MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

SUPORT CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Titular disciplină: Prof. univ. dr. Dumitru OPREA Suport lucrări practice: Prof. univ. dr. Gabriela MEŞNIŢĂ Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL Copyright 2011 Dumitru OPREA

2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 3 Cuprins CAPITOLUL I... 7 Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor... 7 1.1 Proiectele şi managementul proiectelor... 8 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 11 1.2 Planul/programul calendaristic... 11 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 14 1.4 Drumul critic... 14 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 16 1.5 Proiecte multiple... 16 1.6 Etapele ciclului de viaţă al proiectului... 16 1.7 Schiţa proiectului... 18 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 19 1.8 Diagramele PERT şi Gantt... 19 1.8.1 Prezentarea reţelei activităţilor proiectului prin diagrame PERT... 19 1.8.2 Crearea diagramelor Gantt... 21 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 21 1.9 Planul de bază al proiectului... 22 1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv)... 22 1.11 Planificarea strategică şi planificarea tactică/operaţională... 22 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 23 Rezumat... 23 CAPITOLUL II... 24 Abordarea pragmatică a planurilor proiectelor... 24 2.1 Fixarea obiectivelor şi ariei de întindere... 24 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 26 2.2 Descrierea condiţiilor în care se va implementa proiectul... 26 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 27 2.3 Conceperea strategiei proiectului... 27 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 28 2.4 Identificarea jaloanelor principale şi planificarea calendaristică iniţială... 28 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 29 2.5 Întocmirea bugetului iniţial, pornind de la jaloane... 29 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 31 2.6 Identificarea grupurilor şi organizaţiilor implicate în proiect... 31 2.7 Stabilirea metodelor şi instrumentelor de lucru solicitate de proiect... 31 2.7.1 Domeniile aplicării metodei... 32 Prezentarea programului calendaristic şi a planului iniţial... 32 Analiza şi amendarea programului calendaristic... 33 Actualizarea şi întreţinerea planului... 33 Modificarea şi schimbarea planurilor... 33 Depistarea aspectelor controversate şi transmiterea lor în interiorul echipei... 33 Comunicarea şi colaborarea cu persoane şi organizaţii externe echipei... 33 Evaluarea beneficiilor, costurilor şi riscurilor asociate proiectului... 33 2.7.2 Instrumentele... 33 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 34 2.8 Identificarea domeniilor de risc şi asocierea lor cu jaloanele proiectului... 35 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 35 2.9 Revizuirea planului calendaristic şi a bugetului... 35 2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect... 35 2.11 Identificarea şi stabilirea echipei proiectului... 35 2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului... 36 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 36 2.13 Stabilirea activităţilor... 36 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 37 2.14 Structura descompunerii lucrărilor... 38 2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor... 40

4 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Întrebări şi exerciţii recapitulative... 42 2.15 Strategia de realizare a planului proiectului... 42 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 43 Rezumat... 43 CAPITOLUL III... 44 Persoanele e în managementul proiectelor... 44 3.1 Categorii de persoane antrenate în proiecte... 44 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 45 3.2 Selecţia directorului de proiect... 46 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 46 3.3 Alcătuirea şi conducerea echipei proiectului... 47 3.3.1 Conducerea echipei... 49 3.3.2 Motivarea... 49 3.3.3 Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă... 50 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 52 3.4 Modalităţi de organizare a activităţilor orientate spre proiecte... 52 3.4.1 Organizarea funcţională... 55 3.4.2 Organizarea orientată pe proiecte... 57 3.4.3 Organizarea matriceală... 58 3.4.4 Organizarea hibridă/compusă... 60 3.4.5 Biroul Proiecte... 60 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 61 Rezumat... 61 CAPITOLUL IV... 62 Controlul costurilor şi bugetarea proiectelor... 62 4.1 Rolul controlului şi planificării costurilor în managementul proiectelor... 62 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 66 4.2 Bugetele proiectelor... 66 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 66 4.3 Planificarea resurselor proiectului... 67 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 70 Rezumat... 70 CAPITOLUL V... 71 Evaluarea proiectelor propuse... 71 5.1 Scopurile evaluării proiectelor... 71 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 72 5.2 Obiectul evaluării şi criteriile urmărite... 72 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 74 5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizaţie... 74 5.3.1 Metodele necantitative... 75 5.3.1.1 Vaca sacră... 75 5.3.1.2 Necesitatea funcţională/concurenţială... 75 5.3.1.3 Avantajele comparative... 75 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 76 5.3.2 Metodele cantitative... 76 5.3.2.1 Metodele financiar-contabile... 76 5.3.2.1.1 Economiile înregistrate prin reducerea costurilor... 76 5.3.2.1.2 Analizele cost-beneficiu... 78 5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate... 79 5.3.2.1.4 Valoarea prezentă netă... 80 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 81 5.3.2.2 Metoda scorurilor... 81 5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate... 81 5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate... 81 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 82 Rezumat... 82 CAPITOLUL VI... 83 Monitorizarea şi controlul proiectelor... 83 6.1 Ciclul planificare-monitorizare-control... 83

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 5 6.1.1 Proiectarea sistemului de monitorizare... 84 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 85 6.2 Culegerea datelor şi raportarea... 85 6.2.1 Culegerea datelor... 85 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 86 6.2.2 Raportarea şi tipuri de rapoarte... 87 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 87 Rezumat... 87 CAPITOLUL VII... 88 Achiziţia în cadrul proiectelor... 88 7.1 Obiectivele şi condiţiile achiziţiilor... 89 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 90 7.2 Ciclurile sistemului de achiziţii... 90 7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulării proiectului... 90 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 92 7.2.2 Ciclul descrierii condiţiilor de participare... 92 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 93 7.2.3 Ciclul solicitărilor... 94 7.2.4 Ciclul selectării formei contractului... 94 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 95 7.2.5 Ciclul administrării contractelor... 95 Întrebări şi exerciţii recapitulative... 96 Rezumat... 96

6 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 7 CAPITOLUL I Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor Obiectiv general: Stăpânirea termenilor de bază din domeniul managementului proiectelor Obiective specifice: Dobândirea cunoştinţelor minime privind conceptele utilizate în managementul proiectelor Diferenţierea între program, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate Cunoaşterea modalităţilor de definire a proiectelor şi managementului de proiecte Obţinerea limbajului necesar, inclusiv în engleză Termeni cheie: proiect, managementul proiectelor, program, studiu de fezabilitate, drum critic, plan, program calendaristic, schiţă proiect Ritmul de lucru: modulul se dezvoltă pe 11 lecţii, fiecare cuprinzând una sau mai multe unităţi de studiu. Timpul de lucru estimat este de 7 zile, cu 2 ore zilnic în medie Legat de termenii proiect, program, deseori, se înregistrează unele confuzii grave. De exemplu, sunt situaţii în care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se confundă cu proiectul, ceea ce conduce la apariţia stărilor de derută. Planul de afaceri are rolul de a scoate în relief situaţia organizaţiei la un moment dat, precum şi a mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea, justificându-se astfel investiţia de încredere în organizaţia respectivă. Nu intrăm în detaliile planurilor de afaceri, care, oricum, până în prezent, au avut un tratament adecvat în literatura de specialitate. Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizării, a se citi finanţării, unei idei sau a continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor de implementare şi a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv. Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri, iar managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe în vederea planificării şi conducerii unui set de activităţi ce urmează a fi realizate la termene prestabilite. Deoarece este invocată coordonarea eforturilor mai multor persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe. O altă confuzie este cea dintre proiect şi program. Ea îşi are originea în legătura existentă între cele două concepte. De cele mai multe ori, relaţia este cea dintre întreg şi parte, programul fiind întregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din SUA defineşte programul ca pe un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă astfel încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Deseori, însă, un program se poate adresa şi zonei operative propriu-zise. De exemplu, programul DACIA lansat de compania Renault conţine o multitudine de proiecte pentru conceperea şi realizarea noului model de autoturism al anilor 2003-2004, dar programul va include şi fabricaţia, precum şi urmărirea comportamentului în teren al noului produs. Alteori, un program se referă la o serie de activităţi repetitive, derulate într-un ciclu bine definit, cum ar fi programul de reamenajare spaţii ; programul de informatizare ; programul de constituire a fondurilor de finanţare a unor obiective, program editorial ş.a.

8 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Din cauza accepţiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programelor şi managementul proiectelor sunt văzute ca sinonime. Totuşi, sunt şi situaţii când se efectuează diferenţieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponentă a managementului programelor. Arareori, însă, există credinţa că managementul programelor este o parte a managentului proiectelor. Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi el se va transpune în realitate prin proiecte. De exemplu, un program naţional de informatizare a societăţii se va concretiza în mii de proiecte; programul de dezvoltare regională a României va însemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot atâtea echipe. Concluzia, în limbaj managerial, ar fi aceea că un program surprinde o strategie, iar proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat către propunătorii de proiecte: nu cereţi ceea ce v-ar trebui în mediul dumneavoastră de lucru, ci ceea ce se încadrează în liniile strategice ale programului care finanţează proiectele. Pentru atingerea obiectivului menţionat se impune studierea cu atenţie a condiţiilor impuse de program, concretizate în criteriile de eligibilitate. 1.1 Proiectele şi managementul proiectelor Înainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. În acest sens, se poate spune că, în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puţin de o sută de ani), proiectele, proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii, ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după opiniile specialiştilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se respectă sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. Iată doar câteva dintre definiţiile proiectelor: Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi cu un nivel specificat al rezultatelor de obţinut 1. Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate 2. Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat 3. Un proiect trebuie: să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să apeleze la activităţi noi; să-şi propună atingerea unui scop bine precizat; 1 Lewis, J.P. The Project Manager s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4. 2 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 3 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 9 să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de incertitudine în privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare; să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită 4. Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urmând o metodă planificată şi organizată 5. Institutul de Management al Proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic 6. Definiţia este preluată ca atare şi de alţi autori 7, care adaugă câteva elemente, şi anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate şi întotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt părţi ale unor programe generale şi pot fi descompuse în activităţi, subactivităţi ş.a.m.d., dacă se continuă descompunerea. Valadez şi Bamberger 8 consideră că proiectul este un pachet distinct de acţiuni de investiţii politice, instituţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, într-o perioadă de timp. Rutman şi Mowbray 9 definesc proiectul drept un set planificat de acţiuni, cu o dată de început şi alta de sfârşit, cu buget alocat acestui scop şi cu o echipă proprie, condusă de un manager. Sages Group 10 dă următoarele două definiţii: 1. Proiectul reprezintă un număr de activităţi legate între ele, desfăşurate în conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit într-un timp dat, şi care vor înceta după atingerea obiectivului. 2. Proiectul reprezintă o colecţie de activităţi legate între ele, realizate într-o manieră organizată, având clar definite punctele de început şi sfârşit, pentru a obţine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite. OECD 11 oferă următoarea definiţie: un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit. Comisia Europeană 12 pune la dispoziţie definiţia: un poiect este un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului. 4 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11. 5 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999. 6 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4. 7 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2. 8 Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaţia Internaţională de Management, Bucureşti, 1999, p. 43. 9 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Măţăuan, G. Op. cit., p. 43. 10 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Măţăuan, G. Op. cit., p. 43. 11 O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. Op. cit., p. 43. 12 European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Măţăuan, G. Op. cit., p. 43.

10 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Conceptele cheie ale definiţiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activităţi, creare produs sau serviciu unic. Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat şi conceptul de management proiecte, ca fiind acele proceduri, reguli, metode, stiluri şi politici manageriale, precum şi alţi factori care concură la buna desfăşurare a proiectelor 13. Într-o altă viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe în operaţiunile de planificare şi gestionare a unui număr definit de activităţi intercondiţionate, ce trebuie să fie realizate la termenele specificate 14. Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor 15 ca fiind punerea în aplicare a cunoştinţelor, aptitudinilor, instrumentelor şi tehnicilor specifice activităţilor orientate spre proiecte, astfel încât să fie atinse sau chiar depăşite aşteptările şi cerinţele celor implicaţi într-un proiect anume (stakeholders). Aşadar, în opinia noastră, proiectul reprezintă intenţia de realizare a unui produs, lucrări sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumită stare a componentelor, fenomenelor şi proceselor dintr-un sistem, idee definită printr-un obiectiv clar, realizabil prin activităţi desfăşurate la anumite termene calendaristice, în condiţii de calitate şi costuri bine precizate. Fără intenţia de a o considera o definiţie ştiinţifică, formularea dată de autorii Kezsbom şi Edward 16 este destul de mobilizatoare, întrucât consideră că managementul proiectelor este un proces care oferă organizaţiilor contemporane vehicolul unic ce le va îndrepta spre schimbare. Când intenţionează să definească managementul proiectelor, aceiaşi autori pornesc de la ideea că managementul proiectelor ar fi o combinaţie de oameni, procese, tehnici şi tehnologii necesare finalizării cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt măsurate prin prisma a ceea ce se consideră a fi restricţie quadruplă: de timp, cost, performanţă şi de aşteptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafică se poate efectua în două forme, conform figurilor 1.1 şi 1.2. Cost Performanţă Aşteptarea clientului (calitatea) Timp Fig. 1.1 Redarea sub formă triunghiulară a restricţiei quadruple 13 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3. 14 Belanger, T.C. Op. cit., p. 11. 15 Project Management Institute Op. cit., p. 6. 16 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 11 Performanţă Performanţa cerută Ţinta Limita bugetului Cost Timp Termenul de finalizare Fig. 1.2 Performanţa, costul şi timpul ţintele proiectelor Autorii menţionaţi anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea, organizarea, controlul şi coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul şi oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El îşi propune să realizeze un set de scopuri şi obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucrează pentru realizarea unei funcţii sau al specialiştilor (în varianta tradiţională de prezentare a ierarhiei manageriale aflaţi la baza piramidei) repartizaţi să lucreze la un anumit proiect (în varianta modernă, a ierarhiei orizontale ). Pentru înţelegerea întregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate în legătură cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activităţile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt şi Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de viaţă, schiţa proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat şi realizat (efectiv), planificarea strategică, planificarea tactică/operaţională. Întrebări şi exerciţii recapitulative Care sunt 3 dintre elementele comune regăsite în definiţiile date noţiunii de proiect? Din experienţa de viaţă şi pe baza definiţiei proiectelor şi managementului proiectelor, formulaţi o definiţie proprie pentru cele două concepte. 1.2 Planul/programul calendaristic Cuvântul schedule din limba engleză, deseori, este tradus ca program, cu semnificaţia de program de lucru sau de funcţionare, program de alocare a resurselor ş.a. Considerăm că în limba română s-ar putea folosi termenul de desfăşurare sau derulare a proiectului, situaţie în care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfăşurare/derulare a proiectului. Cuvântul plan va fi folosit în diferite construcţii, cu semnificaţii diferite, pe care vom încerca să le descriem, când ele vor interveni în discuţie. De asemenea, se impune a se trata diferit şi cuvântul calendars din limba engleză, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste schedule, însă în realitate noul cuvânt are semnificaţie mult mai strict definită, de calendar. Aşadar, planul sau programul de desfăşurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activităţile (tasks),

12 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE sinteza activităţilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependenţe dintre activităţi, resurse, termene. Activităţile se caracterizează printr-un moment de debut, altul de finalizare şi, firesc, durata de desfăşurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dată fixă) sau la una relativă (prima zi lucrătoare a primei luni după acceptarea finanţării). Cea mai inspirată este folosirea formei a doua. În funcţie de durata întregului proiect, timpul se poate exprima în zile (days), săptămâni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). În paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a înlesni legătura cu produsele informatice utilizate în acest scop, cum ar fi Microsoft Project Manager, în care trimiterile la timp se efectuează printr-o literă: d pentru day(s), w week(s), m month(s), q quarter(s), y year(s). Deseori, referirile la momente se pot efectua prin două valori, sub formă de rapoarte, m/n, în care m şi n pot avea semnificaţii diferite. Din această cauză, realizatorul proiectului este obligat să explice semnificaţia lor, cum ar fi luna/zi, luna/săptămână. Mai mult, este nevoie să fie definită şi luna, care poate fi de început a proiectului sau luna calendaristică din an. Ziua sau săptămâna se vor exprima prin numere, indicând data de început sau sfârşit. De exemplu, dacă se face menţiunea că proiectul începe în prima săptămână a primei luni de finanţare, se va scrie 1/1, iar celelalte săptămâni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacă se foloseşte referirea la o dată fixă, să presupunem 6 decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugerează luna decembrie, iar 3 prima zi a săptămânii în care începe o anumită activitate. Celelalte zile de marcare a săptămânilor ar putea fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, săptămâni, luni, ani), în care T este momentul de debut. Sinteza activităţilor surprinde într-o formă sumativă principalele activităţi ale proiectului, scoţându-se în relief principalele operaţiuni necesare realizării lui. Facem menţiunea că s-a acreditat ideea încadrării în cel mult 20-30 de activităţi pe proiect, chiar şi atunci când el ar fi de dimensiuni relativ mari. Totuşi, pentru o imagine cât mai sugestivă, recomandăm folosirea unui număr cât mai mic de activităţi. Detaliile se pot oferi prin subactivităţi. Cei obişnuiţi cu tehnica produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfăşurate pe nivelurile următoare în cel mult şapte componente pentru fiecare dintre activităţi. Cifra şapte este preluată din psiho-pedagogie, unde se spune că puterea de percepţie umană la prima vedere (în versiunea engleză, at a glance) este aproape totală când elementele afişate nu depăşesc această cifră. Jaloanele (milestones) scot în relief elementele obţinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. De exemplu, spaţiu amenajat, calculatoare cumpărate, soft procurat sunt câteva jaloane esenţiale ale unui proiect de creare a unui centru de consultanţă în afaceri. Dependenţele dintre activităţi evidenţiază modul în care o activitate este condiţionată de alta. Astfel, se poate spune că două activităţi se află într-o relaţie de dependenţă de genul: cap-la-coadă sau una-după-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demara până cealaltă nu este finalizată; în devans (lag) o activitate poate să înceapă la un nr. de zile după cealaltă activitate;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 13 în avans (lead) o activitate trebuie să înceapă cu un nr. de zile înaintea altei activităţi. În accepţiunea realizatorilor materialului Microsoft Project 98. Support Course, publicat de Microsoft Corporation, în 1998, pp. 1-4, dependenţele dintre activităţi, numite relaţii, apar atunci când startul sau finalul unei activităţi (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul altei activităţi (activitatea predecesoare). De exemplu, dacă activitatea B poate lua startul când activitatea A se termină sau după aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activităţii B, printr-o relaţie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaţii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FF) şi Start-la-Final (SF). Startul în devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi specificat într-o relaţie pentru a-i permite succesorului să demareze mai târziu sau mai devreme decât a fost prevăzut în relaţia iniţială. De exemplu, o relaţie de tip Start-la-Final, cu un avans de 2 zile, înseamnă că succesorul poate să ia startul cu 2 zile înainte ca predecesorul să se termine sau mai târziu. Există şi o constrângere a demarării unei activităţi, independent de starea altora, ca de exemplu un start la o dată fixă, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adică Startul nu mai devreme de ), totul rezumându-se la specificarea unei date anume, să presupunem 10/10/2001. Pentru reprezentarea dependenţelor şi a precedenţelor, Institutul de Management al Proiectelor recomandă tot cele 4 tipuri de relaţii: FS, SS, FF, SF, cu următoarele explicaţii: De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizată înainte ca a doua să ia startul; De la Final-la-Final, activitatea primă trebuie terminată înainte ca a doua să se fi încheiat; De la Start-la-Start, activitatea primă trebuie să ia startul înainte ca a doua să poată începe; De la Start-la-Final, prima activitate trebuie să înceapă înainte ca a doua să se fi încheiat. Într-o reprezentare grafică, cele 4 tipuri de relaţii sunt redate în figura 1.3. Cu S 1, S 2 au fost notate starturile activităţii 1, respectiv 2, iar cu F 1, F 2 finalurile activităţii 1, respectiv 2. F 1 F 1 S 2 F 2 a) Relaţia Final-la-Start b) Relaţia Final-la-Final S 1 S 2 S 1 F 2 c) Relaţia Start-la-Start d) Relaţia Start-la-Final Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaţii dintre activităţi Considerăm că, pentru o reţinere mai uşoară, variantele din engleză pot fi transpuse în limba română într-o formă liberă, de genul: a) relaţia Final 1 -înainte-de-start 2 (FS) b) relaţia Final 1 -înainte-de-final 2 (FF) c) relaţia Start 1 -înainte-de-start 2 (SS)

14 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE d) relaţia Start 1 -înainte-de-final 2 (SF) În vederea redării lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame. Întrebări şi exerciţii recapitulative Cum aţi defini jaloanele? Exemplificaţi plecând de la diferite idei de proiecte. Care este diferenţa dintre termenul schedule (planul de desfăşurare sau derulare) şi calendar? Care sunt tipurile de dependenţe ce se pot stabili între activităţile unui proiect. Daţi exemple pentru fiecare tip de dependenţă. 1.4 Drumul critic Îndeosebi din matematică, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscută noţiunea de drum critic (critical path) sau metoda matematică a drumului critic (mathematical critical path). În domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce îşi au originea în punctul de start al proiectului şi care se finalizează în punctul de sfârşit. Drumul critic este drumul cel mai lung din proiect. Orice întârziere aflată pe drumul critic conduce la întârzierea proiectului. Din această cauză a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acordă un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite activităţi situate pe drumul critic. Managementul performant al acestor activităţi înseamnă managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea riscului la care este expus întregul proiect. Institutul de Management al Proiectelor abordează drumul critic în contextul folosirii diagramelor reţelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activităţi care conduc la finalizarea cea mai rapidă a proiectului. Drumul critic se calculează pentru întregul proiect, pentru un subproiect sau pentru un jalon. Microsoft Project Support Group consideră că metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metodă de calcul a duratei totale a unui proiect, bazându-se pe o anumită dată de start a proiectului, pe termene individuale de execuţie a activităţilor şi pe interdependenţele dintre ele. De asemenea, CPM-ul oferă informaţii utile despre cât de mult poate fi întârziată o activitate astfel încât ea să nu afecteze alte activităţi sau termenul planificat de finalizare a proiectului. Pentru o dată specificată de start al proiectului şi pentru un set de activităţi, între care există interdependenţe şi constrângeri reciproce, metoda CPM calculează următoarele: cea mai timpurie dată la care o activitate poate să înceapă sau să se termine, precum şi cea mai timpurie dată la care se poate finaliza un proiect; cea mai îndepărtată dată la care o activitate poate să înceapă sau să se finalizeze fără să aibă ca efect finalizarea mai târzie a proiectului; cât de mult poate fi întârziată fiecare activitate fără să cauzeze finalizarea cu întârziere a altor activităţi; ce activităţi sunt critice? De exemplu, ce activităţi vor conduce la întârzierea întregului proiect dacă ele sunt întârziate.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 15 În vederea acomodării cu propria-i terminologie, Microsoft Project defineşte principalele concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redăm şi noi în continuare. Dependenţa unei activităţi (task dependency). O dependenţă a unei activităţi descrie modul în care o activitate este legată de începutul sau sfârşitul alteia. Microsoft Project operează cu patru tipuri de dependenţe dintre activităţi într-o planificare calendaristică, descrise anterior (final-înainte-de-start, final-înainte-de-final, start-înainte-de-start, start-înainte-definal). Printr-o folosire eficientă a dependenţelor, se poate modifica drumul critic şi scurta planul calendaristic al proiectului. Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprimă întârzierea dintre activităţile între care există dependenţe. De exemplu, dacă se impune o întârziere de două zile între finalul unei activităţi şi startul alteia, atunci se poate selecta o relaţie de tip Final-la-Start şi se va specifica un timp de întârziere de două zile. Timpul introdus va avea valoare pozitivă pe relaţia dintre cele două activităţi. Menţionăm că relaţia inversă, mai devreme, se va introduce cu valoare negativă ( 2), pentru un start cu două zile înainte de finalul celeilalte activităţi. Predecesorul (Predecessor) reprezintă o activitate al cărei start sau final influenţează startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezintă o activitate care nu poate să înceapă sau să se finalizeze până când o alta nu începe sau se finalizează. Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se referă la data cea mai devreme posibilă la care o activitate poate demara, ţinându-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activităţilor predecesoare şi succesoare şi de alte restricţii. În prima fază, când se creează o activitate, startul său cel mai devereme este identic cu data de start programată, însă, pe măsura legării acesteia de predecesori şi succesori şi a aplicării altor restricţii, Microsoft Project calculează o altă dată de start cel mai devreme, dacă toate activităţile predecesoare şi succesoare, de asemenea, încep la datele lor cele mai timpurii. Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conţine data cea mai devreme la care o activitate se poate finaliza, ţinându-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot încheia activităţile predecesoare şi succesoare, precum şi de alte restricţii. Startul cel mai târziu (Late/Latest Start) se referă la data cea mai târzie la care o activitate poate demara fără să afecteze data planificată a încheierii contracului. O astfel de dată ia în calcul data de start a activităţii, precum şi datele cele mai târzii de start şi de finalizare ale activităţilor predecesoare şi succesoare, precum şi alte restricţii. Finalul cel mai târziu (Late/Latest Finish) este data cea mai târzie la care o activitate se poate finaliza, fără să afecteze data planificată a terminării proiectului. O astfel de dată se bazează pe data de start cel mai târziu al unei activităţi, pe datele de start cel mai târziu şi finalizare cea mai târzie a activităţilor predecesoare şi succesoare, precum şi pe alte restricţii. Activitatea critică (Critical task) este acea activitate care trebuie să se încheie în timpul planificat astfel încât proiectul să se finalizeze la timp. Dacă o activitate critică este întârziată atunci data de finalizare a proiectului va fi întârziată. O serie de activităţi critice formează la un loc drumul critic al proiectului.

16 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activităţi ce trebuie finalizate conform programării calendaristice, astfel încât proiectul să se termine la data planificată. Fiecare activitate de pe drumul critic este o activitate critică. Majoritatea activităţilor din proiectele tipice au anumite toleranţe în timp şi, ca atare, pot fi puţin întârziate fără să afecteze data de finalizare a proiectului, însă activităţile ce nu intră în această categorie sunt cele critice. Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metodă de management al proiectelor prin care se calculează durata totală a proiectului pe baza duratelor individuale ale activităţilor şi a interdependenţelor dintre acestea. Stagnarea sau lucrul în gol (Slack or Float Time) se referă la timpul cu care o activitate poate fi stagnată sau încetinită fără să afecteze datele planificate de finalizare ale altor activităţi sau a întregului proiect. Stagnarea liberă (Free Slack) marchează timpul cu care o activitate poate fi întârziată/stagnată înainte de a întârzia o altă activitate. Stagnarea totală (Total Slack) specifică timpul cu care o activitate poate fi stagnată înainte de a întârzia data de finalizare a proiectului. Când stagnarea totală este redată prin valori negative, durata unei activităţi este prea lungă pentru ca succesorii să demareze la datele solicitate de propriile restricţii. Întrebări şi exerciţii recapitulative Scoateţi în evidenţă necesitatea utilizării drumului critic în realizarea unui proiect. Definiţi conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic. 1.5 Proiecte multiple Conceptul a fost introdus pentru a marca extensia activităţii celor ce îşi fac din managementul proiectelor profesia lor de bază. Dacă doar activităţile unui proiect pun probleme deosebite, firesc o reuniune de activităţi, din mai multe proiecte, conduce la o interferenţă de necontrolat a acestora. Apelarea la calculator rezolvă o astfel de problemă. Prin salvarea fiecărui proiect în câte un fişier distinct, acestea se pot combina într-un singur plan calendaristic. În a doua variantă, se apelează la operaţiunile cut şi paste pentru desprinderea lor de proiectele multiple şi regruparea în unul general sau principal. A treia cale constă în crearea unui plan calendaristic general, de nivel superior, în care să se facă referire la planurile calendaristice detaliate, astfel încât o activitate anume din planul general să fie, de fapt, o sumă de activităţi a unui plan calendaristic detaliat (rollup). 1.6 Etapele ciclului de viaţă al proiectului Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într-o organizaţie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumită ciclicitate. În literatura de specialitate, atât proiectele, cât şi sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieţii lor. Se face distincţie evidentă între ciclul de viaţă al proiectului care dă naştere unui produs şi ciclul de viaţă al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulţi paşi sau etape, iar proiectele sunt descrise puţin mai sintetic. Oricum, din ciclul de viaţă al proiectelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 17 sunt preluate unele activităţi sau subactivităţi, componente ale primelor două etape, şi folosite în elaborarea sistemelor. În tabelul 1.1, sunt descrise doar patru etape 17, cu activităţile lor esenţiale. Tabel 1.1 Principalele etape şi activităţi ale ciclului de viaţă al proiectelor Nr. etapă Denumirea etapei Activităţile principale ale etapei 1. Conceperea proiectului Identificarea problemei de rezolvat Analiza problemei Identificarea soluţiilor posibile Selectarea celei mai bune soluţii Definirea scopului proiectului Descrierea obiectivelor 2. Planificarea proiectului Prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat Definirea activităţilor de întreprins Identificarea timpului, resurselor şi costurilor Descrierea secvenţei de derulare a activităţilor Ipoteze de lucru şi studii de fezabilitate Desemnarea rolurilor şi responsabilităţilor persoanelor Prezentarea indicatorilor de urmărire Descrierea indicatorilor de evaluare 3. Implementarea proiectului Urmărirea modului de implementare (monitorizarea) Managementul riscurilor Intermedieri Închiderea (teminarea) proiectului 4. Evaluarea şi exploatarea proiectului Conceperea strategiei de evaluare Efectuarea evaluării Exploatarea proiectului Evaluarea finală Institutul de Management al Proiectelor consideră că procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate în cinci grupuri, fiecare, la rândul lui, alcătuit din unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de iniţiere, procesele de planificare, procesele de execuţie, procesele de control şi procesele de închidere. Grupurile de procese sunt legate între ele prin faptul că rezultatele unora devin intrările altora. În figura 1.4 este redată posibila suprapunere a grupurilor de procese ale unei faze. Nivelurile activităţii Procesele iniţierii Procesele planificării Procesele controlului Procesele execuţiei Începutul fazei Fig. 1.4 Suprapunerea grupurilor de procese ale unei faze Sfârşitul fazei Înlănţuirea fazelor este prezentată în fig. 1.5. 17 *** Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16-19, 1997, Budapest, Hungary.

18 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Fazele precedente Procesele iniţierii Faza de proiectare Procesele planificării Procesele închiderii Procesele iniţierii Faza de implementare Procesele planificării... Procesele Procesele... Fazele controlului execuţiei Procesele Procesele următoare controlului execuţiei Fig. 1.5 Interacţiunea dintre faze Procesele închiderii La nivelul fiecărui grup de procese, procesele individuale sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri. Dacă ne referim doar la aceste legături, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente esenţiale: Intrările documente sau elemente justificabile după care are loc execuţia. Instrumente şi tehnici mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor. Ieşirile documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele procesului. * * * Institutul de Management al Proiectelor consideră că o abordare ştiinţifică a managementului proiectelor presupune tratarea următoarelor domenii fundamentale ale cunoaşterii: managementul integrării proiectelor; managementul scopului proiectelor; managementul timpului proiectelor; managementul costurilor proiectelor; managementul calităţii proiectelor; managementul resurselor umane ale proiectelor; managementul comunicării proiectelor; managementul riscului proiectelor; managementul achiziţiilor/aprovizionărilor proiectelor. 1.7 Schiţa proiectului De regulă, proiectele au un realizator (o persoană sau o echipă) şi mai mulţi responsabili pentru etapele sau activităţile următoare, în funcţie de statutul posibil al proiectului. Numeroase lansări de competiţii pentru proiecte solicită doar o schiţă a acestora, într-o fază de preselecţie, şi apoi proiectele detaliate. Schiţa proiectului va face o succintă descriere a acestuia, enumerând principalele activităţi de realizat, resursele necesare, dependenţa dintre activităţi şi/sau resurse, alocarea resurselor necesare fiecărei activităţi. Nu se vor face referiri detaliate la durata de execuţie, termene de lucru, cuantificări ale resurselor pe fiecare activitate în parte, ci, aşa cum îi spune şi numele, va fi doar o schiţă de lucru. Cei ce se vor ocupa de proiect în activităţile următoare au sarcina detalierii lui.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 19 Întrebări şi exerciţii recapitulative Descrieţi principalele activităţi din ciclul de viaţă al unui proiect la care aţi participat. Realizaţi o comparaţie între etapele şi activităţile pe care le-aţi parcurs în realizarea proiectului de echipă şi cele din ciclul de viaţă al unui proiect. Motivaţi diferenţele apărute. Care sunt principalele procese ale managementului proiectelor? Exemplificaţi principalele procese pe baza unui proiect cunoscut. 1.8 Diagramele PERT şi Gantt Managerul de proiecte dispune de o mare varietate de tehnici pentru reprezentarea şi descrierea planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt şi PERT. 1.8.1 Prezentarea reţelei activităţilor proiectului prin diagrame PERT Prin reţeaua activităţilor proiectului se va prezenta fluxul orizontal al proiectului, de la stânga la dreapta, precum şi relaţiile de dependenţă dintre activităţi. Reţeaua activităţilor este un instrument de lucru indispensabil pentru managementul proiectelor. Prin colaborarea dintre Booz-Allen Hamilton şi Corporaţia Lockheed, s-a realizat PERT, un acronim de la Program Evaluation and Review Technique, folosind estimarea probabilistică a timpului. Metoda ia în calcul riscul şi incertitudinea şi foloseşte trei estimări ale timpului: 1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va merge perfect; 2) Timpul cel mai probabil (Tp); 3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dacă ceva poate să meargă rău va merge rău. Calcularea duratei PERT se efectuează după următoarea formulă: Media aritmetică ponderată PERT în care To, Tp şi Tr au semnificaţiile anterioare. T Elementele de calcul sunt sugestiv reliefate în figura 1.6. o 4 * T 6 p T r Mai ridicată Varianta cea mai probabilă Probabilitatea relativă de apariţie Tp Media aritmetică ponderată PERT Mai redusă To Varianta optimistă Tr Varianta pesimistă Mai scurtă Durata probabilă Mai lungă Fig. 1.6 Modelul reprezentării timpului prin metoda PERT Dupont şi Remington-Rand au lucrat împreună pentru realizarea unei metode similare de reprezentare a înlănţuirii activităţilor în reţea, cunoscută sub numele CPM, de la Critical Path

20 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Method. CPM se baza pe estimarea timpului determinant şi a fost utilizată în proiectele din construcţii. Din cauza asemănărilor dintre cele două metode, PERT şi CPM, varianta combinată a fost referită ca PERT/CPM. În prima parte a anilor 60, cercetătorii de la Stanford University au realizat un nou sistem, cunoscut şi ca metoda diagramei precedenţelor (Precedence Diagramming Method, PDM). O reţea de activităţi este o dispunere orizontală a fluxului activităţilor proiectului. În acest scop trebuie să fie identificate activităţile ce se derulează în serie, unele după altele, şi cele ce se desfăşoară paralel. Există două stiluri comune ale reţelelor activităţilor: TON (Task-On-Node, Activitatea-pe- Nod) şi TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie). Este recomandată metoda TON, fiind mai uşor de întrebuinţat. Reţeaua activităţilor PDM este un instrument al managementului proiectelor care prezintă activităţile pe noduri sau în casete, pentru a scoate în evidenţă fluxul cerut al lucrărilor proiectului. Printr-o astfel de reţea, se pot identifica: începutul şi sfârşitul unui proiect, fiecare reprezentate printr-un nod; fiecare dintre activităţile necesare finalizării proiectului, oricare secvenţă anume, redată prin cale; activităţile care trebuie să fie realizate simultan sau paralel; relaţiile de dependenţă dintre predecesori şi succesori; drumul critic. Pentru crearea reţelei activităţilor, este necesară analiza fluxului lucrărilor proiectului, inclusiv toate relaţiile de precedenţă şi succesiune. Pentru efectuarea analizei dependenţelor sau pentru crearea reţelei propriu-zise a activităţilor se impune parcurgerea următorilor paşi: 1. Se creează o activitate cu durata zero, numită Start. 2. Se completează codul lucrării şi numele ei din Structura descompunerii lucrărilor. Dacă o activitate s-a descompus în subactivităţi (sarcini, subsarcini), se vor introduce doar cele mai de jos rezultate ale descompunerii pentru a se evita dubla redare a lucrărilor într-o astfel de reţea a activităţilor. 3. Se demarează prin specificarea activităţii sau activităţilor care încep imediat. Ca echipă, se va trece la analiza activităţilor pentru a se vedea care dintre ele se vor desfăşura secvenţial şi care concomitent (în paralel). Se va preciza, de asemenea, ce va urma, ce activităţi trebuie să fie finalizate parţial sau total înainte de a demara activităţile succesoare, şi ce activităţi trebuie să aibă un decalaj între ele. 4. Pentru fiecare activitate, se verifică analizele de dependenţă prin intermediul coloanelor cu predecesorii şi succesorii imediaţi pentru a se urmări dacă este specificat codul lucrării pe fiecare (predecesori şi succesori). 5. Se creează o activitate care să reprezinte sfârşitul proiectului. 6. Se validează analiza dependenţelor prin vizualizarea reţelei activităţilor. După identificarea predecesorilor şi succesorilor tuturor activităţilor proiectului, se vor introduce date calendaristice.

1.8.2 Crearea diagramelor Gantt MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 21 Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bară sau diagrame ale planificării calendaristice, sunt cele mai întrebuinţate diagrame în managementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stătătoare şi ca o listă de control pentru a se asigura că au fost realizate toate activităţile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii lucrărilor şi cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita planificarea, evidenţierea, monitorizarea şi controlul celor mai multe proiecte, însă în cazul proiectelor medii-mari şi mari nu mai sunt satisfăcătoare. În cele mai simple forme ale lor, diagramele Gantt sunt reprezentări grafice ale activităţilor, care se redau sub formă de bare orizontale, direct proporţionale cu durata lor. Trecerea de la reţeaua activităţilor la diagrama Gantt este redată în fig. 1.7 şi 1.8. 4 1.5 w 1 1w 2 2.5 w 3 2 w 5 4 w 7 1 w 6 1.5 w Notă: Fig. 1.7 Model de reţea a activităţilor w = week(s), săptamână, Timpul estimat (Te = 8.5, rezultat din 1w+2.5w+4w+1w) Activitate Săptămână 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 Legendă: = Startul activităţii = Sfârşitul/Finalul activităţii = Linia groasă marchează activităţile critice. Orice întârziere a lor conduce la întârzierea întregului proiect. = Timpul de stagnare/aşteptare Fig. 1.8 Conversia reţelei de activităţi în diagramă Gantt Întrebări şi exerciţii recapitulative Prin ce se diferenţiază diagramele PERT de diagramele Gantt? În ce etape ale ciclului de viaţă al unui proiect consideraţi că sunt de ajutor diagramele PERT şi Gantt. Argumentaţi.

22 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 1.9 Planul de bază al proiectului După ce proiectul este acceptat în forma sa schematică se continuă cu detalierea desfăşurării sale calendaristice în vederea efectuării ultimei revizuiri, cu scopul aprobării. Datele propuse devin ţinte de atins, situaţie în care devin date de bază sau planificate, iar planul devine plan de bază al proiectului. 1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv) După ce se trece la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activităţilor planificate în condiţiile descrise iniţial, în lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci şi un nou plan calendaristic efectiv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s-a realizat se înfăptuiesc analizele planificat/realizat. Atunci când se intenţionează a se vedea care este efectul schimbării unor date de lucru se realizează analiza de tip What if..?, adică Ce se întâmplă cu dacă?. De exemplu, Ce se întâmplă cu costul total al proiectului dacă vor creşte salariile cu 50%?. Astfel de analize sunt posibil de efectuat cu mare lejeritate în condiţiile apelării la produse-program de calcul tabelar, gen Lotus 1-2-3, Excel sau altele care conţin modalităţile de lucru ale acestora. 1.11 Planificarea strategică şi planificarea tactică/operaţională Am introdus şi aceste două concepte cu scopul marcării, îndeosebi, a diferenţei dintre programe şi proiecte, dar şi al scoaterii în evidenţă că ele sunt înfăptuite pe niveluri diferite ale conducerii, după cum reiese din figura 1.9. Viziune Nivel strategic Nivel tactic/operaţional (uneori poate fi implicat şi nivelul strategic) Misiune Obiective Strategie Programe 1 2 n Proiecte Proiecte 1 2... m 1 2... k Fig. 1.9 Poziţia planificării strategice şi planificării tactice/operaţionale faţă de program/proiecte Decizia de selecţie a proiectelor trebuie să fie precedată de: cunoaşterea cu exactitate a situaţiei reale a întreprinderii; viziunea ei privind viitorul; găsirea modului în care să se efectueze trecerea la starea viitoare dorită. Procesul de creare şi rafinare a modelelor curent şi viitor ale întreprinderii, precum şi strategia trecerii de la o stare la cealaltă constituie planificarea strategică a întreprinderii.