INERCIA ESTRUCTURAL. ANTECEDENTES E CONSECUENCIAS

Transcription

1 INERCIA ESTRUCTURAL. ANTECEDENTES E CONSECUENCIAS MARÍA CARMEN OTERO NEIRA Departamento de Organización de Empresas e Marketing Facultade de Ciencias Económicas e Empresariais Universidade de Vigo Recibido: 7 marzo 2001 Aceptado: 17 xuño 2002 Resumo: A literatura sobre cambio organizativo estudiou amplamente o concepto de inercia estructural. Neste traballo centrarémonos en dúas áreas que serven para ilustra-la utilización do concepto: 1) os modelos de ecoloxía organizativa e 2) os modelos de evolución e cambio organizativo. Por último, analízase o impacto da inercia estructural sobre a supervivencia da organización. Palabras clave: Inercia estructural / Cambio organizativo / Resposta competitiva / Estratexia competitiva. STRUCTURAL INERTIA. CAUSES AND CONSECUENCES Abstract: The literature related to organizational change has largely studied the idea of structural inertia. In this work we pay special attention to two areas of knowledge which can be used to ilustrate this concept: (1) organizational ecology and, (2) evolution and organizational change. At last, the impact of structural inertia over the survival of the companies is analyzed. Keywords: Structural inertia / Organizational change / Competitive response / Competitive strategy. 1. INTRODUCCIÓN Na linguaxe popular inercia significa unha tendencia a non moverse ou a non actuar; no seu uso científico máis específico denota a propiedade dos corpos de continuar no estado de repouso ou de movemento uniforme e rectilíneo en ausencia dunha forza externa (Seco, Andrés e Ramos, 1999, p. 2614); en definitiva, a inercia refírese á tendencia das empresas a permanecer en descanso ou a continuar movéndose nunha liña estratéxica determinada a menos que a estimule algunha forza externa. Un gran conxunto da literatura e da investigación centrouse en entende-lo cambio organizativo. Un cambio cara a unha configuración máis vantaxosa considérase adaptativo mentres que un cambio cara a unha situación menos vantaxosa se considera detrimento (Amburgey, Kelly e Barnett, 1993). Existen varias teorías que explican a variabilidade nas características da organización; é dicir, a diversidade a través da referencia á historia das adaptacións por organizacións individuais. Entre elas destacámo-las teorías da ecoloxía da poboación e os modelos de evolución organizativa. 113

2 2. INERCIA ESTRUCTURAL E TEORÍAS DO CAMBIO ORGANIZATIVO Postular que as estructuras organizativas están suxeitas a unha forte inercia non é o mesmo que dicir que as organizacións nunca cambian. Pola contra, significa que as organizacións responden lentamente fronte ás ameazas e ás oportunidades que ocorren na contorna. Para Hannan e Freeman (1984, p. 151), a inercia, en relación co cambio ambiental pode definirse en termos relativos e dinámicos... polo tanto, o concepto de inercia estructural referirase á correspondencia entre os comportamentos dunha clase de organización e a súa contorna ; deste modo, as estructuras das organizacións teñen unha alta inercia cando a velocidade de reorganización é moito máis baixa cá taxa á que as condicións da contorna cambian. Estes autores non suxeriron que as organizacións non cambien nunca, senón que unha organización particular pode ter unha alta inercia no contexto dunha contorna, pero non noutra. O crecente interese por este fenómeno plásmase no papel crítico que a inercia desenvolve en: 1) a ecoloxía organizativa (Hannan e Freeman, 1977, 1984, 1993) e 2) a teoría da evolución e do cambio organizativo (Nelson e Winter, 1982; Tushman e Romanelli, 1985). Segundo Gresov, Haveman e Oliva (1993, pp ) estas correntes están de acordo nas catro proposicións seguintes: O cambio na resposta competitiva é continxente co cambio no deseño da organización. Existe un conxunto de factores potenciais que contribúen á inercia, coma os investimentos existentes, a complexidade organizativa, a idade da organización, o tamaño, os éxitos anteriores e a estandarización das actividades. Os cambios na resposta competitiva poden ser continuos e incrementais ou descontinuos e radicais. Existe un acordo xeral en que a resistencia ó cambio é inherente ó deseño organizativo O MODELO ECOLÓXICO Os teóricos da ecoloxía da organización afirman que os altos niveis de inercia estructural nas poboacións poden explicarse como o resultado dun proceso evolucionista ecolóxico, de forma que os procesos de selección favorecen aquelas estructuras difíciles de cambiar. Así, esta teoría sostén que a maioría da variabilidade na estructura das organizacións vén da creación de novas organizacións e da substitución das antigas (Hannan e Freeman, 1984, p. 150). Tal e como apuntou Ventura (1996, p. 26) el proceso de selección natural actúa a favor de aquellas organiza- 114

3 ciones que puedan evidenciar rasgos de confiabilidad y responsabilidad y tiende a eliminar aquellas otras que lo consiguen en menor medida. Nos primeiros estudios asumiuse, daquela, que o cambio ocorre principalmente a través da creación e da destrucción de organizacións e, en segundo lugar, a través de cambios realizados nas organizacións existentes. Nesta liña, Hannan e Freeman (1977) argumentaron que a adaptación das estructuras das organizacións á contorna ocorre principalmente no ámbito da poboación, substituíndo unhas formas organizativas a outras. Esta formulación inicial da teoría da ecoloxía de poboación descansa nun gran número de supostos simplificadores. O principal é a premisa de que as organizacións individuais están suxeitas a fortes forzas de inercia; é dicir, rara vez teñen éxito en cambios radicais da estratexia e da estructura fronte ás ameazas da contorna. En 1984, estes autores recoñecendo que algúns tipos de cambios organizativos ocorren frecuentemente e que, ás veces, as organizacións incluso fan cambios máis radicais nas súas estratexias e nas súas estructuras discuten que unha selección de procesos adoita ser máis propicia en organizacións cunhas estructuras que son difíciles de cambiar. Nesta liña citan catro factores internos que contribúen á estabilidade das formas organizativas: 1) investimentos pasados na planta, o equipo e o persoal; 2) limitacións do proceso de información para os decisores; 3) políticas internas e historia organizativa; e 4) acordos normativos. Ó mesmo tempo que indican outros tres factores externos que tamén limitan o cambio: 1) barreiras legais e fiscais para a entrada e a saída do mercado; 2) limitacións externas sobre a dispoñibilidade de información; e 3) limitacións lexitimadoras impostas pola contorna (Hannan e Freeman, 1984, 1993). Estas limitacións actúan sobre as catro propiedades da forma dunha organización: 1) os obxectivos; 2) as formas de autoridade; 3) a tecnoloxía central; e 4) a estratexia de Marketing (Gresov, Haveman, Oliva, 1993, p.183). Recentemente, o foco de estudio da ecoloxía da poboación cambiou. Na visión actual, os cambios efectuados polas organizacións son tan importantes coma os procesos de creación ou de destrucción de empresas para a comprensión do cambio organizativo (Singh, Tucker e Meinhard, 1988). Neste sentido, un estudio das liñas aéreas americanas realizado por Kelly e Amburgey (1991) demostrou que os cambios en contornas descontinuas, ó contrario que as prediccións da inercia, non se asociaban cun incremento na probabilidade de cambio organizativo. Máis aínda, o cambio organizativo non se relacionou coas oportunidades de supervivencia dunha empresa O MODELO EVOLUTIVO O enfoque do cambio evolutivo propón que a variabilidade da organización reflicte cambios deseñados na estratexia e na estructura das organizacións individuais 115

4 como resposta ós cambios da contorna, as ameazas e as oportunidades. A teoría evolucionista do cambio económico propón, daquela, que organismos que non se adaptan á súa contorna desaparecen (Ventura, 1996). Nunha contorna turbulenta, o cambio ocorre de forma continua e incremental cando unha base establecida de consistencia é erosionada gradualmente. Os períodos de cambio radical significan reorganizacións descontinuas nos que a maioría dos sistemas se non todos e a orientación estratéxica son modificados (Gresov, Haveman e Oliva, 1993, p. 183). Tushman e Romanelli (1985) argumentan que o éxito dunha organización vén marcado polo logro dunha consistencia entre a orientación estratéxica, por un lado, e a contorna externa, económica e política, por outro. En xeral, afírmase que as organizacións establecen e manteñen competencias críticas baseadas nesta necesidade de consistencia; sen embargo, hai numerosas variantes desta perspectiva entre as que destacamos as teorías de adaptación e as de selección. Ámbalas dúas permiten, a través da analoxía biolóxica, extrapolar e entende-los procesos dinámicos seguidos polas empresas na súa adaptación á contorna (Ventura, 1996). A teoría adaptacionista parte do principio do uso e do desuso de Lamarck, que considera que os individuos evolucionan e desenvolven unicamente as características corporais que precisan para subsistir e que desaparecen aquelas que non precisan. Unha versión institucionalmente orientada da perspectiva adaptacionista sostén que as estructuras organizativas se adaptan racionalmente á prevalencia de modos de organización normativos (DiMaggio e Powell, 1983). A pesar de que as teorías de adaptación varían na medida en que se basean en cálculos racionais e nas capacidades dos actores organizativos, a maioría suxire que as organizacións son relativamente flexibles para responder fronte ás ameazas e ás oportunidades creadas polo cambio na contorna, alterando as estratexias organizativas e as estructuras para alcanza-la rendibilidade e a supervivencia. En consecuencia, para os adaptacionistas a variabilidade entre organizacións ó longo do tempo reflicte os cambios acumulativos das organizacións individuais (Baum e Singh, 1996, p. 1261). Pola contra, as teorías de selección mostran ás organizacións como entidades relativamente inertes para as que a resposta adaptativa non é só difícil e infrecuente senón tamén arriscada (Amburgey, Kelly e Barnett, 1993). Esta proposta, baseada na teoría de Darwin, pon a énfase na importancia da selección natural acumulativa; a contorna selecciona os individuos, neste caso organizacións, con maiores posibilidades de sobrevivir. En consecuencia, para os seleccionistas a variabilidade organizativa é un reflexo das organizacións relativamente inertes que se substitúen entre elas (Baum e Singh, 1996, p. 1262). A pesar de que as teorías da adaptación e da selección son a miúdo presentadas como mutuamente excluíntes con implicacións diferentes (Scott, 1992), ás veces se 116

5 ven como complementarias (Levinthal, 1991). Nesta liña, Baum e Singh (1996) estudiaron os cambios de nichos organizativos dunha poboación de garderías (é dicir, movementos continuos de organizacións nun espacio definido) na área metropolitana de Toronto e neste estudio especifican cómo os procesos de adaptación e de selección inflúen conxuntamente na evolución organizativa. Examinaron a influencia do solapamento e do non solapamento de empresas sobre as taxas de cambio das garderías nos nichos organizativos. Estudiaron a adaptabilidade dos cambios nos nichos examinando se as garderías que se moven a nichos organizativos cunha competencia menos intensa tiñan diferentes resultados que aquelas que se cambian a nichos onde a competencia é máis intensa. Os seus datos suxiren unha complexa relación entre a adaptación e a selección: dado que a relación entre o cambio do nicho organizativo e o fracaso vén moderada polos efectos do cambio de nicho organizativo sobre a intensidade da competencia, o resultado de combina-lo cambio de nicho e a selección competitiva na poboación non é o agregado simple dos procesos separados (Baum e Singh, 1996, p. 1286). En conclusión, para a investigación evolutiva, a inercia preséntase frecuentemente como unha explicación de por qué as organizacións se atrasan ou non responden por completo fronte ás presións competitivas (Gresov, Haveman e Oliva, 1993, p. 181). 3. FACTORES DETERMINANTES DA INERCIA A extensa literatura sobre o cambio organizativo suxire como fontes da inercia estructural: a idade, o tamaño e as rutinas na organización, así como a contorna organizativa ESTADIO DO CICLO DE VIDA OU IDADE ORGANIZATIVA As forzas da inercia varían co ciclo de vida das organizacións. Asúmese que as organizacións existentes teñen vantaxe sobre as novas xa que resulta máis fácil continuar coas rutinas existentes ca crear unhas novas ou tomar prestadas algunhas antigas (Nelson e Winter, 1982). En consecuencia, a inercia estructural aumenta coa idade á vez que as taxas de mortalidade organizativa se reducen (Hannan e Freeman, 1984). Esta idea, a miúdo coñecida como as desvantaxes da novidade (Stinchcombe, 1965), está ben documentada empiricamente (Freeman e outros, 1983). Unha explicación posible é que a capacidade das organizacións para reproducir ou para mante-las súas estructuras aumenta de forma exponencial coa idade, logo dos primeiros anos da vida dunha organización (Hannan e Freeman, 1984, pp ). Por iso, as organizacións máis novas tenden a ter menos inercia cás antigas e as organizacións novas teñen máis probabilidade de adoptar estructuras que 117

6 difiren en gran medida daquelas que dominarían calquera estado estable do proceso suxeito a selección e pechado a novas entradas (Hannan e Freeman, 1984, p. 163). Hannan e Freeman (1984) exploran algúns detalles de cómo as forzas da inercia varían ó longo do ciclo de vida da organización. A medida que as organizacións medran e pasan longos períodos sen cambios fundamentais, vólvense máis complexas e desenvólvese unha maior interdependencia entre os seus sistemas de actividade. Unha maior complexidade e interdependencia aumenta a resistencia a cambios fundamentais (Gresov, Haveman e Oliva, 1993, p. 183). Pola contra, tanto no estudio de Singh, Tucker e Meinhard (1988) como no de Baum (1996), a probabilidade de cambio na estructura da organización aumentou coa idade desta. Buscándolle unha explicación á diverxencia destes resultados, Kelly e Amburgey (1991) argumentan que a definición de vellez organizativa depende da idade da forma de organización á que pertence; por iso, consideran que é importante testa-la relación entre a idade e a probabilidade de cambio en poboacións de organización tanto novas como vellas (p. 596). Complementando estes dous estudios e apoiando as prediccións da teoría da inercia, estes autores demostran que a probabilidade de cambio se reduce coa idade da organización. Anos máis tarde, Baum e Singh (1996) argumentaron que as variacións no ciclo de vida das organizacións lles afectan ós seus niveis de lexitimidade pública. Con frecuencia, as accións que promoven a supervivencia expoñen ás organizacións a un incremento do risco no curto prazo equivalente a unha desvantaxe da novidade. Se unha organización sobrevive ante o shock de cambio no curto prazo, agárdase que o risco de fracaso diminúa co paso do tempo xa que as relacións externas se fortalecen e a lexitimidade da organización se reafirma. No seu estudio dunha poboación de garderías en Toronto demostran que a taxa de expansión dun nicho aumenta significativamente coa idade, pero a de contracción non se relaciona con esta variable TAMAÑO ORGANIZATIVO O tamaño tamén se asocia coa resistencia ó cambio. Ó aumentaren o tamaño das organizacións, estas poñen a énfase sobre a predicción, os roles formalizados e o control dos sistemas, o que fai que o comportamento da organización se faga máis fiable, ríxido e inflexible (Quinn e Cameron, 1983, pp ). Por outro lado, a pesar de que as organizacións pequenas poden axusta-las súas estructuras con máis rapidez, as variacións da contorna fronte ás que son sensibles adoitan cambiar con maior frecuencia; pola contra, poden darse situacións nas que grandes organizacións se enfrontan a contornas que cambian lentamente e que, polo tanto, teñen relativamente menos inercia cás pequenas organizacións (Hannan e Freeman, 1984, p. 162). 118

7 Numerosos estudios prestáronlle atención a esta relación, aínda que os resultados empíricos son diverxentes. Singh, Tucker e Meinhard (1988) atoparon unha relación positiva entre o tamaño, medido como o conxunto de directores, e a probabilidade de cambio organizativo. Pola contra, Kelly e Amburgey (1991) demostran que o tamaño organizativo se asocia negativamente coa probabilidade dun cambio que supoña unha xeneralización no ámbito do negocio. Miller e Chen (1994) non puideron demostrar unha relación positiva entre o tamaño e a inercia; e Baum e Singh (1996) sosteñen que a taxa de expansión de nichos se reduce co tamaño mentres que a taxa de contracción é significativamente maior nas garderías máis grandes (p. 1277) En definitiva, unha forma de conceptuar estes aspectos é asumir que existe un tamaño crítico que pode variar coa forma da organización, de forma que por baixo do limiar as organizacións poden ter tendencia ó cambio, mentres que por riba deste limiar as organizacións adoitan ter inercias máis altas RUTINAS ESTANDARIZADAS NA ORGANIZACIÓN As normas ríxidas, as rutinas, as barreiras institucionais e os procedementos burocráticos que se crean nas empresas poden dificulta-lo cambio (Miller e Friesen, 1984). Aínda que a institucionalización e a estandarización ofrecen a vantaxe de que permiten reproduci-las rutinas da organización, xeran fortes presións contra o cambio xa que os membros da organización manteñen o status quo que protexe os seus intereses (Hannan e Freeman, 1984, pp ). Por iso, as características que lle dan estabilidade á organización tamén xeran resistencia ó cambio (Kelly e Amburgey, 1991, p. 593). Isto implica que algúns aspectos da estructura poden cambiarse só de forma lenta e a un custo considerable (moitos recursos deben aplicarse para producir cambio estructural). Esas estructuras teñen unha calidade do peso morto; hai longos períodos na resposta fronte a cambios da contorna e ós intentos dos decisores de implanta-lo cambio A CONTORNA ORGANIZATIVA A inercia defínese en termos da velocidade de axuste relativo a un patrón temporal de cambios ambientais claves. Xa que logo, cando a inercia está presente, a velocidade de reorganización é menor cá taxa de cambio da contorna (Hannan e Freeman, 1984). Aínda que as características da empresa son as que inicialmente parecen determinar en influír na probabilidade de cambio, non debe obviarse o efecto da contorna específica na que está inmersa esa organización. Diversos autores trataron de 119

8 explica-la velocidade de cambio a partir de situacións ambientais concretas atopando, loxicamente, resultados diverxentes segundo a situación. Así, o estudio de Singh, Tucker e Meinhard (1988) estima a probabilidade de cambio organizativo de 389 organizacións de voluntariado social en Toronto; atoparon que a ocorrencia de períodos lexislativos se asociaba cun incremento na probabilidade de cambios e reorganización estructurais. Pola contra, Baum (1990) estudiou o cambio en 756 garderías en Toronto entre os anos 1971 e 1989 e atopou que o cambio da contorna, medido por un incremento no custo de capital de pequenos negocios, se asociaba coa reducción na probabilidade de reorganización estructural. Na mesma liña e utilizando o enfoque temporal para capta-lo cambio da contorna, Kelly e Amburgey (1991) estudian 178 éxitos e 86 fracasos na industria aérea entre abril do ano 1926 e xullo do ano 1985, atopando que a desregulación da industria se asociaba cunha reducción na probabilidade de cambio organizativo, ó contrario que as formulacións da teoría da inercia. 4. EFECTOS SOBRE A MORTALDADE ORGANIZATIVA O aspecto principal da teoría da inercia estructural é, se cadra, a relación proposta entre o cambio organizativo e a desvantaxe da novidade, a propensión das organizacións novas a ter altas taxas de fracaso (Stichcombe, 1965). Nesta liña, Hannan e Freeman (1984) propoñen que algúns cambios producen unha desvantaxe da novidade, limitando o valor da historia de supervivencia dunha organización. Kelly e Amburgey (1991, p. 594) consideraron estes efectos acumulativos de forma que as consecuencias negativas do cambio se acumulan, o que reduce a fiabilidade da organización con cada transformación. Baum e Singh (1996, p. 1266) afirmaron que os cambios que perturban as relacións de intercambio dunha organización coa contorna, ou que suscitan cuestións sobre a súa lexitimidade, poden tamén restablece-las desvantaxes de novidade da organización e eleva-la súa taxa de fracaso. Unha gran cantidade de estudios trataron de modela-los efectos do cambio sobre a supervivencia organizativa. Hannan e Freeman (1984) clasificaron as estructuras organizativas como núcleo e periferia e predixeron que o cambio en elementos claves núcleo da estructura organizativa aumentará a probabilidade de fracaso organizativo, mentres que os cambios periféricos ocorren con menos dificultade e menos interrupción cós principais da estructura. Os cambios periféricos non deberían asociarse cun aumento na probabilidade de fracaso pero, se o fan, o seu efecto debería ser significativamente menor có dos cambios principais. Para eles, a complexidade estructural ou os patróns de unión entre subunidades (Hannan e Freeman, 1984, p. 162) son tamén importantes. Dado que a complexidade estructural aumenta a duración dun intento de cambio e que a probabilidade de fracaso 120

9 debería aumentar con esa duración, predise que a complexidade estructural aumenta a probabilidade de fracaso. Singh, House e Tucker (1986) foron os primeiros en testar esta relación entre o cambio e o fracaso organizativo. Dous dos cambios principais estudiados, os servicios e a esponsorización, asociáronse neste estudio cun incremento da probabilidade de fracaso. Estes autores incluíron un test do efecto do cambio periférico e atoparon que o cambio dun executivo se asociaba cunha reducción da probabilidade de fracaso entre organizacións de voluntariado social; sen embargo, cambios nos obxectivos e na estructura non se asociaron. Haveman (1990) obtivo un resultado similar, de forma que tres cambios en aspectos principais feitos polas asociacións de aforro e préstamo tiveron efectos positivos na probabilidade de fracaso, pero outros cinco non obtiveron relación. O estudio de Kelly e Amburgey (1991) baséase no suposto de que o efecto perigoso aumentará con exposicións repetidas a eses cambios. Examinaron unha fusión e argumentaron que as fusións horizontais e de extensión de mercado lles afectaban ós elementos da periferia da organización ampliando os seus límites sen afectarlle á natureza fundamental da súa estructura, mentres que outros tipos de fusións, como a integración vertical, as extensións de producto e as fusións de conglomerados, lles afectában ós elementos clave da organización (Kelly e Amburgey, 1991, p. 597). Apoiando as prediccións da inercia estructural, nun estudio dos efectos do cambio organizativo sobre as taxas de fracaso na industria dos xornais, Amburgey, Kelly e Barnett (1993) atoparon que os efectos prexudiciais sobre a supervivencia da organización se reducían co paso do tempo. Tamén atoparon que os efectos de interrupción do cambio en relación co contido e coa frecuencia das publicacións aumentaron coa idade das editoriais dos xornais. Nun estudio similar sobre a sucesión directiva na industria de telefonía de Iowa, Haveman (1993) atopou que os efectos prexudiciais nos cambios directivos para a supervivencia da organización diminuían a medida que o cambio se afastaba no tempo. Dada a escaseza e a falta de tests completos das prediccións previas de Hannan e Freeman (1984), Baum e Singh (1996) decidiron testa-los efectos inmediatos e dinámicos dos cambios no nicho da organización sobre a taxa de fracaso e demostraron que esta aumenta inmediatamente trala expansión ou trala contracción do nicho da organización, pero que se reduce co paso do tempo. Pola súa parte, os efectos destes cambios aumentaban coa idade, pero se reducían co tamaño da organización. Polo tanto, apoiando a perspectiva seleccionista, a visión da supervivencia das garderías está suxeita ós efectos da competencia e ás condicións xerais da contorna. No caso dunha contracción de nichos, as prediccións da teoría da inercia estructural sobre as consecuencias do cambio na supervivencia confirmáronse completamente. 121

10 E no caso da expansión do nicho, a pesar de que os resultados non corroboraron a teoría da inercia estructural, as garderías máis novas e máis grandes aínda experimentaban desvantaxes de novidade. Por último, aínda que as garderías non sufriron de inercia estructural, se cadra como resultado do seu pequeno tamaño e das súas estructuras simples, si que mostraron varias limitacións na súa capacidade para o cambio. Apoiando a perspectiva adaptacionista, as garderías, sen embargo, demostraron unha capacidade de cambio nos seus nichos organizativos a miúdo como resposta fronte a cambios nas condicións competitivas e da contorna, sen poñer en risco a súa supervivencia (Baum e Singh, 1996, p. 1286). Ademais, Baum e Singh (1996) propoñen que os cambios cara a nichos organizativos nos que a competencia é máis intensa serán prexudiciais para a perspectiva da supervivencia organizativa e os cambios cara a nichos nos que a competencia é menos intensa mellorarán as oportunidades de supervivencia organizativa. Cando os recursos son escasos, as organizacións non poden moverse rapidamente para operar a escala total e pode resultarlles difícil minimiza-los prexuízos sobre a rendibilidade. Cando os nichos organizativos están moi poboados, poucos recursos están sen explotar. Isto forza a que os novos entrantes, que están en desvantaxe na competencia fronte ás empresas establecidas, utilicen recursos inferiores ou marxinais facendo que sexa máis difícil establecer novas relacións cos clientes. As organizacións que se moven cara a nichos organizativos máis competitivos poden tamén ser máis vulnerables fronte a temas como a lexitimidade organizativa resultante de cambios nas súas misións visibles. Por iso, movéndonos cara a un nicho organizativo máis competitivo podemos aumenta-los efectos prexudiciais do cambio, mentres que movéndonos a un nicho menos competitivo podemos moderar calquera prexuízo (Baum e Singh, 1996, p. 1268). 5. CONCLUSIÓNS Aprender e axusta-la estructura da empresa ós cambios permite a supervivencia só se a velocidade de resposta é adecuada ós patróns temporais de contornas relevantes, polo que a inercia estructural debe considerarse nun contexto dinámico. A literatura suxeriu que as características que lle dan estabilidade á organización tamén xeran resistencia fronte ó cambio. Nesta liña, e posto que organizacións vellas tiveron tempo para formaliza-las relacións e estandarizar rutinas, a estabilidade estructural e, en consecuencia, a inercia estructural aumentará coa idade. En relación co tamaño, pódese argumenta-la existencia dun tamaño crítico de forma que as organizacións con dimensións superiores a este limiar tenderán a ser máis inertes xa que a súa elevada dimensión e complexidade estructural lles impide modificarse con facilidade. Por último, aínda que a inercia se refire a que a 122

11 organización se move a un ritmo inferior ós cambios da contorna, pódese argumentar que os efectos da inercia sobre a organización varían segundo as condicións deste. En definitiva, estes procesos aféctanlles á rendibilidade e á supervivencia dunha organización; polo xeral, a inercia vese como unha patoloxía que reduce a rendibilidade das empresas. BIBLIOGRAFÍA AMBURGEY, T.L.; KELLY, D.; BARNETT, W.P. (1993): Resetting the Clock: The Dynamics of Organizational Change and Failure, Administrative Science Quarterly, 38, pp BAUM, J.A.C. (1990): Inertial and Adaptative Patterns in the Dynamics of Organizational Change, Academy of Management Best Papers Proceedings, pp BAUM, J.A.C. (1996): Organizational Ecology, en S. Clegg, C. Hardy e W. Nord Sage [ed.]: Handbook of Organizational Studies, pp BAUM, J.A.C.; SINGH, J.V. (1996): Dynamics of Organizational Responses To Competition, Social Forces, vol. 74 (4), pp FREEMAN, J.; CARROLL, G.; HANNAN, M. (1983): The Liability of Newness: Age Dependence in Organizational Death Rates, American Sociological Review, 48, pp GRESOV, C.; HAVEMAN, H.A.; OLIVA, T.A. (1993): Organization Design, Inertia and Dynamics of Competitive Response, Organization Science, vol. 4 (2), pp HANNAN, M.T.; FREEMAN, J. (1993): Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard University Press. HANNAN, M.T.; FREEMAN, J. (1977): The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology, 82, pp HANNAN, M.T.; FREEMAN, J. (1984): Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, 49, pp HAVEMAN, H.A. (1990): Structural Inertia Revisited: Diversification and Performance in the California Savings and Loan Industry. (Tese de doutoramento). Berkeley: Universidade de California. HAVEMAN, H.A. (1993): Organizational Size and Change: Diversification in the Savings and Loan Industry After Deregulation, Administrative Science Quarterly, 38, pp KELLY, D.; AMBURGEY, T.L. (1991): Organizational Inertia and Momentum. A Dynamic Model of Strategic Change, Academy of Management Journal, vol. 34, pp LARSEN, E.R.; LORNI, A. (1999): Resetting the Clock: A Feedback Approach to the Dynamics of Organizational Inertia, Survival and Change, The Journal of the Operational Research Society, 50 (4), pp LEVINTHAL, D.A. (1991): Organizational Adaptation and Environmental Selection-Interrelated Processes of Change, Organization Science, 2, pp LORENZO GÓMEZ, J.D. (2001) Un Modelo Explicativo de los Procesos de Cambio en las Organizaciones, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 7 (2), pp MARCH, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 2, pp MILLER, D.; CHEN, M.J. (1994). Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of The U.S. Airline Industry, Administrative Science Quarterly, 39 (1), pp

12 MILLER, D.; FRIESEN, P.H. (1984): Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs, NJ: Prentince Hall. NELSON, R.R.; WINTER, S.G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA. Harvard University Press. QUINN, J.B.; CAMERON, K. (1983): Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness, Management Science, 9, pp RUEF, M. (1997): Assessing Organizational Fitness on a Dynamic Landscape: An Empirical Test of the Relative Inertia Thesis, Strategic Management Journal, 18 (11), pp SCOTT, S. (1998): Influence Costs, Structural Inertia, and Organizational Change, Journal of Economics and Management Strategy, 7 (2), pp SECO, M.; ANDRÉS, O.; RAMOS, G. (1999): Diccionario del español actual. Aguilar. SINGH, J.V. [ed.] (1990): Organizational Evolution: New Directions. Sage. SINGH, J. V.; TUCKER, D.J.; MEINHARD, A. (1988): Are Voluntary Organizations Structurally Inert? Exploring an Assumption in Organizational Ecology, Annual Meeting of the Academy of Management. Anaheim, CA. STINCHCOMBE, A.S. (1965): Social Structure and Organizations, en J.G. March [ed.]: Handbook of Organizations, pp Chicago: Rand Mcnally. TOMASKOVIC-DEVEY, D.; LEITER, J.; THOMPSON, S. (1994): Organizational Survey Non-response, Administrative Science Quarterly, 39, pp TRIPSAS, M.; GAVETTI, G. (2000): Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging, Strategic Management Journal, 21 (10-11), pp TUSHMAN, M.L.; ROMANELLI, E. (1985): Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, en L. Cummings e B. Staw [ed.]: Research in Organizational Behavior, 7, pp Greenwich, CT: JAI Press. VENTURA VICTORIA, J. (1996): Análisis dinámico de la estrategia empresarial. Un ensayo interdisciplinar. Universidad de Oviedo, Servicio de Publicaciones. WITELOOSTUIJN, A.V. (1998): Bridging Behavioral and Economic Theories of Decline: Organizational Inertia, Strategic Competition, and Chronic Failure, Management Science, 44 (4), pp