ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPETITIVITATEA DURABILĂ ANDREI MAXIM * Social Responsibility And Sustainable Competitivness Abstract In the past, companies were expected to adapt their offer of goods and services to the quality levels demanded by their customers and to comply with the basic legal and social standards of the communities within which they performed. The economic transformations of the 90s added new requirements. In the context of the opening of the markets and of an accelerated process of globalization the expectations of various public categories changed considerably. The consumers, the investors, the local communities, the public authorities, the mass-media, and some NGOs began to pressure the companies to adopt a more responsible behavior, to account not only for what they do but also for how they conduct their economic activities. Key words: corporate social responsibility, competitiveness, marketing, sustainable development 1 Introducere În prezent, un număr din ce în ce mai mare de organizaţii constată că, într-un mediu puternic concurenţial, politica maximizării profiturilor pe termen scurt nu mai reprezintă o garanţie a succesului comercial şi că o astfel de politică ar trebui însoţită de un comportament social-responsabil. O companie care îşi desfăşoară activitatea economică în mod responsabil are în vedere nu numai satisfacerea nevoilor clienţilor şi ale acţionarilor ci şi interesele celorlalte părţi afectate, impactul social şi de mediu al acţiunilor sale. O astfel de atitudine îi poate asigura competitivitatea pe termen lung şi reprezintă contribuţia mediului de afaceri la dezvoltarea durabilă. Comisia Europeană defineşte Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) ca fiind un concept prin care companiile integrează preocupări sociale şi de mediu în activităţile lor comerciale şi interacţiunile cu stakeholderi 1, în mod voluntar [Comisia Europeană, 2001, 8]. O altă definiţie general acceptată este cea oferită de Dow Jones Sustainability Indexes: un mod de abordare a afacerilor care creează valoare pe termen lung pentru acţionari, prin valorificarea oportunităţilor şi managementul riscurilor ce decurg din transformările economice, sociale şi de mediu [Dow Jones Sustainability Indexes, 2005]. Iniţiativele RSC ale diferitelor organizaţii nu reprezintă o noutate la nivel european. Conceptul actual de responsabilitate socială se diferenţiază însă de iniţiativele din trecut prin gestionarea într-o manieră strategică şi dezvoltarea instrumentelor necesare în acest sens. * Doctorand, Catedra de Management-Marketing, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi, andreimaxim@yahoo.com
Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 199 Prin abordarea strategică, RSC nu mai reprezintă o sumă de acţiuni altruiste ocazionale, ci devine o componentă a activităţii de marketing, un mod de adaptare a companiilor la noile cerinţe ale pieţei. Oferta unei firme trebuie să reflecte preferinţele clienţilor. RSC adaugă o nouă dimensiune valorii produselor, dimensiune pentru care există un număr tot mai mare de clienţi dispuşi să plătească. Situaţia este de tip win-win, obţinându-se beneficii atât pentru firmă cât şi pentru societate în ansamblu. 2 Integrarea RSC în politica de dezvoltare durabilă a Uniunii Europene Preocupările Comisiei Europene privind responsabilitatea socială corporativă sunt relativ recente. Din dorinţa de a îmbunătăţi rezultatele economice ale Uniunii, şefii de stat şi de guvern reuniţi la Lisabona în martie 2000 au expus o strategie concepută cu scopul de a face din Europa, până în anul 2010, economia cea mai competitivă şi cea mai dinamică a lumii, bazată pe cunoaştere, capabilă de creştere economică susţinută, cu mai multe locuri de muncă şi cu o mai bună coeziune socială [Consiliul European, 2000]. Subliniind importanţa contribuţiei sectorului privat în atingerea acestui obiectiv, Consiliul European s-a adresat pentru prima dată în mod direct mediului de afaceri, făcând apel la spiritul de responsabilitate socială al companiilor, cu privire la practicile pentru formarea continuă a angajaţilor, egalitatea şanselor şi dezvoltarea durabilă. În principiu, adoptarea unei atitudini RSC depinde numai de voinţa organizaţiei şi de interacţiunea acesteia cu celelalte părţi interesate. Totuşi, în prezent, companiile sunt supuse la presiuni tot mai mari din partea diferitelor categorii de public, pentru a-şi desfăşura activitatea într-o manieră responsabilă. Profitând de acest context şi înţelegând importanţa contribuţiei IMM-urilor la atingerea obiectivelor Strategiei de la Lisabona, Comisia desfăşoară o amplă campanie de informare şi promovare a RSC. Un prim pas a fost făcut în 2001 prin publicarea Cărţii Verzi a Comisiei Europene Promovarea unui program cadru european pentru Responsabilitatea Socială Corporativă. Scopul acestui document era în primul rând de a lansa o dezbatere asupra conceptului de responsabilitate socială corporativă, iar în al doilea rând de a identifica acele căi de realizare a unui parteneriat pentru dezvoltarea unui program cadru european şi promovarea RSC. În 2002 a fost publicat Comunicatul Comisiei privind responsabilitatea socială corporativă Contribuţia mediului de afaceri la dezvoltarea durabilă. Documentul face referire la rezultatele procesului de consultare iniţiat prin Cartea Verde, strategia Uniunii Europene pentru promovarea RSC, locul conceptului în contextul dezvoltării durabile şi impactul său asupra afacerilor şi a societăţii. Sunt de asemenea prezentate şi o serie de propuneri de acţiuni. Comunicatul era adresat instituţiilor europene, statelor membre, partenerilor sociali, asociaţiilor de firme sau de consumatori, companiilor şi altor părţi interesate, Comisia considerând că strategia de promovare a RSC nu poate fi dezvoltată şi implementată decât cu sprijinul acestor categorii de public. Principalul rezultat al comunicatului din 2002 a fost înfiinţarea în luna octombrie a aceluiaşi an a Forumului European Multi-Stakeholder pentru RSC (European Multi- Stakeholder Forum on CSR), având ca obiectiv promovarea inovaţiei, transparenţei şi convergenţei practicilor şi instrumentelor RSC. Forumul face parte din strategia Comisiei de promovare a RSC şi reprezintă o iniţiativă inovativă prin care sunt aduse la aceeaşi masă organizaţii sindicale reprezentative, organizaţii comerciale, reprezentanţi ai societăţii civile şi asociaţii de firme. S-a creat astfel posibilitatea ca firmele şi stakeholderii lor să coopereze constructiv pentru rezolvarea celor mai delicate aspecte ale RSC. În acest mod, Comisia nu impune soluţii ci îi invită pe cei direct interesaţi să dezvolte ei înşişi soluţiile, prin dialog şi parteneriat. Mandatul forumului a fost clar stabilit încă de la început: prezentarea către Comisie, până în vara anului 2004, a unui raport privind activitatea şi concluziile sale. După
200 ANDREI MAXIM evaluarea rezultatelor, Comisia urmează să decidă dacă sunt necesare şi alte iniţiative pentru promovarea RSC şi care va fi viitorul Forumului. CSR EMS Forum şi-a prezentat raportul final la 29 iunie 2004. Concluziile şi recomandările cuprinse în acest raport vor fi analizate de Comisie şi vor sta la baza deciziilor acesteia pentru acţiuni ulterioare în domeniul RSC. Astfel, recomandările Forumului se vor constitui în premise pentru dezvoltarea viitoare a RSC în Uniunea Europeană. Comisia Europeană nu a emis până în prezent un nou comunicat cu privire la acest raport. 3 RSC din perspectiva mediului de afaceri 3.1 Factori motivatori. Beneficii Abordarea unei politici RSC în cadrul unei firme poate fi motivată de factori interni (motivul iniţial al înfiinţării organizaţiei, cultura organizaţională, strategii etc.) şi de factori externi. Principalii factori externi ţin de mediu şi de caracteristicile pieţei: schimbările climatice, poluarea, opoziţia faţă de globalizare, crizele energetice, investitorii, consumatorii, autorităţile publice, ONG-urile, sindicatele, alte companii, asociaţii de firme, furnizori. Motivaţiile interne sunt legate în mare parte de beneficiile pe care companiile le pot obţine. Literatura de specialitatea oferă rezultatele a numeroase cercetări cantitative şi calitative realizate în ultimii ani, care demonstrează că firmele obţin avantaje importante prin adoptarea unei politici social-responsabile: îmbunătăţirea performanţelor financiare, reducerea costurilor de operare, îmbunătăţirea imaginii mărcii şi a reputaţiei, creşterea vânzărilor şi a loialităţii clienţilor, creşterea productivităţii şi calităţii, creşterea capacităţii de atragere şi retenţie a angajaţilor, reducerea supravegherii organismelor de reglementare, acces la capital. 3.2 Obstacole Raportul final al CSR EMS Forum sintetizează rezultatele consultărilor, şi identifică o serie de dificultăţi în orientarea către un comportament social-responsabil. Principalele obstacole, reale sau percepute, sunt legate de a stabili dacă o abordare RSC aduce beneficii nete şi de adoptarea unei anumite practici RSC sau a unui anumit instrument [CSR EMS Forum, 2004, 9-10]: Adoptarea unei orientări RSC implică eforturi şi adaptări continue. Planificarea şi implementarea unor noi modalităţi de acţiune implică timp şi investiţii. Beneficiile aduse de o anumită practică sau instrument RSC nu este prea evident în unele cazuri, cu excepţia avantajelor de eco-eficienţă. Firmele mai mici nu au întotdeauna resursele necesare pentru implementarea RSC sau nu urmăresc astfel de obiective datorită unor presiuni sau priorităţi imediate; O curbă de învăţare abruptă un nou jargon ce trebuie tradus în limbajul afacerilor, un nou mod de a acţiona, înregistrări şi evidenţe suplimentare, un nou set de organizaţii şi persoane cu care se interacţionează, lipsa unor informaţii utile sau exemple despre ce au făcut alţii. Firmele, în special IMM-urile, nu au întotdeauna abilităţile, resursele sau experienţa de a continua în acest context;
Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 201 Dificultăţi în a obţine ajutor unele companii pot fi rezervate în a cere ajutor, neştiind cu exactitate la care organizaţii pot apela; RSC poate fi un domeniu complex şi nesigur, cu impact şi influenţe atât în plan social şi de mediu, cât şi în plan economic; Limite neclare, nevoia de delimitare care componente ale organizaţiei, care probleme, în ce zone geografice, cât de departe trebuie să se manifeste responsabilitatea atunci când cauzele sunt multiple şi indirecte? Trebuie identificaţi stakeholderii, stabilite mecanisme de comunicare continuă, înţelese priorităţi şi interese aflate în opoziţie; Identificarea şi dezvoltarea unor instrumente şi practici eficiente, credibile şi adaptate particularităţilor unei anumite companii, circumstanţelor ei aflate în permanentă schimbare; Colectarea informaţiilor şi stabilirea nivelului de încredere; Dificultăţi în stabilirea unei abordări RSC eficiente şi credibile datorită unei autorităţi publice slabe, neaplicării legilor, infrastructurii slab dezvoltate, stakeholderilor locali lipsiţi de resurse, posibilităţilor limitate de parteneriate; Timpul necesar alinierii activităţilor la valorile RSC, în special pentru companiile complexe. De asemenea, este posibil ca factorul reputaţie să nu fie prea relevant pentru o anumită companie; Limbajul specific RSC trebuie adaptat, concretizat, în special pentru IMM-uri. 3.3 Dezvoltarea orientării RSC la nivelul firmelor Dezvoltarea unei orientări RSC trebuie adaptată la particularităţile respectivei organizaţii şi la cele ale mediului în care acţionează. Totuşi pot fi identificate câteva etape general valabile. În primul rând, este necesară o evaluare preliminară pentru a determina poziţia organizaţiei pe curba de învăţare a RSC. După autoevaluare va fi necesară construirea unei strategii pentru umplerea golurilor şi pentru dezvoltarea altor segmente. Se recomandă realizarea unui plan prin care să se consolideze poziţia RSC în strategiile de afaceri ale companiei. Numeroase companii abordează managementul RSC într-o manieră similară managementului strategic al afacerii. Astfel, RSC nu este individualizat ca element strategic ci este inclus în celelalte elemente esenţiale ale strategiei companiei. Următoarea etapă este dezvoltarea strategiilor. Treptat, compania trece la acţiuni concrete legate de RSC, inerente strategiei generale de afaceri stabilite anterior. Succesiunea acţiunilor pleacă de la simpla introducere a RSC în activităţile companiei şi evoluează către monitorizare şi evaluare pentru o anumită perioadă. Acest proces trebuie să fie iterativ şi să conducă la îmbunătăţire continuă. Activităţile RSC cele mai des întâlnite sunt legate de domenii precum: voluntariatul corporativ, filantropia strategică, sponsorizarea, marketingul relaţionat cu o cauză, creşterea valorii resurselor umane şi protecţia mediului. O analiză detaliată a acestor domenii va face obiectul unui studiu viitor. În tot acest proces de dezvoltare a orientării RSC este esenţială implicarea stakeholderilor şi dialogul cu aceştia. RSC nu înseamnă numai afirmarea valorilor şi principiilor companiei ci şi înţelegerea valorilor celor afectaţi de activitatea sa. Stakeholderii trebuie selectaţi după criterii precum: reprezentativitatea pentru problemele relevante ale firmei, influenţa asupra firmei sau a altor stakeholderi sau potenţialul unei eventuale colaborări de a genera rezultate semnificative pe termen lung.
202 ANDREI MAXIM O bună evaluare a rezultatelor va sta la baza dezvoltării ulterioare a activităţilor RSC. Evaluarea performanţelor economice, sociale şi de mediu este de asemenea necesară pentru elaborarea rapoartelor RSC, solicitate de diverse categorii de public. Măsurarea acestor trei dimensiuni ale responsabilităţii sociale corporative este cunoscută sub denumirea de triple bottom line (TBL). În 1997 s-a înfiinţat Global Reporting Initiative (GRI), o instituţie independentă de tip multi-stakeholder având ca obiectiv îmbunătăţirea calităţii, rigurozităţii şi utilităţii raportărilor privind dezvoltarea durabilă [GRI, 1997]. GRI oferă un standard, internaţional acceptat, pentru TBL. Diferite organizaţii au dezvoltat modele de evaluare pentru anumite tipuri de acţiuni RSC. Un exemplu este modelul London Benchmarking Group [LBG, 2004] pentru măsurarea eficacităţii iniţiativelor corporative pentru comunitate. Modelul poate fi aplicat pentru toate companiile, indiferent de mărime, sector de activitate sau ţară. Folosindu-l, companiile pot învăţa unele de la altele, pot planifica strategic şi pot raporta cu mai multă acurateţe şi credibilitate. Pentru a furniza rezultate corecte şi comparabile, cei care îl utilizează trebuie să respecte câteva principii de bază: motivaţia contează şi afectează măsurarea; contribuţia trebuie să fie caritabilă, în caz de dubiu, contribuţia nu trebuie inclusă; contribuţia trebuie evaluată la nivelul costurilor pentru companie şi nu la nivelul preţului pe care beneficiarii l-ar fi plătit în alte condiţii; claritatea obiectivului proiectului (ce anume se încearcă să se obţină?): ce cumpără această investiţie?; în final, în ce fel este lumea mai bună ca rezultat al acestui proiect? O ultimă etapă este comunicarea rezultatelor şi iniţiativelor RSC către publicul larg. Acest pas este însă ignorat de numeroase companii, în special de către IMM-uri, din diverse motive, variind de la lipsa resurselor financiare şi de timp pentru a elabora rapoarte şi strategii de comunicare până la neînţelegerea importanţei comunicării. Dar acţiunile RSC, abordate în mod strategic, reprezintă tehnici de marketing, o modalitate de adaptare a companiilor la noile cerinţe ale pieţei. Din acest motiv, majoritatea beneficiilor asociate comportamentului social-responsabil nu pot fi obţinute decât dacă publicul este informat asupra activităţilor firmei. După cum remarcau autorii unui articol din revista Regulation, dacă o firmă face o donaţie anonimă pentru o cauză caritabilă e ca şi cum ar cumpăra 30 de secunde de linişte la radio [Coors, Andrew C, 2005, 10]. Un studiu Globescan [Globescan, 2005] arată că publicul este destul de slab informat asupra performanţelor de responsabilitate socială ale companiilor. Fiind rugaţi să menţioneze numele unei companii social-responsabile, majoritatea oamenilor intervievaţi (din 21 de ţări din întreaga lume) nu au putut să dea un răspuns. Cei care au răspuns, au menţionat deseori companii cu o reputaţie deosebită a brandului şi nu companiile foarte active în domeniul RSC. În cadrul campaniei de promovare a responsabilităţii sociale responsabile Direcţia Generală pentru Întreprinderi a Comisiei europene a elaborat un ghid de comunicare destinat în special IMM-urilor implicate în activităţi RSC. Printre instrumentele de comunicare RSC se numără: etichetele produselor, ambalajul, relaţiile cu presa, buletine informative, evenimente legate de o anumită chestiune, rapoarte, afişe, fluturaşi, pliante, broşuri, situri web, reclame, mape informaţionale sau chiar transmiterea orală. Alegerea unui anumit instrument depinde de mesajul care trebuie transmis şi de publicul ţintă.
4 Perspective Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 203 4.1 Voluntariat sau reglementare În Uniunea Europeană, adoptarea RSC ţine exclusiv de dorinţa companiilor, aspect clar precizat în definiţia pe care Comisia o dă RSC. Importanţa naturii voluntare a reieşit şi din discuţiile din cadrul CSR EMS Forum. Rolul Comisiei este doar de a promova şi încuraja RSC şi de a construi un cadru adecvat pentru adoptarea sa. În literatura de specialitate există însă şi exemple de stakeholderi care susţin reglementarea prin lege a domeniului. Un raport publicat în ianuarie 2004 de Christian Aid Behind the Mask: the Real Face of Corporate Social Responsibility face o prezentare a evoluţiei RSC până în prezent, după care autorii se întreabă dacă mişcarea RSC mai poate înainta fără a transpune lecţiile învăţate până acum în legi. Alţi autori se opun reglementării domeniului şi consideră chiar că firmele nu ar trebui să adopte RSC decât pe piaţă se manifestă o cerere relevantă în acest sens [Coors, Andrew C, 2005, 10]. Autorii oferă exemplul ipotetic a două firme care produc bunuri similare, una centrată doar pe profit, iar cealaltă angajată în acţiuni RSC precum donaţiile caritabile. Dacă atitudinea responsabilă a celei de-a doua companii nu vine ca răspuns la o cerinţă a pieţei, atunci ea se reflectă în scăderea profitului. Prima companie va avea capacitatea de a reinvesti şi de a creşte într-un ritm mai rapid decât cea responsabilă. Treptat, va avea o cotă de piaţă mai mare, datorită economiilor de scară, şi va elimina compania responsabilă. 4.2 Tendinţe Un studiu Globescan [Globescan, 2005] relevă un trend crescător accentuat al aşteptărilor publicului cu privire la comportamentul social-responsabil. În aceeaşi perioadă, aprecierile privind performanţele RSC ale companiilor au înregistrat scăderi semnificative, cetăţenii ţărilor dezvoltate fiind extrem de critici la adresa mediului de afaceri. Adâncirea acestei falii, între aşteptările publicului şi performanţele percepute, va crea în viitor o presiune şi mai mare asupra companiilor pentru a adopta un comportament socialresponsabil. Sursa: [Globescan, 2005] Fig. 1 Evoluţia comparativă a aşteptărilor publicului şi a performanţelor percepute ale firmelor în domeniul RSC în perioada 2001 2005
204 ANDREI MAXIM Studiul se bazează pe cercetările efectuate în 21 de ţări din întreaga lume, printre care şi Franţa, Germania, Marea Britanie, Italia, Spania şi Elveţia. 5 Concluzii În mediul puternic concurenţial din prezent şi în contextul accelerării procesului de globalizare, companiile sunt obligate să dezvolte noi strategii pentru a rămâne competitive pe termen lung. Creşterea calităţii bunurilor şi serviciilor oferite şi maximizarea profiturilor pe termen scurt nu mai sunt suficiente. Adoptând un comportament social-responsabil, firmele obţin numeroase avantaje, se diferenţiază de concurenţi şi îşi aduc contribuţia la dezvoltarea durabilă. Diferite categorii de public exercită presiuni tot mai mari pentru desfăşurarea activităţilor economice în mod responsabil. Aceste tendinţe se vor manifesta din ce în ce mai puternic şi în România, în special după momentul integrării în Uniunea Europeană. Vor fi avantajate acele organizaţii care vor înţelege importanţa noilor cerinţe şi vor acţiona din timp în sensul dezvoltării unei orientări RSC. Există încă numeroase dificultăţi în adoptarea unui comportament responsabil. Faptul că beneficiile apar în general doar pe termen lung, descurajează multe firme. Acest efect ar putea fi contracarat prin măsuri administrative la nivelul Uniunii. În Statele Unite de exemplu, agenţiile federale care supraveghează respectarea normelor privind mediul şi condiţiile la locul de muncă au programe formale prin care recunosc şi răsplătesc companiile care au luat măsuri proactive pentru reducerea impactului negativ asupra mediului, sănătăţii sau siguranţei. În multe cazuri, astfel de companii sunt supuse la mai puţine controale şi se bucură de tratament preferenţial sau de un proces mai rapid şi mai puţin birocratic atunci când solicită diverse aprobări. Alte probleme sunt lipsa know-how-ului sau insuficienţa resurselor financiare şi umane. Identificarea principalelor modalităţi în care o firmă poate acţiona în domeniul RSC va face obiectul unei cercetări viitoare. Vor fi analizate direcţii precum voluntariatul corporativ, filantropia strategică, sponsorizarea, marketingul relaţionat cu o cauză, creşterea valorii resurselor umane sau protecţia mediului. Bibliografie Coors, A. C.; Winegarden, W., Corporate Social Responsibility Or Good Advertising?, Regulation, Vol. 28, Issue 1, primăvara 2005. Crawford, D.; Scaletta, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility: Aligning Values for Profit, CMA Management, Vol. 79 Issue 6, octombrie 2005. de Man, F., Corporate Social Responsibility and its Impact on Corporate Reputation, Brand Strategy, Issue 195, septembrie 2005. European Commission, Promoting a European framework for corporate social responsibility Green Paper, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2001. Pendleton, A., The real face of corporate social responsibility, Consumer Policy Review, Vol. 14 Issue 3, mai/iunie 2004. ***, 2005 CSR Monitor, Globescan, la www.globescan.com, accesat în ianuarie 2006 ***, A guide to communicating about CSR, European Commision, Directorate-General for Enterprise, la http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/ documentation/index_en.htm, accesat în ianuarie 2006. ***, Corporate social responsibility: making good business sense, World Business Council for Sustainable Development, la www.wbcsd.org, accesat în ianuarie 2006.
Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 205 ***, Measure for Measure, London Benchmarking Group, la www.lbg-online.net, accesat în ianuarie 2006. ***, Overview of corporate social responsibility, Business for Social Responsibility, la www.bsr.org, accesat în ianuarie 2006. Notă 1. stakeholder (engl.) = persoană sau grup direct interesat sau implicat în activităţile unei firme sau care a investit în acea firmă; ex: angajaţii, acţionarii, clienţii, comunitatea locală etc. (Encarta Dictionary)