iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO

Manual Managementul ciclului de proiect iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO

Prima versiune a prezentului manual a fost elaborată de către o echipă a Comisiei Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi cu consultarea unor reprezentanţi din statele membre şi a unui grup de experţi internaţionali. Această a doua versiune, de asemenea produsă de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Co-operation Office, având contribuţii atât din interiorul, cât şi din exteriorul Comisiei Europene, a beneficiat de asistenţă semnificativă din partea Consorţiului Enterprise şi Roca, care s-a preocupat de etapa pregătitoare, de susţinerea cursurilor de instruire şi de acordarea de sprijin în elaborarea şi aprobarea prezentului manual.

Manual Managementul ciclului de proiect Cuprins 1. INTRODUCERE...2 2. CICLUL PROIECTULUI...4 2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect...4 2.2. Principiile cheie ale MCP...7 2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului...7 2.4. Programe Sectoriale...8 3. CADRUL LOGIC...10 3.1. Ce este cadrul logic?...10 3.2. Limitele matricei logice...11 3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze...122 3.4. Cei patru paşi ai analizei...14 3.4.1. Analiza factorilor interesaţi...14 3.4.2. Analiza problemelor...16 3.4.2. Analiza obiectivelor...18 3.4.3. Analiza strategiilor...20 3.5. Faza planificării...22 3.5.1. Construirea matricei logice...22 3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei...23 3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)...24 3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare...25 3.5.5. A patra coloană: ipoteze...25 3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei?...26 3.5.7. Cum se identifică ipotezele?...29 4. FACTORII CALITATII...31 4.1. Ce sunt factorii calităţii?...31 4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate...32 5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC...36 5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de verificare (SV)?...36 5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile?...40

5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic...41 6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE...444 6.1. Pregătirea planului de activităţi...444 6.2. Pregătirea planului de resurse...455 7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE...47 8. GLOSAR DE TERMENI...51

1. INTRODUCERE În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a «Project Cycle Management (MCP)» (Managementul Ciclului de Proiect MCP), care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică), metodă care era deja larg folosită de mulţi finanţatori din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Manualul de faţă, care actualizează versiunile iniţiale şi următoare, prezintă principalele caracteristici ale MCP. Obiectivul MCP a fost şi rămâne îmbunătăţirea managementului acţiunilor externe de cooperare - proiectelor/programelor de toate tipurile prin mai atenta considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în implementarea proiectelor sau programelor: 1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe: crearea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de realizare a acestora; o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă; riscuri şi ipoteze: factorii externi majori ai proiectului care ar putea influenţa semnificativ succesul acestuia. 2. FACTORII CALITĂŢII care sporesc beneficiile proiectului pe termen lung: nevoia unui cadru politic stabil şi raţional în special pentru politicile sectoriale şi regionale, aflat în proprietatea ţării beneficiare; nevoia de a alege tehnologiile potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale regenerabile; respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; capacitatea managerială a instituţiilor, fie publice sau private, care sunt chemate să deruleze proiectele; viabilitatea economică şi financiară a finanţării proiectelor şi durabilitatea beneficiilor generate de acestea pe termen lung; integrarea aspectelor de protecţie a mediului; recunoaşterea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, şi reducerea inegalităţilor dintre bărbaţi şi femei, părţi integrante ale obiectivelor de politică generală. 2

3. Concordanţa şi contribuţia la, realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii prin proiecte şi programe: MCP este strîns legat de cadrul mai larg al acţiunilor de cooperare externă promovate de CE, în rândul cărora reducerea sărăciei este obiectivul central, în timp ce domeniile strategice care derivă din Tratatul de la Maastricht sunt următoarele 1 : Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investiţiilor şi a politicilor de ocupare a forţei de muncă, a dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului; Integrarea în economia mondială, inclusiv prin sprijin acordat cooperării şi integrării regionale; Lupta împotriva sărăciei; Democraţia, drepturile omului, statul de drept, şi, atunci cand este cazul, menţinerea păcii şi prevenirea conflictelor. MCP încearcă să abordeze aceste aspecte chiar de la începutul ciclului proiectului, încercând să se asigure că proiectele şi programele sunt consecvente cu, şi contribuie la îndeplinirea acestor obiective generale ale politicii de cooperare externă ale CE. Prin comparaţie cu prima versiune, utilizarea MCP s-a extins acoperind nu numai abordarea tradiţională a proiectului, ci şi programele sectoriale, la care principiile lui sunt în egală măsură aplicabile. La nivel operaţional, metodologia MCP caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea unor studii de fezabilitate/proiecte adecvate, prin monitorizare şi evaluare, şi luarea de decizii documentate în stadiile cheie ale pregătirii si implementării proiectelor şi programelor. MCP solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului ciclu de proiect sau program. În sfârşit, MCP reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluzând: conceptul de ciclu al proiectului analiza factorilor interesaţi instrumentul de planificare Cadrul Logic ( Matricea Logică ) indicatori cheie ai calităţii planuri de activităţi şi resurse 1 Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL AND THE EUROPEAN PARLIAMENT: The European Community's Development Policy 3

structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului. In terminologia MCP, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standardizate de-a lungul duratei de viaţă a unui proiect poartă numele de abordare integrată a managementului ciclului unui proiect. Ca toate celelalte concepte şi instrumente, eficacitatea MCP depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă) şi de utilizarea lor cât mai corectă. 2. CICLUL PROIECTULUI Proiectele 2 se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un anumit domeniu, care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de a îmbunătăţi strategia şi acţiunile viitoare de dezvoltare. 2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect Programarea: Programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare a UE cu o anumită ţară. Pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării şi ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile locale şi ale UE, precum şi de acţiunile altor finanţatori, de capacităţile financiare locale şi ale UE, se convine acordarea sprijinului 2 În cuprinsul acestui manual termenul proiect reprezintă un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru de timp stabilit, iar cel de program o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, ţară sau la nivel multi-naţional. 4

tematic şi sectorial şi se schiţează idei de proiecte şi programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document Strategic de ţară sau într-o Strategie de Ajutor pentru Ţară.(termeni folosiţi ca sinonime). Identificarea: Conform cadrului stabilit de documentul strategic de ţară, se analizează problemele, nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de pre-fezabilitate pentru a ajuta la identificarea, selectarea şi analizarea unor opţiuni specifice şi recomandarea studiilor ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acţiuni. Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă. Formularea 3 Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările documentului strategic de ţară, de indicatorii cheie de calitate (a se vedea cap. 7) şi de opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii. Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic (vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului (vezi cap. 5.1), precum şi planul de resurse şi implementare (Cap. 0). Rezultatul final îl constituie decizia de a propune sau nu proiectul pentru finanţare. Finanţarea: Propunerea de finanţare se completează şi se supune analizei unui comitet intern sau extern competent, luându-se apoi o decizie privind finanţarea sau nu a proiectului. Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener şi altă entitate care va include de ambele părţi aranjamente financiare de implementare esenţiale. Implementarea Resursele convenite pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus (= grupurile ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Acest lucru implică de regulă încheierea unor contracte pentru studii, asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (= monitorizare) pentru efectuarea unor 3 Uneori denumită concepţie (design), elaborare, pregătire 5

eventuale adaptări faţă de condiţiile în continuă schimbare. La sfârşitul perioadei de implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului. Evaluarea: Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect, program sau politici în derulare sau finalizate, în fazele de concepţie şi implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a determina relevanţa atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării impactului şi durabilităţii proiectului. O evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând incorporarea lecţiilor învăţate în procesul luării deciziilor, atât din perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor 4. Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare ( evaluare intermediară ), la sfârşit ( evaluare finală ) sau după perioada de implementare ( ex-post evaluare ), fie pentru a ajuta la o mai bună conducere a proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare. Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi 4 OCDE / DAC, 1991 6

2.2. Principiile cheie ale MCP În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de bază este acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Principiile de bază ale MCP sunt: 1. Folosirea abordării prin intermediul cadrului logic (matricii logice) în analizarea problemelor şi găsirea soluţiilor corespunzătoare, de ex. elaborarea proiectului; 2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat; 3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil; 4. Formularea clară şi focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile) ţintă; 5. Incorporarea, încă din faza de proiectare, a aspectelor cheie privind calitatea. MCP combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect, pentru a se asigura că: Proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor generale ale politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la aspecte interconexe ca egalitatea dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru mediu (relevanţa şi compatibilitatea cu aceste aspecte în sens larg); Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită şi pentru problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor finali; Proiectele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilităţile agenţiilor de implementare; beneficiile generate de proiecte sunt durabile. 2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului Formatul de bază urmăreşte logica esenţială a cadrului logic (vezi cap. 3 ): 1. Sumar 2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE şi ale Guvernului, legăturile cu programul sau strategia de ţară a Comisiei, angajamentul Guvernului faţă de obiectivele politicii UE cum ar fi spre exemplu, respectare drepturilor omului. 3. Analiza sectorială şi a problemelor: incluzând analiza factorilor interesaţi. 4. Descrierea proiectului/programului, obiectivelor şi strategiei pentru realizarea acestora inclusiv lecţii desprinse din experienţa anterioară şi legătura cu activităţile altor donori; 7

descrierea intervenţiei (obiective şi strategia pentru realizarea lor, inclusiv scopul proiectului, rezultate, activităţi şi principalii indicatori). 5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate 6. Condiţii de implementare mijloace fizice şi ne-fizice proceduri de organizare şi implementare graficul de desfăşurare/implementare bugetul estimat şi planul de co-finanţare condiţii speciale şi măsuri colaterale ale guvernului/partenerilor monitorizare şi evaluare 7. Factorii calităţii participarea beneficiarilor şi însuşirea rezultatelor sprijinul poilitic tehnologia corespunzătoare aspecte socio-culturale egalitatea între sexe protecţia mediului capacităţi instituţionale şi manageriale viabilitate financiară şi economică Anexa: matricea logică (completată sau schiţată în funcţie de faza respectivă) Formatul de mai sus reflectă, în principal, sarcinile de îndeplinit pentru pregătirea proiectului, însă pentru fazele de implementare (raportare asupra evoluţiei) sau evaluare acest format nu suferă modificări semnificative. 2.4. Programe sectoriale În ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele să devină parte integrantă a unor politici naţionale şi pentru a se îmbunătăţi coordonarea finanţatorilor. Totuăi, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficientă, mai ales în cazul ţărilor care au o bună capacitate de a elabora şi implementa politici naţionale şi de a coordona activităţile donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor să se orienteze mai degrabă către abordările sectoriale (programe sectoriale). Abordarea sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de scopul imediat al unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizează furnizarea unui cadru general pentru cheltuieli publice, atât din resurse locale, cât si externe, în sprijinul dezvoltării şi implementării unor politici echitabile, bine echilibrate şi satisfăcătoare. Prin urmare, donorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activităţi specifice, la cofinanţarea, împreună cu ţara parteneră şi alţi donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste eforturi coordonate sunt bazate pe obiectivele fixate de guvern în cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiţii, asistenţa externă oferită va fi tot mai mult armonizată cu planurile de dezvoltare ale guvernului şi cu bugetul naţional. 8

Programele sectoriale au trei caracteristici principale: 1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia responsibilitatea de a stabili priorităţile şi standardele care se aplică întregii activităţi publice în sectorul vizat, inclusiv pe cea finanţată de donori. 2. Toate finanţările semnificative pentru sectorul vizat sprijină o singură politică sectorială şi un program de cheltuieli aflat sub coordonarea guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale şi bugetul anual). 3. Partenerii adoptă poziţii comune în cadrul sectorului şi pentru subsectoare, şi tind să se dezvolte, dacă condiţiile permit, cu scopul de a cofinanţa şi de a sprijini bugetul. Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind Documentul Strategic de Ţară: 1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică sectoarele care să fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare între guvern, donori şi alţi factori interesaţi la nivel naţional şi sectorial, sunt estimate situaţia macro-economică şi bugetară, calitatea managementului finanţelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial şi sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale şi coerenţa planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite. 2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului sectorial. Guvernul şi donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii şi strategiei sectoriale (convenită în mod normal şi de alţi donori). Rezultatul este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru elaborarea programului sectorial respectiv. 3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a programului sectorial şi realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea echitabilă a resurselor între administraţia locală şi centrală, transparenţa alocării bugetare şi a sistemului contabil, implementarea de reforme administrative şi instituţionale, etc. Sunt stabilite priorităţile sectorului, reformele necesare şi investiţiile ce vor trebui făcute prin program, având ca finanţatori guvernul şi ceilalţi donori. Rezultatul constă în decizia de a propune sau nu, spre finanţare, programul sectorial. În ceea ce priveşte elementul de condiţionalitate, numai un număr limitat de pre-condiţii puternice ar trebui identificat în cadrul abordării sectoriale, în timp ce implementarea pe termen mediu ar trebui să facă obiectul condiţionărilor stabilite pe bază de performanţe şi rezultate. Acest fapt se va reflecta în sprijinul acordat în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor şi în cantitatea de servicii furnizate beneficiarilor. 4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului. 9

5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de guvern ca parte integrantă a programului de cheltuieli publice. Prin acorduri de finanţare,urmărirea cheltuielilor nu se limitează doar la contribuţia CE, ci se extinde la întreaga finanţare a programului sectorial, incluzând fondurile guvernului şi pe cele ale altor donori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legaţi de obiective stabilite la nivel internaţional (OECD/DAC International Development Goals). 6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu privire la rezultatele programului, precum şi asupra îmbunătăţirilor posibile ale programului şi ale politicii sectoriale în viitor. 3. CADRUL LOGIC 3.1. Ce este cadrul logic? Cadrul logic a fost creat în anii 70 de către armata USA, ajungând să fie folosit în prezent pe scară largă de un număr mare de organizaţii diferite. Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia. Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program ( matricea logică ). 10

Figura 3: Matricea logică Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii. O analiză critică a factorilor de calitate 5 permite adaptarea calităţii la cadrul logic. Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului. Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie elaborat încă din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în acest stadiu. El va fi completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument pentru managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un instrument de bază pentru crearea altor instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului. 3.2. Limitele matricei logice Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar, coerent şi standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută sau logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur nu poate să creeze abordări mai bune. 5 Adesea menţionaţi drept factori ai durabilităţii. 11

Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru îmbunătăţirea elaborării şi implementării proiectului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul ( gunoi bagi, gunoi iese ). Succesul unui proiect sau program este influenţat de mulţi alţi factori, în special de aptitudinile organizatorice ale echipei sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia. Figura 4: Succesul unui proiect : Factori Construirea unui cadru cogic nu trebuie să fie «un exerciţiu de formă». E bine ca fiecare cadru logic să fie rezultatul unei analize minuţioase şi a unui proces de planificare comună, a cărui calitate depinde de anumiţi factori, dintre care:. Informaţia disponibilă. Capacităţile echipei de planificare. Consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea echilibrată a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe. Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate. În mod special, cadrul cogic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbării condiţiilor pe durata implementării. 3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor 12

de identificare şi formulare ale ciclului de proiect: 1. Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia existentă ca punct de plecare pentru construirea situaţiei dorite în viitor şi pentru selectarea strategiilor ce vor fi aplicate în scopul realizării situaţiei dorite. Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie concepute pentru a rezolva problemele reale cu care se confruntă grupurile ţintă/beneficiarii, atât femei, cât şi bărbaţi, precum şi nevoile şi interesele acestora. Faza de Analiză cuprinde patru paşi: Analiza factorilor interesaţi Analiza Problemelor (imaginea realităţii) Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite în viitor) Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a unei situaţii date) 2. Faza de Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul logic (matricea logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele (vezi cap. 6, descrierea instrumentelor pentru planificarea activităţilor şi resurselor). 13

3.4. Cei patru paşi ai analizei 3.4.1. Analiza factorilor interesaţi Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii sau companii care pot avea legături cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului. In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în considerare în analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi asigurând o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori cadrul logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revizuită. Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare. Cifrele de mai jos oferă un exemplu de analiză a factorilor interesaţi din cadrul unui program sectorial din domeniul drumurilor şi a unui proiect privind reţeaua rutieră. Un anumit număr de factori interesaţi din exemplul următor sunt identici pentru cele două nivele. Totuşi importanţa lor şi contribuţia lor în cadrul celor două tipuri de intervenţii pot varia considerabil. 14

Figura 5: Exemplu de analiză a factorilor majori interesaţi Roads Sector Programme: Stakeholder Analysis Stakeholder Government, Ministry of Planning and Finance (MOPF), national level Government, Highly centralised decisions of Ministry of Transport allocation of resources (MOT), national level Planners and engineers: 90% male Government, MOT at Depends on highly centralised Safe and fast journeys overland regional level decisions of allocation of resources Funds to do the job better Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better Better quality of construction and rehabilitation works Private vehicle owners (private road users) Farming families/ communities Road maintenance teams at village/communal level National and international road hauliers Private sector: Regional and local transport enterprises Middle and upper class owners, about Safe and fast journeys overland (mainly 70% male and 30% female drivers men) Represented by National Automobile Multi-purpose and safe journeys at different Federation (NAF) times of the day (mainly women) Reduction of cost Fewer accidents More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women) Very heterogeneous Transport as quick as possible, at Women do marketing of agricultural reasonable prices, mainly for agricultural products, small scale, more perishable products Partly organised in village co- Government to maintain primary and operatives, with men dominating the secondary roads organisations Only in 50% of villages teams of 30 Make villages benefit from access to persons exist markets and infrastructure (clinic) Decisions taken top-down, e.g. on New/other means to do work priorities, timing Few women in leading roles EC Positive attitude towards actions to support social and economic development Represented in the country Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development Alleviation of poverty Transparent, efficient and effective use of funds EU Member States, Common approach to transport sector Close collaboration, coherence, other major donors by major donors complementarity, regular co-ordination See EU Private sector: Big enterprises (100-500 em- National and regional ployees) regularly chartering hauliers manufacturers General attitude: "Government is responsible for roads" Road construction 5 medium to big enterprises (50-200 More contracts companies employees) that share market Organised in regional teams Private owners Less complaints about quality of work Road maintenance firms Consumers Traffic police Characteristics social, economic gender differentiation structure, organisation, status attitudes... Highly centralised decisions of allocation of resources Road sector is not a priority Wide range of company sizes (1 to 35 Transport as much as possible as quick as trucks) possible Represented in National Transport Reduction of transport cost and Organisation (NTO) depreciation Company sizes range from 1 to 5 trucks Organised in National Transport Organisation (NTO) Interest & expectations interests, objectives... Expectations Enhanced social and economic development Clear objectives for the road sector that fit within national framework Better quality of construction and rehabilitation works Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development Safe and fast journeys overland Funds to do the job better Improved skills and equipment to plan and manage road sector better Better quality of construction and rehabilitation works Transport as much as possible as quick as possible Reduction of transport cost and depreciation Goods are rapidly and safely transported Quality of roads improved and maintained Less to pay for transport 10 12 small to medium size firms (20 More contracts - 50 employees), mostly operating Less complaints about quality of work regionally Reduction of cost for inputs and equipment Private owners General attitude: "Government and Goods are rapidly and safely transported loval government are responsible for Goods not depreciated through transport roads" Less to pay for goods Not organised in pressure groups 3000 policemen and women (30%) Roads are in better condition Salaries and reputation low Fewer accidents Responsible to regional government More user charges Represented by National Police Trade Better control of traffic Union (NPTU) Higher penalties for traffic offenders Penalties are used to increase their salary Public transport Private and state owned companies, 3 Persons can be transported more rapidly companies 40 busses of different size 2 companies are operating at national level Organised in National Association of Public Transport Enterprises (NAPTE) and safely transported Less vehicle operating cost Sensitivity to and respect of cross-cutting issues (environment, gender equality, etc.) EIA is part of policy, and should be done for Committed to take leading role and fulfil each new road/upgrade obligations, together with relevant ministries Well staffed and equipped Contribution: Planning capacities EIA is part of policy Committed to take leading role and fulfil Support clarification of transport policies EIA only rarely done (time constraints, funds) obligations Support review of centralised decisions and Awareness exists on environmental Budget allocation to MOT rather weak allocation of resources problems as a consequence of changing Transport policies partly unclear Support EIA as obligatory measure lubricants (responsibilities, resource allocation, etc.) Support institutional development and qualification Researching gender equality is part of policy, Depreciated equipment and means of efforts but in practice rarely applied transportation Investigate more into fund-generating activities Ministry only recently created (road funds) Good knowledge of roads and critical sections Contribution: Human resources at central level (planners, engineers) Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams EIA is part of regional policy Budget allocation to regions weak and slow Build up capacity at regional level (institutional EIA never done (time constraints, funds) Obsolete equipment and depreciated means development) with regard to decision taking, Awareness exists on environmental of transportation resources management, fund-generating activities problems as a consequence of changing Qualification of rehabilitation and etc. lubricants maintenance teams rather weak Support EIA as obligatory measure Researching gender equality is part of policy, Good knowledge of roads and critical Review approach to maintenance but in practice rarely applied sections Can probably be sensitised to environmental Contribution: Higher tolls issues Maintenance of vehicles often neglected Lubricants changed at garages without appropriate facilities Consider shelter, lighting, telephones along roads Instigate ownership of road network, essentially fo feeder roads, highlighting advantages for different types of users, women and men Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.) Collaboration with NAF to be researched for sensitisation, passenger and vehicle safety Little awareness of possible pollution through Contribution: participation in maintenance Sensitise them to provide contribution to transport and change of lubricants teams maintenance teams Will have to pay more tolls when marketing Contribution of men and women should be Men dominating village organisations differential, otherwise costs will be higher for women Valuable wood sections mostly maintained Maintenance equipment often obsolete when rehabilitating Some teams well experienced and Men reluctant to more women in leading organised, but most not roles Little knowledge of maintenance requirements Impact on environment to be assessed before decision on financing possible Special attention to gender equality required Potentials & deficiencies resource endowment knowledge, experience... potential contribution Long-standing experience in financing transport sector projects and programmes EIA rules to be respected Mainly technical assistance, rather few Gender equality to be researched financial assistance Long experience with TA Contribution: Qualified human resources to enhance co-ordination Little awareness of possible pollution through Good knowledge of roads and critical transport and change of lubricants (lubricants sections changed at any place, groundwater pollution Contribution: Knowledge of most relevant at numerous places alongside road network) road and security improvements from their Little awareness of causes of HIV/AIDS, and point of view of impact of trucker behaviour on women Will have to pay more tolls Little awareness of possible pollution through Good knowledge of roads and critical transport and change of lubricants (lubricants sections changed at any place, groundwater pollution Contribution: Knowledge of most relevant at numerous places alongside road network) road and security improvements from their Little awareness of causes of HIV/AIDS, and point of view of impact of trucker behaviour on women Will have to pay more tolls?? Contribution: more respect of limits for loads Mostly: Patches of biotopes are respected Capital: high Awareness to raise with regard to recruitment of during construction Most of them already working since 20 years local and female staff Little awareness of causes of HIV/AIDS, and Contribution: recruitment of more local staff More close monitoring of works of impact of workers' behaviour on women for construction/ rehabilitation Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers) Rarely: Patches of biotopes are respected Capital: weak (mostly) Awareness to raise with regard to recruitment of during construction Most of them only working since 5-10 years local and female staff Little awareness of causes of HIV/AIDS, and Contribution: recruitment of more local staff More close monitoring of works of impact of workers' behaviour on women for rehabilitation Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)?? Resources: variable Contribution:? Inform them about present situation and improvements in road network and implications (radio, TV, etc.) Sensitivity to environment rather weak, can Know roads and bottlenecks Training on environmental regulations probably be sensitised to better enforce Contribution: More strict enforcement of Allow for better control measures environmental regulations with regard to laws transport Rules of proper removal of lubricants usually Resources: 30% of the busses less than 3 respected years, 50%: 3 10 years Often exclude female passengers with 30% of the busses technically worn produce from overland busses and/or make Contribution: more investment in car park, if them pay more for the transport roads are better Training of drivers Implications and conclusions for the project possible action required how to deal with the group Take advantage of planning capacities of MOPF in the clarification of transport policies Support review of centralised planning and allocation of resources. Instigate their ownership for feeder roads maintenance Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance Support creation of new teams Research more gender equality Draw on experience gained Regular meetings and consultation Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.) Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers) Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.) Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers) Awareness to raise with regard to overload More control of loads, penalties to apply Sensitisation of drivers concerning equal treatmen of passengers Insist on renewal of worn busses (?) 15

Feeder Roads Project: Stakeholder Analysis Stakeholder Government, Ministry of Transport (MoT), at national level Government, MOT at regional level Private vehicle owners (private road users) Farming families/ communities Characteristics Interest & expectations social, economic interests, objectives... gender differentiation Expectations structure, organisation, status attitudes... Highly centralised decisions of allocation Increased and sustained exchange of of resources goods (intra- and inter-regional), enhanced Planners and engineers: 90% male social and economic development Safe and fast journeys overland Funds to do the job better Improved skills and equipment to plan and manage road sector better Better quality of construction and rehabilitation works Depends on highly centralised decisions Safe and fast journeys overland of allocation of resources Funds to do the job better Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better Better quality of construction and rehabilitation works Middle and upper class owners, about Safe and fast journeys overland (mainly 80% male and 20% female drivers men) Represented by National Automobile Multi-purpose and safe journeys at Federation (NAF) different times of the day (mainly women) Better market access to sell products and better access to social infrastructure (mainly women) Reduction of cost Fewer accidents More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women) Very heterogeneous Transport as quick as possible, at Women do marketing of agricultural reasonable prices, mainly for agricultural products, small scale, more perishable products Partly organised in village co-operatives, Government to maintain primary and with men dominating the organisations secondary roads Sensitivity to and respect of crosscutting issues (environment, gender, etc.) EIA is part of policy EIA only rarely done (time constraints, funds) Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied EIA is part of regional policy EIA never done (time constraints, funds) Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied Can probably be sensitised to environmental issues Maintenance of vehicles often neglected Lubricants changed at garages without appropriate facilities Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants Men reluctant to more women in leading roles Potentials & deficiencies resource endowment knowledge, experience... potential contribution Budget allocation to MoT rather weak Transport policies partly unclear (responsibilities, resource allocation, etc.) Depreciated equipment and means of transportation Ministry only recently created Good knowledge of roads and critical sections Contribution: Human resources at central level (planners, engineers) Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams Budget allocation to regions weak and slow Obsolete equipment and depreciated means of transportation Qualification of rehabilitation and maintenance teams rather weak Good knowledge of roads and critical sections Contribution: Higher tolls Contribution: participation in maintenance teams Will have to pay more tolls when marketing Men dominating village organisations Implications and conclusions for the project possible action required how to deal with the group Make clarification of transport policies a prerequisite for the project Make review of centralised decisions and allocation of resources a pre-requisite Apply EIA Get information and guidelines on fundgenerating activities (road funds) Build up capacity at regional level (institutional development) with regard to decision taking, resources management, fund-generating activities, etc. Support EIA as obligatory measure Review approach to maintenance Consider shelter, lighting, telephones along roads Instigate ownership for feeder roads, highlighting advantages for different types of users, women and men Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.) Sensitise them to provide contribution to maintenance teams Contribution of men and women should be differential, otherwise costs will be higher for women Road maintenance teams at village/communal level EC EU Member States, other major donors Regional road maintenance firms Private sector: Regional and local transport enterprises Only in 20% of villages/communal teams Make villages benefit from access to of 15 persons exist markets and infrastructure (clinic) Decisions taken top-down, e.g. on New/other means to do work priorities, timing Few women in leading roles Positive attitude towards actions to support social and economic development Represented in the country Common approach to transport sector by major donors Only one donor also working in the region 3 small to medium size firms (20-50 employees) Private owners Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development Alleviation of poverty Transparent, efficient and effective use of funds Close collaboration, coherence, complementarily, regular co-ordination See EC More contracts Less complaints about quality of work Reduction of cost for inputs and equipment Company sizes range from 1 to 5 trucks Transport as much as possible as quick as Represented in National Transport possible Organisation (NTO) Reduction of transport cost and depreciation Valuable wood sections mostly maintained when rehabilitating Impact on environment to be Long-standing experience in financing transport assessed before decision on financing sector projects and programmes possible Special attention to gender equality required EIA rules to be respected Gender equality to be researched Maintenance equipment often obsolete Some teams well experienced and organised, but most not Little knowledge of maintenance requirements Provide lessons learnt Support further planning process Rarely: Patches of biotopes are Capital: weak (mostly) respected during construction Most of them only working since 5-10 years Little awareness of causes of HIV/AIDS, Contribution: recruitment of more local staff for and of impact of workers' behaviour on rehabilitation women Little awareness of possible pollution Good knowledge of roads and critical sections through transport and change of Contribution: Knowledge of most relevant road and lubricants (lubricants changed at any security improvements from their point of view place, groundwater pollution at Will have to pay more tolls numerous places alongside road network) Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women Instigate their ownership for feeder roads maintenance Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance Support creation of new teams Research more gender equality Draw on experience gained Regular meetings and consultation Awareness to raise with regard to recruitment of local staff More close monitoring of works Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.) Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers) 3.4.2. Analiza problemelor Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţia cauză-efect dintre problemele existente. Analiza implică trei paşi: 1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?) 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor sau ierarhia problemelor pentru a stabili relaţia cauză-efect. 16

Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture. Figura 6: Exemplu de arbore al problemelor Roads Sector Programme: Problem Tree Social cost of traffic increasing Frequent road accidents Country competitiveness on international markets reduced Bus company transport cost increased ** Private investment and growth hampered Haulage firms transport cost increased Government income through taxation reduced Reduced earnings from agricultural products ** Traders are unwilling to serve rural markets ** Goods increasingly expensive in urban markets ** Agricultural produce looses its market value ** Private road users reluctant to pay road toll * Environmentally relevant, to be analysed in detail ** Gender sensitive, to be further analysed, especially concerning impact (See also stakeholder analysis) Effects Road network deteriorating * ** Road bed and surface heavily damaged * Quality of road construction below standard * ** Roads are not rehabilitated (nor expanded) Roads are not correctly maintained Means of transportation getting heavier * Lorries and busses are overloaded * Heavy rains during the past years Investment in transport infrastructure weak Some sections of roads not covered by maintenance teams Government maintenance teams not effective * ** Communal and urban maint. teams not effective * ** Exploitation of forests and mines increasing Transporters do not respect regulations Traffic policing not effective Control measures on loads ineffective * Quality standards are not clearly defined * ** Weigh bridges out of order Construction firms are not properly monitored * Overlapping and unclear responsibilities within MOT MOT only recently established Gvt.'s financial situation precarious User charges are not fully collected Road sector is not a major priority Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. not defined Competencies of teams low Technology used obsolete * Government teams weakly staffed ** Competencies of teams low Technology used obsolete * Conflicts exist on leadership & organisation ** Causes 17

Feeder Roads Project: Problem Tree Effects Social cost of traffic increasing Frequent road accidents Bus company transport cost increased Private investment and growth hampered Haulage firms transport cost increased Reduced earnings from agricultural produce ** Traders are unwilling to serve rural markets ** Goods increasingly expensive in urban markets ** Agricultural produce looses its market value ** * Environmentally relevant, to be analysed in detail ** Gender sensitive, to be further analysed, especially concerning impact (See also stakeholder analysis) Regional road network deteriorating * ** Road bed and surface heavily damaged on primary roads * Quality of road construction below standard Primary and feeder roads are not rehabilitated Feeder roads network deteriorating Lorries and busses are overloaded * Heavy rains during the past years Investment in transport infrastructure weak Heavy rains during the last years Some sections of roads not covered by maintenance teams Feeder roads are not correctly maintained Causes Transporters do not respect regulations Traffic policing not effective Quality standards are not clearly defined* ** Control measures on loads ineffective * Weigh bridges out of order Construction firms are not properly monitored * Overlapping and unclear responsibilities within MOT MOT only recently established Gvt.'s financial situation precarious User charges are not fully collected Road sector is not a major priority Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. not defined Reg. MOT maintenance teams not effective * ** Competencies of teams low Technology used obsolete * ** Reg. MOT teams weakly staffed Communal and urban maint. teams not effective * ** Competencies of teams low Technology used obsolete * ** Conflicts exist on leadership & organisation ** Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei situaţii negative existente. Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator). Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi. 3.4.2. Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor reprezintă o abordare metodologică folosită pentru a: Descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu participarea părţilor reprezentative; Verifice ierarhizarea obiectivelor; Ilustreze grafic relaţiile cauză-efect. Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor este convertită în soluţii, exprimate 18

prin rezultate pozitive. Spre exemplu, producţia agricolă este redusă se va converti în producţia agricolă a crescut. Aceste formulări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt prezentate într-o altă schemă numită arborele obiectivelor care arată mijloacele/ierarhia. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare dorite. Adesea, o astfel de diagramă arată că unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul proiectului anvizajat şi vor trebui să fie, în concluzie, abordate în cadrul altor proiecte. Unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie găsite alte soluţii sau trebuie abandonată ideea de a le rezolva. Figura 7: Exemplu de arbore al obiectivelor Roads Sector Programme: Objective Tree Additional objectives in italics and in blue Problems without solution underlined Social cost of transport reduced Country competitiveness on international markets increased Private investment and growth encouraged Government income through taxation increased Earnings for agricultural produce increased ** Cost for goods in urban markets stabilised ** * Environmentally relevant, to be further specified ** Gender sensitive, to be further specified Investors informed about new market conditions/ opportunities Road accidents reduced Transport cost for bus companies reduced Transport cost for haulage firms reduced More traders serve rural markets ** Market value of agricultural produce maintained ** Private road users are willing to pay road toll Ends Road network meets transport demand * ** Road bed and surface less damaged * Road construction standards met * ** Roads are rehabilitated Road network is expanded Roads are better maintained Means of transportation getting heavier Load limits respected by lorries and busses ** Heavy rains during the past years Investment in transport infrastructure increased Private sector more involved in maintenance More roads covered by maint. teams Government maintenance teams more effective ** Communal and urban maint. teams more effective ** Exploitation of forests and mines increasing Transporters respect regulations Drivers sensitised about effect of heavy loads Control measures on loads effective * Traffic policing effective Quality standards clearly defined* ** Weigh bridges in use and maintained Construction firms are adequately monitored * Quality control system established Responsibilities within MOT defined Staffing and organisation of MOT improved Road sector is not a major priority Revenue from user charges increased Gvt.'s financial situation precarious Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined Competencies of teams improved Technology is more adequate * ** Government teams better staffed ** Competencies of teams improved Technology is more adequate* ** Conflicts on leadership & organ. resolved ** Means 19

Feeder Roads Project: Objectives Tree Ends Social cost of traffic reduced Private investment and growth in the region encouraged Earnings from agricultural produce increased ** Cost for goods in urban markets stablised ** Additional objectives in italics and in blue Road accidents reduced Transport cost for bus companies reduced Transport cost for haulage firms reduced More traders serve rural markets ** Regional road network meets transport demand * ** Market value of agricultural produce maintained ** Problems without solution underlined * Environmentally relevant, to be further specified ** Gender sensitive, to be further specified Road bed and surface less damaged on primary roads * Road construction standards met Primary and feeder roads are rehabilitated Feeder roads network maintained Load limits respected by lorries and busses * Means Transporters respect regulations Drivers sensitised about effect of heavy loads Heavy rains during the past years Quality standards clearly defined* ** Control measures on loads effective * Traffic policing effective Construction firms are adequately monitored * Investment in transport infrastructure increased Quality control system established Responsibilities within MOT defined Weigh bridges in use and maintained Heavy rains during the last years Gvt.'s financial situation precarious Revenue from user charges increased Road sector is not a major priority Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined More roads covered by maint. teams New communal and urban maint. teams created Private sector more involved in maintenance Reg. MOT teams better staffed Feeder roads are better maintained Reg. MOT maint. teams more effective * ** Competencies of teams improved Technology is more adequate * ** Road users' behaviour improved Communal and urban maint. teams more effective * ** Staffing and organisation of MOT improved Technology is more adequate * ** Competencies of teams improved Conflicts on leadership & organ. resolved ** Ownership for maintenance enhanced ** 3.4.3. Analiza strategiilor Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Analiza strategiilor constă în luarea deciziei asupra obiectivelor care vor fi incluse în proiect şi a obiectivelor care vor rămâne în afara proiectului, precum şi stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor generale. Acest pas presupune:. Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea obiectivelor. Alegerea strategiei proiectului. Grupurile de obiective înrudite, din ierarhia arborelui obiectivelor, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie pentru viitoarele operaţiuni. Strategia cea mai potrivită este aleasă în funcţie de unele criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi (atât femei, cât şi bărbaţi), şansa de succes, 20

bugetul, relevanţa, timpul necesar, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a Inegalităţilor dintre femei şi bărbaţi, etc. În funcţie de scopul şi cantitatea de muncă preconizată, grupurile sau strategiile selectate pot forma o intervenţie asupra dimensiunilor proiectului sau un program care cuprinde un anumit număr de proiecte. Figura 8: Exemplu de selectare a strategiei Roads Sector Programme: Analysis of Strategies Additional objectives in italics and in blue Problems without solution underlined Investors informed about new market conditions/ opportunities Social cost of transport reduced Road accidents reduced Country competitiveness on international markets increased Transport cost for bus companies reduced Private investment and growth encouraged Transport cost for haulage firms reduced Government income through taxation increased Earnings for agricultural produce increased ** More traders serve rural markets ** Cost for goods in urban markets stabilised ** Market value of agricultural produce maintained ** * Environmentally relevant, to be further specified ** Gender sensitive, to be further specified Overall Objectives level Private road users are willing to pay road toll Road network meets transport demand * ** Programme Purpose level Road bed and surface less damaged * Road construction standards met * ** Roads are rehabilitated Road network is expanded Roads are better maintained Results level Means of transportation getting heavier Exploitation of forests and mines increasing Transporters respect regulations Drivers sensitised about effect of heavy loads Load limits respected by lorries and busses * Control & Awareness Strategy Control measures on loads effective * Traffic policing effective Heavy rains during the past years Quality standards clearly defined * ** Weigh bridges in use and maintained Investment in transport infrastructure increased Construction firms are adequately monitored * Quality Improvement & Organisational Strategy Quality control system established Responsibilities within MOT defined Staffing and organisation of MOT improved Private sector more involved in maintenance Rehabilitation & Expansion Strategy Road sector is not a major priority Revenue from user charges increased Gvt.'s financial situation precarious More roads covered by maint. teams Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined Government maintenance teams more effective ** Competencies of teams improved Technology is more adequate * ** Government teams better staffed ** Maintenance Strategy Communal and urban maint. teams more effective ** Competencies of teams improved Technology is more adequate * ** Conflicts on leadership & organ.resolved ** 21

Feeder Roads Project: Selection of Strategies Additional objectives in italics and in blue Problems without solution underlined Social cost of traffic reduced Road accidents reduced Transport cost for bus companies reduced OUT Private investment and growth in the region encouraged Transport cost for haulage firms reduced Earnings from agricultural produce increased ** More traders serve rural markets ** Regional road network meets transport demand * ** Cost for goods in urban markets stablised ** Market value of agricultural produce maintained ** IN * Environmentally relevant, to be further specified ** Gender sensitive, to be further specified Overall Objectives level Project Purpose level Road bed and surface less damaged on primary roads * ** Road construction standards met Primary and feeder roads are rehabilitated Feeder roads network maintained Results level Load limits respected by lorries and busses * ** Control & Awareness Strategy Transporters respect regulations Drivers sensitised about effect of heavy loads Heavy rains during the past years Quality standards clearly defined Control measures on loads effective Traffic policing effective Construction firms are adequately monitored * Quality Improvement & Organisational Strategy Investment in transport infrastructure increased Quality control system established Responsibilities within MOT defined Weigh bridges in use and maintained Heavy rains during the last years Gvt.'s financial situation precarious Rehabilitation Strategy Revenue from user charges increased Road sector is not a major priority Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined More roads covered by maint. teams New communal and urban maint. teams created Private sector more involved in maintenance Reg. MOT teams better staffed Feeder roads are better maintained Reg. MOT maint. teams more effective * ** Competencies of teams improved Feeder Roads Maintenance Strategy Technology is more adequate * ** Road users' behaviour improved Communal and urban maint. teams more effective * ** Staffing and organisation of MOT improved Technology is more adequate * ** Competencies of teams improved Conflicts on leadership & organ. resolved ** Ownership for maintenance enhanced ** 3.5. Faza planificării 3.5.1. Construirea matricei logice Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii: Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază cele mai importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara controlului directorului de proiect. Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate în cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi. 22

Figura 9: Logica verticală şi orizontală Vertical and Horizontal Logic Vertical Logic Horizontal Logic 3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei Prima coloană a matricii logice este numită logica intervenţiei. Stabileşte strategia de bază ce fundamentează proiectul: Activităţile şi mijloacele ( intrările materiale şi umane) ce vor fi mobilizate pe perioada de implementare (al 4-lea rând, coloana 2); Urmare desfăşurării activităţilor, se obţin rezultatele; Rezultatele, în totalitatea lor, conduc la îndeplinirea scopului; Scopul proiectului contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale. In practica curentă, rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt denumite generic obiective. Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite astfel: 1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective importante pentru societate şi vizează obţinerea de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi categorii mai ample de beneficii pentru alte grupuri. Acestea ajută de asemenea la încadrarea proiectului/programului în politicile regionale/sectoriale de dezvoltare ale guvernului/organizaţiilor vizate şi UE, evidenţiind totodată contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor generale ale politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuţie la atingerea lor şi vor fi necesare contribuţii ale mai multor proiecte sau 23

programe. 2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit prin implementarea proiectului şi care va produce efecte şi după încheierea proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi să fie definit în funcţie de obţinerea de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) ţintă. Scopul trebuie totodată să aducă beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi din cadrul grupului (grupurilor) ţintă. Un proiect poate avea numai un singur scop. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăţi de management. Multiple scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia. 3. Rezultatele sunt produsele activităţilor desfăşurate în perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile durabile pentru grupurile ţintă. 4. Activităţile sunt acţiuni (şi mijloace) care trebuiesc întreprinse/utilizate pentru a produce rezultate le preconizate. Ele rezumă tot conţinutul proiectului. Figura 10: Niveluri ale obiectivelor Obiective de nivel înalt la care contribuie proiectul Obiectivul central al proiectului în termeni de beneficii durabile pentru grupurile ţintă Produse ale activităţilor derulate Sarcini îndeplinite în cadrul proiectului pentru a obţine rezultatele dorite Logica intervenţiei Obiective generale Project Scopul Purpose proiectului Rezultate Activităţi Mijloace fizice şi non-fizice necesare pentru derularea activităţilor Mijloace 3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) IOV reprezintă descrierea 6 operţională a :. Obiectivele generale. Scopul proiectului Rezultatele proiectului 6 IOV descriu îndeplinirea obiectivelor proiectului în termeni de cantitate, calitate, grup(uri) ţintă/beneficiari, timp, loc. Un bun IOV trebuie să fie SMART, respectiv Specific, defineşte clar ce este presupus să se măsoare, Măsurabil, Accesibil -la un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit şi încadrat într-un Timp adecvat. 24

Mijloacele materiale şi umane (intrările) sunt resursele necesare desfăşurării activităţilor planificate în proiect şi se găsesc plasate pe rândul de jos, coloana a doua. De notat că în matricea logică nu există indicatori pentru activităţi. În această casetă trebuie prezentată estimarea resurselor necesare. Activităţile sunt legate de rezultate diverse. Indicatorii pentru activităţi sunt de regulă definiţi în perioada de pregătire a planului de acţiuni care specifică în detaliu toate activităţile. 3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora este dată de IOV). Costurile şi sursele de finanţare (CE, Guvern etc.), sunt plasate în rândul de la baza coloanei a treia a matricii logice. 3.5.5. A patra coloană: Ipoteze În faza de analiză s-a constatat că implementarea unui singur proiect nu poate conduce la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în arborele obiectivelor. De aceea, odată cu alegerea strategiei de proiect, unele obiective, nefiind incluse în logica intervenţiei şi alţi factori externi, rămân în afara proiectului. Acestea ar putea însă influenţa implementarea proiectului şi durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează în afara controlului echipei de management. Ca urmare, dacă se doreşte succesul proiectului, aceste condiţii trebuiesc avute în vedere ca ipoteze şi trebuie incluse în a patra coloană a matricii logice. Aşadar, ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea: Ce factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?. Logica verticală din cadrul matricei logice, spre ex. Relaţia dintre coloana 1 şi coloana 4, funcţionează astfel: dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe; dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă ipotezele de la acest nivel sunt adevărate, rezultatele vor fi obţinute; dacă rezultatele propuse şi ipotezele de la acest nivel sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit; dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi ipotezele de la acest nivel sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea obiectivelor generale propuse în proiect. 25

Figura 11: Logica verticală Logica intervenţiei Obiective generale Scopul proiectului Rezultate Activităţi + + + Ipoteze Ipoteze Ipoteze Ipoteze Pre-condicondiţitiovns 3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei? După ce factorii insteresaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect, obiectivele aferente atingerii scopului proiectului pot fi transpuse din arborele obiectivelor în matricea logică. Aceste obiective selectate pentru a fi incluse în proiect sunt transpuse în prima coloană a cadrului logic. Există patru nivele de obiective. Pe parcursul prezentei faze este important să se verifice dacă aceste obiective sunt plasate la nivele corecte. 26

Tabelul 1: Cum se identifică logica intervenţiei? 1. Identificarea scopului Se selectează din cadrul ierarhiei obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile pentru grupurile ţintă, incluzând deopotrivă femei şi bărbaţi. Pentru aceasta, este util să se pornească de la baza arborelui. Avasând către vârful arborelui, pot fi identificate obiectivele care reflectă beneficii durabile. 2. Identificarea obiectivelor generale Se selectează din cadrul arborelui obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vârf a căror îndeplinire va genera beneifici pe termen lung pentru comunitatea sau sectorul respectiv, la care va contribui proiectul. 3. Identificarea rezultatelor Se selectează din cadrul arborelui obiectivleor acele obiective care în relaţia logică cauzăefect ating scopul identificat şi, deci, devin rezultate. Se pot adăuga şi alte rezultate care contribuie la realizarea scopului. Acestea pot fi identificate ca urmare a unei analize suplimentare a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie. 4. Identificarea activităţilor - Se selecteaza din cadrul arborelui obiectivelor acele obiective care în relaţia cauză efect produc rezultatele scontate şi apoi aceste obiective sunt formulate ca activităţi având un verb la început: a se organiza desfăşurarea unor cursuri de instruire, a se asigura coordonarea cu factorii majori interesaţi etc. - Se pot adăuga alte activităţi identificate dupa analiza suplimentară a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie, anaşiză realizată spre exemplu prin studii suplimentare, discuţii cu factorii majori interesaţi (de ex. pentru planificarea unui seminar), acordând atenţie intereselor specifice grupurilor slab reprezentate. 5. După analize repetate ale relaţiilor cauză-efect pot fi incorporate rezultate şi activităţi suplimentare, aşa cum reiese mai jos din căsuţele marcate cu asterisc. Notă Adăugaţi numai activităţi principale în cadrul matricei logice. Corelaţi aceste activităţi principale cu rezultele prin atribuirea de numere fiecărei activităţi (activitatea 1.1 se corelează cu rezultatul 1, activitatea 4.3 se corelează cu rezultatul 4). Această modalitate ajută la menţinerea relaţionării de tip cauză-efect. 27

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions Overall Objectives Programme Purpose Results Activities Country competitiveness on international markets improved Investments into agricultural export crops increased Food supply stabilised Road network meets transport demand 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads 2. Roads are upgraded and rehabilitated 3. Road network is expanded 4. Roads are better maintained 1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads 1.2 Improve traffic police controls 1.3 Repair and maintain weigh bridges 2.1 Define quality standards for all types of roads 2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade* 2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading 2.4 Improve collection of road tolls and taxes* 3.1 Identify priorities for road network expansion* 3.2 Construct new roads* 3.3 Monitor road construction closely 3.4 Improve collection of road tolls and taxes* 4.1 Review and improve approach to maintenance* 4.2 Involve private sector more in maintenance 4.3 Improve road coverage by maintenance teams 4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) Means Costs Pre--conditions Figura 12: Construirea cadrului logic: Specificarea logicii intervenţiei 28

Feeder Roads Project: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions Overall Objectives Project Purpose Results Activities Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised Region's competitiveness on national & international markets improved Feeder roads network meets transport demand 1. Feeder roads are rehabilitated 2. Quality of feeder roads network is increased 1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate* 1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate 1.3 Improve collection of road tolls and taxes* 2.1 Review and improve approach to maintenance* 2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) 2.3 Improve and adapt technology to working conditions 2.4 Involve private sector more in maintenance 2.5 Initiate creation of new maintenance teams 2.6 Enhance teams' ownership for maintenance 2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams 2.8 Monitor and support all types of maintenance works* 2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.* Means Costs Pre--conditions 3.5.7. Cum se identifică ipotezele? Este necesară o analiză a probabilităţii şi semnificaţiei condiţiilor externe proiectului, ca parte a estimării nivelului de risc aferent derulării proiectului. Unele condiţii externe pot influenţa semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanţă marginală la implementarea acestuia. O modalitate utilă de analiză a gradului de importanţă a ipotezelor pentru succesul proiectului este redată în schema de mai jos. Odată ce ipotezele au fost identificate, ele sunt formulate în termeni aferenţi situaţiei dorite. Astfel ele pot fi verificate şi evaluate. Apoi, aceşti factori externi se transpun în nivelul corespunzător din matricea logică. 29

Figura 13: Evaluarea ipotezelor 30