1
NR. 2/2006 REFERENłI ŞTIINłIFICI: Academician prof. univ. dr. Radu VOINEA General prof. univ. dr. Mircea MUREŞAN (UNAp) membru al Academiei Oamenilor de ŞtiinŃă din România Prof. univ. dr. Ion Gheorghe ROŞCA (ASE) Prof. univ. dr. Ion STANCU (ASE) Gl. bg. prof. dr. Edwin MICEWSKI director al Institutului de Sociologie şi Pedagogie Militară Viena Contraamiral de flotilă (r.) prof. univ. dr. Marius HANGANU (UNAp) membru al Academiei Oamenilor de ŞtiinŃă din România REDACTOR ŞEF: Comandor prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ SECRETAR GENERAL DE REDACłIE: Lect. univ. drd. Sorina-Mihaela MARDAR REDACTORI: Prof. univ. dr. ConstanŃa BODEA (ASE) Maior lect. univ. dr. Dorinel-Ioan MOLDOVAN (UNAp) Conf. univ. dr. Luiza KRAFT (UNAp) Prof. univ. dr. Vasile MACOVICIUC (ASE) Prof. univ. dr. Alecxandrina DEACONU (ASE) Lect. univ. drd. Elena ŞUŞNEA (UNAp) COPERTA: Elena PLEŞANU TEHNOREDACTARE/PROCESARE TEXT: Liliana ILIE Universitatea NaŃională de Apărare Carol I, Bucureşti, Şoseaua Panduri nr. 68 72, sector 5 Telefon: 021-319.48.80/401; 222 ISSN I.S.S.N. 1841-978X 1841-2815 2
Proiecte de managementul cunoaşterii... 5 Prof. dr. ConstanŃa-Nicoleta BODEA Prof. dr. Ion Gh. ROŞCA ÎnvăŃământul din Universitatea NaŃională de Apărare Carol I racordat la sistemul învăńământului european şi euroatlantic... 13 Cdor. prof. univ. dr. Florian RÂPAN Managementul de la empirism la performanńă în organizańia militară... 16 Gl. lt. (r.) prof. univ. dr. Marin ILIE FuncŃiile de management al sprijinului logistic... 20 Gl. bg. dr. Cătălin ZISU Asemănări şi deosebiri între conducător, lider şi leadership... 25 Carmen IRIMIA Managementul aprovizionării cu tehnică şi materiale de blindate, automobile şi tractoare în luptă şi operańie... 30 Gl. bg. dr. Cătălin ZISU Mr. dr. Pompiliu MOCANU Aspecte ale finanńării proiectelor de cercetare ştiinńifică... 37 Mr. ec. Mirela PUŞCAŞU Noile valenńe ale învăńământului superior... 41 Sg. maj. Elena-Laura UNGUREANU 3
EDITURA UNIVERSITĂłII NAłIONALE DE APĂRARE CAROL I Şoseaua Panduri nr. 68-72, Bucureşti, sector 5 e-mail: editura@unap.ro Tel: 00-40-021-319.48.80/215; 307 Fax: 00-40-021-319.59.69 Bun de tipar: 27.07.2006 Tiparul executat la Tipografia UniversităŃii NaŃionale de Apărare Carol I sub comanda nr. 316/06 1229/06 4
Prof. dr. ConstanŃa-Nicoleta BODEA Prof. dr. Ion Gh. ROŞCA Academia de Studii Economice, Bucureşti Articolul prezintă principalele caracteristici ale proiectelor de managementul cunoaşterii (proiecte KM) în cadrul companiilor de dezvoltare software. Sunt prezentate planul de structură (WBS) şi diagrama Gantt standard pentru un proiect KM. Articolul pune accentul pe aspectele de ordin metodologic şi pe evidenńierea principalelor rezultate şi categorii de efecte pentru un roiect KM. Cuvinte cheie: Managementul cunoaşterii, proiect KM, WBS, diagramă Gantt. 1. Introducere C unoaşterea a devenit subiect al cercetărilor economice începând din anii 70 când teoreticieni ai managementului, precum Peter Drucker şi Paul Strassmann au subliniat importanńa tratării cunoştinńelor drept o resursă a organizańiei. În aceeaşi perioadă, Peter Senge a emis modelul "organizańiei care învańă". Eforturile de cercetare din domeniul teoriei informańiei şi transferului tehnologic depuse de Everett Roger si Thomas Allen au contribuit la creşterea înńelegerii mecanismelor de producere, folosire şi difuzare a cunoştinńelor în organizańie. Primul instrument software dedicat managementul cunoştinńelor este probabil Augment, în anul 1978. Primele tehnologii pentru managementul cunoaşterii apar în scurt timp. Anii 80 au însemnat dezvoltarea sistemelor expert si aplicańiilor din inteligenńa artificială. Aceste tehnologii au fost şi suportul pentru răspândirea unor concepte formale despre cunoaştere, precum: achizińia cunoştinńelor, ingineria cunoştinńelor şi ontologiile. Pe lângă redefinirea companiei în termeni de cunoaştere, factorii care au propulsat managementul cunoaşterii în perioada anilor 90 (L. Prusak, Where did knowledge management come from?") au fost globalizarea şi răspândirea sistemelor informatice. Globalizarea a dus la creşterea complexităńii pieńelor, ritmului schimbării, competitivităńii, diversităńii şi aşteptărilor consumatorului. Astfel, companiile ajung în situańia să-şi redefinească frecvent identitatea şi să răspundă unor întrebări de genul: Ce ştim să facem cel mai bine? Ce cunoaştem în mod exclusiv? Ce ar trebui să cunoaştem? Cine cunoaşte deja? În acelaşi timp, drept efect neaşteptat al răspândirii tehnologiei informańiei şi comunicańiei este devalorizarea cunoaşterii formale şi transferarea întregului avantaj comparativ în calităńile personale ale angajańilor, precum: claritate în gândire, imaginańie, talente organizatorice, sociabilitate, leadership, capacitate de decizie, diplomańie, persuasiune, inovańie, umor, simń estetic. În prezent, managementul cunoaşterii cunoaşte o etapă de maturizare în care pot fi 5
identificate trei tipuri de abordări majore şi anume: Abordarea mecanicistă. Are ca principiu aplicarea extensiva a tehnologiei. Aceasta abordare pleacă de la presupunerea ca îmbunătăńirea accesului la cunoştinńe este cheia succesului managementul cunoştinńelor si ca, in general, tehnologia (hypertext, baze de date, căutare, reńele si groupware) si creşterea volumului de informańii sunt suficiente pentru a rezolva managementul cunoştinńelor. Este totuşi îndoielnic ca îmbunătăńirea accesului la cunoştinńe va fi suficienta pentru rezolvarea managementul cunoştinńelor. Abordarea culturală are ca sursă de inspirańie lucrări din managementul schimbării care văd problema cunoştinńelor strict ca o problema de management clasic. Tehnologia nu este o soluńie. Aceasta abordare pleacă de la presupunerea că filozofia organizańiei trebuie schimbată în direcńia inovańiei şi creativităńii (organizańia care învańă). Alte caracteristici ale abordării sunt: accentul pe procese şi exclusivitatea responsabilităńii managerului. Dezavantajele acestei abordări sunt că rezultatele pozitive nu pot fi transferate din lipsa unui suport formal care să explice mecanismul. ExperienŃa într-un domeniu nu este măsurabilă, cumulativă sau replicabilă. Abordarea sistemică vede managementul cunoaşterii ca o nouă problemă care trebuie rezolvată folosind multiple metode. Problemele de cultură organizańională sunt importante dar nu sunt singurele. Analizând istoricul managementului cunoaşterii, putem observa o evoluńie de-a lungul a patru stagii: Stagiul 1: Procese inteligente. Primele inińiative de managementul 6 cunoaşterii construite pentru îmbunătăńirea unor procese critice cu ajutorul bunelor practici, inovańiei şi instrumentelor informatice dedicate. Stagiul 2: Înglobarea cunoştinńelor în produse şi servicii. Sunt încurajate activităńile de inovańie şi de cercetare-dezvoltare. Cea mai mare parte a costului produselor încorporează inovańia. Stagiul 3: Inovarea conceptelor de afaceri. Sunt căutate noi paradigme şi modalităńi de a face afaceri (schimbarea regulilor jocului şi a jocului in sine). Stagiul 4: Crearea sistemelor de management al cunoştinńelor şi cuplarea lor cu activităńile firmei. Obiectivul final al managementul cunoaşterii este creşterea vizibilităńii cunoaşterii în activităńile firmei şi punerea la punct a unui sistem de reciclare a cunoştinńelor. 2. Proiecte KM - aspecte metodologice În ultimii ani au fost dezvoltate o multitudine de metodologii de implementare a managementul cunoaşterii în organizańii. Dou din cele mai cunoscute metodologii sunt metodologia CommonKADS, care pune accentul pe un studiu de fezabilitate in primul stagiu si asigură achizińionarea diferitelor tipuri de cunoaştere şi metodologia KMM promovată de proiectul European ONTO-KNOWLEDGE, care este orientată mai mult spre specificarea cerinńelor instrumentelor de managementul cunoaşterii. CommonKADS este rezultatul proiectelor europene ESPRIT l si II şi este standardul de facto la nivel european în dezvoltarea de sisteme de managementul cunoaşterii. Folosirea CommonKADS se extinde în afara Uniunii europene, multe dintre companiile americane şi japoneze folosind această metodologie pentru implementarea managementului cunoştinńelor. Succesul acestei metodologii se bazează pe faptul ca porneşte cu o analiza atentă a oportunităńilor şi a blocajelor informańionale din companie şi continuă cu propunerea unor metode verificate de exploatare a oportunităńilor
şi de înlăturare a blocajelor. Metodologia CommonKADS elaborează un set de modele complementare ce acoperă cu destulă exactitate caracteristicile companiei. Aceste modele sunt: modelul organizańional (care are ca scop descoperirea piedicilor, oportunităńilor şi impactului dezvoltării de sisteme de managementul cunoaşterii. Este conectat la modelul activităńilor şi cel al agenńilor. Acest model poate avea instanńe multiple pentru a descrie starea prezenta si starea dorită); modelul activităńilor (descrie activităńile ce au loc sau vor avea loc în cadrul organizańiei sub forma unei ierarhii din punct de vedere al intrărilor, ieşirilor si cerinńelor); modelul agenńilor (descrie capacităńile, normele, preferinńele şi accesul agenńilor din cadrul organizańiei); modelul cunoştinńelor (descrie natura cunoştinńelor necesare îndeplinirii fiecărei activităńi din organizańie); modelul comunicańiilor (descrie comunicańiile intre agenńi şi comunicańiile agenńilor cu exteriorul); modelul de design (descrie structura sistemului de managementul cunoaşterii şi care este format din trei elemente: designul arhitecturii, designul aplicańiei si designul platformei). CommonKADS are ca produs final setul de modele instanńiate ce reprezintă elemente esenńiale ale organizańiei, mediului organizańiei si ale sistemului de managementul cunoaşterii necesar. Pe lângă acestea, pot exista documente adińionale şi chiar prototipul sistemului de managementul cunoştinńelor. Modelarea cunoştinńelor face distincńie intre cunoştinńele descriptive si cunoştinńele de control. La nivelul modelării cunoştinńelor descriptive, CommonKADS descrie structura si conńinutul cunoştinńelor din domeniu. Descrierea se face cu ajutorul ontologiilor în doua limbaje: Conceptual Modelling Language (CML - foarte structurat dar informal) şi ML2 (foarte formal, oferă posibilitatea validării formale). La acestea se adaugă regulile de inferenńă şi rolurile de cunoaştere. CunoştinŃele de control sunt cunoştinńe despre lucrul cu cunoştinńe: structuri de inferenńa, ierarhia activităńilor de cunoaştere, descrierea activităńilor de cunoaştere. Întrucât în forma inińială CommonKADS reprezenta o metodologie complexă cu durată extinsă de implementare, s-a dorit o formă mai comprimată a metodologiei care să reńină toate elementele importante dar să reducă timpul de realizare. Aşa a apărut Pragmatic KADS, metodologie realizată de John Kingston. Pragmatic KADS este un proces cu trei etape: analiza, proiectare şi implementare. Etapa de analiză cuprinde: analiza întreprinderii (se realizează informal şi ca urmare nu mai sunt realizate modele ale organizańiei, agenńilor şi activităńilor. Modelul comunicańiilor se referă doar la interacńiunea dintre potenńialii utilizatori şi sistemul de management al cunoştinńelor. Accentul cade pe dezvoltarea modelului cunoştinńelor); etapa de proiectare (dezvoltarea modelului de proiectare in special modelul de arhitectură şi al aplicańiilor); etapa de implementare (foloseşte metode standard de dezvoltare software). 3. Utilizatori potenńiali ai proiectelor KM Conform lui Lawton 80% din corporańiile multinańionale au derulat sau derulează proiecte pentru implementarea managementului cunoaşterii (Lawton, 2001). Peste 40% companii din clasamentul Fortune 1000 au un executiv (Chief Knowledge Officer) însărcinat cu crearea infrastructurii tehnologice şi culturale pentru partajarea cunoaşterii (O Leavy, 1998). Un sistem pentru managementul cunoaşterii facilitează crearea, accesarea şi reutilizarea cunoaşterii. Scopul introducerii unui astfel de sistem este dezvoltarea, comunicarea, partajarea şi conservarea cunoaşterii. În industria de dezvoltare software, managementul cunoaşterii serveşte la achizińionarea cunoaşterii, în special a experienńei generate în timpul procesului de dezvoltare software. Deşi fiecare proiect de dezvoltare software este unic într-un anumit sens, experienńe similare pot servi la prevenirea repetării unor greşeli şi soluńionării unor probleme. Pentru a fi eficace, un sistem de managementul 7
cunoaşterii trebuie să fie integrat în procesele de dezvoltare software, deci în cadrul mediilor de dezvoltare software care sunt constituite din colecńii de instrumente. Introducerea sistemelor de managementul cunoaşterii în domeniul dezvoltării software reprezintă inińiative complementare altora, de exemplu introducerea modelului de maturitate al companiilor de dezvoltare software, care are drept scop stabilirea în companiile de dezvoltare software a unor procese stabile, care să fie conduse şi optimizate la nivelul organizańiei. 4. Proiecte KM în cadrul companiilor software Managementul cunoaşterii reclamă o infrastructură informatică extinsă, În timp ce instrumentele informatice inhibă în general specialiştii din alte domenii nu se întâmplă acest lucru cu specialiştii software. Aceştia sunt obişnuińi cu o gamă largă de instrumente IT şi sunt interesańi să utilizeze noi instrumente ştiind că acestea le vor îmbunătăńi activitatea. Un alt avantaj pentru companiile software în implementarea managementului cunoaşterii este că majoritatea artifactelor sunt în format electronic, fiind favorizată astfel partajarea lor. Un fapt încurajator pentru implementarea managementului cunoaşterii în companiile software este acela că practica partajării cunoştinńelor este mult mai frecventă decât în alte domenii. Se poate considera, drept exemplu, forumul Google unde specialiştii software îşi împărtăşesc experienńa fără recompensare de ordin material. Un alt exemplu bine cunoscut este forumul Sun pentru programatorii Java (http://developer.java.sun.com/developer) unde se poartă discuńii, sunt disponibile instrumente pentru tehnologii Java şi se desfăşoară dialoguri cu experńi Java. Aceste forumuri reprezintă comunităńi de interese, exemple relevante fiind reńeaua pentru perfecńionarea proceselor software SPIN (http://www.sei.cmu.edu/collaborating/spins/) sau grupurile de interese profesionale IEEE şi ACM. 5. Principalele rezultate ale proiectelor KM Principalele rezultate ale proiectelor KM sunt: - sistem de management adaptabil dinamic, ca o sumă de componente, respectiv: componente metodologice, organizańionale şi software, complet documentate. - set de metode, tehnici şi proceduri pentru implementarea şi dezvoltarea sistemului Implementarea managementului cunoaşterii în companiile de dezvoltare software trebuie să includă: 1.Servicii de integrare, acces şi publicare Aceste servicii vor fi implementate printr-un portal de tip CMS (Content Management System). Prin intermediul portalului vor fi integrate toate aplicańiile de management al conńinutului din cadrul companiei, diferenńiate pe niveluri de acces. Portalul are următoarele caracteristici: - FacilităŃi puternice de gestiune a conńinutului (adăugare, modificare, ştergere, arhivare, căutare) - OpŃiuni complexe de administrare, accesibile printr-o interfańă online - Administrare distribuită între mai multe grupuri - OpŃiuni puternice şi complexe de securitate a conńinutului - Integrare cu modulele colaborative (forum) - Aministrarea eficientă a utilizatorilor o Zonă publică şi diverse zone private o Structură arborescentă de grupuri o Posibilitatea definirii de drepturi şi privilegii extrem de detaliată - Statistici de utilizare 8
- Monitorizarea accesului - Integrare formate multiple 2.Servicii de colaborare Serviciile colaborative vor fi implementate în jurul unui forum de discuńii şi a unor aplicańii specifice, de management al dezvoltării de software şi al suportului tehnic, utilizate în cadrul companiei. Forumul se integrează în portal, în privinńa drepturilor de acces şi al asocierii cu diverse zone de conńinut. Fiecare zonă de conńinut din portal are propriul ei spańiu colaborativ la care au acces doar persoanele îndreptăńite din companie. Aceeaşi politică se aplică şi clienńilor companiei sau publicului larg, aceste categorii de utilizatori având acces la informańii specifice, dar construite pe aceeaşi infrastructură de management al cunoaşterii. AplicaŃiile colaborative aflate în diverse grade de dezvoltare în cadrul companiei şi care urmează să fie integrate în infrastructura de management al cunoaşterii includ: managementul documentelor, managementul versiunilor, urmărirea incidentelor. 3.Servicii de învăńare Aceste servicii vor cuprinde: - procedurile interne ale companiei; - setul de proceduri de lucru şi formulare aferente sistemului de asigurare a calităńii; - cunoştinńe care Ńin de cultura organizańională 4.Servicii de descoperire (data mining) Infrastructura de management al cunoaşterii va incorpora şi tehnici de descoperire a cunoştinńelor. Aceste tehnici vor fi aplicate pentru implementarea unui asistent pentru rezolvarea incidentelor în Centrul de Suport Tehnic. Sistemul de descoperire a cunoştinńelor va conńine tehnici pentru identificarea incidentelor raportate şi asocierea lor cu soluńiile de tratare a incidentelor deja stocate în baza de cunoştinńe a Centrului de Suport Tehnic. Sistemul de descoperire a cunoştinńelor va fi utilizat atât de către inginerii de suport tehnic, cât şi de către administratorii sistemelor informatice ai clienńilor. Ulterior, experienńa acumulată în materie de tehnici de descoperire a cunoştinńelor va fi extinsă şi în alte zone de activitate din cadrul companiei. 6. Planul de structură standard al unui proiect KM WBS-ul unui proiect KM trebuie să includă următoarele faze şi pachete de activităti principale: Faza I Managementul proiectului Demararea proiectului Coordonarea proiectului Controlul proiectului Terminarea proiectului Faza II: Studiul sistemelor de managementul cunoaşterii în organizańiile de dezvoltare software Studiul abordărilor formale Definirea modelului de analiză al sistemelor de managementul cunoaşterii Analiza sistemelor de managementul cunoaşterii Studiul proiectelor de implementare a sistemelor de managementul cunoaşterii Faza III Definirea strategiei de managementul cunoaşterii în organizańiile de dezvoltare software Definirea sistemului de indicatori pentru măsurarea deficitului de cunoaştere din cadrul unei organizańii de dezvoltare software Metode de identificare a competenńelor de bază şi a capitalului intelectual al unei organizańii de dezvoltare software ModalităŃi de stabilire a obiectivelor şi opńiunilor strategice în managementul cunoaşterii 9
Metode de evaluare a atingerii obiectivelor Fundamentarea strategiei de management al cunoaşterii la Siveco Faza IV Proiectarea componentelor organizańionale ale sistemului de managementul cunoaşterii în organizańiile de dezvoltare software. Proiectarea structurilor cunoaşterii şi a tematicilor în dezvoltarea software Specificarea proceselor de cunoaştere şi a proceselor orientate pe cunoaştere Specificarea rolurilor (responsabilităńi, capabilităńi solicitate, relańionări) Specificarea reńelelor de comunicare şi a comunităńilor. Definirea schimbărilor în cultura organizańională Stabilirea tipurilor de cunoaştere, a tematicilor a structurilor şi taxonomiilor Definirea ontologiilor domeniului Faza V Proiectarea infrastructurii informatice şi de comunicańii Evaluarea alternativelor de soluńii tehnice Specificarea infrastructurii informatice AchiziŃii hardware software Faza VI Realizarea serviciilor şi implementarea pilot Elaborare servicii Testare servicii Integrare servicii Faza VII Experimentarea şi evaluarea infrastructurii pilot. Definitivarea infrastructurii Stabilirea anvergurii şi a strategiei de experimentare Experimentare Evaluare rezultate Realizarea modificărilor 7. Diagram Gantt standard pentru un proiect KM Diagrama Gantt sintetică, la nivel de faze (cu excepńia managementului proiectului) pentru un proiect KM ste următoarea: 10
O diagrama Gantt detaliată pentru un proiect KM este următoarea; Concluzii Industria de dezvoltare software reprezintă un domeniu de activitate care se bazează pe cunoaştere. La fel ca alte domenii bazate pe cunoaştere, precum consultanńa, dreptul, investińiile financiare, principalul bun al unei organizańii în acest domeniu îl reprezintă capitalul intelectual. Dezvoltarea software are la bază un număr mare de decizii luate de cei implicańi în diferite procese şi momente de timp. Compania decide ce produse realizează, managerul de proiect decide în legătură cu echipa şi planurile de proiect, ceea ce implică stabilirea metodelor şi tehnicilor care să fie utilizate pentru diferitele procese, proiectantul decide asupra algoritmilor, programatorul asupra funcńiilor sau variabilelor care să fie utilizate, testerul decide în legătură cu cazurile de test. Pe ce bază decid tońi aceşta? De cele mai multe ori, ei decid pe baza cunoaşterii personale şi a experienńei pe care le deńin. Pe măsură ce proiectele de dezvoltare software devin tot mai complexe şi practicile devin tot mai profesioniste, specialiştii devin un grup care trebuie să comunice şi să colaboreze. Cunoaşterea personală este partajată şi transferată la nivel de proiect şi la nivel organizańional. Managementul cunoaşterii demistifică individualităńile de excepńie şi transferă punctul de greutate spre creativitatea colectivă, expoatând ideea nici unul dintre noi nu este mai deştept decât noi tońi la un loc. Introducerea sistemelor de managementul cunoaşterii în domeniul dezvoltării software reprezintă inińiative complementare altora, de exemplu introducerea modelului de maturitate al companiilor de dezvoltare software, care are 11
drept scop stabilirea în companiile de dezvoltare software a unor procese stabile, care să fie conduse şi optimizate la nivelul organizańiei. BIBLIOGRAFIE 1. Abran A, Moore J. Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, IEEE Computer Society, 2004. 2. Baets W. - The Corporate Mind set as a Precursor for Business Process Change: About Knowledge, Perceptions and Learning, în: Galliers R., Baets W. (eds) - Information Technology and Organizational Transformation, John Wiley & Sons, 1998. 3. Brooking A. - Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International Thomson Business Press, 1999. 4. Baets R.(eds) - Information Technology and Organizational Transformation, John Wiley & Sons, 1998. 5. Ciborra C. Andreu R. - Organizational Learning and Core Capabilities development: The Role of IT, 2004. 6. McGarry F, et. Al., Software process Improvement in the NASA Software Engineering Laboratory, CMU/SEI-95-TR-22, Department of Computer Science, University of Maryland, College Park, MD 20742, 1994. 7. Lawton, G., Knowledge Management: Ready for Prime Time?, IEEE Computer, Vol. 34, nr. 2, 2001. 8. O Leavy D.E. Enterprise Knowledge Management, IEEE Computer, vol 31, nr. 3, 1998. 9. Nonaka I., Takeuchi H The knowledge-creating Company: How Japanese Companies Creates the Dynamics of Unnovation, Oxford University Press, 1995. 12
Comandor prof. univ. dr. Florian RÂPAN Universitatea NaŃională de Apărare Carol I Misiunea UniversităŃii NaŃionale Carol I este de a realiza pregătirea inińială şi perfecńionarea continuă a comandanńilor, ofińerilor de stat major şi experńilor, militari şi civili, selecńionańi pentru îndeplinirea atribuńiilor unor funcńii de conducere şi expertiză în domeniul fundamental / domeniul de studii ŞtiinŃe Militare şi InformaŃii, organizează şi elaborează studii ştiinńifice şi activităńi de cercetare ştiinńifică necesare instituńiilor, organismelor şi structurilor cu responsabilităńi în acest domeniu, într-un mediu şi printr-un proces educańional cât mai deplin integrat spańiului educańional nańional, european şi euroatlantic. I nstituńia noastră are ca obiectiv general organizarea şi desfăşurarea studiilor universitare în domeniul fundamental / domeniul de studii ŞtiinŃe Militare şi InformaŃii, pe trei cicluri: ciclul I studii universitare de licenńă; ciclul II studii universitare de masterat şi ciclul III studii universitare de doctorat, precum şi prin învăńământ postuniversitar, având ca specializări acreditate: Conducere interarme ForŃe Terestre, Conducere interarme ForŃe Aeriene, Conducere interarme ForŃe Navale, Conducere Logistică şi Management Economico Financiar. În acest sens, strategia educańională a universităńii se integrează pe deplin strategiei nańionale, strategiei europene şi, specific instituńiei, strategiei euroatlantice în domeniu. În acest context, preocupările noastre vizează aplicarea în învăńământul militar superior a cerinńelor legii privind organizarea studiilor universitare (L.288-2004), în vigoare începând cu anul universitar 2005/2006, a cerinńelor Procesului de la Bologna, proces ce vizează învăńământul universitar în spańiul european, precum şi cerinńele specifice învăńământului militar superior, în mod deosebit, în spańiul euro-atlantic. Acestea pot fi definite ca direcńii strategice educańionale de bază. În anul universitar 2005/2006 am promovat, în domeniul ŞtiinŃe militare şi informańii, studii universitare de masterat, în continuarea specializărilor de licenńă acreditate, cu deschidere în special pentru mediul militar, precum şi programe de masterat în domenii conexe, care se adresează şi mediului civil, cum sunt: securitate şi apărare nańională, managementul resurselor de apărare, managementul educańional, managementul crizelor şi operańii multinańionale, comunicare şi relańii publice, managementul achizińiilor, dreptul conflictelor armate. Universitatea este în pline tratative cu parteneri străini (Italia, Grecia, Ungaria şi alńii) pentru a organiza masterate comune, cu recunoaştere universitară reciprocă, organizate şi desfăşurate în sistem modular, precum şi pentru a extinde colaborarea interuniversitară, prin parteneriate, în special cu universităńi din statele membre NATO. Aceste colaborări se vor materializa inclusiv prin schimburi de profesori, studenńi, 13
participări la activităńi de învăńământ şi cercetare pe proiecte comune, recunoaşterea reciprocă a studiilor pe baza diplomelor şi a suplimentelor de diplomă, recunoaşteri acordate reciproc în baza sistemului european de credite transferabile. Există deja o bază de plecare în aceste demersuri, materializată în schimburi de profesori, studenńi şi cursanńi cu multe state membre NATO, la activităńile complexe aplicańii, exercińii tactice. Vom continua să dezvoltăm oferta educańională a universităńii astfel încât să devină atractivă şi pentru parteneri militari străini, precum şi pentru mediul civil din Ńară, ofertă care va presupune o continuă actualizare şi modernizare a ariei curriculare şi un sistem de creditare adecvat cerinńelor actuale şi viitoare în domeniu. Căutăm să devenim cât mai compatibili, în special pe domenii apropiate. Exemple de domenii unde putem fi compatibili: managementul economico-financiar, comunicare şi relańii publice, drept umanitar, management educańional. Vom căuta să identificăm şi alte domenii în viitor. ExistenŃa acestui potenńial de realizare a compatibilităńii este deja recunoscut prin faptul că un număr important de cadre didactice din instituńia noastră sunt invitate să conferenńieze în universităńi civile, fiind foarte bine apreciate, precum şi cadre didactice din instituńii civile sunt invitate să conferenńieze în instituńia noastră. În ce priveşte sistemul învăńământului universitar european, instituńia noastră, ca parte organică a sistemului nańional de învăńământ superior, aplică şi va aplica strategia Ministerului EducaŃiei şi Cercetării în acest domeniu. Drept consecinńă în domeniul de studii şi specializările acreditate, am optimizat aria curriculară, aplicăm sistemul european de credite transferabile, începând cu anul universitar 2005/2006 suntem pregătińi să punem în aplicare acordarea suplimentului de diplomă, introducerea fişei specializării şi fişei disciplinei, toate în noul sistem european, dezvoltat prin Procesul de la Bologna. În ce priveşte acńiunile specifice, din perspectiva compatibilizării învăńământului militar superior românesc cu cel european similar şi euroatlantic, putem vorbi de un proces început cu mulńi ani în urmă. Acest proces a vizat aspecte de natură doctrinară, conceptual-operańională, metodico-aplicative etc., compatibilizarea fiind definită în termeni de interoperabilitate şi comunitate. Atât din punct de vedere teoretico-operańional, cât şi practic-aplicativ, învăńământul din instituńia noastră răspunde cerinńelor şi standardelor NATO. Argumente în acest sens sunt aprecierile delegańiilor străine care ne vizitează permanent, aprecierile ofińerilor studenńi străini care studiază sau au studiat la noi, rezultatele absolvenńilor noştri în structurile la care sunt repartizańi, în teatrele de operańii multinańionale şi în diversele structuri NATO, în care-şi desfăşoară activitatea. În prezent, căutăm să identificăm modalităńi de desfăşurare în comun a anumitor cursuri postuniversitare şi masterate, cu module în ambele instituńii organizatoare şi acte de studii recunoscute reciproc. Totodată, dorim să identificăm modalităńi de editare în comun a unor reviste / buletine, cu aparińii bilingve în instituńiile noastre, să intensificăm schimbul de profesori şi studenńi, să găsim şi să desfăşurăm proiecte comune de cercetare, inclusiv cu finanńare europeană, să facem schimb de tehnici şi metode de predare învăńare etc. Aceste demersuri sunt, cu un număr de universităńi similare, deja promovate, urmând să încheiem în cel mai scurt timp acorduri/protocoale. Suntem parte activă a ConsorŃiului universitar din învăńământul militar superior din Europa, unde am avut inińiative apreciate. Toate aceste aspecte, trebuie înńelese ca un proces de compatibilizare şi nu globalizare, păstrând caracteristicile şi identitatea învăńământului militar superior românesc, născut, cu peste un secol în urmă (1889), printre primele în Europa. 14
Din acest punct de vedere, al compatibilităńii în sistemul de colaborare dintre instituńiile de învăńământ superior militar, suntem în fańă pe grila de start, Ńinând cont de faptul că procesul în sine este încă la început în învăńământul militar superior din spańiul european şi euroatlantic. Noi am conştientizat la timp, faptul că învăńământul universitar şi cercetarea universitară sunt două componente inseparabile ale procesului educańional universitar. Mai mult, în universitate vorbim în primul rând de cercetare aplicată. Afirm acest lucru având în vedere că domeniile şi temele de cercetare sunt în acord cu realitatea, procesele şi fenomenele concrete, iar pe de altă parte, sunt subordonate cerinńelor şi nevoilor concrete şi actuale din domeniul militar. În activitatea noastră, cunoaşterea, experimentarea şi validarea, sunt esenńiale pentru un învăńământ modern, într-o continuă autoperfecńionare. Structurile şi sistemele intime ale managementului procesului educańional şi de cercetare ştiinńifică au evoluat la situańia actuală printr-o laborioasă muncă de documentare, studiu, elaborare de variante posibile, analiză şi comparare, evaluare şi experimentare, validare şi aplicare. Inclusiv structura funcńională, structura operańională, sistemul de relańii în complexitatea sa, planurile de învăńământ, programele analitice, metodologia didactică etc. specifice instituńiei, sunt rezultatul cercetării ştiinńifice. ImportanŃa cercetării ştiinńifice poate fi reliefată şi de structurile care funcńionează în Universitatea NaŃională de Apărare Carol I Centrul de Studii Strategice de Apărare şi Securitate, Centrul de Studii şi Cercetare ForŃe Terestre, Centru de Studii şi Cercetare Managerială şi EducaŃional, ultimul în curs de acreditare, toate coordonate de Consiliul Cercetării, al cărui preşedinte este prodecanul pentru cercetare ştiinńifică. PublicaŃiile sub egida Editurii universităńii (Buletinul UniversităŃii NaŃionale de Apărare Carol I, Impact strategic), pun în evidenńă preocupările şi rezultatele cercetării desfăşurate de cadrele didactice şi studenńii/cursanńi. În concluzie, eforturile universităńii desfăşurate pentru implementarea în procesul educańional a strategiei europene de gândire a învăńământului s-au materializat în noi valenńe ale produsului final. Absolventul licenńiat, master sau doctor în ŞTIINłE MILITARE ŞI INFORMAłII, nu va mai fi dicńionar enciclopedic de teorii, concepte, nońiuni, principii etc., ci posesorul unui sistem de gândire multi şi interdisciplinar, creativ şi novator, original şi cu inińiativă, vizionar şi, foarte important, participant activ în procesul educańional. Viitorul produs al procesului educańional va fi validat atât pe plan nańional, cât şi pe plan european / euroatlantic. 15
Gl. lt. (r) prof.univ.dr. Marin ILIE CRMRA Braşov Până să devină o ştiinńă, cu concepte, sintagme şi teorii proprii şi un domeniu bine delimitat de aplicare, managementul a parcurs un drum lung de la empirism până la statutul actual. La fel ca în întreaga societate, şi în armată, impunerea noii ştiinńe a fost însońită de dificultăńi. Cu certitudine însă, astăzi putem vorbi de management ca o ştiinńă de sine stătătoare, cu consecinńe benefice asupra performanńei organizańiilor în general şi implicit asupra celor militare. A bordarea managementului ca o ştiinńă de sine stătătoare, în condińiile în care acest statut îi este contestat, poate însemna un demers fără finalitate, cu atât mai mult cu cât despre acest subiect s-a scris enorm în ultimele decade ale secolului trecut şi în primii ani ai celui actual. Asumarea riscului de a-l investiga este consecinńa, pe de o parte, a convingerii că putem vorbi fără dubii despre o nouă ştiinńă, cea a managementului, iar pe de altă parte, a dorinńei de a urmări drumul parcurs de acest concept de la empirism, la veritabilă performanńă în ansamblul societăńii şi cu deosebire în domeniul militar. Multiplele definińii date managementului constituie numai aparent un avantaj pentru cercetător pentru că el se poate pierde în analiza lor şi din acest motiv delimitarea propriei opinii este mai greu de realizat. Cu toate acestea voi încerca să definesc managementul drept activitatea umană desfăşurată de leaderi pentru obńinerea sinergiei atât de necesare în îndeplinirea obiectivelor propuse sau impuse, pentru aceasta fiind necesară participarea activă şi conştientă a tuturor celor care compun organizańia manageriată. Nu cred că este necesară detalierea rolului şi importanńei managerului situat în pozińia de leader, pentru că ambele au valoare de axiomă, iar activitatea practică a dovedit din plin această realitate. Două organizańii sau mai multe, cu condińii materiale şi umane cvasisimilare, obńin rezultate diferite, în primul rând pentru modul în care se desfăşoară managementul la vârful lor precum şi la treptele intermediare, până la angajańi, iar când vorbim de armată, de la comandantul cu funcńia cea mai înaltă, până la militarul angajat pe bază de contract. Dar, pentru a ajunge la rolul şi funcńiile de astăzi, managementul a parcurs un drum lung, fiind argumentat sau combătut de nume mari ale ştiinńelor umanistice, în rândul cărora se numără şi aceea a managementului. 1. Diferite abordări ale managementului, în lungul timpului Este greu de situat în timp perioada în care preocuparea pentru studiul managementului a devenit una predominantă 16
în demersurile unor savanńi şi cercetători, însă cred că nu greşim dacă o identificăm cu mijlocul secolului al XIX-lea când s-au afirmat în acest domeniu Karl Marx, Max Weber, Alexis de Tocqueville, iar mai târziu, în secolul următor, Wesley Clair Mitchell, Francis Fukuyama şi alńii. Este relevantă amploarea cercetării încă de la începuturile ei cu referire la sistemele administrative din diferite epoci, zone geografice şi Ńări, semnificativ în acest sens fiind Max Weber care a aprofundat aceste sisteme în China, Egipt, Imperiul Roman, Prusia şi FranŃa, făcând o impresionantă analiză comparativă între diversele sisteme culturale şi administrative, dezvoltând relańia dintre putere şi autoritate, rezervând un loc semnificativ formei birocratice de administrare care, fiind abordată în sens pozitiv, legitima finalmente puterea. Pornind de la a defini puterea drept abilitatea de a schimba şi impune un anumit comportament potrivit intereselor celor care conduc, iar autoritatea ca legitimarea acestei puteri, Weber identifică trei tipuri de autoritate: tradińională, carismatică şi legalrańională, care sunt implicate în tot atâtea tipuri de administrare şi de aici consecinńele asupra managementului practicat de la cel tradińional până la cel bazat pe ştiinńă (cel rańional legal). Se insistă pe faptul că managementul nu este posibil fără birocrańie, respectiv fără ierarhie, legi, reguli, responsabilitate, planuri, programe şi altele. Aşa cum am mai spus, la început birocrańia a fost privită ca necesară şi pozitivă, însă odată cu amplificarea activităńii cu caracter formal în practicarea managementului, ea a căpătat o conotańie negativă ajungându-se la a fi supusă oprobiului, iar cei etichetańi drept birocrańi să fie neacceptańi de organizańii, în general, şi de cele militare, în special. Aşa cum se întâmplă de fiecare dată când lucrăm între extreme, trebuie avut grijă ca locul fenomenului analizat să fie cât mai bine pozińionat între acestea pentru că, în măsura în care acceptarea fără rezerve a birocrańiei este o eroare, excluderea ei este o utopie pentru că fără ea organizańia nu poate funcńiona, aceasta neînsemnând că tendinńa de a o simplifica trebuie abandonată, ci este presupusă de noile condińii în care se dezvoltă societatea omenească şi armata implicit. Cele două extreme pot fi marcate şi de abordările pesimiste sau optimiste ale managementului pornind de la afirmańia că nimeni nu ştie ce este acesta până la aceea că toată lumea ştie, dar în felul ei propriu, deci nu raportat la elemente marcate de ştiinńă şi argumente. Pentru a defini managementul, unii cercetători ca Gibson, Ivancevich şi Donnelly au delimitat mai întâi organizańia ca fiind o entitate socială direcńionată spre atingerea scopurilor şi deliberat structurată pentru aceasta. Pentru a fi capabile să realizeze obiectivele, organizańiile trebuie conduse, deci manageriate. Pe măsura avansării în timpurile moderne lumea s-a confruntat cu multiple şi variate crize, începând cu cele din interiorul unor organizańii, Ńări, zone geografice până la unele care au cuprins planeta cum ar fi cele două războaie mondiale, războiul rece, cel împotriva terorismului precum şi cu fenomenul atotcuprinzător al globalizării. În preajma acestora şi pe timpul desfăşurării lor, a fost necesară o reconsiderare şi modificare a managementului practicat care să-i asigura eficienńă, promptitudine, operativitate şi finalitate. Pentru aceasta a fost necesară părăsirea abordării tradińionale a managementului şi trecerea la o nouă viziune în limitele căreia el ne apare ca o ştiinńă susńinută de concepte proprii, argumentańia aferentă şi un domeniu de aplicare care începe cu organizańia, continuă cu societatea şi se încheie cu planeta când fenomenele sunt de amploare globală (cum este războiul împotriva terorismului în plină desfăşurare). 2. De la empirism la performanńă în management Deşi managementul a fost numit în diferite moduri în lungul istoriei, cert este că 17
viańa colectivităńilor a trebuit condusă de la cele mai simple organizări umane până la societatea modernă de astăzi. Nu are importanńă că termenul a apărut oarecum târziu, dar o formă de management s-a practicat încă din zorii existenńei omenirii. Modul de realizare a acestuia a fost diferit pe treptele evoluńiei în care s-a aflat societatea. Cu certitudine, fie că erau aleşi sau se autointitulau conducători, aceştia recurgeau la o modalitate de a-i domina pe ceilalńi bazată pe aptitudini personale, pe anumite calităńi care-i evidenńiau şi în primul rând pe intuińie, toate dându-i managementului tenta de empirism, explicabilă pentru perioada la care ne referim. Aceasta nu a împiedicat afirmarea unor conducători de cea mai mare eficienńă care au avut contribuńii fundamentale la progresul Ńărilor lor, iar unii al unor largi zone geografice. Din paleta acestora nu lipsesc cei aparńinând poporului nostru, devenińi adevărańi parametri la care ne mai raportăm şi astăzi. Poate cel mai evident este aspectul semnalat, în istoria militară, inclusiv în cea românească, în care sunt consemnate strălucite victorii care nu au avut ca justificare metode ştiinńifice de conducere, ci mai mult inspirańia şi spiritul de orientare şi adaptare a comandanńilor la situańia creată. Din lungul şir al celor mai de vază comandanńi nu pot lipsi Alexandru cel Mare, Hanibal, Cezar, Traian, Genghis Han, Napoleon, Kutuzov, iar de la noi Mircea cel Bătrân, Ştefan cel Mare, Mihai Viteazul, Averescu, Prezan şi alńii care şi-au pus deplin în valoare calităńile personale, autoritatea reală şi deci recunoscută de cei pe care i-au dus la victorie, intuińia, sesizarea momentului prielnic, evitarea capcanelor, toate Ńinând mai mult de personalitatea lor decât de o conducere argumentată de principiile recunoscute ca definind managementul modern. Creşterea complexităńii societăńii omeneşti a necesitat legi, reguli, cutume după care ea să se dirijeze astfel încât conducerea manifestată tradińional a fost treptat înlocuită, cu o ştiinńă numită management în jurul căreia gravitează astăzi o lungă serie de concepte, sintagme şi teorii care o definesc şi o configurează între cele moderne şi de nelipsit din peisajul evolutiv al colectivităńilor umane. S-a ajuns la stabilirea unor cuvinte cheie care îl definesc, cum ar fi performanńa, înńeleasă ca interacńiunea dintre eficienńă şi eficacitate şi care exprimă abilitatea organizańiei (inclusiv cea militară) de a atinge scopurile folosind resursele în mod eficient şi eficace, apoi managementul ca proces social, care potrivit lui R.I.L. Brech, cuprinde planificarea, controlul, coordonarea şi motivańia, fără a fi omise resursele în general şi cele umane în special, ştiinńa, arta şi politica manageriale. S-a ajuns astfel la definińii sofisticate ale managementului cum ar fi aceea a lui J.B.Maynard potrivit căreia acesta este arta şi ştiinńa de a direcńiona şi controla resursele umane pentru a atinge scopurile stabilite în acord cu o anumită politică acceptată. Dând definińia sa, CRMRA, unde îmi desfăşor activitatea, a adăugat celei de mai sus şi folosirea resurselor într-un mod eficient şi eficace. S-a discutat mult şi continuă a se pune întrebarea dacă este posibil a fi identificat cel mai bun drum (cale) pentru a conduce, iar părerile sunt împărńite în funcńie de abordarea generală, contextuală sau situańională. Cum era de aşteptat nu s-a putut identifica drumul (calea) cel mai bun pentru că fiecare organizańie, situańie, context, are particularităńile ei şi este greu de presupus repetarea până la detalii, dar anumite elemente se regăsesc în toate sau în majoritatea lor şi de aici posibilitatea ca unele principii să poată fi stabilite şi în funcńie de ele să acńioneze cei chemańi să urmeze calea menńionată, respectiv managerii. Indiferent cât de mulńi ar fi factorii care influenńează managementul (oamenii, experienńa, preferinńele, instruirea, percepńiile, obiectivele, cultura, puterea, politicile, istoria) rolul managerilor este de necontestat, iar când ne referim la armată apreciem că permanent creşte importanńa managementului practicat 18
de comandanńi, deńinători ai principalelor cerinńe ale managementului, ai ştiinńei în general şi ai specificului organizańiei pe care o conduc. Demne de remarcat sunt rezultatele obńinute de trupele noastre în diferitele teatre de acńiuni militare ceea ce sugerează că, pe lângă faptul că este performant, managementul practicat de noi este interoperabil cu cel din armatele aliate cu care acńionăm împreună şi cu care îndeplinim cu mult succes aceleaşi obiective. Suntem într-o perioadă în care lipsa performanńei în management poate avea consecinńe deosebit de grave asupra unor importante sectoare ale societăńii (inclusiv armata) şi asupra societăńii în întregul ei. În context sublinierea necesităńii pregătirii temeinice a managerilor, este obligatorie pentru că tonul în organizańie este dat de ei şi de corectitudinea acestuia depind rezultatele organizańiei manageriate. Reforma de profunzime a Armatei României, nu poate fi concepută fără modificări esenńiale în management, pornind de la mentalitate şi până la apelul permanent şi insistent la ştiinńă, făcut de manageri care potrivit lui Robert Frost, trebuie să dispună de o astfel de educańie încât să fie în măsură să asculte orice fără însă a-şi pierde cumpătul, răbdarea, pentru că altfel o acńiune, chiar bine pregătită poate eşua. Comandantul nu trebuie să se teamă de drumul neparcurs înaintea sa, ci chiar să-l caute; pentru că deńinător fiind al unor solide principii şi cunoştinńe va găsi de fiecare dată soluńia. Doresc în acest spirit să închei cu o strofă de Robert Frost din Drumul care nu a fost parcurs : Aş dori să vă spun ceva, cu un oftat Oricând, mereu, ani şi ani Două drumuri în pădure de-ai aflat Alege-l pe cel ce n-a fost umblat Şi-n asta diferenńa toată ai aflat. Traducerea îmi aparńine şi poate nu este cea mai fericită, dar ideea lipsei de teamă în fańa noului este fascinantă şi la meditańie asupra ei, îndemn pe tońi cei care conduc sau vor conduce vreodată şi bineînńeles pe binevoitorii cititori ai prezentului articol. Robert Frost (1874-1963) poet american, cântăreń al miracolului naturii. 19
Gl. bg.dr. Cătălin ZISU Procesele de execuńie din domeniul logisticii reprezintă ansamblul acńiunilor prin care forńa de muncă necalificată, precum şi cea cu calificare specifică, pregătesc şi pun în aplicare deciziile funcńiilor de conducere. În cadrul acestui personal, se întâlnesc: soldańi pentru deservire; muncitori calificańi şi necalificańi; personal mediu sanitar; tehnicieni; economişti etc. Spre deosebire de procesul de execuńie, procesul de management logistic se individualizează ca ansamblul integrat al funcńiilor de prevedere, diagnoză, prognoză (previziune), planificare, organizare, comandă, coordonare, control, exercitate de organele (sistemul) de conducere în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor logisticii pe fiecare treaptă a ierarhiei structurilor militare. Î n domeniul militar, ştiinńa managementului este prezentă în toate sferele de activitate, inclusiv în logistică şi pe toate treptele (eşaloanele ierarhice). Domeniul logisticii reprezintă un domeniu în care se întâlnesc frecvent următoarele formulări: management logistic şi conducere logistică. Orice încercare de realizare a unei demarcańii evidente între cele două sintagme este dificilă. Încă de la început, apreciez că este necesar să încerc lămurirea următoarele întrebări: se poate vorbi de conducere şi de management al logisticii militare? În principiu, răspunsul este afirmativ, însă, pentru a nu se crea confuzii, sunt necesare unele precizări. Aşa cum se cunoaşte, logistica este un subsistem important al întregului reprezentat de unităńile şi marile unităńi militare. Conducerea acestora se realizează de către comandanńi, care realizează unitatea de conducere. În sens larg însă, aceştia asigură conducerea sistemelor militare într-un mod aparte, în care decizia şi răspunderea sunt unice, aparńin comandantului. Din această perspectivă, logistica, fiind organizată după principii militare, este condusă 20 după principii de comandă, ceea ce presupune conceptul de "conducere logistică". În acelaşi timp, sistemele militare desfăşoară pe lângă activităńi specifice de pregătire de luptă şi numeroase activităńi cu mare încărcătură economico-financiară: aprovizionări de tehnică şi materiale, acńiuni de depozitare, repartińie şi consumare de bunuri, acńiuni de mentenanńă, asistenńă mediclaă inginerie de infrastructură şi administrare a clădirilor etc. LegislaŃia economiei de piańă obligă personalul de logistică să studieze toate aceste acńiuni prin costuri, după cerinńe de eficienńă şi rentabilitate. În acest sens, managementul este un termen care sugerează foarte bine acńiunile proprii conducerii, de gestionare a materialelor şi serviciilor dintr-o unitate sau mare unitate. Deoarece logistica este subsistemul împuternicit cu gestionarea laturii tehnico-materiale a sistemelor militare, ansamblul propriu de activităńi prin care se realizează acesta poate fi caracterizat drept management logistic. "În timp ce conducerea a existat în forme rudimentare, desigur încă de la începutul vieńii organizate a comunităńilor omeneşti, managementul a apărut abia în secolul nostru, când dezvoltarea societăńii, a ştiinńei şi a tehnicii, a atins un anumit nivel care a permis
sistematizarea cunoştinńelor din diferitele domenii ale cunoaşterii umane şi constituirea unei teorii cu privire la conducere." 1 Managementul este definit ca un ansamblu de activităńi, cu componente bine individualizate. Pentru realizarea obiectivelor avute de îndeplinit, structurile logistice derulează multiple procese de muncă, iar ca în orice organizańie, acestea se pot grupa în procese de execuńie şi în procese de management. Procesul de management al sprijinului logistic are un caracter ciclic şi se desfăşoară pe etape. Acest proces începe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită misiune şi se încheie cu evaluarea rezultatelor finale. În cadrul fiecărei etape sistemul de conducere al sprijinului logistic execută un ansamblu de acńiuni, relativ independente, care se schimbă succesiv. Această succesiune de acńiuni efectuate asupra sistemului de execuńie a sprijinului logistic se numesc funcńii ale managementului. FuncŃiile managementului sprijinului logistic pot fi definite ca un ansamblul de acńiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice sistem de conducere ce exercită influenńe asupra sistemului de execuńie în vederea stabilirii misiunilor şi a îndeplinirii lor. De aceea, în momentul în care formulăm şi delimităm funcńiile managementului sprijinului logistic trebuie să avem în vedere următoarele aspecte: - funcńiile ca acńiuni executate obligatoriu de către orice sistem de conducere; - acńiunile componente ale funcńiilor conducerii se derulează una după alta într-o succesiune de timp bine definită; - funcńiile sunt bine delimitate şi în consecinńă sunt relativ independente; - acńiunile componente sunt într-o permanentă dinamicitate, ele schimbându-se sub influenńa unor factori. În acest sens, Ovidiu Nicolescu, ca şi alńi autori, vorbeşte despre cinci funcńii, pe care le partajează în concordanńă cu natura sarcinilor implicate în desfăşurarea acestor procese şi cu 1 Colectiv, Managementul organizańiilor militare, Buletinul învăńământului militar, anul III, nr. 3-4, 1996, pp. 6-7. modul lor de realizare, acestea sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi contra-evaluarea. Pe de altă parte, în funcńie de conńinutul activităńilor desfăşurate, apreciem că funcńiile managementului în domeniul logistic pot fi definite după cum urmează: diagnoză, prognoză (previziune), planificare, organizare, comandă, coordonare, control. 2 Diagnoza. Cunoaşterea realităńii militare sub toate aspectele ei, atât pozitive, cât şi negative, constituie o condińie esenńială pentru activitatea de sprijin logistic. În satisfacerea acestor exigenńe un rol important revine diagnozei. Ea reprezintă o funcńie a managementului sprijinului logistic, o acńiune complexă, desfăşurată după un anumit algoritm, cu metode şi tehnici specifice de cunoaştere a realităńilor din unităńile militare. Diagnoza este o activitate de investigare direcńională, realistă şi critică a stării de fapt într-o situańie dată, constând în culegerea datelor brute, studierea lor în vederea transformării în informańii semnificative necesare pentru adoptarea deciziei. Diagnoza este utilă tuturor şefilor structurilor logistice deoarece oferă informańii necesare înńelegerii stărilor reale, permite o reflecńie critică asupra proceselor conduse şi a devenirii lor posibile, sugerează elemente pentru proiectarea în perspectivă a acńiunilor şi stabilirea măsurilor ce urmează să se întreprindă, alegerea căilor şi mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse. Prognoza (previziunea) reprezintă opńiunea spre o cale de acńiune, spre viitor, a oricărei organizańii, în ansamblu, sau a subsistemelor sale ca şi identificarea condińiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfăşurării activităńilor viitoare, a tendinńelor probabile de evoluńie a acestora. Referindu-se la prevedere, generalul A. Beaufre afirma că important nu mai este prezentul ci viitorul, astăzi suntem constrânşi a trăi în viitor, dacă nu vrem ca el să se construiască la întâmplare. 3 De aceea, aprecierea necorespunzătoare a prevederii 2 Aurel Nour, Fundamentele conducerii militare, Editura Consult, Bucureşti, 2000, p. 14. 3 Gl. A. Beaufre, Introducere în strategie. Strategia acńiunii, Editura Militară, Bucureşti, 1974, p. 51. 21