LEADERSHIP ARTÃ SAU ŞTIINŢÃ? Conf.univ.dr. Lucian CERNUŞCA Universitatea Aurel Vlaicu, Arad Rezumat Există lideri... şi există manageri... dar ce face dintr-un om lider? Este leadershipul (actul de a conduce) artă sau ştiinţă? Pe parcursul acestui articol, autorul va explica de ce există atât lideri, cât şi manageri şi dacă putem considera leadershipul artă sau ştiinţă. Totuşi, discuţia nu este nouă. Pe parcursul anilor, mulţi scriitori şi oameni de ştiinţă au încercat să definească leadershipul şi să afle ce motivează cel mai bine oamenii vă aduceţi aminte de piramida nevoilor a lui Maslow? în ce constă un lider bun, ce este performanţa la locul de muncă şi cum poate un lider să crească echipa. Sensuri în definirea leadershipului Oamenii sunt captivaţi de ideea de leadership, căutând informaţii despre cum pot deveni lideri eficienţi. Corporaţiile vor oameni care au abilităţi de lider deoarece cred că aceştia aduc ceva special afacerii lor. Pe parcursul anilor au existat multe încercări de a defini leadershipul. După cum a sugerat Stogdill, există aproape atâtea încercări de a defini leadershipul, pe cât de mulţi oameni au încercat să îl definească. Una dintre cele mai interesante abordări a fost propusă de Bass, care a sugerat că unele definiţii văd leadershipul cu accent pe procesele de grup. Din această perspectivă, liderul este centrul schimbărilor şi activităţii într-un grup, întruchipând voinţa grupului. Alt set de definiţii văd liderul din perspectiva personalităţii, astfel leadershipul este văzut ca o combinaţie de caracteristici speciale pe care le deţine un individ şi care îi permit să impună celorlaţi îndeplinirea sarcinilor. Alte abordări au definit leadershipul ca şi o acţiune sau conduită, astfel leaderhipul este format din toate acţiunile pe care un lider le face pentru a aduce schimbare în grup. Leadershipul a mai fost definit şi în termenii relaţiei de putere care există între lider şi adepţi, astfel liderul are puterea şi o foloseşte pentru a impune schimbarea celorlalţi. Unii cercetători văd leadershipul ca un proces transformaţional care motivează adepţii să obţină rezultate mai bune decât se aşteaptă de la ei, în timp ce alţi cercetători văd leadershipul din perspectiva deprinderilor şi pun accent pe capacităţile care fac posibil un leadership eficient. În concluzie, câteva concepte pot fi identificate când discutăm despre acest fenomen: Leadershipul este un proces. Leadershipul implică influenţă. Leadershipul se formează într-un grup.
Leadershipul implică atingerea unui ţel. Autorul a explicat într-un articol recent publicat că Leadershipul implică o artă mai degrabă decât ştiinţă pură [...] Leadership are astfel diferite feţe şi liderii tind să aibe personalităţi şi ideologii separate şi distincte, precum şi foarte multe stiluri 1. Factorii Leadershipului Există patru factori care influenţează leadershipul: adepţii, liderul, comunicarea şi situaţia. Diferitele categorii de angajaţi au nevoie de stiluri diferite de leadership. Ca şi lider, trebuie să vă cunoaşteţi oamenii, pentru că, spre exemplu, un nou angajat are nevoie de mai multă supraveghere decât un angajat cu experienţă. În acelaşi fel, un angajat care nu este motivat are nevoie de o altă abordare decât un angajat care este puternic motivat. Punctul esenţial de pornire în cunoaşterea adepţilor (subalternilor) este de a avea cunoştinţe solide despre natura umană, cum ar fi emoţiile, motivarea şi nevoile. Este la fel de important să înţelegeţi că adepţii sunt cei care hotărăsc dacă un lider este de succes. Dacă nu au încredere în liderul lor sau nu cred în el, adepţii nu vor fi inspiraţi. Liderul foloseşte comunicarea pentru a conduce. Cea mai mare parte a comunicării este nonverbală. Ce şi cum comunic poate crea sau distruge relaţiile cu angajaţii. Un lider trebuie să îşi folosească judecata pentru a decide cea mai bună acţiune în funcţie de situaţia dată. Leadershipul şi natura umană Ca şi lider trebuie să îi înţelegeţi pe oamenii cu care lucraţi: adepţi (subalterni), colegi, şefi. Aveţi nevoie de ajutorul lor pentru a vă atinge ţelurile. Şi pentru a le obţine ajutorul aveţi nevoie să îi înţelegeţi şi să îi motivaţi. La baza oricărui om stă natura umană, iar oamenii se comportă pe baza unor anumite principii ale naturii umane. Nevoile sunt o parte importantă a naturii umane. Credinţele, obiceiurile şi valorile diferă de la o ţară la alta şi de la individ la individ. Ca şi lider aveţi nevoie să înţelegeţi aceste nevoi deoarece sunt factori de motivare puternici. Abraham Maslow a crezut că nevoile umane pot fi aranjate în ordine ierarhică. Conform teoriei sale există două grupe mari de nevoi umane: nevoie de bază şi meta nevoi. Nevoile de bază sunt fiziologice (mâncare, apă, somn) şi psihologice (dragoste, apreciere). Meta nevoile (nevoile complexe) includ nevoia de justiţie, bunătate, ordine etc. 1 Lucian Cernuşca, Kumar Dima, Role of Administrators, Manager and Leadership in Shaping an Organization. În: Scientific and Technical Bulletin, Series: Economic Sciences and Sociology, University Aurel Vlaicu of Arad, Anul XII, Nr. 12-13, 2006, pp. 5-13
Maslow a spus să oamenii vor şi sunt mereu în căutarea diferitelor scopuri. Astfel o nevoie plasată mai sus pe scara nevoilor va deveni motiv de comportament atâta timp cât nevoile situate sub ea sunt îndeplinite. Oamenii vor mereu să ajungă mai sus în timp ce anumiţi factori din afara sferei lor de control îi trag în jos. Dacă un lider cunoaşte unde se află un angajat pe scara nevoilor, îl va ajuta să înţeleagă cum poate fi motivat cu succes. Scopul liderului este, deci, să ajute oamenii să obţină deprinderile şi cunoştinţele de care au nevoie pentru a urca permanent pe scara ierarhică. Pe baza piramidei nevoilor lui Maslow, Herzberg a descris o listă de factori legaţi direct de locul de muncă. Factorii de Igienă şi Motivare, conform lui Herzberg sunt: Igienă (Nemulţumiri): Condiţiile de muncă; Practicile şi politicile administrative; Salariu şi beneficii; Supraveghere; Status; Securitatea locului de muncă; Colegii; Viaţa personală. Motivatori (Satisfaceri) Recunoaştere; Realizare; Avansare; Creştere; Responsabilitate; Provocare. În viziunea lui Herzberg, factorii de igienă trebuie să fie prezenţi în cadrul locului de muncă pentru ca motivatorii să fie folosiţi pentru a stimula angajaţii. Nevoie sale sunt legate direct de locul de muncă şi reflectă unele dintre cele mai importante probleme pe care angajaţii le doresc rezolvate la locul de muncă. Un alt cercetător care s-a preocupat de teoria nevoilor umane este Douglas McGregor. El a dezvoltat o viziune psihologică prin teoriile X şi Y, care sunt două percepţii opuse despre cum văd oamenii comportamentul la locul de muncă. În cadrul Teoriei X, rolul managementului este să oblige şi să controleze angajaţii pentru că oamenilor nu le place să muncească şi vor evita munca cu
orice ocazie, oamenii preferând să fie conduşi pentru că nu le place responsabilitatea. Pe de altă parte, în cadrul Teoriei Y, rolul managementului este de a dezvolta potenţialul angajaţilor şi a-i ajuta să folosească acest potenţial pentru scopuri comune, deoarece munca este o parte naturală a vieţii, iar oamenii caută şi acceptă responsabilităţi; oamenii au potenţial şi folosesc creativitatea şi imaginaţia pentru a rezolva problemele organizaţiei. Un şef foloseşte Teoria X metoda tradiţională de management în timp ce un lider este adeptul Teoriei Y. Un alt cercetător interesant de acest domeniu a fost Vroom. Teoria Aşteptărilor spune că un individ va acţiona într-un anumit mod pe baza aşteptărilor, că acea acţiune va fi urmată de un rezultat şi pe baza atractivităţii acelui rezultat pentru individ. Produsul răsplatei, a aşteptării şi a credinţei formează motivarea. Deci dacă un angajat vrea să crească în grad (să urce în ierarhie), atunci promovarea are o mare importanţă (este o răsplată) pentru angajat. Dar dacă angajatul ştie că în companie nu se promovează din interior, acel om va avea o credinţă redusă şi nu va fi motivat să muncească mai bine. Leadershipul şi performanţa la locul de muncă Rudman a spus că performanţa este centrată pe comportament sau pe munca cu scop. Mai clar, locurile de muncă există pentru a crea rezultate specifice şi oamenii sunt angajaţi de companii pentru a obţine aceste rezultate. Gilbert a spus că performanţa are două aspecte: comportamentul este mijlocul şi consecinţa este rezultatul. Astfel, administrarea performanţei are două scopuri: de a aranja mediul în aşa fel încât angajaţii să facă tot ce pot mai bine; de a educa angajaţii şi de a-i aprecia. Este mult mai uşor să modifici mediul (situaţiile) prin anumite schimbări în companie decât să încerci să schimbi oamenii. Câteva metode pentru a modifica mediul includ: schimbarea relaţiilor de raportare, îmbunătăţirea unui proces, modificarea fişei postului, deschiderea unor noi canale de comunicare. Odată barierele dărâmate (situaţiile rezolvate), angajaţii pot fi educaţi şi apreciaţi. Afirmaţia este bazată pe presupunerea că cei mai mulţi angajaţi vor încerca să dea ce au mai bun. Farson a afirmat că angajaţii preferă armonia în locul conflictului, productivitatea în locul întârzierilor şi acţiunea în loc inacţiunii. Totuşi, liderii şi oamenii în general refuză de multe ori să creadă acest lucru pentru că cele mai multe studii despre comportamentul uman au fost făcute pe subiecţi aflaţi în situaţii în care nu pot da ce au mai bun (de exemplu: la şcoală, în penitenciar sau clinici). Astfel cele mai multe studii sunt făcute atunci când s-a încercat schimbarea oamenilor.
Conducerea unei echipe Liderii nu trebuie să se creadă niciodată superiori sau manager, ci lideri de echipă. Dacă vă credeţi manager (şef) vă veţi aduce respectul doar pentru funcţie, dar nu şi respectul pentru persoana dvs. Iar dacă încercaţi să înţelegeţi preferinţele şi motivaţiile oamenilor din echipă, vă vor respecta ca şi individ şi vor avea încredere în dvs. Cei care lucrează cu dumneavoastră nu sunt simplii subalterni (adepţi) care urmează orice ordin fără a pune întrebări, ci sunt un grup de oameni care vă sprijină pentru a obţine un scop comun prin colaborare, cunoştinţe şi folosirea deprinderilor comune. Cum putem defini o echipă? Ea reprezintă un grup de oameni care colaborează. Această colaborare este menită să ducă la un rezultat pentru care sunt răspunzători împreună. O echipă este caracterizată printr-un grad ridicat de interdependenţă îndreptat înspre obţinerea unui scop comun (sau finalizarea unei sarcini). O echipă este mai performantă decât un grup, deoarece membrii sunt implicaţi în succesul şi creşterea echipei. Pentru o companie, o echipă aduce trei mari beneficii: maximizarea resurselor umane ale companiei, deoarece fiecare membru al echipei este educat, instruit şi condus de toţi ceilalţi membri ai echipei, în timp ce succesul sau insuccesul este simţit de toţi membrii echipei la fel; vor exista rezultate superioare, deoarece o echipă produce rezultate mai bune ca un grup; există o continuă îmbunătăţire deoarece cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile tuturor membrilor echipei sunt folosite pentru atingerea obiectivelor. O echipă trebuie să aibă întotdeauna un ţel comun, în timp ce membrii ei trebuie să participe productiv la obţinerea acestui obiectiv. Comunicarea, încrederea, diversitatea, spiritul de apartenenţă sunt cruciale pentru existenţa şi succesul echipei. Fiecare membru trebuie să fie creativ şi să îşi asume riscuri, deoarece dacă niciunul nu greşeşte, riscurile sunt mai uşor de asumat. O echipă trebuie să fie flexibilă şi fiecare trebuie să poată să îşi evalueze performanţele pentru a se autocorecta. Fiecare trebuie să conducă echipa la un moment dat. Ca şi lider trebuie să creaţi încredere şi implicare pentru fiecare individ, cât şi pentru echipă. În loc de concluzie Oricine poate deveni lider... oricine care are voinţa şi doreşte să depună efortul pentru a deveni lider. Dar trebuie să vă aduceţi aminte că nu există lideri perfecţi: caracteristicile pot fi schimbate sau se pot reduce, liderii pot fi creaţi, nu trebuie să fie născuţi. Cea mai mare greşeală a unui lider este să
nu vadă diversitatea. Dacă nu aveţi o echipă creativă, nu veţi beneficia de brainstorming-ul creativ şi de multe ori veţi îndepărta clienţii. Leadershipul este o artă bazată pe ştiinţă. Fără cunoştinţe nu putem fi lideri efectivi, dar nu contează câte studii şi cărţi am citi, dacă nu considerăm leadershipul o artă, nu ne putem mula comportamentul pentru a fi cei mai buni în arta conducerii. La fel ca orice altă artă, leadershipul evoluează şi se schimbă, în timp ce schimbă şi personalitatea noastră. BIBLIOGRAFIE 1. Bass, Bernard M., Bass & Stogdill s Handbook of Leadership, USA Free Press, 1990 2. Bolman, L. and Deal, T., Reframing Organizations, San Francisco, USA, Jossey-Bass, 1991 3. Donald, Clark, The Art and Science of Leadership, [on line] at http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html, visited on Monday, September 03, 2007 4. Farson, Richard and Crichton, Michael, Management of the Absurd, New York, USA, Simon & Schuster, 1996 5. Gilbert, T., A Leisurely Look at Worthy Performance. În: The 1998 ASTD Training and Performance Yearbook, Woods, J. & Gortada, J. (editors), New York, USA, McGraw-Hill, 1998 6. Herzberg, F., Work and the Nature of Man, Cleveland, USA, World Publishing Co., 1966 7. Hersey, P. and Blanchard, K. H., Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999 8. House, R.J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, SAGE Publications, Thousand Oaks, 2004 9. Katzenbach, Jon R. and Smith, Douglas K, The Wisdom of Teams, USA, Harvard Business Review Press, 1986 10. Kouzes, James M. & Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, San Francisco, USA, Jossey-Bass, 1987 11. Maslow, A., Motivation and Personality, New York, USA, Harper & Row, 1954 12. McGregor, D., Proceedings of the Fifth Anniversary Convocation of the School of Industrial Management, The Human Side of Enterprise, Massachusetts Institute of Technology, USA, April 9, 1957 13. Northouse, Peter G., Leadership: Theory and Practice, USA, Sage Publications, Inc, 2007 14. Terry, G., The Principles of Management, USA, Richard Irwin Inc, Homewood Ill, 1960 15. Vroom, V., Work and Motivation, New York, USA, Jon Wiley & Sons, 1964 16. Zalenznik, A., Managers and Leaders: Is there a Difference? În: Harvard Business Review, May-June, 1997