STRESUL OCUPAŢIONAL ŞI LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARÃ Lect.univ. SANDINA ILIE Zusammenfassung Der berufliche Stress stellt eine Realität unserer Tage dar und ist in allen Aktivitätsbereichen und Berufen zu finden. Durch sein Wesen und seine Spezifika erzeugt das militärische Bereich, mehr als jedes andere, starken beruflichen Stress. Die vorliegende Studie synthetisiert einige Eigenheiten des beruflichen Stresses und der Führungsfähigkeit innerhalb der militärischen Organisation. Der berufliche militärische Stress wird sowohl aus der Perspektive des militärischen Führers es wurde bewiesen, dass Stressoren in erster Reihe auf die Vorgesetzten wirken, als auch aus der der Untergebenen herangegangen, der militärische Führer stellt manchmal einen wirklichen Stressfaktor dar. Posibilităţile de adaptare ale omului sunt din ce în ce mai solicitate de viaţa modernă cu tot ce presupune ea. În aceste condiţii stresul a devenit o problemă cu care ne confruntăm permanent, atât în mediul extraprofesional, cât şi în cel profesional. Datorită preţului şi consecinţelor stresului generat de situaţiile de muncă, în ultimii treizeci de ani, majoritatea cercetărilor s-au orientat cu precădere spre acesta. Iniţial, stresul ocupaţional a fost studiat la nivelul managerilor ( stres al personalului cu putere executivă ) ulterior studiul a fost extins la acele profesiuni cu solicitări mai intense şi cu un grad înalt de risc: piloţi, muncitori din industria petrolieră şi centre nucleare, infirmiere, poliţişti, profesiuni militare etc., iar astăzi se acceptă că stresul ocupaţional este prezent în toate domeniile de activitate şi în toate profesile. Stresul ocupaţional accepţiuni şi concepte specifice Nu există un consens în definirea stresului ocupaţional, în literatura de specialitate existând mai multe accepţiuni: de stimul sau variabilă independentă care acţionează asupra individului; acea caracteristică a mediului care ameninţă muncitorul; de răspuns sau efect asupra individului: stresul ocupaţional este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul; de interacţiune stimul răspuns (cauză efect): stresul ocupaţional se referă la o situaţie în care stresorii interacţionează cu muncitorii pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcţionează normal, optim;
de tranzacţie: ca urmare a diferenţelor existente între indivizi la nivelele percepţiei şi răspunsurilor, stresul ocupaţional este rezultatul negocierii dintre cerinţele (presiunile mediului) şi ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o parte şi resursele interne pe de alta, sau dintre solicitările ce ţin de profesiune, expectanţele subiectului (aşteptările sale) şi capacităţile de răspuns, duce la apariţia ameninţării care de altfel nu există decât în relaţia persoană mediu. ca şi coping: (ajustare la stres, adaptare): stresul ocupaţional reprezintă, efortul la nivel cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care exced resursele reale sau imaginare, personale. Dincolo de controversele şi disputele existente în problematica stresului ocupaţional, există trei concepte esenţiale ce canalizează preocupările în domeniu ale cercetătorilor: stresorii, efectele acestora asupra oamenilor şi modalităţile de coping (apărare) la stres. A. Stresorii reprezintă orice condiţie ocupaţional-organizaţională care necesită răspunsuri adaptative din partea individului. Există diverse taxonomii care grupează stresorii. Cooper & Marshall (1976) inventariază următoarele tipuri de stresori: factori intrinseci muncii (supra/subsolicitare, ritm, autonomie etc.); rolul în organizaţie (conflict, ambiguitate de rol, responsabilitatea etc.); dezvoltarea în carieră (supra/subpromovare, securitatea postului etc.); relaţiile interpersonale la locul de muncă; structură, climat în organizaţie (participare la luarea deciziei, stil managerial, comunicare etc.). Cea mai cunoscută taxonomie, cea a lui Beehr & Newmann (1978), identifică 37 de factori ocupaţionali-organizaţionali ca posibili stresori, grupaţi în patru categorii: solicitări ale muncii şi caracteristici de sarcină; solicitări de rol şi expectanţe; caracteristici şi condiţii organizaţionale; cerinţe şi solicitări externe (din afara organizaţiei). Beehr & Schuler identifică următoarele categorii de stresori: procese şi caracteristici organizaţionale; solicitări ocupaţionale şi caracteristici de rol; caracteristici şi expectanţe individuale. Stresorii cei mai des citaţi în literatura de specialitate sunt: ambiguitatea şi conflictul de rol, suprasolicitarea în muncă, pericolul
accidentelor şi ritmul muncii, constrângeri situaţionale impuse individului de organizaţie etc. De reţinut este faptul că stresorii nu sunt aceeaşi pentru toţi oamenii, astfel că aceeaşi situaţie reprezintă pentru unii reală sursă de stres, în timp ce pentru alţii, doar o provocare. B. Efectele reprezintă acele reacţii individuale la acţiunea unui stresor din partea individului, în timp ce tensiunile create sunt efectele aversive asupra individului. Cele mai frecvente exemple de efecte sunt: efecte psihologice: depresie burnout, plictiseală, oboseală, ostilitate, depersonalizare, anxietate, frustrare etc.; probleme de sănătate fizică: dureri diverse fizice, ulcer, boli cardiovasculare, dezechilibre hormonale; efectele comportamentale ce vizează: organizaţia (absenteism, performanţă în muncă, fluctuaţii de personal, accidente de muncă etc); individul (abuz de substanţe nocive, toxice, tutun, alcool, droguri etc.; probleme maritale, accidente, suicid etc.); Cea mai gravă consecinţă a stresului ocupaţional necorectat o reprezintă burnoutul sau sindromul de epuizare, de uzură nervoasă. Termenul este foarte uzitat de cercetători, unii chiar confundându-l cu stresul ocupaţional însuşi. Pines şi Aronson (1981) subliniază că fenomenul de burnout apare ca rezultat al stresului îndelungat la locul de muncă şi parcurge în evoluţia sa trei etape: epuizarea fizică oboseală, sfârşeală, insomnii, lipsă de energie, slăbiciune, oboseală cronică etc; epuizarea mentală atitudini negative orientate fie spre muncă, fie spre colegi, parteneri, clienţi, colaboratori, şefi, serviciu şi chiar familie; epuizarea emoţională depresie, neajutorare, disperare, dispariţia satisfacţiilor anterioare etc. C. Modalităţile de coping (managementul stresului ocupaţional) Ca şi în cazul stresorilor există numeroase taxonomii care grupează diverse strategii de profilaxie şi control ale stresului atât la nivel individual, cât şi organizaţional. Newmann & Beehr (1978) grupează strategiile de coping ale stresului ocupaţional la nivel individual în patru categorii: strategii de natură psihologică (organizarea propriei vieţi, evaluarea realistă a propriei persoane şi a propriilor aspiraţii); strategii de natură fizică/fiziologică (dietă, exerciţii fizice, somn);
strategii de schimbare a propriului comportament/managementul timpului liber, folosirea răspunsului de relaxare, cultivarea unor prietenii trainice pentru suportul social); strategii de schimbare a mediului de muncă (angajarea într-un loc de muncă mai puţin solicitant sau schimbarea ocupaţiei, schimbarea organizaţiei, în favoarea alteia mai puţin solicitante). Există numeroase studii care demonstrează eficienţa metodelor de coping orientate individual (Murphy, 1995) care produc ameliorări semnificative, dar din păcate pe termen scurt în cazul anxietăţii, depresiei, tensiunii arteriale etc. Strategiile de coping la nivel organizaţional au fost cercetate cu mai puţin interes, deoarece se consideră că trebuie schimbat individul şi în mediul muncii. Beehr & Newmann (1978) grupează strategiile de intervenţie la nivel organizaţional în trei categorii: schimbarea/modificarea caracteristicilor organizaţionale (schimbarea structurii organizaţiei; schimbarea proceselor organizaţionale: recompense/remunerare, selecţie, instruire, dezvoltare, socializare, politici de rotaţie şi transfer a posturilor de muncă etc.;) schimbarea/modificarea caracteristicilor de rol (redefinirea rolurilor; reducerea supraîncărcării, suprasolicitării rolurilor; creşterea participării în luarea deciziilor; delegarea autorităţii/puterii; reducerea conflictului şi ambiguităţii de rol etc.); schimbarea/modificarea caracteristicilor de sarcină (proiectarea sau adecvarea postului de muncă în corelaţie cu abilităţile şi preferinţele angajaţilor; utilizarea preferinţelor angajaţilor în selecţie şi plasament; promovarea programelor de instruire, reinstruire şi specializare pentru angajaţi; individualizarea tratamentului subordonaţilor etc.). Cele mai frecvente intervenţii la nivel organizaţional pentru reducerea stresului ocupaţional, (apud Burke, 1993) se referă la: reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau creşterea participării la luarea deciziilor; creşterea autonomiei în muncă: autonomia orarului, programului; îmbunătăţirea adecvării persoană mediu; reducerea bournout-ului psihologic prin schimbarea elementelor activităţii; reducerea conflictului muncă familie; diminuarea stresului generat de reducerile de personal; reducerea stresului privind fuzionarea sau preluarea, respectiv vânzarea sau cumpărarea organizaţiilor etc.
Alături de cele trei concepte esenţiale în studiul stresului ocupaţional, sunt avute în vedere şi: caracteristicile demografice (vârstă, sex); condiţiile fizice (sănătate, rezistenţă, somatotip); trăsăturile de personalitate (comportament de tip A; afectivitate negativă: anxietate, depresie, neuroticism, convingeri despre sine/lume şi atitudini rezistenţă psihică/robusteţe, locul controlului, autoeficacitatea, sentimentul de coerenţă, stima de sine, optimismul). Cercetările au evidenţiat faptul că factorii de natură emoţională se corelează semnificativ cel mai puternic cu anumiţi stresori relaţionaţi muncii. Modele ale stresului ocupaţional În ultimii 20 de ani literatura de specialitate descrie numeroase modele ale stresului ocupaţional şi abundă în aplicaţii, reconceptualizări, îmbunătăţiri sau critici la adresa lor. Poate cel mai bine cunoscut este modelul Michigan cu două variante de bază. Prima variantă modelul stresului muncii (French & Kahn, 1962) consideră că mediul obiectiv al muncii influenţează percepţia persoanei asupra ambianţei, care la rândul ei determină răspunsul din punct de vedere fiziologic, comportamental şi afectiv. Efectele acestor răspunsuri pot fi catalogate drept indicatori ai sănătăţii mentale şi fizice sau ai bolii. În acest proces un rol important îl au caracteristicile persoanei şi relaţiile interpersonale care influenţează fiecare pas al procesului, moderând sau exagerând. A doua variantă modelul ajustării/adecvării persoană mediu (Edwards & Cooper, 1990) porneşte de la premisa că atitudinile, comportamentul şi celelalte efecte la nivel individual rezultă din interacţiunea dintre caracteristicile persoanei şi cele ale mediului. Modelul procesual al lui Mc Grath (1976) concepe stresul ocupaţional ca pe un proces ciclic închis care parcurge patru stadii. Astfel, situaţiile obiective de muncă sunt evaluate cognitiv şi transformate în percepţii asupra mediului muncii. Odată percepută situaţia stresantă, individul se va angaja într-un proces decizional pentru a găsi cel mai adecvat răspuns voluntar-comportamental pentru situaţia specifică. Modelul conceptual al lui Beehr şi Newman (1978) propune spre analiză şapte dimensiuni: a) mediul (toate solicitările şi caracteristicile sarcinilor de muncă sau ale vieţii); b) persoana (caracteristicile psihologice, fiziologice, demografice; tip de personalitate; trăsături fizice; anxietate etc; c) procesul;
d) consecinţele asupra individului (efecte psihologice: anxietate, oboseală psihică, depresii, ostilitate, bournout; efecte fizice/fiziologice: boli cardiovasculare, hipertensiune etc.; efecte comportamentale: absenteism, abuz de droguri/substanţe, scăderea eficienţei muncii etc.; e) consecinţele asupra organizaţiei (scăderea eficienţei, profitului, productivităţii, fluctuaţia personalului etc.); f) răspunsuri adaptative (cuprinde strategii de gestionare coping atât la nivel individual căutarea suportului social, exerciţii fizice, schimbarea locului de muncă etc., cât şi la nivel organizaţional reorganizarea activităţii, a programului de lucru etc.); g) timpul (de care depind toate celelalte dimensiuni ale stresului ocupaţional). Modelul operaţional-interactiv de evaluare şi coping a stresului ocupaţional (Cooper et al. 1988) cuprinde patru elemente-cheie: sursele stresului (factori intrinseci muncii, rolul în organizaţie, natura relaţiilor interpersonale, climatul etc.); caracteristici individuale (vârstă, sex, pregătire, status profesional, interese, obiceiuri etc.); strategii de coping (suportul social, logică/raţiune, relaţii familiale şi de muncă, controlul timpului etc.); efectele stresului asupra individului sau organizaţiei (dureri, boli, insatisfacţie profesională, moral şi interes scăzut). Modelul interdisciplinar de abordare a stresului ocupaţional (Schabracq & Cooper, 1998) este construit în jurul conceptului de integritate ( integrity ), care se referă la organizarea manifestărilor individuale optime, în termenii unui repertoriu personal de opţiuni pentru acţiune într-o situaţie social-culturală sau de muncă dată şi care are un pronunţat caracter procesual, multinivelar cu puternice conotaţii cultural morale. Situaţiile de muncă sunt abordate fie ca stresori, fie ca patternuri colective de coping sau factori de sănătate, deoarece includ soluţii pentru probleme recurente sau previn efectiv instalarea stresului. Sistematizând totalitatea datelor cuprinse în modelele prezentate mai sus, putem considera că modelarea stresului ocupaţional vizează patru mari categorii de variabile: stresori, reacţii la stres, evaluare şi mecanisme de coping, iar procesul stresului ocupaţional este unul dinamic-recursiv deoarece evaluarea şi copingul sunt mecanisme active care au funcţia de a adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers de a determina reconfigurări şi restructurări la nivelurile cognitiv-neurobiologic şi comportamental, care să minimizeze efectele negative ale stresului ocupaţional. Particularităţi ale stresului ocupaţional în organizaţia militară
Organizaţia militară prin însăşi natura şi specificitatea sa este generatoare de stres ocupaţional. Mediul militar mai mult ca oricare altul este puternic individualizat în societate printr-o serie de elemente caracteristice care pot reprezenta surse de stres ocupaţional. Avem în vedere responsabilitatea socială a profesiunii militare apărarea ţării acceptând chiar sacrificiul vieţii structura organizaţiei militare ierarhică, liniară, multinivelară, rigidă, ce implică o autoritate ierarhică, o subordonare în exclusivitate pe verticală. O astfel de organizare cere conformism şi, chiar, o relativă uniformizare că mediul militar este relativ închis limitând legăturile cu exteriorul, iar dacă acest lucru este perceput ca o îngrădire a libertăţii poate deveni frustrant pentru individ. Valorile promovate de organizaţia militară se diferenţiază uneori de cele ale mediului civil de exemplu, mediul militar cere altruism, în timp ce mediul civil este marcat de sporirea individualismului; mediul militar pretinde supunere, subordonare, adaptare ca premise ale succesului în luptă, cel civil încurajează autonomia, autoperfecţionarea, toleranţa ca premise ale succesului în viaţă şi profesiune etc. În aceste condiţii dacă militarul nu înţelege diferenţele, nu le acceptă ori le consideră în discordanţă cu cele din viaţa civilă, se simte constrâns, frustrat, stresat. Alte surse de presiune pentru militar mai pot fi privaţiunile, restricţiile, pericolele, nesiguranţa, solicitările intense de natură fizică şi psihică specifice misiunilor militare etc. Am enumerat cele mai evidente elemente de specificitate ale mediului militar, dar nu trebuie să credem că acesta declanşează în mod automat stresul ocupaţional. Modul în care individul surprinde, interpretează şi evaluează pe de o parte stresorii, iar pe de alta propriile capacităţi de a le face faţă, determină apariţia stresului sau eustresului, acel stres benefic ce poate mobiliza resursele personale şi conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă şi a succesului. Cei mai mulţi militari acceptă stresul ca fiind normal în activitatea cazonă, dar probleme apar atunci când efectele acestuia depăşesc rezistenţa sau capacitatea de adaptare (coping) a individului. Un caz particular îl constituie reacţiile la stresul de luptă, care sunt inventariate după gradul de intensitate, astfel: reacţii normale de luptă: spirit activ redus (depresie): tremur uşor, tahicardie, nevoie de respiraţie amplă, transpiraţie rece, blocaje musculare, crampe intestinale, micţiuni necontrolate; nu vorbeşte, nu dă atenţie celor din jur, blazare, tendinţe de a abandona activitatea, fumat excesiv, apetit pentru alcool, droguri, apatie, indiferenţă
la ceea ce se întâmplă, sustragere de la misiuni;
frică patologică: spirit activ deosebit: reacţii de tip isteric: reacţii psihosomatice: tremur puternic, tahicardie accentuată, hipertensiune arterială, dureri de cap, plâns necontrolat, tendinţa de a fugi, îngrijorare mare, nelinişte exteriorizată, permanentă preocupare pentru ceva nedefinit; formă ascunsă a fricii: tendinţe de ceartă, vorbire rapidă inutilă şi cantitativ sporită, activităţi inutile, căderea atenţiei şi a capacităţii de înţelegere a ordinelor, comportament impulsiv, acţiuni riscante, incapacitate de concentrare cu fugă de idei, agitaţie psihomotorie, irascibilitate; paralizie funcţională, afonie, crampe musculare persistente, orbire sau surditate fără motiv evident; hipertensiune arterială, ulcer gastric, dispepsii, palpitaţii; nevroză traumatică de luptă: mutism însoţit de akinezie, stare de confuzie şi dezorientare spaţială şi temporală, şocuri emoţionale cu stări delirante şi anxioase trecătoare, atac de panică. Psihiatrii militari descriu, în funcţie de intensitate, următoarele tipuri de stres: a) Stresul bazal este determinat mai ales de relaţiile interpersonale care se stabilesc în cadrul activităţilor şi având la bază atribute personale: vârstă, educaţie, condiţie fizică, experienţă anterioară, deprinderi, convingeri, atitudini, stimă de sine etc. Acest tip de stres nu este prea grav şi poate beneficia de un management eficient dacă se intervine înainte să atingă un nivel de necontrolat. Pentru aceasta este necesară identificarea surselor de stres, cunoaşterea limitelor personale şi buna administraţie a timpului. b) Stresul cumulativ constă în disconfort resimţit, durează mai mult şi este mai sever decât cel dinainte. Disconfortul poate duce la epuizare, oboseală intensă, depresie burn-out şi alte manifestări cărora persoana este incapabilă să le facă faţă. c) Stresul traumatic este rezultatul unei situaţii stresante, apare brusc şi violent iar individul nu-şi mai poate continua activitatea. Acest tip de stres poate fi semnalat imediat, la câteva ore/zile sau chiar luni/ani de la impactul cu un eveniment stresant şi este caracterizat ca stres acut. Acesta este cel mai nociv deoarece erodează capacitatea persoanei de a se adapta şi poate conduce la probleme serioase de sănătate. Rolul leadership-ului în gestionarea stresului ocupaţional
Una dintre temele centrale ale psihologiei grupurilor militare o constituie cea a leadership-ului, deoarece pentru organizaţia militară mai mult decât pentru oricare, un leadership dinamic şi eficient reprezintă atributul major al succesului. În majoritatea lucrărilor de specialitate, leadership-ul este studiat în legătură mai ales cu stilul de conducere şi din punct de vedere al consecinţelor acestuia asupra oamenilor şi organizaţiilor (Griffin, 1986; Cherrington, 1989; Johns, 1998, Mullins 1993 etc.). Înţeles ca ansamblu de relaţii intra şi intergrupale prin intermediul cărora o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul de grup, dirijează, supraveghează şi controlează activitatea, asigurând menţinerea grupului ca sistem organizat (Cristea, 2000), leadership-ul îmbracă în principal trei aspecte principale: funcţional referitor la rolul avut în atingerea scopurilor şi menţinerea grupului ca sistem; relaţional referitor la ansamblul relaţiilor interindividuale dintre lider şi ceilalţi membri în contextul exercitării funcţiilor de conducere şi control; aptitudinal referitor la calităţile psihoindividuale ale celor implicaţi în conducere. Elementul esenţial al leadership-ului îl reprezintă persoana centrală considera Freud S. (1994), adică individul în jurul căruia se cristalizează un grup şi cu care se identifică ceilalţi membri. Pentru organizaţia militară, cazul cel mai fericit este atunci când, persoana centrală coincide cu liderul formal al grupului, deci cu comandantul Liderul militar apare într-o triplă ipostază: ca status formal şi informal pe care îl deţine în structura de putere a grupului din care face parte; ca persoană cu o structură de personalitate proprie cu un set de însuşiri, aptitudini intelectuale, profesionale, psihosociale, experienţă etc. ca stil de conducere, adică acea structură relaţională specifică şi mod relativ stabil şi specific prin care liderul îşi exercită atribuţiile. Prin intermediul tuturor celor trei ipostaze, liderul militar poate avea un rol esenţial în gestionarea stresului ocupaţional la nivelul subunităţii. Stresul ocupaţional poate fi studiat atât la nivelul liderului (deoarece studiile şi experienţa au demonstrat că factorii de stres au efect în primul rând asupra comandanţilor), cât şi la nivelul subordonaţilor. Activitatea liderului militar include suficiente componente pentru toate formele de stres: cel determinat de timpul insuficient, cel situaţional, cel anticipativ, cel rezultat din confruntarea cu oamenii. Comandantul militar este în permanenţă presat de termene, de priorităţi conflictuale, îngrijorat
pentru desfăşurarea lucrurilor într-un viitor puţin previzibil, neliniştit de reacţiile posibile ale subordonaţilor la măsurile manageriale etc. Acest stres îşi are originea în rolul asumat şi depinde în mare măsură de personalitatea deţinătorului rolului. Cercetările au evidenţiat faptul că există o anumită categorie de lideri, de regulă oamenii de încredere ai organizaţiilor, caracterizaţi prin competitivitate ridicată, perseverenţă, agresivitate, care sunt mereu grăbiţi, neobosiţi, neliniştiţi, predispuşi la explozii verbale, tensionaţi, presaţi de timp, foarte responsabili şi care sunt cei mai susceptibili la stresul ocupaţional. Friedman şi Rosenman (1974) au făcut pentru prima dată distincţia între persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) şi persoanele mai nepăsătoare, care iau lucrurile mai uşor şi care sunt mai puţin ambiţioase şi mai puţin susceptibile de a se îmbolnăvi de stres ocupaţional (Tipul B). Diferenţa dintre cele două tipuri este dată de strategia de apărare la evenimentele potrivnice necontrolabile (Glass, 1977, apud Băban, 1996). O sursă reală de stres pentru comandant o constituie actul de decizie ca urmare a responsabilităţii juridice implicate. Procesul decizional este cu atât mai stresant pentru comandantul militar cu cât regulamentele îl obligă pe acesta ca în situaţii deosebite schimbări radicale de situaţii, întreruperea legăturii cu eşalonul superior etc., să-şi asume integral responsabilitatea, în condiţiile incertitudinii, riscului, bazându-se exclusiv pe forţele proprii şi ale subordonaţilor. Dar stresul ocupaţional se poate studia şi la nivelul subordonaţilor, având în vedere faptul că una dintre atribuţiile principale ale unui comandant este managementul stresului la nivelul subunităţii sale. Se ştie că în organizaţia militară, comandantul este un lider instituţional, formal, numit şi impus prin prerogativele funcţiei, iar autoritatea şi puterea derivă cu precădere din statusul oficial pe care îl are. Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi, dar există posibilitatea ca un şef formal, prin prestigiul pe care îl câştigă treptat să se transforme în lider informal. Liderul militar gestionează stresul ocupaţional la nivelul subunităţii conduse în principal prin stilul de conducere adoptat. Având în vedere particularităţile organizaţiei militare, se poate afirma că stilul de conducere predominant este cel autocratic: şeful determină politica grupului şi ia decizii fără a-şi consulta subordonaţii; comunicarea este unidirecţională spre lider şi de la lider şi rar de la membru la membru; recompensele şi pedepsele sunt atribuite în funcţie de rolul pozitiv sau negativ avut de fiecare în realizarea sarcinii. Utilizarea în permanenţă a unui astfel de stil generează stres prin înseşi particularităţile sale, cercetările demonstrând că stilul autoritar presupune un volum mai mare de muncă, o motivaţie pentru
lucru mai scăzută, mai puţină originalitate şi iniţiativă, un nivel mai înalt de agresivitate exprimată în direcţia liderului, cât şi în direcţia altor membri ai grupului, mai multă nemulţumire nemanifestată, mai mult comportament dependent şi docilitate, mai puţine legături de prietenie în grup şi mai puţină focalizare în direcţia grupului. Toate aceste particularităţi ale stilului autocratic se pot transforma în reale surse de stres. Deşi stilul autocratic este preferat în domeniul militar deoarece este şi cel mai eficient în condiţiile în care se desfăşoară activităţile militare, sub presiunea timpului, în condiţii de risc, incertitudine etc., se consideră că, pentru a înlătura stresul inerent unui astfel de stil, liderul ar trebui să adopte un stil situaţional. Acest leadership porneşte de la premisa că situaţii diferite necesită modalităţi diferite de acţiune. Astfel leadership-ul ar fi determinat de o serie de factori ca: natura problemei, climatul social, personalitatea membrilor grupului, mărimea grupului, timpul avut la dispoziţie pentru rezolvarea sarcinilor etc. Un astfel de stil ar asigura acel suport social absolut în copingul stresului ocupaţional. Comportamentul suportiv al liderului înseamnă sprijin acordat membrilor grupului în integrarea optimă cu situaţia, cu colegii, cu propria persoană, înseamnă comunicare bi- sau multidirecţională bazată pe ascultare, schimb de informaţii, rezolvare de probleme şi empatie. Militarul în luptă nu se teme de nimic mai mult decât de a rămâne izolat, de a pierde protecţia şi stima celorlalţi. De aceea rolul comandantului este decisiv în organizaţia militară. Constrângerea poate fi eficientă numai pe timp scurt şi atâta timp cât există mijloacele necesare punerii ei în aplicare. Pe termen lung aceasta îl uzează pe cel ce o utilizează şi duce şi la scăderea moralului, eficienţei, flexibilităţii şi creativităţii subordonaţilor (Tomşa 1999). Managementul stresului este una dintre atribuţiile cele mai importante ale liderului, în general, dar mai ales ale celui militar. Astăzi există programe speciale de programare de succes şi control al factorilor de stres, iar un bun comandant trebuie să înveţe să-şi ţină sub control nivelul de stres al său şi al subordonaţilor, prin cunoaşterea limitelor (sale şi ale subordonaţilor), dar şi a unor metode de autocontrol şi control al stresului.
BIBLIOGRAFIE 1. Băban, A., Stres şi personalitate, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitară Clujană, 1998 2. Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness. În: Personnel Psychology, 31, 1978 3. Beehr, T.A. & Schuler, R.S., Stress in Organizations in Personnel Management, Boston, Allyn & Bacon, 1982 4. Caplan, R.D. et al., Job Demands and Worker Health, Washington D.C., US Government Printing Office, NIOSH Research Report, Cincinnati 5. Chirica, S., Psihologie organizaţională, Bucureşti, Casa de Editură şi Consultanţă SO, 1996 6. Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New York, John Wiley, 1998 7. Cristea, D., Tratat de psihologie socială, Cluj-Napoca, Editura Pro Transilvania, 2000 8. De Vito, J., Human Communication. The Basic Course, New York, Harper & Row Inc., 1988 9. Edwards, J.R., An Examination of Competing Versions of the Person- Environment Fit Approach to Stres. În: Academy of Management Journal, 39, nr. 2, 1996 10. French, J.R. & Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health. Journal of Social Issues, 1962, p. 18 11. Freud, S., Psihologia colectivă şi analiza eului, Bucureşti, Editura Mediarex, 1994 12. Friedmann, M., Rosenmann, R., Type A Behaviour and Your Heart, New York, Knopf, 1974 13. Gîdiuţă, J., Sava, D., Decizia militară, Bucureşti, Colecţia Statului Major General 14. Iahandescu, I.B., Psihologie Medicală, Bucureşti, Editura Infomedia 1997 15. Lazarus, R.S. & Folkman, S., The Concept of Coping. In Stress and Coping: an Anthology, New York, Columbia University Press, 1991 16. Mc Grath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976 17. Pânişoară, I.O., Comunicarea eficientă, Bucureşti, Editura Collegium, 2004 18. Schabracq, M.J. & Cooper, C.L., Toward an Phenomenological Framework for the Study of Work and Organizational Stress. În: Human Relations, vol. 51, nr. 5, mai, 1998 19. Selye, N., The Stress of Life, New York, McGraw-Mill, 1976