Cap. 2. Sistemul informaţional al organizaţiei şcolare

Cap. 2. Sistemul informaţional al organizaţiei şcolare Obiectivele învăţării După studierea acestui capitol veţi fi capabili: să definiţi noţiunile de sistem informaţional şi sistem informatic şi să delimitaţi sfera de cuprindere a fiecăruia; să precizaţi care sunt funcţiile principale ale sistemului informaţional, care sunt componentele acestuia; să identificaţi etapele analizei-diagnostic a sistemului informaţional; să descoperiţi importanţa calităţii informaţiilor; să precizaţi care sunt problemele securităţii sistemului informaţional; să motivaţi importanţa utilizării tabloului de bord; să proiectaţi şi să utilizaţi un tablou de bord. Unul din indicatorii de performanţă care trebuie îndepliniţi la acreditarea şi evaluarea periodică a unităţilor din învăţământul preuniversitar *cf. anexei la H.G. nr. 21/10.01.2007], la Domeniul A. Capacitatea instituţională, subdomeniul 2. Management operaţional se referă la 2.2. Existenţa şi funcţionarea sistemului de gestionare a informaţiei; înregistrarea, prelucrarea şi utilizarea datelor şi informaţiilor. Descriptorii pentru acest indicator sunt: 2.2.1. Funcţionalitatea sistemului de gestionare a informaţiei şi de înregistrare, prelucrare şi utilizare a datelor şi informaţiilor. 2.2.2. Cuprinderea, în sistemul de gestionare a informaţiei, a tuturor informaţiilor necesare raportărilor prevăzute de legislaţia în vigoare. 2.2.3. Respectarea condiţiilor şi procedurilor legale privind siguranţa şi confidenţialitatea în activitatea de colectare, prelucrare şi utilizare a informaţiei. Am precizat aceste lucruri pentru a înţelege, o dată în plus, importanţa deosebită a sistemului informaţional al organizaţiei şi responsabilitatea managerilor în acest caz. 47

2.1. Funcţiile, structura şi analiza sistemului informaţional Definirea conceptului de sistem informaţional îmbracă exprimări diverse, fiind unanim acceptat ca un ansamblu structurat de elemente care oferă informaţii celor interesaţi. Una dintre abordările cele mai frecvente defineşte sistemul informaţional ca un ansamblu de componente care acţionează în baza unor relaţii de cauzalitate, în vederea culegerii şi prelucrării datelor şi informaţiilor necesare la nivel decizional şi operaţional [Radu, I., 2005]. O altă definiţie prezintă sistemul informaţional ca o reţea complexă de relaţii structurate (în care intervine factorul uman), de echipamente şi proceduri care au ca obiect crearea unor fluxuri ordonate de informaţii pertinente, provenite din surse interne şi externe organizaţiei şi care sunt destinate să constituie baza de adoptare a deciziilor. În viziunea altor autori *Lazăr, I., 2002+, sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Există două particularităţi importante ale sistemelor informaţionale ale organizaţiilor: 1. Gradul de pertinenţă a informaţiei calitatea sistemului informaţional este strâns legată de determinanţii majori ce caracterizează o informaţie pertinentă (completitudine, exactitate, oportunitate, fiabilitate etc.), asigurând prin toate componentele sale o funcţionare corectă a organizaţiei şi deschizând acesteia o serie de direcţii de ordin strategic. 2. Complexitatea sistemului informaţional orice organizaţie trebuie să-şi asigure o infrastructură informaţională coerentă şi unitară, nu doar să implementeze diversele tehnologii informatice; sunt foarte importante managementul informaţiei, managementul fluxurilor de lucru şi al celor informaţionale, identificarea reală a cerinţelor utilizatorilor, precum şi stabilirea obiectivă a unei ordini de priorităţi în satisfacerea acestora. 48

2.1.1. Funcţiile şi componentele sistemului informaţional Pentru susţinerea managementului sistemul informaţional trebuie să îndeplinească o serie de funcţii de bază: * Funcţia decizională asigură datele/informaţiile necesare derulării deciziilor; * Funcţia operaţională declanşarea acţiunilor necesare realizării obiectivelor organizaţiei şi implementării deciziilor adoptate; * Funcţia de informare, documentare identificarea, constituirea şi utilizarea unor surse de informaţii exacte, a unor baze de cunoştinţe, a unor circuite şi proceduri informaţionale care să asigure permanent fondul necesar de date/informaţii. În altă perspectivă, care priveşte sistemul informaţional ca fiind cel ce asigură legătura între sistemul operaţional şi sistemul decizional, distingem următoarele funcţii: * Funcţia de înregistrare o dată sau o informaţie nu este utilizată şi utilă în sistemul informaţional de management decât după înregistrare; * Funcţia de memorare stocarea datelor pe purtători tehnici de mare capacitate în vederea utilizării lor în cadrul unor procese de prelucrare ulterioare; * Funcţia de prelucrare accesul la date, cu ajutorul unor limbaje de cereri şi manipularea datelor; * Funcţia de comunicare se situează atât la nivelul de schimb, între funcţiile deja enumerate, cât şi în interfaţa dintre sistemul informaţional de management şi sursele sau utilizatorii săi. Locul central în cadrul sistemului informaţional îl ocupă sistemul informatic, ce are rolul de a trata şi administra (creare, consultare, modificare, suprimare) datele ajunse în sistem, prin intermediul canalelor de comunicaţie. Sistemul informatic este partea sistemului informaţional automatizată cu ajutorul computerului. Orice sistem informatic există numai în cadrul unui sistem informaţional care îl cuprinde şi care îl subordonează funcţional, utilizându-l ca infrastructură tehnică a sa. 49

În cadrul oricărui sistem informaţional există de regulă un subsistem de prelucrare a datelor care culege, stochează, efectuează operaţiile de prelucrare şi comunicare a datelor şi informaţiilor. Dacă în sistemul informaţional prelucrările de date se realizează cu ajutorul tehnicii electronice de calcul, pe baza unor programe specializate, vorbim atunci de existenţa subsistemului informatic, acesta fiind un caz particular al subsistemului de prelucrare. Privit în perspectiva sistemică, subsistemul informatic reprezintă un ansamblu structurat, format din echipamente electronice de calcul şi comunicaţie, procese şi proceduri automatizate, care interacţionează în vederea asigurării prelucrării automate a datelor şi informaţiilor din cadrul sistemului informaţional. În practica organizaţiilor există deseori situaţii în care se manifestă tendinţa de a suprapune cele două noţiuni, informaţional şi informatic. Sistemul informaţional nu se reduce însă niciodată doar la cel informatic, pentru că: - există o serie de sarcini importante, care se execută manual; - există şi instrumente neinformatice care îndeplinesc funcţii în interiorul sistemului informaţional (de ex. copiatoare); - rezolvarea problemelor de gestiune, indiferent de natura resurselor gestionate (materiale, umane, financiare etc.) nu poate fi preluată în totalitate de sistemul informatic (aceasta deoarece o serie de activităţi sau funcţii nu pot fi formalizate, iar evoluţia rapidă a soft-urilor determină adesea o reaşezare a regulilor de gestiune). Abordarea complexă a oricărei organizaţii (ca sistem), impune luarea în considerare a celor trei subsisteme, intercondiţionate reciproc: subsistemul operaţional (condus); subsistemul decizional (conducător); subsistemul informaţional (de măsură, de informare). Sistemul informaţional al managementului furnizează date despre procese, informaţii generale, decizii şi informaţii specifice. El se află în legătură permanentă cu mediul extern al organizaţiei unde au loc transformări pe care acesta le analizează, le prelucrează, transmiţând din nou la nivelul organizaţiei date, informaţii şi decizii. Acestea sunt utilizate de subsistemul operaţional, adică de angajaţii din compartimentele organizaţiei care vor acţiona pentru micşorarea abaterilor intervenite între nivelurile previzionate şi cele realizate. De asemenea, informaţiile din mediul extern sunt utilizate de subsistemul decizional, de managerii de pe diferite niveluri, care vor putea lua deciziile necesare în continuare, în conformitate cu obiectivele propuse şi strategiile pe termen scurt şi lung formulate anterior. 50

IV INFORMAŢII EXTERNE Perturbaţii ale mediului II INFORMAŢII SPECIFICE (pentru desfăşurarea activităţii) [grafice de lucru; sarcini; responsabilităţi; documente; teste de verificare; planificări; instrucţiuni privind calitatea] INFORMAŢII GENERALE (pentru întreaga organizaţie) *rapoarte şi situaţii prelucrate; programe; analize; prognoze] 7 SUBSISTEMUL OPERAŢIONAL 8 6 1 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI 2 5 3 SUBSISTEMUL DECIZIONAL 4 DATE DESPRE PROCESE (activităţi) *rapoarte; semnale; constatări; verificări] DECIZII (referitoare la) [procedee; instrucţiuni; hotărâri; metode; planuri; tehnici şi tehnologii] I Perturbaţii ale mediului INFORMAŢII EXTERNE III Fig. 2.1. Sistemul informaţional al managementului 51

Pentru realizarea unei analize pertinente a sistemului informaţional, este necesară identificarea componentelor sistemului informaţional. Acestea sunt următoarele: Datele se caracterizează, în principal, prin: maniera de exprimare (litere sau cifre) şi natura domeniului la care se referă (fenomen, proces, rezultat, acţiune, activitate etc.). Informaţiile, la rândul lor, au ca principale dimensiuni: volumul şi complexitatea, gradul de preluare, provenienţa, destinaţia, direcţia vehiculării, modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, natura proceselor reflectate. Circuitele informaţionale se particularizează prin intermediul lungimii şi capacităţii informaţionale, particularităţilor constructive şi funcţionale ale emiţătorului şi beneficiarului, fluxurilor informaţionale pe care le fac posibile, direcţiei vehiculării informaţiilor. Fluxurile informaţionale, componentă cu un pronunţat conţinut dinamic, se caracterizează prin configuraţie şi lungime a traseului informaţional, viteza de deplasare a informaţiilor, cantitatea de informaţii vehiculate şi frecvenţa manifestării lor, fiabilitatea, costul transmiterii informaţiilor. Procedurile informaţionale, abordate ca principale modalităţi de tratare a informaţiilor pot fi evidenţiate prin: operaţiile ce se efectuează asupra informaţiilor, indicatorii, indicii etc. şi celelalte elemente informaţionale rezultate, fixarea succesiunii tratării informaţiilor, mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, complexitatea operaţiilor implicate, grad de formalizare a elementelor compuse. Mijloacele de tratare a informaţiilor, considerate drept suport tehnic al sistemului informaţional, sunt caracterizate prin: tip sau categorii, performanţe tehnicofuncţionale, număr, structură, grad de intervenţie a omului, costuri. Situaţiile informaţionale, în cadrul cărora se manifestă o mare parte din componentele primare ale sistemului informaţional, se particularizează prin: denumire, cod, conţinut informaţional, proceduri informaţionale implicate, circuit informaţional parcurs, periodicitatea completării şi transmiterii, elaboratori şi destinatari. Problemă pentru reflecţie şi discuţie Care vi se pare (la o primă citire) cea mai importantă componentă a sistemului informaţional? Sau trebuie să le acordăm egală importanţă? 52

2.1.2. Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional Un sistem informaţional trebuie proiectat şi realizat în concordanţă cu: * mărimea organizaţiei (dată de numărul total de departamente / compartimente şi numărul total de unităţi individuale care trebuie cuprinse în sistem); * arborescenţa organizaţiei extinderea pe verticală şi orizontală (dată de numărul de niveluri ierarhice şi ponderea ierarhică v. cap.1); * caracteristicile sistemului de management al organizaţiei (complexitatea acestui sistem, de la nivelul de top al conducerii la nivelul operaţional; complexitatea o definim în acest caz prin numărul maxim posibil de relaţii care se pot stabili între subsisteme, altele decât relaţiile dintre componentele structurii); * numărul şi tipul relaţiilor care trebuie să existe între componentele structurii organizaţiei (relaţiile de autoritate-subordonare, de colaborare etc.; relaţiile ierarhice şi relaţiile funcţionale; este importantă aici, mai ales, posibila existenţă a unor relaţii speciale în cazul unor structuri tip matrice sau tip proiect); * numărul şi tipul relaţiilor organizaţiei cu structura superioară de conducere şi cu terţii (mediul extern); * specificul (complexitatea) activităţii desfăşurate; * volumul şi tipul de date şi informaţii necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei şi pentru fiecare componentă a sa, pentru asigurarea funcţionării curente; * volumul şi particularităţile specifice ale informaţiilor cerute de structura superioară de conducere (raportările!) şi de colaboratorii externi; * natura şi volumul informaţiilor pe care organizaţia trebuie să le facă publice; * constrângerile privind securitatea sistemului şi a informaţiilor; * gradul de operativitate în ceea ce priveşte colectarea, transmiterea şi prelucrarea datelor şi a informaţiilor; 53

* posibilităţile tehnice ale sistemului informatic utilizat; * necesitatea realizării de circuite de rezervă (paralele) care să asigure funcţionarea sistemului şi atunci când circuitul de bază este întrerupt; * necesitatea evitării circuitelor redundante; * nivelul costurilor de proiectare, realizare, exploatare (pe termen lung) şi mentenanţă a sistemului informaţional. Proiectarea şi realizarea sistemului trebuie făcută obligatoriu de o echipă multidisciplinară: managerii organizaţiei şcolare de pe toate nivelurile ierarhice, specialişti IT, specialişti în probleme de comunicare. În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere ceea ce se doreşte (informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi) este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat pe: - reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie de nevoile informaţionale ale managerilor; - creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales, de management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii informaţionale; - reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct de vedere al conţinutului acestora; - atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul informaţional. Reproiectarea sistemului informaţional ar putea fi structurată astfel: a. Analiza componentelor primare ale sistemului informaţional date, informaţii, fluxuri, circuite şi proceduri informaţionale O astfel de analiză urmăreşte: - măsura în care componentele informaţionale enumerate mai sus sunt suficient de bine delimitate în raport cu celelalte; - încadrarea tipologică a informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, abordată nu ca o acţiune izolată, ci în corelaţie cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post care le valorifică, precum şi cu tipurile de decizii pe care le adoptă; - calitatea informaţiilor vehiculate în sistem, calitate judecată după următoarele criterii: dinamism, realism, multilateralitate, oportunitate, siguranţă şi precizie, corectitudine şi adaptare la cerinţele extremităţilor implicate în sistemul informaţional (furnizori şi beneficiari de informaţii). 54

b. Documentele (situaţiile) informaţionale utilizate în actualul sistem informaţional, tratate din punct de vedere al conţinutului (tip de informaţii/date, periodicitatea întocmirii şi transmiterii, manieră de completare, procedurile informaţionale folosite, emiţător şi destinatar, număr de exemplare şi circuitele informaţionale pe care le parcurg). c. Analiza prin prisma unor deficienţe ale sistemului informaţional: filtrajul, distorsiunea, redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale. d. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional: - principiul corelării cu sistemul decizional şi organizatoric; - principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor; - principiul flexibilităţii sistemului informaţional; - principiul concentrării asupra excepţiilor (abaterilor semnificative) ş.a. Distorsiunea se referă la modificarea în mod neintenţionat a conţinutului informaţiei, de-a lungul circuitului informaţional pe care îl parcurge. Filtrajul se referă la modificarea intenţionată a informaţiei, fie direct la sursă, fie în alte puncte aflate pe circuitul informaţional. Redundanţa se referă la înregistrarea în mod repetat a aceloraşi informaţii, sau a unora asemănătoare, pe acelaşi suport de memorare, sau pe suporturi diferite. Aglomerarea canalelor informaţionale se referă la vehicularea unui volum de informaţii mai mare decât este necesar de-a lungul circuitelor, precum şi în transmiterea către anumite destinaţii a unor informaţii care nu intră în sfera lor de competenţă. La nivelul managerilor deficienţele prezentate anterior se traduc în suprainformarea sau, din contră, subinformarea lor, ducând la adoptarea unor decizii eronate. Problemă pentru reflecţie şi discuţie Care credeţi că sunt principalele deficienţe ale sistemului informaţional din organizaţia şcolară pe care o cunoaşteţi? S-a făcut vreodată o analiză temeinică a funcţionării sistemului? Şi dacă da, a avut efecte? Evaluarea sistemului informaţional se va concretiza prin identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe *v. analiza SWOT, la Management strategic +. Astfel, se va putea trece la restructurarea sistemului, în conformitate cu rezultatele analizei, pentru ca acesta să funcţioneze în viitor la parametrii doriţi. 55

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL PUNCTE FORTE şi cauze generatoare - grad de informatizare a proceselor de execuţie relativ ridicat - regăsirea, în documentele organizatorice, a principalelor aspecte referitoare la organizarea informaţională a managementului - existenţa specialiştilor în informatică PUNCTE SLABE şi cauze generatoare - necorelări vizibile între cantitatea de informaţii vehiculată şi poziţia ierarhică a managerilor beneficiari - existenţa unui mare număr de documente tipizate şi netipizate - calitate deficitară a informaţiilor vehiculate - trasee informaţionale insuficient de bine dimensionate RECOMANDĂRI îmbunătăţirea calităţii informaţiilor raţionalizarea documentelor informaţionale şi a circuitului acestora promovarea de proceduri informaţionale adecvate determinarea nevoilor informaţionale ale managerilor asigurarea unei concordanţe depline între cerinţele informaţionale şi cantitatea şi calitatea informaţiilor vehiculate Fig. 2. 2. Diagnosticarea sistemului informaţional *prelucrare după Verboncu, 2001+ 56

2.2. Calitatea informaţiilor şi securitatea sistemului informaţional În domeniul educaţiei sistemul informaţional este organizat pe trei niveluri: şcoală, inspectorat, minister. Informaţiile (de la cele primare la nivel de şcoală la cele centralizate la nivel de inspectorat şi minister) se concretizează în rapoarte, situaţii, analize, indicatori statistici şi se referă la toate aspectele definitorii pentru domeniu [Jinga, 2001]: planul de şcolarizare, reţeaua şcolară şi dinamica fluxurilor şcolare; nomenclatorul de profesii şi specializări şi necesarul de absolvenţi, pe domenii; baza materială a învăţământului; sursele de finanţare şi nivelul cheltuielilor; toate aspectele privind resursele umane (de la nivelul de calificare la salarizare); planurile de învăţământ, programele analitice şi orarul; situaţia la învăţătură, starea de disciplină, frecvenţa ş.a. Aplicaţie Revedeţi fig. 2.2. Diagnosticarea sistemului informaţional. Alegeţi un punct forte şi un punct slab pentru sistemul informaţional din şcoala dv. Găsiţi cauzele care îl generează şi precizaţi care ar fi recomandările pe care le-aţi face pentru a înlătura aceste cauze şi a îmbunătăţi sensibil funcţionalitatea sistemului. Indiferent de treapta pe care este cerută şi analizată, o informaţie trebuie să fie de calitate. Ce înţelegem prin aceasta? Calitatea informaţiilor depinde de o serie de cerinţe de raţionalitate şi anume: Calitatea informaţiilor oportunitate, promptitudine să fie disponibile imediat după producerea evenimentului; claritate exprimarea clară a mesajului, eliminarea ambiguităţilor, confuziilor; fidelitate, corectitudine, pertinenţă, veridicitate, realism să reflecte realitatea; 57

Calitatea informaţiilor complexitate, flexibilitate, adaptabilitate să conţină un număr suficient de date, să se poată adapta uşor, să acopere toate unghiurile de vedere; relevanţă, fiabilitate să aibă utilitate practică şi semnificaţie pentru trecut, prezent şi viitor, să aibă un grad ridicat de încredere; precizie, exactitate, fineţe, siguranţă, detaliere, concizie exprimarea clară, precisă, exactă a mesajului; eliminarea detaliilor inutile; reprezentarea fină a fenomenului şi a proceselor; actualitate reflectarea realităţilor, a fenomenelor şi proceselor evolutive prin precizarea intervalelor de timp limitate; continuitate, dinamism reflectarea fenomenelor, proceselor etc, în evoluţia lor, în mod permanent, neîntrerupt; economicitate acoperirea eficientă a costurilor generate; accesibilitate să fie accesibile în timp şi spaţiu, relativ uşor de căutat, colectat, înregistrat etc. De calitatea informaţiilor depind precizia, claritatea şi corectitudinea deciziei manageriale. În aceeaşi măsură, sistemul informaţional trebuie să fie sigur. Pentru că, în afara informaţiilor care pot (şi trebuie) să fie publice, celelalte fac parte din ceea ce numim (pe bună dreptate) secretul organizaţiei. Este acea sumă de informaţii care, practic, ne ajută să rezistăm în competiţia pieţei şi, evident, să putem ocupa o poziţie cât mai bună. În fig. 2.3. se prezintă schema de principiu pentru evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale, iar în fig. 2.4. schema pentru implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor. 58

INTRĂRI ÎN SISTEM ACŢIUNI IEŞIRI DIN SISTEM Hardware Software Interfeţe ale sistemului Date şi informaţii Personal specializat Misiunea sistemului 1 DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL Limitele sistemului Funcţiile sistemului Punctele critice pentru sistem şi informaţii Sensibilitatea sistemului Istoricul atacurilor şi deficienţelor în sistem Date şi informaţii de la organizaţiile specializate 2 IDENTIFICAREA AMENINŢĂRILOR Specificarea ameninţărilor posibile în sistem Rapoarte cu evaluarea principalelor riscuri Rapoarte de audit Cerinţele de securitate Rezultatele testelor 3 IDENTIFICAREA VULNERABILI- TĂŢILOR Lista potenţialelor puncte vulnerabile ale sistemului Rapoarte privind rezultatele controalelor curente Planificarea controalelor 4 ANALIZA CONTROALELOR ÎN SISTEM Lista controalelor curente şi a celor planificate Fig. 2.3.a. Evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale *1+ *prelucrare după Gary Stoneburner, Alice Goguen şi Alexis Feringa - Risk Management Guide for Information Technology Systems. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. NIST Special Publication 800-30. Computer Security Division, Information Technology Laboratory, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD 20899-8930, USA 2002] 59

INTRĂRI ÎN SISTEM ACŢIUNI IEŞIRI DIN SISTEM Originea ameninţărilor şi motivaţia acestora Puterea ameninţărilor Natura vulnerabilităţii Controalele curente 5 DETERMINAREA PROBABILITĂŢII RISCULUI Evaluarea probabilităţii riscului Analiza impactului activităţii sistemului Evaluarea stării critice a sistemului Starea critică şi sensibilitatea informaţiilor 6 ANALIZA IMPACTULUI * lipsa integrităţii sistemului * lipsa disponibilităţii *lipsa încrederii în securitatea sistemului Evaluarea impactului activităţii sistemului Probabilitatea valorificării ameninţării Forţa impactului Adecvarea planurilor şi a controalelor la risc 7 PRECIZAREA RISCULUI Nivelul riscurilor de bază şi al riscurilor asociate Fig. 2.3.b. Evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale *2+ 8 RECOMANDĂRI PRIVIND CONTROLUL 9 DOCUMENTAŢIA PRIVIND REZULTATELE ANALIZEI Lista controalelor recomandate Raportul evaluării riscului 60

INTRĂRI ÎN SISTEM ACŢIUNI IEŞIRI DIN SISTEM Mărimile măsurate pentru evaluarea exactă a nivelurilor de risc ale sistemului analizat 1. STABILIREA PRIORITĂŢILOR Nivelul acţiunilor *în ordinea strictă a priorităţilor, începând cu prima urgenţă + Rapoartele experţilor privind evaluarea riscurilor asociate sistemului 2. OPŢIUNI PRIVIND NIVELUL RECOMANDAT AL CONTROLULUI * fezabilitatea * eficacitatea Lista posibilelor controale de efectuat *idem 1: în ordinea strictă a priorităţilor+ Rapoartele experţilor privind evaluarea riscurilor asociate sistemului 3. ANALIZA COST - BENEFICIU * impactul implementării * efectele lipsei oricărei acţiuni * costurile asociate acţiunilor Informaţii clare privind costurile şi beneficiile acţiunilor de reducere a riscurilor Fig. 2.4. a. Implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor *1+ *prelucrare după Gary Stoneburner, Alice Goguen şi Alexis Feringa - Risk Management Guide for Information Technology Systems. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. NIST Special Publication 800-30. Computer Security Division, Information Technology Laboratory, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD 20899-8930, USA 2002] 61

INTRĂRI ÎN SISTEM ACŢIUNI IEŞIRI DIN SISTEM Rezultatele analizei cost - beneficiu 4. CONTROALE SELECTIVE Informaţii privind selecţionarea controalelor Lista controalelor 5. ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII Lista persoanelor şi a responsabilităţilor 6. DEZVOLTAREA PLANULUI DE SECURITATE * nivelul riscurilor majore şi al riscurilor asociate * prioritatea acţiunilor * controalele recomandate * controalele selectate * responsabilităţi pe persoane * termene limită * mentenanţa acţiunilor Planul de securitate a sistemului 7. CONTROALE PRIVIND IMPLEMENTAREA PLANULUI Riscurile reziduale Fig. 2.4.b. Implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor *2+ 62

2.3. Tabloul de bord componentă a sistemului informaţional şi instrument al managementului organizaţiei Tabloul de bord reprezintă o importantă modalitate de amplificare a eficacităţii sistemului informaţional. În măsura în care conceperea, completarea şi transmiterea machetelor (situaţiilor informaţionale) specifice sunt riguroase, orice informaţie este orientată spre satisfacerea unei anumite nevoi informaţionale a managerului sau executantului căruia i se adresează. De aceea este foarte clar că managerul nu poate să ştie şi să aprecieze corect tot ceea ce se întâmplă la nivelul firmei fără o triere prealabilă a informaţiilor ce-i parvin. Având din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru rezolvarea unor probleme complexe managerii apelează la tabloul de bord. 2.3.1. Tabloul de bord - concepte La întrebarea Ce este un tablou de bord? putem răspunde astfel: Un tablou de bord este o modalitate de a selecţiona, aranja şi prezenta indicatorii astfel încât "dintr-o privire" să putem realiza o sinteză sau o sinoptică. Tabloul de bord este practic un ansamblu de indicatori construiţi pentru a permite decidenţilor să fie informaţi asupra stadiului trecut şi actual al activităţilor aflate în responsabilitatea lor, concomitent cu oferirea posibilităţilor de a desprinde tendinţele care pot afecta aceste activităţi în viitor. [Fernandez, A., L essentiel du tableau de bord, Editions d Organization, Paris, 2005, p. 11-16] Tabloul de bord este suportul care permite luarea deciziilor pe baza informaţiilor sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor şi resurselor organizaţiei. În acelaşi timp tabloul de bord reprezintă un instrument de gestiune care îşi propune să descrie un sistem/subsistem în totalitatea aspectelor sale esenţiale. Aici se vor regăsi indicatori ce descriu fenomenul tehnicoeconomic în întregime şi cu un grad mare de generalitate. 63

Pe parcursul unei consultării regulate a tabloului de bord, utilizatorul poate să vizualizeze indicatorii într-o perspectivă globală, să realizeze o formă de prezentare cât mai explicită, să utilizeze domenii de date detaliate şi să modifice structurarea acestora, să creeze propriile fişiere sau un sistem complementar individual de tip cifrat. Tabloul de bord trebuie să îndeplinescă următoarele cerinţe: să identifice faptele şi să elaboreze o perspectivă; să identifice tendinţele şi excepţiile; să fie critice şi reactive; să furnizeze un feed-back precis. În ceea ce priveşte limitele tabloului de bord, trebuie să se ţină cont că acesta [Fernandez, 2005]: nu este decât un ajutor pentru manager; nu este decât o oglindă, un portret al situaţiei; nu înlocuieşte managerul; nu efectuează analize, nu dă diagnostice; nu ia decizii. De asemenea, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte [Verboncu, 2001]: tabloul de bord cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, în funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ; evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat unele abateri pozitive sau negative de la obiectivele prestabilite. finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, în funcţie de natura cauzelor care au provocat abateri; acest lucru trebuie realizat atât pe parcursul perioadei ce face obiectul cercetării, cât şi la sfârşitul acesteia. 64

Situaţiile informaţionale specifice tabloului de bord sunt mult mai sintetice, mult mai sugestive decât documentele obişnuite care circulă în organizaţie şi sunt concepute într-o manieră aparte, pentru a servi exclusiv unei informări selective, pertinente, a managerilor aflaţi în diverse ipostaze ierarhice. Ele atenţionează pe parcursul lunii cu privire la starea realizării obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putându-se interveni ori de câte ori este nevoie. Bugetul de timp al managerilor este, în majoritatea cazurilor, supraaglomerat, iar problemele cu care se confruntă domeniul condus sunt din ce în ce mai complexe şi mai diverse. Toate acestea reclamă o cu totul altă conduită faţă de cea mai importantă resursă de care aceştia dispun timpul. Gestionarea corespunzătoare a timpului este o problemă extrem de delicată (dacă avem în vedere, mai ales, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii). Tabloul de bord câştigă timp! 2.3.2. Funcţiile şi conţinutul tabloului de bord Practic, prin intermediul tabloului de bord, al machetelor ce-l compun, managerii intră în posesia unor astfel de informaţii care le permit exercitarea proceselor de management şi, pe această bază, realizarea obiectivelor. Întrebările principale care se pun în acest context sunt: ce informaţii satisfac pretenţiile (nevoile) informaţionale ale managerilor? de unde provin acestea? care este structura lor? cum se transmit? când se transmit? cu ce periodicitate? cum sunt valorificate? Utilizarea tabloului de bord se recomandă în orice situaţie în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă din domeniul condus informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau drept consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant. De la un tablou de bord se aşteaptă în principal următoarele [Andone, I., 2001]: reflectarea realităţii; un grad ridicat de sinteză cu putere informaţională maximă; posibilitatea comparării obiectivelor de atins cu rezultatele obţinute; 65

posibilitatea detalierii la cerere a cauzelor şi a factorilor ce au condus la obţinerea de rezultate şi de diferenţe; vizualizarea grafică a rezultatelor şi obiectivelor; posibilitatea înţelegerii lui de către nespecialişti; cuplarea lui/lor cu sistemele expert şi obţinerea de expertize de valoare pe un anumit domeniu. Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca instrument managerial şi tabloul de bord specific unui vehicul, putem depista următoarele asemănări [Verboncu, I., 2001]: funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri de la normalitate; funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora; funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate. De evaluare De avertizare Funcţiile TABLOULUI DE BORD Informaţională Decizională Fig. 2.5. Funcţiile tabloului de bord (Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 30) Deşi nu este vastă, tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizaţie merită atenţia specialiştilor, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de specificul organizaţiei. 66

Astfel, sfera de cuprindere delimitează următoarele tipuri *Verboncu, I., 2001+: tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de management (Consilii de Administraţie, în principal); tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către managerii unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al directorului economic, sau tabloul de bord al şefului de catedră); tablouri de bord elaborate la nivel de activitate sau de funcţiune; tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi operaţional, centru de gestiune ori organizaţie. Potenţialul salariaţilor Capacitatea sistemului informaţional Motivare şi sensibilizare Satisfacerea aşteptărilor Axa Dezvoltare organizaţională Eficienţa activităţii curente Cota de piaţă Axa Client Viziune, misiune şi strategie Axa Proces şi inovare Cota de piaţă Fidelizare Axa Financiară Eficienţa procesului de inovare Creşterea veniturilor Reducerea costurilor şi ameliorarea productivităţii Gestiunea eficientă a investiţiilor şi a intrărilor de active Fig. 2.6. Axele strategice ale tabloului de bord 67

Indiferent de versiunea în care se manifestă (general sau restrâns), tabloul de bord trebuie să fie: consistent informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la domeniile conduse; riguros informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor şi transmiterea în timp real a informaţiilor necesare completării sale; sintetic cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit, în funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora; accesibil înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor, prezentate clar, explicit; echilibrat evidenţierea de informaţii referitoare la diferitele fenomene şi procese în proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniu; expresiv forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.); adaptabil posibilitatea de modificare în funcţie de schimbările intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementul acesteia; economic superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa. Problemă pentru reflecţie şi discuţie Definiţi funcţiile tabloului de bord. Imaginaţi-vă că sunteţi într-un post de conducere şi aveţi în faţă orarul (care este un mic tablou de bord!). Are orarul şi o funcţie de evaluare? Sau o funcţie de avertizare? Referitor la conţinutul tabloului de bord precizăm că acesta cuprinde informaţii referitoare la domeniul condus, evidenţiate prin [Verboncu, I., 2001]: a) tabele de valori, în care sunt precizate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul (abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative; cele mai importante componente ale tabelului de valori sunt indicatorii (cantitativi sau calitativi ; simpli sau agregat etc); b) grafice, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori; c) forme mixte: tabele de valori grafice; d) sinteze (rapoarte) ale evoluţiei unor fenomene. 68

Tabloul de bord permite utilizatorilor săi: informarea, sistematizarea şi ierarhizarea datelor obţinute, analiza şi sinteza rezultatelor obţinute în raport cu cele previzionate, diagnosticarea şi evaluarea stării de fapt a aspectului analizat, generalizarea concluziilor, luarea deciziilor privind măsurile corective. 2.3.3. Conceperea şi proiectarea tabloului de bord Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex, global, destinat managementului de vârf al organizaţiei. Metodologia este una cadru, elementele care însoţesc fiecare etapă de aplicare neavând caracter universal valabil pentru orice organizaţie. Aceasta deoarece nu există o reţetă-tip de tablou de bord ci, dimpotrivă, există o multitudine de particularităţi în ceea ce priveşte operaţionalizarea şi utilizarea sa. Se remarcă trecerea succesivă de la concepere la completare şi utilizare efectivă în exercitarea proceselor de management, secvenţe care solicită îndeajuns specialiştii implicaţi nemijlocit într-un astfel de demers. Jac Fitz-Enz (Benchmarking Staff Performance, 1996): Măsurarea oricărui proces de muncă sau activitate este mai mult decât posibilă. Este o necesitate imperativă. Se aplică atât în procesele obişnuite de muncă (rutiniere), cât şi în activităţile profesionale individuale. Ori de câte ori vorbim despre proiecte de tip benchmarking sau, din contră, suntem înclinaţi să aplicăm acelaşi management cunoscut, de zi-cu-zi, fără numere-indicatori-tabele-imagini-corelaţii ( fără măsurătoare ) nu putem şti, în realitate, ce avem de făcut. Dacă managerul nu cunoaşte caracteristicile ( măsurile ) a ceea ce vrea să facă, se naşte o întrebare: Credeţi că el conduce cu adevărat? Fără a măsura, managerul nu este decât un simplu îngrijitor de palier. Sau, ca să ne exprimăm academic, este un administrator de proces. Conceperea tabloului de bord este o etapă pregătitoare, dar fundamentală, în asigurarea succesului folosirii acestuia ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează etapa respectivă sunt prezentate în schema următoare (fig. 2.7) 69

Stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti respon - sabilă cu tabloul de bord CONCEPEREA TABLOULUI DE BORD (etapa pregătitoare) a k Stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului de bord Fixarea obiectivelor ref. la conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord b j Precizarea procedurilor informaţionale Precizarea atribuţiilor (sarcinilor), competenţelor şi responsabilităţilor membrilor echipei c i Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente machetelor specifice tabloului de bord Precizarea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor compartimentelor implicate în tabloul de bord d h Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de) tabloul de bord Determinarea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor de informaţii e Precizarea modalităţilor de măsurare a obiectivelor şi rezultatelor obţinute f Fig. 2.7. Conceperea tabloului de bord (Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 52) g Precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor specifice tabloului de bord 70

Celelalte etape în proiectarea şi utilizarea tabloului de bord sunt exemplificate în fig. 2.8. CONCEPEREA TABLOULUI DE BORD UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD A METODOLOGIA DE CONCEPERE, COMPLETARE, TRANSMITERE ŞI UTILIZARE A TABLOULUI DE BORD E DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AFERENT DOMENIULUI CONDUS COMPLETAREA TABLOULUI DE BORD ŞI ARMONIZAREA SA CU ALTE INSTRUMENTE MANAGERIALE B REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL D C Fig. 2.8. Metodologia tabloului de bord (Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, p. 30) Trecerea de la etapa de concepţie la cea de completare (prin intermediul analizei-diagnostic şi al reproiectării sistemului informaţional dacă este cazul) constă în asigurarea efectivă, din punct de vedere informaţional, a condiţiilor solicitate de poziţionarea tabloului de bord ca instrument managerial (cu roluri bine precizate în ceea ce priveşte perfecţionarea sistemului informaţional). 71

Completarea şi transmiterea reprezintă etapa cea mai dificilă ca volum de muncă, în sensul că fiecare machetă de tablou de bord trebuie completată cu informaţii pertinente, capabile să satisfacă pretenţiile (cerinţele) informaţionale ale managerilor. În sfârşit, utilizarea tabloului de bord necesită depistarea elementelor de natură decizională şi operaţională pe care le implică valorificarea informaţiilor puse la dispoziţie de machetele tabloului de bord. 2.3.4. Tabloul de bord în sistemul managerial al organizaţiei Tabloul de bord poate fi utilizat atât de sine stătător, cât şi în contextul unor metode de management (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii). Managementul prin excepţii, spre exemplu, axat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite este o altă metodă de management folosită în eficientizarea sistemului informaţional şi a muncii managerilor. Tabloul de bord se foloseşte şi în managementul prin proiecte. Chiar dacă acest lucru se realizează limitat, nu putem omite faptul că, pe parcursul derulării şi finalizării proiectului, managerul de proiect şi ceilalţi manageri de nivel superior din cadrul firmei beneficiază de informaţii referitoare la stadiul în care acesta se află şi la rezultatele obţinute, prin intermediul unor machete specifice. Valorificarea informaţiilor în managementul deciziei Informarea operativă a managerilor privind rezultatele curente ale activităţii organizaţiei UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD Stimularea performanţei muncii managerilor şi a personalului de execuţie Fig. 2.9. Utilizarea tabloului de bord (Sursa: Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, p 172) 72

Un tablou de bord serveşte ca instrument în orice metodă de management folosită de o organizaţie, deoarece nu este legat în mod direct de structura organizatorică, de mărimea organizaţiei sau de poziţia acesteia pe piaţă. În activitatea de completare a tabloului de bord se recomandă abordarea secvenţială axată pe principiul de jos în sus, în special din punct de vedere structural-organizatoric, în ceea ce priveşte completarea machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor. Un alt aspect vizează contextul metodologico-managerial în care poate fi utilizat tabloul de bord. Din acest punct de vedere se conturează două ipostaze: tabloul de bord se utilizează de sine stătător, caz în care este necesară respectarea cu stricteţe a recomandărilor metodologice. în organizaţiile puternice din punct de vedere managerial tabloul de bord se utilizează în contextul unor instrumente manageriale complexe, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii ori managementul prin proiecte. Dacă ne interesează cum vor fi valorificate informaţiile transmise prin intermediul situaţiilor informaţionale specifice tabloului de bord există trei posibile răspunsuri [Verboncu, I., 2001] : 1. valorificarea decizională a acestor informaţii de departe cea mai importantă menire a tabloului de bord; 2. intensificarea operaţională în anumite domenii în care, conform informaţiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu se realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ; 3. simpla informare a managerului cu privire la realizările din domeniul condus, gradul de îndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor ş.a.; evident, în acest context, nu este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului, considerându-se firească evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi gestionează. Aplicaţie În grupul dv. de lucru încercaţi să concepeţi un tablou de bord pentru şeful unei comisii metodice 73

Noţiuni cheie: sistem informaţional, sistem informatic, structură, analiză a sistemului, funcţii ale sistemului, componente, date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, reproiectare, distorsiune, filtraj, redundanţă, calitatea informaţiilor, securitatea sistemului informaţional, tabloul de bord, axe strategice, instrument în sistemul managerial al organizaţiei. Bibliografie Aldrich, C., (2008) Learning by Doing. A Comprehensive Guide to Simulations, Computer Games, and Pedagogy in e-learning and Other Educational Experiences, Pfeiffer Wiley. Andone, I., Ţugui, A., (2001) Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţebănci şi marketing, Ed. Economică, Bucureşti. Antonoaie, N., (2008) Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov. Băduţ, M., (2003) Informatica în management, Ed. Albastră, Cluj-Napoca. Coman, C., Maican, C., (2002)Tehnologia informaţiei, Ed. Infomarket, Braşov. Cristea, S., (1996) Managementul organizaţiei şcolare. EDP, Bucureşti. Fernandez, A., (2005) L essentiel du tableau de bord, Editions d Organization, Paris. Iosifescu, Ş. (coordonator), (2001) Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ. MEI Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Laboratorul Management educaţional, Bucureşti. Jinga, I., (2001), Mangementul învăţământului cu privire specială la învăţământul preuniversitar. Editura ALDIN, Bucureşti. Militaru, Ghe., (2004) Sisteme informatice pentru management, Ed. Bic All, Bucureşti. Nicolescu, O. (coord.), (2001) Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti. Turban, E., Leidner, D., McLean, E., Wetherbe, J., (2008) Information Technology for Management. Transforming Organizations in the Digital Economy, 6th Edition, John Wiley and Sons, Inc. Verboncu, I., (2005) Management şi performanţe, Ed. Universitară, Bucureşti. Verboncu, I., (2001) Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti. 74