ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE SYSTEMIC APPROACH ON SPORTS ORGANIZATIONS MANAGEMENT

ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE SYSTEMIC APPROACH ON SPORTS ORGANIZATIONS MANAGEMENT Marcu Vasile 1, Buhaş Sorin 2 Rezumat Conceptul de sistem scoate în evidenţă interacţiunea, corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea lui. Ştiinţa managementului priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ şi se depăşesc, care reprezintă acţiunile ce concură în acest scop. Prin concepte şi metode de cercetare specifice şi prin abordarea unei tipologii ştiinţifice proprii, managementul defineşte fenomenul sportiv ca o activitate sistemică orientată spre îndeplinirea unor obiective profesional sociale ale domeniului sport. Sistemele sunt universal prezente. Sistemele sociale sunt de regulă organizaţii. Organizaţia sportivă reprezintă o latură a ansamblului organizaţional, fiind un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături bine stabilite. Complexitatea crescândă a fenomenelor de management organizaţional a impus abordarea sistemică a acestuia. Acest concept prezintă sistemul ca pe un ansamblu de elemente organizate pe baza legăturilor de intercondiţionare. Funcţionarea sistemului permite atingerea unor obiective în funcţie de scopul stabilit. Ca urmare şi organizaţia sportivă poate fi considerată un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese şi ieşiri), fie ca un sistem social (format din ansamblul relaţiilor interumane). De asemenea managamentul organizaţiei sportive reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ca ansamblul managerilor şi organismelor de management participativ din respectiva organizaţie) şi subsistemul condus (ca ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). Organizaţia sportivă este un sistem care îşi realizează scopul corespunzător conexiunilor prin armonizarea activităţilor resurselor umane cu resursele materiale, de energie şi informaţionale. Ea are un anumit nivel de autonomie dar ca sistem deschis, prin procesul de conducere, are legături cu sisteme mai mari. Organizaţia ca sistem înglobează subsisteme şi este componentă a unui suprasistem. Sistemul de management al organizaţiilor sportive 1 Universitatea din Oradea, Facultatea de Educaţie Fizică şi Sport 2 Direcţia Judeţeană pentru Sport şi Tineret Bihor

cuprinde subsistemele organizatoric, informaţional, decizional, tehnici şi metode de management. Scopul organizaţiei sportive reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei ei. Relaţia dintre oameni şi scopuri este esenţială. Definitorii pentru organizaţii sunt simultan relaţiile oamenilor interacţiunea umană şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia, etc.). Putem concluziona că abordarea sistemică reprezintă viziunea asupra unui ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii. Elementele (obiectele) sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme) în cadrul cărora legile întregului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente, funcţionalitatea fiecărui element constitutiv determinând activitatea normală a ansamblului. Cuvinte cheie: sistem, management, organizaţie, abordare sistemică, management organizaţional, organizaţii sportive. Abstract The concept of system emphasizes the interaction, correlation and relationships between all the elements of the unit, in other words, it`s organization. The science of management sees the whole nature as a hierarchy of systems that include and exceed themselves, representing actions that concur for this purpose. Due to its concepts and specific research methods and its own scientific typology approach, the management defines the phenomenon of sports as a systemic activity directed toward achieving social professional objectives of sports. Systems are universally present. Social systems are usually organizations. A sports organization is a part of the organizational assembly, being an open and adaptive system, taking into account the fact that it is a component of larger systems with which it has well established connections. The increasing complexity of the organizational management phenomena has imposed its systemic approach. This concept presents the system as a set of elements organized based on inter-ties. The operation of the system enables the attainment of objectives according to the goal. As a result, the sports organization can be also considered a productive system (characterized by its inputs, processes and outputs) or a social system (consisting of human relations assembly). Also, the management of a sports organization represents a system composed of the leader or driver sub-system (as the assembly of managers and participatory management bodies of the organization) and led or driven sub-system (as the assembly of the staff and organizational subdivisions which form the organization). The sports organization is a system that achieves its purpose properly to the connections by aligning the human resources activities with material, energy and information resources. It has a certain degree of autonomy but as an open system, through the management process, has links to larger systems.the organization as a system has sub-systems and it`s a component of a superior system. The management system of

sports organizations includes the organizational sub-system, the information subsystem, decision making sub-system, management techniques and methods. The purpose of sports organzation is the very reason for its creation and existence. The relationship between people and goals is essential. Specific for the organizations are simultaneously the human relations - human interaction - and the relation of each individual and of all the people with the holistic structure of the organization (the sub-systems and the ares of the organization, its directorate, etc.). We conclude that the systemic approach is the vision of a set of interacting elements, which constitute an organized unit, with its specific properties and functions. The elements (objects) of the system are, in turn, structural totalities (subsystems) within which the unit laws are not identical to those of the component elements, the functionality of each component establishing the normal activity of the assembly. Keywords: system, management, organzation, systemic approach, organizational management, sports organizations. Introducere Sistemele sunt universal prezente. Sistemele sociale sunt de regulă organizaţii. Orice organizaţie este un sistem fără ca orice sistem social să fie organizaţie. Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături bine stabilite prin procesul de conducere. În acelaşi timp organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca e un sistem deschis ale cărei procese interne se află în interrelaţie cu mediul. Organizaţia reprezintă o colectivitate de oameni care desfăşoară o activitate planificată, coordonată în scopul realizării unor obiective comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii (producţie, servicii, educaţie, sport, etc.). În cadrul organizaţiei derularea activităţilor presupune alături de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse într-un mediu specific intern şi extern. Oricare ar fi organzaţia ea s-a constituit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este motivul care stă la baza apariţiei organizaţiei şi în aceaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. Chiar dacă în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, o organizaţie se menţine dacă are un scop, dacă satisface o nevoie. Faptul că organizaţia este un sistem dinamic este dat de evoluţia şi viabilitatea sa care sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile lui cu mediul. Ea este un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionalitatea în cadrul unor limite care îi definesc maniera de comportare.

Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se reglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elemente umane aflate în interacţiune reciprocă acţiune transformatoare faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele adaptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul componentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi. Complexitatea crescândă a fenomenelor de management organizaţional a impus abordarea sistemică a acestuia. Acest concept defineşte sistemul ca un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective. 1 În procesul de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat un sistem. Ca urmare şi o organizaţie poate fi considerată ca un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese, ieşiri) fie ca un sistem social (format din ansamblul relaţiilor interumane). De asemenea managementul oricărei organizaţii sportive (şi nu numai) reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ca ansamblul managerilor şi organismelor de management participativ din respectiva organizaţie) şi subsistemul condus (ca ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem sunt: integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ale sistemului ierarhizarea care reprezintă agregarea strictă după raporturi de supra şi subordonare dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective 1 Burduş, Eugen, 2007, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, p.21

adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenţei unor variabile perturbatoare, asigurându-şi în acelaşi timp o stabilitate relativă Graniţele între subsisteme graniţe interne au un grad relativ crescut de sensibilitate. Graniţele sistemelor graniţe externe pot fi definite atât prin realitatea de fapt cât şi prin strategia generală. Graniţele unui organism sportiv de tipul sistemului naţional de educaţie fizică şi sport nu sunt vizibile deoarece graniţele unui sistem social se bazează pe relaţii şi nu pe obiecte. Spre deosebire de graniţa definită a locaţiei fizice, graniţa externă, adică acolo unde se termină organizaţia şi începe mediul, este dependentă de opţiunea managerială, de decizie. Principalele tipuri de organizaţii (care includ şi pe cele sportive) pot fi clasificate astfel: 1. organizaţii private create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de piaţă sau bunăstare. Sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri. Au forme de companii, asociaţii, etc., scopuri operaţionale şi mărimi diferite. Ceea ce diferenţiază o organizaţie privată de una publică, având în vedere scopul, proprietatea, gestionarea, sunt criteriile pentru succesul acţiunilor care se conturează prin conceptul de piaţă. 2. organizaţiile publice sunt create de Guvern pentru scopuri de grup sau politice, fiind fundamental gestionate de reprezentanţii politici şi de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic. Organizaţiile publice acoperă o gamă largă de activităţi, acestea fiind implicate în luarea, implementarea şi aplicarea politicii publice. Acestea pot produce şi bunuri private în domenii majore. De asemnea bunurile publice sunt produse cu organizaţii private (educaţia, apărare, sportul, etc.) cu o largă finanţare guvernamentală. Organizaţia este un sistem care îşi realizează scopul corespunzător conexiunilor prin armonizarea activităţii resurselor umane cu resursele materiale, energetice şi de informaţie pentru un interval de timp relativ determinat. Ea are un anumit nivel de autonomie dar ca sistem deschis, prin procesul de conducere, are legături cu sisteme mai mari. Organizaţia ca sistem înglobează subsisteme şi este componenta unui suprasistem. Aspectul ierarhic este caracteristic atât activităţii sale interne (diviziune a muncii, conducători pe diferite nivele), cât şi activităţi externe; o relaţie cu mediul social în care este o parte a unui sistem (suprasistem) ierarhic superior. D. Katz şi R. Kohn indică cinci tipuri esenţiale de subsisteme participante la viaţa internă a organizaţiei într-o clasificare operaţională: subsistemul de producţie (production subsystem) este cel mai important deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării intrărilor în sistem

subsistemul de susţinere (suportive subsystem) procură intrările din mediu (oameni, materiale, energii) plasează ieşirile şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior subsistemul de menţinere (mentenance subsystem) asigură interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de socializare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor şi măsurilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei subsistemul adaptiv (adaptive subsystem) elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător subsistemul de conducere (managerial subsystem) cuprinde activităţi organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei şi dispune de mecanisme de reglementare; este investit cu autoritate şi putere de decizie pentru coordonarea tuturor celorlalte subsisteme Organizaţiile ca subsisteme, trebuie să răspundă obiectivelor strategice ale sistemului din care fac parte. Organizaţiile, ca sisteme sociale de mare complexitate, trebuie să obţină eficienţă organizaţională şi să împlinească finalitatea impusă de comandă socială, prin armonizarea comportamentului organizaţional al subsistemelor care o compun. 1 Teoria generală a sistemelor, aplicată în domeniul socialului analiza sistemică a organizaţiei asigură o viziune nouă relaţiilor interumane şi a acestora cu mediul. Analiza sistemică impune analiza organizaţiilor atât din perspectiva posibilităţii de a corela variantele organizaţionale cu resursele umane cât şi din perspectiva propriului răspuns corespunzător influenţei sau reacţiei mediului. Problematica abordată Eficacitatea şi eficienţa organizaţiei sportive O modalitate de urmărire a creşterii eficienţei organizaţiei sportive este capacitatea acesteia de a se adapta la cerinţele mediului extern. O altă modalitate de creştere a eficienţei o reprezintă accentul pus pe relaţiile dintre elementele componente ale sistemului. Această idee exprimă esenţa concepţiei sistemice, potrivit căreia suma elementelor unui întreg este mai mult decât întregul, datorită efectului de sinergie produs de relaţiile dintre elementele întregului. 2 O altă cale de creştere a eficienţei organizaţiei sportive o reprezintă structura organizaţiei. O structura corespunzătoare poate să favorizeze obţinerea unor efecte pozitive cu un plus de eficienţă. Aşa se explică de ce organizaţiile din 1 Katz, Daniel, Kahn, L. Robert, 1966, Psihologia socială a organizaţiilor, New York, Wiley 2 Burduş, Eugen, 2007, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, p.21

acelaşi domeniu, aproximativ cu aceeaşi dotare obţin rezultate diferite. Diferenţa se datorează şi unor structuri diferite ale organizaţiilor. Aşadar prin eficacitate putem înţelege îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor previzionate, ceea ce constituie de fapt elementul decisiv în afirmarea organizaţiei sportive. Eficienţa presupune atingerea obiectivelor prin economie de energie şi mijloace chiar de realizarea de venituri superioare cheltuielilor. În practica sportivă, ca şi în domeniul educaţiei, sănătăţii sau protecţiei sociale, acest parametru trebuie înţeles nuanţat, deorece nu venitul este obiectivul principal. Educaţia fizică şi sportul sunt activităţi de interes naţional, sprijinite de stat, situaţie în care raportul dintre obiectivele sociale îndeplinite şi costuri este mai relevant. Componenta comercială a activităţii de educaţie fizică şi sport are importanţă majoră în unele organizaţii cu acest profil, inclusiv în cluburile sportive organizate ca societăţi sportive comerciale pe acţiuni, dar obiectivele specifice domeniului educaţiei fizice şi sportului prevalează în faţa celor economice. Dennis Lock exprimă sugestiv triunghiul performanţă cost timp pe deplin aplicabil şi în sistemul naţional de educaţie fizică şi sport 1 (fig.1). Fig. 1 Triunghiul performanţă cost timp după D. Lock Priorităţile manageriale se concentrează diferit în funcţie de necesitatea de a da prioritate unuia dintre cele trei obiective: performanţă, cost, timp. Un program cu resurse financiare limitate presupune atenţie faţă de costuri, altul legat de o dată fixă (competiţie oficială) este dependent de factorul timp. Performanţa (calitatea) fiind obiectul principal al activităţii de educaţie fizică şi sport, aceasta este prioritară în faţa costului şi timpului, în anumite limite. Diagrama prezentată, unde performanţa joacă cel mai important rol, reflectă interacţiunea dintre cele trei laturi ale procesului. În funcţie de priorităţile şi fazele procesului (de instruire educaţie, de dezvoltare a bazei materiale, de elaborare de legi şi acte normative) doar anumite priorităţi vor determina ponderi diferite ale costului, timpului şi performanţei. Problemele de performanţă (calitate) ţin în primul rând de responsabilitate şi datorie şi în al doilea rând de calitatea evaluării, controlului şi corecţiilor. 1 Lock, Dennis, 2000, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, p.8

Efectul total este dat de monitorizarea atentă a muncii încât aceasta să se desfăşoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil şi realizabil. 1 Sistemul managementului organizaţiilor sportive Natura organizaţiilor sportive Până acum am studiat din punct de vedere sistemic organizaţiile ajungând la concluzia că acestea sunt sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Am reuşit să punem în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere. Prin prisma celor arătate, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificităţii umane a acestora. În esenţă, organizaţia este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează pentru realizarea unor scopuri comune. Astfel, organizaţia implică o formă distinctă de corelare atât între oameni şi scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă de parte esenţială, definitorie a sistemelor). Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi a existenţei organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim pas. Este importantă procedura de realizare, de îndeplinire a scopului în condiţiile în care simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperişul unui scop comun, nu garantează atingerea scopului propus. Pentru aceasta trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: - garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia, acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii cât şi momentelor ulterioare din viaţa unei organizaţii; - atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii, cât mai ales atunci când organizaţia îşi modifică scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la modelarea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general; - nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesar: - formularea scopului general, traducerea sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie; în acest mod scopul general păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaţiilor - simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese, scopuri, drept bază pentru o comunicare reală a 1 Lock, Dennis, 2000, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, p.8

scopurilor specifice şi pentru o asumare responsabilă a scopului general. Relaţia dintre oameni şi scopuri este esenţială, fără a epuiza prin aceasta complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţii sunt simultan relaţiile oamenilor interacţiunea umană şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia, etc.) Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă ca şi scopul organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării evidenţiinduse şi depăşindu-se conflictele interumane. Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii. Concomitent structura organizaţiei influenţează decizia nativă a interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice diferenţiate pe verticală numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale diferenţa pe orizontală complexitatea activităţii diviziunea muncii, specializarea îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale. Analiza organizaţională necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor, implică în consecinţă, studierea tuturor comportamentelor enumerate până acum oameni, scop, interacţiuni umane, structură organizaţională. Sistemele organizaţiei sportive Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei: subsistemul individual subsistemul grupal subsistemul conducerii Sistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice care rezultă din stimulii de intrare şi se expimă prin comportamente de ieşire. Pentru sistemul individual procesele caracteristice sunt: motivaţia dezvoltarea adaptarea Pentru subsistemul grupal cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului) planul extragrupal planul intragrupal la nivelul suporturilor dintre grupuri

Aceste planuri sunt caracterizate de procese specifice şi anume interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecărui grup; respectiv competiţia şi cooperarea la nivelul relaţiilor dintre grupuri. Pentru subsistemul conducerii implică următoarele procese: influenţarea indivizilor şi a grupului aflate sub autoritatea liderului adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia conducerea propriu-zisă comunicarea cu indivizii şi grupurile în interiorul spaţiului de autoritate Principiile managementului organizaţiilor sportive Formularea principiilor de management acordă o importanţă specială acelor rezultate din perspectiva sistemică alături de acele rezultate din perspectiva acţiunii şi perspectiva eficienţei. 1 Acest lucru este reliefat în fig. 2. Fig. 2 Principiile managementului organizaţiilor sportive, după I. Dumbravă Principii generale: Asigurarea concordanţei dintre parametrii sistemului de management al organizaţiei sportive şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant. Acest principiu presupune o permanentă adaptare a sistemului de management la situaţia 1 Dumbravă, Ionel, 2001, Managementul general, Editura Fundaţia România de mâine, Bucureşti

internă concretă şi la contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea în vederea asigurării unei funcţionalităţi eficiente, corespunzătoare. Managementul participativ care presupune implicarea alături de manageri a altor specialişti şi reprezentanţi interesaţi cum sunt acţionarii, sindicatele, autorităţile locale, beneficiari ai activităţii organizaţiei sportive, în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management complexe sau importante. Motivarea tuturor factorilor implicaţi în activitatea de educaţie fizică şi sport, care pot constitui o organizaţie este foarte importantă. Determinată de forma de proprietate, dar şi de concepţia pe care se bazează luarea în considerara a participaniţilor, motivarea diferenţiată a fiecăruia, asigură funcţionalitatea şi eficienţa activităţii manageriale. Motivarea, ca principiu de management, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiuniilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate, generatoare de performanţe superioare ale organizaţiei sportive. 1 Aplicarea cu succes a acestui principiu presupune respectarea a cel puţin două cerinţe: - adaptarea unor mijloace motivaţionale adecvate, variate, graduale, privind recompensele materiale şi morale, precum şi a sancţiunilor; - motivarea să se adreseze tuturor factorilor implicaţi, subevaluarea sau supraevaluarea unor categorii de participanţi având efect limitativ în timp, atât asupra celorlalte categorii de participanţi şi interese, cât şi a funcţionalităţii în ansamblu a organizaţiei sportive. Sistemul de management asigură exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul organizaţiei sportive şi este definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, etc. din cadrul organizaţiilor sportive, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari. 2 În continuarea şi adaptarea sistemului de management sunt importante elementele specifice fiecărei structuri a administraţiei publice centrale cu atribuţii în domenil educaţiei fizice şi sportului, ale serviciilor publice descentralizate judeţene, corespondente fiecărei structuri sportive, alte organizaţii. Componentele sistemului de management al organizaţiilor sportive Independent de elementele specifice, caracteristice fiecărei organizaţii sportive, sistemul de management cuprinde: - subsistemul organizatoric 1 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management, ediţia a III a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, p.56, adaptare 2 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management, ediţia a III a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, p.57, adaptare

- subsistemul informaţional - subsistemul decizional - subsistemul metode şi tehnici de management - alte elemente ale sistemului managerial Potrivit lui O. Nicolescu şi I. Verboncu, graficul componentelor sistemului de management arată astfel (fig. 3): Fig. 3 Componentele sistemului de management după O. Nicolescu şi I. Verboncu Subsistemul organizatoric reprezintă interacţiunea elementelor organizatorice formale, cu cele informale, care asigură cadrul şi funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul organizaţiei sportive în perspectiva îndeplinirii obiectivelor. În funcţie de complexitatea activităţii, mijloacele de comunicare între niveluri, efortul economico-financiar necesar comunicării şi soluţiile organizatorice adoptate în realizarea structurilor, întâlnim două variabile: numărul de niveluri care descrie înălţimea piramidei; cu cât piramida ierarhică are mai multe niveluri, cu atât conducerea se depărtează de locul unde au loc operaţiile de bază şi timpul de răspuns al sistemului se măreşte; raţionamentul este valabil şi în sens invers aria de control (ponderea ierarhică) reprezintă deschiderea piramidei la bază, respectiv numărul de subordonaţi care revine unui manager; acesta se modifică

fie scăzând când piramida este mai înaltă, fie majorânduse, în sens invers 1 Anca Purcărea şi colaboratorii precizează avantajele şi dezavantajele limitării ariei de control astfel: a) avantaje - supervizare directă - control direct - comunicare rapidă manager - subordonaţi b) dezavantaje - supervizarea se implică în munca subordonaţilor - prea multe niveluri manageriale - costuri mari cu personalul de conducere - comunicare greoaie între nivelul superior şi cel de vârf 2 Creşterea ariei de control şi scăderea numărului de niveluri ierarhice produce după opinia autoarei următoarele efecte: a) avantaje - alegerea corectă a subordonaţilor - politici clare - necesitatea delegării de autoritate b) dezavantaje - tendinţa ca supervizorii să fie încărcaţi - posibilitatea ca managerii să piardă controlul asupra subordonaţilor - implicarea calităţii excepţionale ale managerilor În concluzie, sistemul organizatoric îndeplineşte în organizaţiile sportive următoarele funcţii 3 : - stabileşte principalele componente organizatorice în funcţie de obiective, resurse şi viziune manageriale a conducerii la nivel superior - interconectează subdiviziunile organizatorice în vederea unei funcţionalităţi corespunzătoare - combină resursele organizaţiei respectând o serie de cerinţe, punând în prim plan competitivitatea - asigură cadrul necesar pentru desfăşurarea activităţii în ansamblu, aplicând atât criterii de ordin structural-organizatoric, cât şi informaţional-decizional. Subsistemul informaţional este ansamblul compartimentelor, formelor, metodelor, procedurilor şi mijloacelor prin care se realizează generarea, conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea şi stocarea informaţiei, suport necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor. Subsistemul informatic este acea parte a sistemului informaţional prin care se realizează prelucrarea informaţiei cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. 1 Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, p.124 2 Purcărea, Anca şi colaboratorii, 2000, Management, elemente fundamentale, Editura Niculescu, Bucureşti, p.152 3 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management ediţia a III a revizuită, Editura Ecoonomică, Bucureşti, p.58

Elementele subsistemului sunt: - informaţia ştire nouă, necunoscută - date (data) reprezintă modalitatea de transmitere a informaţiei - fluxul informaţional cantitatea stabilită de informaţii care circulă între două elemente ale sistemului sau două componente organizatorice - circuitul informaţional drumul pe care îl parcurge informaţia de la generare până la prelucrare - reţeaua informaţională reflectă modalitatea relaţiei emiţător receptor care poate fi: - centralizată există un capăt de reţea - descentralizată nu există un capăt de reţea - parţial descentralizată Datele în volum mic şi informaţiile în cantitate cât mai mare sunt prelucrate, eventual trecute printr-un proces de conversie (transformarea datelor dintr-un limbaj în alt limbaj). Etapele din viaţa unei informaţii sunt: generare, conversie, transmitere, redare, prelucrare, utilizare, stocare, memorare. Sistemul informaţional este separat din motive didactice de cel decizional, în fapt ele constituind un proces informaţional decizional unitar. Timpul de răspuns al subsistemului, implicit al organizaţiei în întregul său este legat de circuitul informaţional esenţial în traseul misiune-decizie-acţiune. În domeniul educaţiei fizice şi sportului subsistemul informaţional vizează atât nivelul strategic cât şi pe cel tactic şi operaţional al managementului. Subsistemul decizional al organizaţiei sportive este constituit din totalitatea deciziilor adoptate şi puse în aplicare pe diferite trepte ierarhice. El cuprinde şi deciziile luate în cadrul relaţiilor externe ale organizaţiei. Decizia de conducere sau de management este componenta esenţială a subsistemului decizional prin care se desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, care are implicaţie directă asupra a cel puţin unei persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentul. 1 Autorii evidenţiază trei funcţii principale pe care le îndeplineşte subsistemul decizional: direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor organizaţiilor sportive sunt practic materializate în ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente fiind alcătuite din: - ordine şi instrucţiuni emise de autoritatea centrală cu atribuţii în educaţie fizică şi sport; - decizii adoptate de instituţii, administraţie locală, cluburi sportive de drept public; - hotărâri ale structurilor sportive asociative, federaţii, cluburi sportive de drept privat. Prin acestea se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţi principale de acţionare, precum şi resursele alocate. 1 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management ediţia a III a revizuită, Editura Ecoonomică, Bucureşti, p.61

stabileşte acţiunile personalului şi compartimentelor organizaţiei pentru realizarea sarcinilor de serviciu, în baza deciziilor manageriale curente şi mai rar acţiunile tactice care stabilesc concret cine, ce, când, cum, cu ce mijloace trebuie făcut şi cu ce restricţii. asigură armonizarea activităţilor şi personalului organizaţiei. Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic managerial) este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei sportive. Principalele metode şi tehnici de management folosite în domeniul educaţiei fizice şi sportului sunt: generale: - managementul pe obiective; - managementul prin bugete; - managementul participativ; - managementul prin excepţii; - managementul prin proiecte specifice: - metoda diagnosticării; - metoda delegării; - metoda şedinţei; - tabloul de bord de stimulare a creativităţii: - metoda brainstorming; - metoda Delbeg; - metoda Delphi Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management îndeplineşte în principal următoarele funcţii: 1 asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează. Metodele şi tehnicile de management constituie instrumentul curent pentru operaţionalizarea proceselor şi relaţiilor de conducere, fiind folosite frecvent şedinţele, delegarea, graficul de muncă, diagnosticarea, etc. dezvoltarea potenţialului managerial şi de execuţie, având în vedere dimensiunea umană a proceselor şi relaţiilor de management. Folosirea metodelor şi tehnicilor de management trebuie să conducă la dezvoltarea potenţialului profesional al fiecărui salariat în condiţiile în care fiecare reprezintă o personalitate diferenţiată prin aspiraţii şi posibilităţi. Scientizarea muncii de management determinată de apariţia şi dezvoltarea managementului ştiinţific (folosirea adecvată a metodelor şi tehnicilor de conducere) dar şi de profesionalizarea managementului (necesitatea formării unui corp de manageri special pregătiţi), demers facilitat de informatizare. Concluzii şi propuneri Managementul este un domeniu de cercetare cu caracter interdisciplinar, de graniţă. În esenţă este ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor în vederea obţinerii succesului. Managementul este 1 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 1999, Management ediţia a III a revizuită, Editura Ecoonomică, Bucureşti, p.62

ştiinţă pentru că are domeniu de referinţă, are principii proprii, operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor obiective ale organizaţiilor sportive; este artă pentru că pune în valoare cea mai importantă resursă, singura cu caracter creator, care este omul. Managementul este ştiinţă şi artă deopotrivă pentru că în completarea elementelor menţionate caută să cultive acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi morale la cei care îl aplică, responsabilităţi care antrenează: selecţie de valori generează competenţă care menţine competiţiile pe toate planurile şi obţinerea succesului Se impune aşadar şi la noi în ţară modalitatea de conducere, de administrare şi de performare a organizaţiilor sportive, sau pentru a folosi o expresie uzuală şi definitorie managementul organizaţiilor sportive. Aşa cum am arătat în lucrarea noastră, structura organizaţiei sportive determină abordarea acesteia ca un sistem. Pentru a putea performa este important ca fiecare dintre elementele constitutive ale organizaţiei să performeze. La rândul lor aceste elemente formează un sistem, având în componenţă elemente constitutive (subsisteme) toate acestea aflându-se într-o strânsă interdependenţă. Sănătatea fiecărui element constitutiv determină sănătatea ansamblului făcându-l să funcţioneze ca un tot unitar (sistem) şi performant. Organizaţia sportivă la rândul ei, este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. Organizaţia devine astfel un subsistem pentru sistemul social. Analiza sistemică a managementului organizaţiilor sportive, ca expresie a aplicării la nivelul social a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi a relaţiilor dintre om şi mediu. Bibliografie: Beju, Liliana Dana (2000) - Bazele teoriei sistemelor, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu Burduş, Eugen (2007) - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti Constantinescu, Paul (1999) - Modelarea unitară a genezei şi dezvoltării sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti Constantinescu, Paul (1990) Sinergia şi geneza sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti Cristea, Ioana (2000) Management sportiv compendiu, Editura Ex Ponto, Constanţa Drucker, F. Peter (2004) Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti

Dumbravă, Ionel (2001) Managementul general, Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti Katz, Daniel, Kahn, L. Robert (1966) Psihologia socială a organizaţiilor, New York, Wiley Lock, Dennis (2000) Management de proiecte, Editura Codecs, Bucureşti Maliţa, Mircea (1972) Aurul cenuşiu eseuri rostite, Editura Dacia, Bucureşti Marcu, Vasile (1980) Revista de Educaţie Fizică şi Sport, nr. 6, p. 12, Pentru o abordare sistemică în cercetarea educaţiei fizice şi sportului Marolicaru, Mariana (1992) Abordarea sistemică în educaţie fizică, Editura Universităţii din Cluj-Napoca, Cluj-Napoca Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion (1999) Management ediţia a III a revizuită, Editura Economică, Bucureşti Purcărea, Ana, Niculescu, Constantin, Constantinscu, Dumitru (2002) Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, Bucureşti Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe (1998) Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti Verzea, Ion, Gabriel, Marc, Richet, Daniel (1999), Managementul activităţii de mentenanţă, Editura Polirom, Bucureşti