180 ABORDAREA COMPARATIVĂ A DIFERITOR SISTEME DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI LA NIVELUL ORGANIZAŢIILOR ALIC BÎRCĂ, dr., ASEM This paper talks about the comparative approach of different rewarding staff systems. In competitive economy, every organization must elaborate and implement their own reward system for staff. Knowledge of rewards system elements and their impact on professional behavior of employees is a significant senior management prerogative. Therefore, in this paper we proposed to present various awards schemes for staff in the opinion of many authors, renowned experts in this field in orr to familiarize local specialists and take into account certain elements in the velopment and implementation of their systems of rewarding staff in local organizations. We also performed a comparative analysis for presented rewarding systems to make certain distinctions and observe the lack of certain elements of one system or another. Cuvinte cheie: recompensă, salariu, sistem recompensare, recompense financiare directe, recompense financiare indirecte, recompense non financiare, stimulente. JEL Classification: J30, J3, I3 Introducere. Recompensarea personalului reprezintă un element esenţial în procesul atragere, motivare şi menţinere a angajaţilor în cadrul organizaţiei, indiferent mărimea, tipul proprietate şi domeniul activitate al acesteia. Managementul superior al organizaţiilor autohtone conştientizează tot mai mult faptul că pentru a-şi putea realiza obiectivele prestabilite este nevoie angajaţi competenţi din punct vere profesional, iar pentru a-i atrage şi menţine în organizaţie este nevoie recompensarea acestora corespunzător valorii acestora şi contribuţiei pe care o aduc la succesul organizaţional. Spre osebire salariu, recompensa are o valenţă mult mai mare în rândul angajaţilor. De aceea, la bun început este binevenit a fini recompensa. Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi non financiare, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente sau viitoare, acordate direct sau indirect unui angajat atât pentru munca pusă, cât şi pentru calitatea salariat. Conţinutul sistemului recompensare a personalului Sistemul recompensare a personalului nu este unul abstract, ci un schimb natură economică care trebuie să se bazeze pe următoarele elemente: natura şi cultura organizaţiei; obiectivele şi politicile organizaţiei; mediul în care evoluează organizaţia şi angajaţii. Un sistem recompensare a personalului nu poate fi neutru. Orice sistem recompensare acţionează într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei a satisface, a motiva, a atrage şi a menţine salariaţii. Organizaţia nu are cât câştigat pe urma unei analize profun a relaţiei dintre sistemul recompensare şi molele comportament ale salariaţilor. Performanţa economică pin în mare măsură comportamentul indivizilor. Sistemul recompensare a personalului este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea recompenselor printr-o optică strategică necesită, o reflecţie multidimensională care să permită analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus. Chiar dacă sistemul recompensare a personalului este unul complex şi dinamic, dificil înţeles către angajaţii la nivelele inferioare, managementul organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri cât mai simple stabilire şi modificare a salariilor (recompenselor), pentru a fi înţelese şi, implicit, acceptate toţi angajaţii, indiferent poziţia pe care o ocupă în organizaţie. Sistemul recompense reprezintă tot ceea ce angajatul apreciază şi îşi doreşte, iar angajatorul este dispus să ofere, în schimbul efortului pus salariat la realizarea obiectivelor organizaţionale. Problema cu care se confruntă specialiştii în domeniu constă în faptul că valoarea pe care angajatul o atribuie unei recompense poate să se schimbe în timp şi atunci aceasta nu mai este la fel semnificativă ca la început. Însăşi, managementul recompensării personalului reprezintă un sistem stul complex, care vizează un şir elemente ce trebuie luate în consiraţie în procesul elaborare a acestuia (Figura 1) [3; 219]. Sistemul recompensare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să se bazeze pe următoarele raţionamente: 1. Să existe un echilibru între următoarele variabile: raţionalitatea bugetară exprimată prin nivelul masei salariale, competitivitatea externă şi echitatea internă. Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor economice ale organizaţiei. De exemplu, un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale organizaţiei îi va pune în pericol capacitatea plată. Remuneraţiile individuale care nu ţin cont preţul pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin două disfuncţii grave: angajările se realizează cu o mai mare dificultate şi cu anumite compromisuri care vin tot mai
ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 181 semnificative datorită ficitului candidaţi; plecările angajaţilor din organizaţie cresc tot mai mult pe măsura sporirii insatisfacţiilor acestora. 2. Cele trei principale variabile care trebuie să se ţină seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, şi pe celelalte două. De menţionat faptul că există şi alte variabile ce trebuie luate în consiraţie care afectează, mai mult sau mai puţin, sistemul recompensare şi anume: zvoltarea activităţii, modificarea sistemului promovare etc. 4. Dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie caracteristici ale unui sistem recompensare echilibrat. Sistemul administrare a recompenselor Politici Obiective Echitate internă Atragere Meto Analiza şi scrierea posturilor; Evaluarea posturilor; Ierarhizarea posturilor Competitivit ate Studierea pieţei; Niveluri remunerare; Structuri salariale Contribuţia angajaţilor Criterii majorare a salariului; Recunoaşterea performanţei individuale; Recunoaşterea performanţei grup Menţinere Motivare Gestiunea recompen selor Rezultate Eficacitate individuală Eficacitate organizaţională Planificare Comunicare Control Evaluare Fig. 1. Sistemul administrare a recompenselor În acest sens, sistemul recompensare a personalului trebuie să reacţioneze şi să-şi reajusteze parametrii ori câte ori se înregistrează: - schimbări în mediul ambiant al organizaţiei care afectează, în final, mărimea recompenselor, indiferent natura lor (economică, juridică etc.); - modificări semnificative ale vârstei salariaţilor; - evoluţii în ceea ce priveşte nivelul pregătire şi zvoltare profesională şi valoarea potenţialului angajaţilor etc. Structura şi conţinutul recompenselor personalului sunt stul variate şi diferă la o organizaţie la alta, în funcţie politica promovată aceasta în domeniul recompensării personalului.
182 După cum menţionează unii specialişti în domeniu, cum ar fi C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw, proiectarea şi implementarea unui sistem recompense constituie una din cele mai complexe activităţi din cadrul managementul resurselor umane, oarece: recompensele sunt consirate esenţiale pentru întreg personalul organizaţiei; şi unul din scopurile sistemelor recompense este acela a motiva angajaţii, practica managerială în domeniu evinţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet recompense. Trebuie luat în consiraţie că valorile unui individ se pot schimba în timp; posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate osebit mare cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se sfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite; sistemele recompense cuprind mult mai multe elemente cât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective; recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie etc. În general, orice sistem recompensare a personalului cuprin un ansamblu măsuri şi trebuie să se bazeze pe anumite principii sociale şi economice care ar evita discriminarea angajaţilor în materie recompensare, atât financiară cât şi non-financiară. Potrivit literaturii specialitate, există diferite abordări ale conţinutului sistemelor recompensare a angajaţilor. În continuare, vom prezenta unele mole ale sistemelor recompensare a personalului elaborate specialişti notorii în acest domeniu activitate. În figura nr. 2 este prezentat conţinutul sistemului recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw [6; 460]. SISTEMUL DE RECOMPENSE Recompense directe Recompense indirecte Salariul bază Programe protecţie 1 Asigurări medicale 2 Asigurări viaţă 3 Asigurări accinte 4 Asigurări pentru incapacitate muncă 5 Pensii 6 Prime pensionare 7 Ajutor şomaj 8 Protecţia socială Salariul merit Plata timpului nelucrat Servicii şi alte recompense Sistemul stimulente Plata amânată 1 Concedii odihnă 2 Sărbători legale 3 Concedii medicale 4 Aniversări 5 Stagiul militar 6 Pauza masă 7 Timpul plasare 1 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber 2 Consultaţii financiare 3 Plata şcolarizării 4 Concedii fără plată 5 Echipament protecţie 6 Plata transportului 7 Mese gratuite 8 Servicii specifice 1 Premii 2 Comisioane 3 Adaosuri şi sporuri salariu 4 Salariul diferenţiat 5 Cumpărarea acţiuni 6 Participarea la profit 1 Planuri economii 2 Cumpărarea acţiuni 3 Distribuirea veniturilor în timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfârşitul anului Fig. 2. Sistemul recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw
ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 183 În opinia lui R. Henrson, varietatea recompenselor pe care organizaţia le poate oferi angajaţilor săi pot fi grupate în două mari categorii: recompense financiare şi recompense non financiare (Figura 3) [5;97]. SISTEMUL DE RECOMPENSE Recompense financiare Recompense non-financiare Plata pentru munca pusă şi rezultatele obţinute Plata pentru incapacitate temporară muncă Plata amânată Simţul auto-realizării şi satisfacţiei la munca realizată Climat social favorabil în cadrul organizaţiei Plata pentru timpul nelucrat Resurse suficiente pentru realizarea sarcinilor muncă Plata pentru asistenţa medicală Oportunităţi implicare şi participare în procesul cizional Plata pentru timpul nelucrat Plata pentru pierrea locului muncă Plata pentru pennţi (soţ/soţie sau copii) Condiţii fizice muncă acvate Sarcini muncă diversificate Susţinere din partea managerilor Alte plăţi Fig. 3. Sistemul recompensare a personalului după R. Henrson În opinia specialiştilor în domeniu, G. Milkovich şi J. Newman, sistemul recompensare a personalului se împarte în două mari categorii: recompense totale şi recompense relative. În Figura 4 este prezentat sistemul recompensare a personalului în viziunea acestor autori [7; 26]. Sistemul recompensare a personalului nu poate fi elaborat în abstract. Deciziile referitoare la recompensarea strategică a personalului se bazează pe un ansamblu obiective care curg din strategia afaceri a organizaţiei, din natura angajaţilor şi din particularităţile mediului în care evoluează şi unii şi alţii. Politicile recompensare a personalului reprezintă pentru managementul superior al organizaţiei o modalitate privilegiată a face faţă unor situaţii diverse şi a acţiona în conformitate cu strategia, gradul maturitate, stilul conducere, cultura organizaţiei etc. Prin urmare, sistemul recompensare a personalului cuprin mult mai multe elemente, nu doar plata pentru munca pusă sau performanţa realizată. După cum se observă şi din figurile prezentate, conţinutul sistemului recompensare a personalului este cu mult mai complex şi mai diversificat la baza căruia se află politica recompensare adoptată organizaţie.
184 SISTEMUL DE RECOMPENSE Recompense totale Oportunităţi instruire Sarcini muncă diversificate Stabilitatea locului muncă Recunoaştere şi stimă Alte servicii Înmnizaţii pentru pennţi Avantaje şi înlesniri Asigurarea venitului Stimulente pe termen lung Stimulente pe termen scurt Salariul merit Salariul bază Recompense pentru munca pusă Recompense relative Fig. 1.4 Sistemul recompensare a personalului după G. Milkovich Analizând sistemele recompense, în viziunea diferitor specialişti în domeniu, putem evinţia trei componente esenţiale: recompense financiare directe; recompense financiare indirecte; recompense non financiare. Recompensele financiare directe constituie valoarea cea mai mare din totalul recompensei obţinute angajat şi reprezintă elementul motivator cel mai puternic pentru a sensibiliza angajaţii în verea obţinerii unor performanţe suficient înalte ce ar conduce la realizarea obiectivelor organizaţionale. Recompensele financiare directe reprezintă veniturile pe care angajaţii le primesc pentru activitatea pusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii bază, sporuri şi stimulente. Recompensele financiare directe arată legătura directă dintre mărimea recompensei şi nivelul performanţă profesională obţinut angajat. Cu cât performanţa angajatului va fi mai mare, cu atât şi recompensa financiară a acestuia va creşte. Deci, există o legătură direct proporţională între valoarea recompensei financiare directe şi nivelul performanţei. Recompensele financiare indirecte sunt acordate tuturor angajaţilor din cadrul organizaţiei, reieşind din politica pe care o promovează aceasta în domeniul recompensării personalului. Recompensele financiare indirecte reprezintă facilităţile/înlesnirile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului angajat. Politicile şi practicile adoptate o organizaţie în ceea ce priveşte recompensarea financiară indirectă a angajaţilor urmăresc:
ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 185 să asigure un pachet recompensare atractiv şi competitiv, capabil să-i atragă şi să-i menţine pe angajaţii cu performanţe înalte; să răspundă necesităţilor personale ale angajaţilor; să sporească angajamentul salariaţilor faţă organizaţie. Recompensele non financiare sunt la fel importante ca şi recompensele financiare directe şi indirecte şi au drept scop a mola comportamentul angajaţilor în sensul dorit aceştia pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Recompensele non financiare reprezintă totalitatea elementelor legate activitatea profesională a angajatului în verea îmbunătăţirii stării fizice şi emoţionale a acestuia. Aşadar, orice situaţie sau element care contribuie la îmbunătăţirea nivelului intelectual, emoţional şi fizic poate fi consirat parte componentă a recompenselor non financiare. De obicei, recompensele non financiare nu fac parte din fondul salarizare al organizaţiei. În continuare vom încerca să facem o analiză comparativă a sistemelor recompensare prezentate mai sus (tabelul 1). Tabelul 1 Analiza comparativă a unor sisteme recompensare a personalului la nivelul organizaţiilor Autorii sistemului Componentele sistemului recompensare a personalului recompensare Recompense financiare Recompense Recompense non financiare directe financiare indirecte C. D. Fisher, Salariul bază; Programe Nu sunt reflectate în sistemul L. F. Schoenfeldt, dat. protecţie; Salariul merit; J. B. Shaw. timpului Sistemul stimulente: nelucrat; - Premii; - Comisioane; Servicii şi alte - Adaosuri la salariu; recompense. - Participarea la profit etc. amânată: - Cumpărarea acţiuni; - Distribuirea venitului la sfârşitul anului etc. R. Henrson. pentru munca pusă şi pentru Simţul auto-realizării şi rezultatele obţinute; incapacitate temporară satisfacţiei la munca muncă; realizată; Plata amânată. pentru timpul Climat social favorabil în nelucrat; cadrul organizaţiei; pentru Resurse suficiente pentru asistenţă medicală; realizarea sarcinilor muncă; pentru Oportunităţi implicare şi pierrea locului participare în procesul muncă; cizional; pentru Condiţii fizice acvate pennţi; muncă; Alte plăţi. Sarcini muncă diversificate; Susţinere din partea managerilor. G. Milkovich Recompense pentru munca Avantaje şi Recunoaştere şi stimă; pusă: înlesniri: Stabilitatea locului - Salariul bază; - Asigurarea muncă; - Salariul merit; venitului; Sarcini diversificate - Stimulente pe termen scurt; - Înmnizaţii pentru muncă; - Stimulente pe termen lung. pennţi; Oportunităţi instruire - Alte servicii. profesională. Sursa: Elaborat autor. După cum se observă din tabelul nr. 1, elementele sistemului recompensare a personalului se prezintă diferit, la un autor la altul, însă misiunea lor este a motiva angajaţii în verea realizării cât mai eficiente a sarcinilor şi
186 atribuţiilor muncă şi, totodată, asigurării unui anumit venit care i-ar permite acestora şi familiilor lor un trai cent. Spre osebire sistemele recompense elaborate Henrson şi Milkovich, în sistemul recompensare a personalului elaborat C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw nu se regăsesc recompensele non financiare. Or, recompensele non financiare reprezintă un element stul important în verea motivării angajaţilor pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Elementele componente ale sistemului recompense, mărimea şi ponrea lor sunt terminate rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor obţinute. Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni: - utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul : realizare profesională, recunoaştere a meritelor, satisfacţie în muncă, zvoltare personală şi poziţie în societate; - costul, reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială, materială sau nematerială, a activităţii şi calităţii angajatului. Concluzii Prin urmare, nu este suficient doar să atragem resursele umane care avem nevoie, mult mai dificil este să ştim cum să le menţinem, mai ales dacă este vorba persoane cu un potenţial intelectual şi profesional stul înalt. Menţinerea angajaţilor în organizaţie se poate realiza printr-o motivare şi recompensare corespunzătoare a efortului pus pentru exercitarea sarcinilor muncă. Acesta reprezintă doar un aspect ce revine recompensării personalului în cadrul organizaţiilor. Recompensarea personalului nu se reduce doar la atragerea şi menţinerea angajaţilor în organizaţie, ci implică mult mai multe roluri în asigurarea succesului competiţional al acesteia. Organizaţiile, în procesul elaborare şi implementare a sistemului recompensare a personalului, pot aplica o multitudine recompense cu efect motivator asupra comportamentului angajaţilor în verea realizării obiectivelor propuse. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să cunoască, în urma efectuării unor sondaje în rândul angajaţilor, care sunt recompensele cel mai mult dorite angajaţi, cu scopul a le introduce în sistemul recompensare al personalului. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Referinţe bibliografice: ARMSTRONG, M. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Cocs, 2003. 872 p. ISBN 973-8060-60-5. BÎRCĂ, A. Managementul recompenselor. Chişinău: Ed. ASEM, 2013. CHIŞU, V.A. Posturi, salarii şi beneficii. Bucureşti: Ed. Irecson, 2005. 326 p. ISBN 9738730422. COLE, G.A. Managementul personalului. Bucureşti: Ed. Cocs, 2000. 555 p. ISBN 9738060230. ХЕНДЕРСОН, Р.И. Компенсационный менеджмент: стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. Санкт Петербург: Изд-во Питер, 2004. 880 с. ISBN 5-318-00516-0. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane. Ediţia a IV-a. Bucureşti: Ed. Economică, 2003. ISBN 973590-909-X. МИЛКОВИЧ, Д.Т., НЬЮМАН, Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. Москва: Изд-во Вершина, 2005. ISBN 5-94696-084-9. Recomandat spre publicare: 22.05.2013