se reţin doar însuşiri esenţiale, comune unui număr mai mic sau mai mare de firme (X i = 1...n). În cele ce urmează, noi ne vom referi la acest al doilea tip de model de firmă, cu gradul cel mai mare de generalizare. De aici rezultă că acest model este expresia unei etape de evoluţie a managementului resurselor umane. Pe cale de consecinţă, putem spune că există tot atâtea modele de management al resurselor umane, câte etape esenţiale s-au succedat în evoluţia acestuia. Să le examinăm sumar în cele ce urmează, atât individual, cât şi comparativ. Pentru început vom examina succesiv trei modele care acoperă practic întreaga plajă de evoluţie a managementului resurselor umane, de la marele Taylor până în epoca noastră. 13 Capitalul uman este definit drept stocul de cunoştinţe profesionale, de deprinderi şi abilităţi, precum şi starea de sănătate care asigură persoanei capacitatea de creaţie şi implicit de obţinere a unor venituri superioare. A se vedea în acest sens: 1. Edward F. Denison, The sources of Economic Growth in the United States and Alternatives Before Us, New York: Committee for Economic Development, 1962; 2. Theodore W. Schultz, Investment in Human Capital, American Economic Review, vol. 51, 1961, 3. Garry S. Becker, Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie, 1973; 4.Hans-Joachim Bodenhöfer, The mobility of labor and the Theory of human capital, The Journal of Human Resources, vol. II, nr. 4, 1967.

Teorii alternative privind managementul resurselor umane Modelul tradiţional Modelul relaţiilor umane Modelul resurselor umane Ipoteze: 1.Munca este neplăcută 2.Ce face muncitorul este mai puţin important decât cât căştigă 3.Puţini vor şi pot să fie creativi şi cu autocontrol Ipoteze: 1. Oamenii vor să se simtă utili şi importanţi 2. Oamenii au spirit de apartenenţă (de grup) şi vor să fie recunoscuţi ca individualităţi; 3. Aceste nevoi sunt mai importante decât banii în motivarea pentru muncă. Ipoteze : 1. Munca nu este în sine neplăcută şi oamenii vor să contribuie la atingerea obiectivelor pe care le înţeleg şi care au fost stabilite cu participarea lor; 1. Cei mai mulţi pot lucra mai creativ, cu autodirecţionare şi autocontrol, în plus faţă de obligaţiile uzuale. Politici: 1. Sarcina de bază a managerului este să supravegheze şi să controleze îndeaproape subordonaţii 2. Managerul trebuie să fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, când sunt uşor de învăţat Aşteptări: 1. Oamenii tolerează munca dacă este decent plătită 2. Dacă sarcinile sunt simple şi oamenii sunt bine controlaţi, se pot obţine rezultate de calitate, chiar superioare standardului Politici: 1.Sarcina de bază a managerului este să facă util şi important pe fiecare angajat 2.Managerul informează permanent subordonaţii şi le ascultă obiecţiile la planurile sale; 3.Managerul trebuie să permită subordonaţilor să exercite autoconducerea pentru activităţile de rutină. Aşteptări: 1.Utilizând informaţiile împreună cu subordonaţii şi implicându-i în deciziile de rutină, vor fi satisfăcute nevoile lor de bază, ca membrii ai grupului, de a fi respectaţi, ca fiind importanţi. 2.Satisfăcându-le aceste nevoi se va îmbunătăţi starea de spirit (moralul) şi se va reduce rezistenţa faţă de autoritatea formală şi subordonaţii vor dori să coopereze. Politici: 1.Sarcina de bază a managerilor este să facă uz de toate resursele umane disponibile; 2.Ei trebuie să creeze un mediu la care fiecare să contribuie după posibilităţi; 3.Ei trebuie să încurajeze participarea la treburile importante, lărgind permanent autocontrolul subordonaţilor Aşteptări: 1.Extinzând influenţa subordonaţilor şi autocontrolul se vor direcţiona îmbunătăţirile pentru sporirea eficienţei; 2.Satisfacţia muncii poate fi îmbunătăţită ca rezultat al utilizării de către subordonaţi a întregii lor capacităţi. (Sursa: R.E. Miles, Theories of Management Implications for Organizational Behavior and Developement, McGrow Hill, N.York, 1975, p. 35) Modelul tradiţional, prin toate caracteristicile reţinute, rezultă cu claritate din etapa întâi de evoluţie a managementului resurselor de muncă. Opera tayloristă recunoaşte că munca este neplăcută, fără conţinut, dar aceasta nu are prea mare însemnătate dacă angajatul câştigă în compensaţie. Se înţelege de aici că oamenii tolerează orice muncă dacă este plătită corespunzător. În fine, diviziunea şi separarea muncilor de concepţie de cele de execuţie şi fragmentarea acestora nu implică creativitate şi angajaţii nici nu pot să fie nici creativi şi nici lăsaţi să-şi controleze singuri munca, rezultatele. De aici rezultă că sarcina managerului în acest model este să fragmenteze sarcinile pentru a putea fi învăţate uşor şi realizate lesnicios, după care managerul trebuie, în consecinţă, să supravegheze şi să controleze subordonaţii. Şi în fine, se credea că dacă sarcinile de muncă sunt simple iar oamenii sunt controlaţi, rezultatele muncii pot fi de calitate şi chiar superioare standardelor. Din explicaţiile date primei etape de evoluţie a managementului resurselor umane şi din nevoia imperioasă a trecerii la a doua etapă şi deci la perfecţionarea managementului, rezultă că perceptele teoretice nu s-au prea confirmat în multe cazuri.

Modelul relaţiilor umane include predicţii care sunt negări ale celor pe care se întemeiază modelul precedent, tradiţional. Modelul relaţiilor umane realizează umanizarea acestora, recunoaşte că pe lângă bani (şi nevoi fiziologice) oamenii au şi alte motivaţii cum sunt acelea de a fi utili şi importanţi, să fie recunoscuţi ca individualităţi şi să aibă apartenenţă la grup etc. În consecinţă, managerul lasă loc subordonaţilor să-şi realizeze o autoconducere şi autocontrol pentru activităţile de rutină, consultă şi ia în considerare sugestiile angajaţilor, arătând că aceştia sunt importanţi şi utili firmei. De asemenea, din cele arătate, în condiţiile accesului la informaţie, rezultă că angajaţii pot participa eficient la dezbaterea problemelor şi la formularea deciziilor, îmbunătăţindu-se starea lor de spirit (moralul), fără a mai ţine prea mult seama de poziţia ierarhică ce îi separă, devenind cooperanţi şi mai eficienţi, iar obiectivele firmei pot fi realizate cu mult mai mult succes. Modelul resurselor umane este clădit pe eliminarea separării tayloriste între munca fizică şi munca de concepţie; munca nu mai apare neplăcută, angajaţii devin dispuşi la efort suplimentar, dincolo de obligaţiile zilnice. Sarcina de căpetenie a managerului este aici să încurajeze participarea tuturor resurselor umane disponibile, deoarece toţi vor lucra după posibilităţi, iar dacă este nevoie, sunt înclinaţi pe de-a întregul să înveţe. Se înţelege de aici că aceste premise vor îmbunătăţi calitatea, productivitatea; angajaţii vor fi mai inovatori, astfel că firma va fi mai eficientă, mai prosperă, mai capabilă să facă faţă competiţiei economice. Modelele examinate, privite în succesiunea lor, pot fi apreciate ca fiind mecanisme manageriale tot mai perfecţionate de alocare şi utilizare a resurselor umane. Nu poate nimeni să nege această apreciere, pentru că fiecare etapă şi, deci, fiecare model a eliminat obstacolele, frânele şi cauzele conflictuale pe de o parte şi a asigurat permanent calea creşterii performanţelor economice, contribuţia managementului resurselor umane la progresul general, economic şi social al umanităţii. Din aceste perpective credem că este cât se poate de concludentă şi analiza comparativă a câte două perechi de modele. Prima pereche reuneşte un model specific celei de a treia etape de evoluţie a managementului şi un model al celei de-a doua etape, combinat uşor cu unele caracteristici ale modelului etapei întâi. Caracteristici distinctive ale managementului resurselor umane, comparativ cu managementul personalului Nr. Crt. Activităţi manageriale Managementul personalului Managementul umane 1. Modelarea Norme/obiceiuri Valori/misiune comportamentului prin: 2. Relaţia angajat-angajator Contracte scrise stabilită prin: 3. Acţiunea managerială Proceduri După necesităţi stabilită prin: 4. Iniţiative Treptat Integrat 5. Calităţi manageriale Negocierea Facilitatea 6. Rapiditatea deciziei Lentă Rapidă 7. Comunicarea Indirectă Directă 8. Categorii de posturi Numeroase Restrânse 9. Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Muncă în echipă 10. Selecţia Activitate managerială separată 11. Salarizarea Evaluarea postului (gradaţii fixe) 12. Pregătire şi dezvoltare Controlul accesului la cursuri resurselor Acţiune dincolo de contract Activitate cheie integrată În funcţie de performanţă Organizaţii de pregătire

(Sursa: D. Goss, Principles of Human Resource Management, London and New York, 1994, p. 1 citat după Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 34) A doua pereche de modele care face obiectul comparaţiei noastre pune faţă în faţă modelul conservator, adică derivat din realităţile în care s-a născut opera lui F.W. Taylor, şi modelul inovator, adică specific celei de-a treia etape de dezvoltare a managementului resurselor umane. Nr. crt. Managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip: Conservator Inovator 1. Conducătorii sunt adepţii teoriei lui McGregor X (angajatul este pasiv, manipulabil) Y (angajatul este activ, participativ) 2. Luarea deciziei este: Centralizată (nu se bazează pe Difuzată (prin implicarea participarea celor interesaţi) celor interesaţi) 3. Comunicarea se face: În sens unic (de la vârf spre bază) În cele două sensuri (de jos în sus şi de sus în jos) 4. Autoritatea conducerii se Pe aria postului Adaptată indivizilor şi circumscrie: situaţiilor concrete 5. O diviziune a muncii şi a Accentuată şi detaliată Flexibilă în descriere şi sarcinilor: execuţie 6. În raporturile sociale Formalism (multe reguli şi Deschidere şi onestitate (interpersonale) se proceduri) manifestă: 7. Rezolvarea conflictelor Prin arbitraj Discuţie şi negociere se face: 8. Obiectivele sunt Unilateral Consultare şi negociere determinate (stabilite): 9. Controlul administrativ Centralizat Responsabilităţi partajate se face: 10. Schimbările se produc în urma unor: Crize majore Consultări şi decizii colective (prelucrat după Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Naţional de Dezvoltare Economică, 2001, p. 40 şi 41; Eduard Rădăceanu, Management. Generatorul succesului, Editura Bren, Bucureşti, 2001, p. 88) Etapele evoluţiei managementului resurselor umane şi a formele lor simplificate, modelele 14 explică creşterea şi progresul spectaculos al managementului resurselor umane, ilustrate de trecerea de la managementul autoritar, la managementul inovativ, creator şi, desigur de contribuţia de mare preţ, crescândă a managementului resurselor umane la creşterea firmei, la progresul economic şi social al omenirii în epoca noastră contemporană. 1.4.2. Perspectivele managementului resurselor umane în societatea cunoaşterii Trecerea la societatea cunoaşterii generează o nouă, puternică şi fără precedent oportunitate de creştere a managementului resurselor umane. Noul strat sau eră a managementului resurselor umane în societatea cunoaşterii este o continuare, pe un plan superior, a etapelor şi modelelor parcurse în întreaga istorie, de la crearea sa până în prezent, dar şi o negare cel puţin a unora, cum este principiul separării şi diviziunii muncii care au fost aşezate la început la temelia managementului ştiinţific al muncii şi, în zilele noastre, adaptarea împletirii muncii de concepţie cu munca de execuţie. 14 Fiecare model de etapă poate fi coborât în generalitate, respectiv concretizat la nivelul firmei prin considerarea mai multor factori cum sunt de pildă: tehnologia firmei, obiectivele firmei, cultura firmei şi, desigur, personalitatea managerului (cunoştinţele şi stilul, arta acestuia)

Caracteristici definitorii ale societăţii cunoaşterii Înţelegerea sensului profund, acela de eră sau strat pe care şi-l dobândeşte managementul resurselor umane rezultă cu pregnanţă din examinarea caracteristicilor întreprinderii în societatea cunoaşterii comparativ cu caracteristicile întreprinderii specifice societăţii cunoaşterii. Caracteristici distinctive ale întreprinderii în societatea industrială şi în societatea cunoaşterii Nr. Caracteristici selective Întreprinderea în societatea: crt. Industrială Cunoaşterii 1. Tehnologia dominantă Maşinile Calculatorul 2. Simbolul tehnologic Motorul cu abur Microprocesorul 3. Disciplina ştiinţifică Ingineria mecanică Ingineria calculatorului tipică 4. Rezultate Consumul de masă al bunurilor Producţia de cunoştinţe 5. Sursa de energie Carburanţi fosili Înţelepciunea,raţionamentul şi creativitatea umană 6. Resursele bunăstării Pământul, munca şi Informaţia, cunoştinţele, capitalul lucrătorul cunoaşterii 7. Elementele care Economii de scară Inteligenţa umană generează diferenţa 8. Activitatea definitorie Munca industrială Prelucrarea informaţiei şi obţinerea cunoştinţelor 9. Scopul principal Automatizarea Informatizarea 10. Forma de organizare Ierarhică În reţea 11. Mijloace logistice Linii aeriene, feroviare, fluviale şi rutiere Reţeaua informatică 12. Piaţa, localizarea acesteia Supermarket-urile Cyberspaţiul, piaţa spaţială (Sursa: Prelucrat uşor pe baza: Boar B.H., Practical Steps for A.ling Information Technology with Business Strategies, John Wiley&sons Inch, New York, 1998, p. 93-180; citat după Gabriela Văleanu, Tehnologia informaţiei şi cultura organizaţională. Provocări pentru noua întreprindere, Editura Junimea, Iaşi, 2004, p. 65) Cunoştinţele au stat şi în epocile precedente la baza progresului economic şi social. Numai că, în societatea industrială, după revoluţia managerială (aplicarea cunoştinţelor în sfera organizării), după revoluţia productivităţii (aplicarea cunoştinţelor în perfecţionarea muncii), după revoluţia industrială (aplicarea cunoştinţelor la uneltele de muncă), au urmat perioade îndelungate de stabilitate. În societatea cunoaşterii, aplicarea de cunoştinţe la tot ceea ce se produce generează schimbare după schimbare. Schimbarea devine o regulă, o permanenţă, ca şi mişcarea în fizică, în timp ce repaosul este doar intervalul scurt dintre două cicluri de perfecţionări ale produselor şi serviciilor şi de învăţare. Cunoştinţele sunt resursa principală în societatea cunoaşterii. Celelalte resurse tradiţionale (pământul, munca şi capitalul) devin secundare pentru că în fiecare produs şi serviciu se încorporează tot mai multe cunoştinţe, adică tot mai multă valoare adăugată şi tot mai puţine consumuri de resurse naturale şi de muncă fizică, de capital etc. Societatea cunoaşterii nu numai că accelerează progresul economic şi social, dar asigură concomitent şi economisirea resurselor naturale, ceea ce echivalează cu conservarea tot mai bună a vieţii pe planeta Pământ. 1.4.3. Lucrătorul cunoaşterii elita capitalului uman în societatea cunoaşterii Societatea cunoaşterii aduce pe prim plan lucrătorul cunoaşterii, componentă decisivă a capitalului uman.