Voi face acest lucru în următoarele feluri. Examinând. modul în care muncesc consultanţii. pieţele pe care lucrează

Transcription

1

2 Consultanţă pentru management Inţelegerea şi conducerea activităţii de consultanţă ca o afacere Voi face acest lucru în următoarele feluri Examinând modul în care muncesc consultanţii pieţele pe care lucrează oamenii care lucrează ca şi consultanţi abilităţile cerute pentru succes cerinţele necesare dezvoltării afacerilor particularităţile speciale privind conducerea unei afaceri de consultanţă 1

3 Tabla de materii Secţiunea 1. Ce este consultanţa? Secţiunea 2. Gama şi scopul serviciilor de consultanţă Secţiunea 3. Relaţia consultant/client Secţiunea 4. Profesionalism şi etică în activitatea de consultanţă Secţiunea 5. Concepte de bază pentru firma de consultanţă pentru management Secţiunea 6. Strategia firmei de consultanţă Secţiunea 7. Marketingul serviciilor de consultanţă Secţiunea 8. Costuri şi onorarii Secţiunea 9. Atribuţiile managementului Secţiunea 10. Control operaţional şi financiar Secţiunea 11. Structurarea practicii de consultanţă Secţiunea 12. Cariere şi compensaţii în consultanţă Secţiunea 13. Instruirea şi formarea consultanţilor 2

4 Secţiunea 1. Ce este Consultanţa? In scopul acestui Manual, vom defini consultanţa ca; Procesul care are loc atunci când cineva care are o problemă sau se confruntă cu o dificultate, caută ajutorul unei persoane care are o abilitate specială. Cu alte cuvinte, consultanţa se ocupă cu rezolvarea problemelor. De asemenea, înseamnă procesul de a iniţia şi administra schimbarea. In zilele noastre, managerilor li se cere, ca parte a îndatoririlor lor, să devină agenţi ai schimbării interne şi să acţioneze ca şi consultanţi pentru proprii lor angajaţi pentru a îmbunătăţi dezvoltarea şi performanţa internă sau pentru a vorbi clienţilor despre nevoile lor. Consultanţii sunt; Oameni care descoperă că trebuie să-i influenţeze pe alţii, sau să-i sfătuiască despre modalităţi posibile de acţiune pentru a-şi îmbunăţi eficacitatea tuturor aspectelor activităţilor lor, fără să aibă nici o autoritate formală asupra acestora sau preferând să nu-şi folosească autoritatea pe care o au. Oamenii, întreprinderile sau organizaţiile care accesează piaţa serviciilor de consultanţă, preferă serviciile unui anumit consultant pentru o gamă largă de motive. Acestea variază de la stilul organizaţional şi modul de activitate, gradul de expertiză, specializarea, faima pe care a câştigat-o până la abilităţile sale. Preţul este întotdeauna important în angajarea unui consultant, deşi nu este un factor decisiv. Cu cât este mai mare onorariul plătit cu atât mai mult clientul aşteaptă de la consultant produse cu valoare adăugată mare. Consultanţa de management ca activitate, poate fi definită ca o intervenţie menită să schimbe un set de condiţii nesatisfăcătoare, sau de a profita de o ocazie, cu obiectivul de a obţine o îmbunătăţire. Din punctul de vedere al consultantului, este Bazată pe oferirea de servicii unui client cu un anume profit Vinderea timpului (capacităţii) consultantului, sau a consultanţei Bazată pe oameni Se ocupă cu capacitatea şi proprietatea intelectuală Produsul Consultanţei, aşa cum este el oferit de consultant, trebuie să fie capabil de a oferi clientului cel puţin următoarele beneficii Să ajute clientul să identifice şi să înţeleagă problemele reale care sunt implicate Să ghideze activitatea spre obţinerea unui rezultat benefic şi nu doar pentru un simplu raport Să fie relevant pentru client, de preferinţă cu aplicare imediată 3

5 Să aibă un ciclu de viaţă în general scurt Să fie de aplicabilitate unică într-o situaţie, problemă, sau sarcină unică, cu alte cuvinte să se adreseze problemelor clientului şi nu problemelor în general Să necesite cunoştinţe sau abilităţi specializate pentru utilizarea sa, acestea fiind valoarea adăugată cazului respectiv prin contribuţia consultantului Să răspundă unei cereri care rezultă dintr-o oportunitate sau o schimbare Sunt cel puţin cinci scopuri generice pentru care o întreprindere va recurge la serviciile unui consultant. Atingerea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale Rezolvarea problemelor de management şi de afaceri Identificarea şi profitarea de oportunităţi noi Imbunătăţirea studiului Implementarea schimbării Termenul problemă este folosit în mod general şi global pentru a descrie diferenţele între orice situaţii comparabile (trecute, prezente, viitoare) care ne preocupă. In acest sens, chiar o firmă de succes şi cu potenţial viitor, care şi-a propus şi a realizat obiective ambiţioase de afaceri, are probleme. Acestea pot include dorinţa de a-şi îmbunătăţi mai departe avantajul său competiţional, să devină lider de sector, să identifice un nou partener de afaceri, să exploreze potenţialul de afaceri al unei tehnologii noi. Evident, acestea sunt probleme de natură diferită. Putem descrie câteva situaţii, care sunt adesea identificate drept probleme dar, în multe cazuri ar fi descrise mai bine drept situaţii sau chestiuni de abordat. Lista include; Clienţi nemulţumiţi Aşteptări nerealiste Rezultate slabe în afaceri Imagine nerealistă despre sine Pierderi neaşteptate Lipsa resurselor Dezastre naturale Resurse necorespunzătoare Absenţa competenţei Presiunea concurenţei Absenţa concurenţei Absenţa perspectivelor Ratarea atingerii ţintelor Sistem învechit de control Absenţa încrederii de sine Decizii greşite Incredere excesivă de sine Oportunităţi ratate Incetineală în acţiune Apariţia unei noi oportunităţi Dezacord în ceea ce priveşte acţiunea Rezistenţă la schimbare Informaţii excesive Un mediu în schimbare rapidă Absenţa informaţiilor Sentiment de nesiguranţă Conflicte interne Sentimente de frustrare Scopuri ambiţioase pentru afaceri 4

6 In toate aceste situaţii consultantul poate oferi asistenţă şi ajutor în mai multe feluri. Acestea includ; Oferirea de informaţii Oferirea de resurse de către un specialist Stabilirea de contacte şi legături de afaceri Oferirea opiniei unui expert Prin activitatea de diagnosticare Elaborarea unor propuneri de activitate Imbunătăţirea sistemelor şi a metodelor Planificarea şi administrarea schimbărilor organizaţionale Instruirea şi perfecţionarea managementuli şi a personalului Oferirea de consultanţă personală 5

7 Secţiunea 2. Gama şi Scopul Serviciilor de Consultanţă Ca în toate situaţiile de afaceri, întrebarea principală este Ce afacere derulăm noi Firmele mici au mai multe opţiuni, printre care Specializarea într-un domeniu funcţional sau într-un număr limitat de domenii funcţionale Dezvoltare generală a afacerilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii Consultanţă în Sectorul Privat sau Public Asocierea (crearea de legături) cu alte firme, pentru a asigura acoperirea mai multor subiecte sau a unei zone geografice mai mari Specializarea într-un serviciu anumit, cum ar fi recrutarea, publicitatea, relaţiile publice, etc., care nu implică consultantul în problemele interne ale clientului Elaborarea sau achiziţia, prin franciză, a unor abordări standard faţă de probleme specifice şi comercializarea lor, de exemplu vânzările prin agenţi, telemarketing, conducere, comunicaţii Parteneriat cu firme mai mari în proiecte derulate de donatori Există o relaţie foarte specială între consultanţa pentru management şi instruirea şi dezvoltarea managementului. Ele sunt subsecţiuni ale aceleiaşi profesii, deoarece ambele au acelaşi obiect de studiu şi aceleaşi intervenţii practice, necesită aceleaşi studii şi urmăresc acelaşi scop final. Doar metodologia şi scopurile imediate diferă. Cei mai buni consultanţi, care se concentrează pe oameni sau sunt orientaţi pe situaţii specifice, sunt şi instructori de bună calitate. Acest lucru dă naştere la un număr de cerinţe cheie pentru a avea succes în activitate. Ele sunt; In consultanţa modernă, instruirea este considerată un scop principal. In alegerea metodei de lucru şi în decursul colaborării cu clientul, consultantul intenţionează să-şi transfere cunoştinţele şi experienţa personală către client Consultanţii adesea văd instruirea (atât cea oficială cât şi cea informală) ca principalul lor instrument de intervenţie şi îl folosesc intens Unii consultanţi au înfiinţat centre de instruire şi de dezvoltare a afacerilor ca servicii speciale pentru clienţi, care pot fi folosite împreună cu misiunile de consultanţă sau ca activităţi separate Mulţi consultanţi colaborează cu şcolile de afaceri şi cu alte instituţii de învăţământ ca profesori sau instructori colaboratori Mulţi profesori cu normă întreagă sunt la rândul lor consultanţi colaboratori. Acest lucru le oferă ocazia să fie mai degrabă practicieni decât teoreticieni în domeniul lor In unele din instituţiile existente de învăţământ şi instruire, consultanţa există ca instituţie oficială şi sarcinile se caută într-o manieră agresivă Sunt şi firme şi instituţii care oferă servicii combintae de consultanţă/instruire şi accentuează beneficiile acestei combinaţii. 6

8 Secţiunea 3. Relaţia consultant client Firmele au anumite situaţii problemă, care creează oportunităţi de afaceri pentru consultanţi. Sarcina consultantului este să identifice aceste probleme pe piaţă în general şi să-şi comercializeze serviciile în acelaşi mod pe care ei îl recomandă clienţilor ca să-şi comercializeze produsele/serviciile. Această sarcină include Identificarea oportunităţilor de piaţă, a clienţilor potenţiali şi a factorilor critici din decizia de achiziţie Abilitatea de a adapta produsele şi serviciile de asemenea manieră încât să răspundă nevoilor specifice şi celor în continuă schimbare ale clientului Ajungerea şi rămânerea cât mai aproape de client Crearea şi menţinerea unui avantaj competitiv, prin oferirea spre vânzare a unor articole unice, atât pieţei cât şi clientului, uneori bazate pe produse, dar întotdeauna bazate pe expertiză Livrarea unui produs de calitate înaltă, care rezultă din accentul pus pe client Caracteristicile principale pentru desfăşurarea unei activităţi de consultanţă includ Inţelegerea nevoilor reale ale clientului Angajament deplin pentru nevoile şi bunăstarea clientului Confidenţialitae Valoare bănească Obţinerea şi păstrarea încrederii clientului De asemenea, trebuie să existe: Atât o calitatea prezentă cât şi cea percepută a muncii desfăşurate O nevoie constantă de marketing şi vânzări din cauza naturii perisabile a Produsului de Consultanţă (în legătură cu un client anumit, aceasta dispare când misiunea este îndeplinită) şi a contractelor pe termen lung Managementul atent al utilizării timpului pentru fiecare sarcină O căutare constantă de oportunităţi pentru dezvoltarea afacerilor Am vorbit despre Produse de Consultanţă şi trebuie să definim termenul. Un Produs de Consultanţă este un produs sau un serviciu, care a fost creat de asemenea manieră, încât să poată fi vândut unui client sau unui număr de clienţi. In acest scop, fiecare propunere particulară, elaborată şi prezentată unui client anumit, care se bazează pe metoda percepută ca având succes pentru abordarea nevoilor reale ale clientului respectiv, este un Produs de Consultanţă. Un program generic de instruire, cum ar fi marketingul pentru export, menit să fie vândut unui număr de clienţi sau publicului în mod repetat, este tot un Produs de Consultanţă. Un consultant sau o firmă de consultanţă trebuie să-şi înţeleagă foarte bine domeniul de competenţă. Intervenţia consultantului trebuie să adauge valoare afacerii clientului, peste şi mai mult decât poate adăuga clientul de unul singur. Astfel, consultantul trebuie să aibă un grad mare de expertiză pentru a putea oferi clienţilor cu siguranţă mai mult şi peste disponibilităţile lor interne, existente la vremea respectivă. Evaluarea consultantului asupra propriei sale competenţe trebuie să evidenţieze: 7

9 Produsele de consultanţă oferite bazei de clienţi sau pe piaţă Problemele relevante pentru client Abordările orientate spre client Tipurile de contribuţii/ rezultate Ca parte a produsului de consultanţă, avem întotdeauna nevoie de: Accent, Claritate şi Competenţă. Trebuie create produse de consultanţă care răspund nevoilor actuale şi viitoare ale clientului. Cu alte cuvinte, ele trebuie să fie relevante pentru client şi pentru piaţă şi să fie vandabile atât pentru client cât şi pe piaţă. Când încercaţi să vindeţi servicii de consultanţă trebuie să ţineţi minte câteva lucruri. Vorbim de aceleaşi lucruri care apar în domeniile de afaceri atunci când se întâlnesc vânzătorii şi cumpărătorii ca să vadă dacă pot încheia o afacere. Aceste chestiuni sunt; Oamenii îl cumpără mai întâi pe om. Dezacordul cu clientul nu este un lucru bun, este chiar fatal. A vinde înseamnă să descoperi nevoile clientului şi să reacţionezi la ele. Clientului îi vinzi: Mai întâi Beneficiile produsului sau ale serviciului apoi Caracteristicile produsului sau ale serviciului Trebuie să ajustaţi nevoile clientului la factorii săi motivanţi. In cadrul propunerii, prezentaţi problema, procedurile, beneficiile şi soluţiile. Nu puneţi accent deosebit pe preţ. Preţul este important întotdeauna, dar trebuie să evidenţiaţi consultanţa ca o investiţie şi nu ca o simplă cheltuială. Adăugaţi valoare soluţiei. Evidenţiaţi beneficiile în faţa clientului şi arătaţi-i că acestea dovedesc meritele consultanţei. Pentru a atinge acest scop, prezentarea trebuie să fie: Logică Entuziastă Concentrată pe nevoile şi sentimentele clientului. Concentrată pe ceea ce avem noi mai special în calitate de consultanţi. Redactaţi CV-uri relevante pentru personalul de consultanţă. Faceţi acest lucru pentru fiecare misiune individuală şi adaptaţi elaborarea CV-ului, într-o manieră cinstită şi realistă, cu abilităţile specifice care ar putea fi necesare pentru o sarcină anume. Pentru consultanţi, abilităţile, experienţa şi expertiza trebuie să fie mai importante decât calificările dobândite prin educaţie, deşi acestea stau la baza celorlalte trei. Astfel, trebuie să ne concentrăm pentru a-i demonstra potenţialului client că avem abilităţi speciale referitoare la situaţiile problemă cu care se confruntă şi că prin aceste abilităţi, experienţă şi expertiză, putem rezolva problema. In consecinţă, trebuie să; Avem experienţă relevantă ca manager şi consultant Avem experienţ relevantă pentru domeniul particular al sarcinii potenţiale Accentuăm produse diferite de consultanţă în mod diferit Videm experienţa consultantului în: 8

10 Sectoare relevante Tipuri relevante de activităţi Chestiuni relevante Abilităţi relevante folosite Realizări relevante Trebuie să avem un CV scurt şi să ne concentrăm pe beneficiile implicite aduse clientului. O abordare posibilă ar fi să descriem competenţa şi experienţa practicii de consultanţă şi să o suplimentăm cu un Paragraf de Aur pentru consultanţii particulari propuşi pentru misiunea respectivă. Ciclul de consultanţă Ori de câte ori un consultant este solicitat sau se hotărăşte să lucreze cu cineva pentru a-l ajuta să se ocupe de o situaţie problemă, persoanele respective încep un proces asemănător cu o călătorie pe care o fac împreună. Călătoria începe cu o întâlnire iniţială şi este de sperat că se va termina cu implemetnarea unui mod de lucru diferit şi mai eficient. Etapele care compun acest ciclu de consultanţă (sau etapele Procesului de Consultanţă) sunt următoarele: 9

11 Etapele unui ciclu de consultanţă Inceput Diagnoză Planificare acţiune Prospectare pentru a găsi clienţi Primele contacte cu clientul Diagnosticarea preliminară a problemei Planificarea sarcinii Propunerea către client Contract de consultanţă Analiza scopului Analiza problemei Constatări Analiza şi sinteza constatărilor Feedback/reacţii către client Elaborarea soluţiilor Evaluarea opţiunilor Propuneri către clienţi Planificarea implementării Implementare Asistenţă pentru implementare Adaptarea propunerilor Instruire Finalizare Evaluare Rapoarte finale Finalizarea angajamentului Planuri pentru urmărire Retragere Putem rezuma aceste lucruri foarte pe scurt, după cum urmează (intr-o Secţiune ulterioară ne vom ocupa mai detaliat de importanţa primului interviu) 1) Inceput; Constă din contactul inţial şi din stabilirea unei relaţii de lucru cu clientul, sau, cum s-ar spune să-ţi faci intrarea. Asta înseamnă identificarea unui potenţial client şi obţinerea unei întrevederi cu el. De asemenea, înseamnă că acest client potenţial şi consultantul se întâlnesc şi încep să construiască o relaţie de respect şi încredere reciprocă. Veţi dori să aflaţi câte ceva despre problema clientului, despre situaţia în care urmează să-l ajutaţi, în timp ce clientul doreşte să afle câte ceva despre dvs., astfel încât puteţi începe să aveţi încredere unul în celălalt. Acest lucru include culegerea de informaţii sau de indicatori cheie, în timpul unei întîlniri preliminare, care includ chestiuni de bază sau generale privind domeniile care îl preocupă pe clientul dvs. potenţial. Nu trebuie să presupuneţi că amândoi cunoaşteţi şi problema şi soluţia; toate firmele sunt diferite deşi par asemănătoare. 10

12 Această etapă pune bazele a tot ceea ce se va întâmpla mai tărziu. Dacă ambele părţi înţeleg care este sarcina potenţială, acest lucru va influenţa aşteptările solicitanţilor legat de ceea ce le va fi oferit. De asemenea, firmele pot invita mai mulţi consultanţi să facă propuneri de oferte, aşa că puteţi să ve confruntaţi cu concurenţa. 2. Diagnostic: Inseamnă să obţii cât mai multe informaţii explicite poţi, privind nevoile reale ale clientului, ca să poţi pregăti şi să-i poţi prezenta o propunere de angajament. De asemenea, înseamnă folosirea datelor respective pentru a formula un concept despre problemele reale şi despre cum pot fi ele rezolvate. Făcând acest lucru, identificaţi şi tipul de schimbare necesară, dând o definiţie detaliată scopurilor care urmează să fie atinse prin angajament. De asemenea, oferă ocazia să îl informaţi pe client, cât mai explicit cu putinţă, ce sunteţi pregătiţi să faceţi şi ce rol aţi dori să joace clientul în procesul de rezolvare a problemei. Este important să înţelegeţi şi să cădeţi de acord asupra detaliilor la o dată ulterioară, şi anume ce va face fiecare parte implicată şi ce limite ar putea exista. Una dintre dificultăţile principale în decursul încheierii unui contract este să hotărâţi dacă aţi făcut suficiente lucruri în timpul primei întâlniri şi aţi discutat suficiente detalii pentru a putea începe să lucraţi la problemă. Dacă faceţi o pauză prea lungă, clientul s-ar putea să devină frustrat din cauza aparentei dvs. inactivităţi. Dacă nu aţi cules suficiente informaţii aţi putea afla că aşteptările dvs. reciproce nu au fost suficient de bine formulate şi veţi putea descoperi că prea multe lucruri nu au o bază reală. Adesea, nu se dă atenţia cuvenită identificării faptelor şi diagnosticării lor. Totuşi, hotărârile privind ce date trebuie să căutaţi, ce date să omiteţi, ce aspecte ale problemei trebuie să analizaţi în profunzime şi peste ce trebuie să săriţi, toate acestea vor prestabili relevanţa şi calitatea soluţiilor care vor fi propuse. Contractare include depunerea propunerii şi semnarea contractului. Contractele scrise sunt esenţiale şi ele trebuie să specifice ceea ce trebuie făcut, care vor fi contribuţiile clientului şi ale consultantului şi ce rezultat trebuie să se obţină. Majoritatea profesiilor au modalităţile lor specializate de culegere a datelor, cum ar fi operaţiunile de cercetare, de contabilitate, sau ale inginerilor care lucrează la anumite studii. Unele date sunt cunatificable, cum sunt vânzările şi costurile, altele, ca Resursele Umane, nu sunt. De asemenea, veţi culege date care vă vor direcţiona spre înţelegerea problemei reale, cum este ea administrată, ce constrângeri organizaţionale există, ce politici sau proceduri sunt de ajutor sau creează piedici, cum funcţionează organizaţia. Pe măsură ce culegeţi toate aceste date despre mediu, veţi simţi şi care este atmosfera din companie, veţi vedea cum este personalul şi ce atitudine are, cum sun managerii şi care este mediul de afaceri. In acest moment intervine Diagnosticul pus firmei. Diagnosticările nu sunt doar nişte prezentări a ceea ce este firma la un anumit moment, ci mai degrabă caută să identifice simptomele problemelor şi folosesc apoi aceste simptome pentru a emite un alt diagnostic, care va elimina problema reală. Această parte a procesului de consultanţă a fost esenţial liniară până acum; în timp ce deseori este necesar să ne mişcăm continuu între punctele unu şi trei, de asemenea, s-ar 11

13 putea să fie posibil uneori să finalizăm o etapă înainte de a trece la următoarea. Totuşi, până când ajungeţi în etapa în care îl ajutaţi pe client să culeagă date, partea ciclică a procesului de consultanţă a început deja. 3. Planificarea acţiunii. Implică analizarea datelor şi informaţiilor strânse şi punerea unui diagnostic privind problema. De asemenea, implică a-l ajuta pe client să petreacă nişte timp reflectând, întrebând şi discutând despre date, pentru a le înţelege. In acest punct, va trebui să începem să definim problema reală şi să găsim soluţia reală. Vom elabora soluţii alternative şi le vom evalua în comparaţie una cu cealaltă şi faţă de obiectivele angajamentului, aşa cum sunt ele menţionate în contract. Vom elabora un plan de implementare a schimbărilor şi vom prezenta clientului propunerile pentru hotărâri. Această etapă creează de obicei o dilemă importantă pentru consultant. Pe de o parte, doriţi să păstraţi diagnosticul pus clientului şi să nu vă asumaţi paternitatea (proprietatea) problemei. Dar, pe de altă parte, vă veţi da adesea seama că un client se ocupă mai degrabă cu simptomele decât cu cauzele problemei reale. Clientul va dori adesea să rămână puternic ancorat în contextul simptomelor problemei decât să examineze chestiunile reale, care ar putea fi despre modul în care este administrată problema şi despre ce simt oamenii despre ea. Consultantul ar putea fi nevoit să se confrunte cu problema reală înainte ca un client să treacă la etapa următoare. Atunci când devine clar că nu sunt date suficiente sau că acestea sunt confuze, trebuie să vă întoarceţi la etapa anterioară şi să adunaţi mai multe informaţii. Atunci când aveţi prea multe date, va trebui să vă ajutaţi clientul să hotărască ce e important şi relevant. In acest caz, datele trebuie să fie sortate, sau să fie prezentate într-un mod mai clar, mai uşor de înţeles. Trebuie să fiţi în măsură să oferiţi clientului cadre generale de prezentare a datelor pentru a-l ajuta să hotărască în ce zonă trebuie să aducă date suplimentare. Alternativ, aţi putea fi de ajutor prin elaborarea unui chestionar sau puteţi să strângeţi datele singur. Dar, orice modalitate de ajutorare veţi alege, clientul trebuie să hotărască ce date sau informaţii sunt disponibile pentru dvs. Odată ce aţi căzut de acord, împreună cu clientul, asupra problemei reale, trebuie să vă ajutaţi clientul să genereze un număr de opţiuni adecvate sau de concluzii posibile. Sarcina dvs. poate fi foarte bine să provocaţi sau să vă confruntaţi cu ele, astfel încât clientul dvs. să nu aleagă opţiunea cea mai uşoară. De asemenea, s-ar putea să trebuiască să vă ajutaţi clientul să analizeze opţiunile şi implicaţiile deciziilor pe care le ia, astfel încât să rămână foarte puţine dubii legat de faptul că s-a luat decizia corectă. 4. Implementare Următorul pas după adoptarea unei decizii implică Implementarea ei. Acesta este testul de foc pentru relevanţa şi fezabilitatea propunerilor elaborate de consultant în colaborare cu clientul. Ea înseamnă mai mult decât a face un simplu raport despre problemă şi propuneri pentru schimbare. In absenţa unui plan detaliat de acţiune, nu se pot întâmpla prea multe lucruri care să ajute la rezolvarea problemei. Este sarcina dvs. să ajutaţi clientul să se ocupe de fiecare aspect al planului, să încercaţi să prevedeţi ce ar putea să nu meargă bine şi să anticipaţi resursele necesare (inclusiv timp şi costuri fnanciare). De asemenea, sunteţi acolo pentru a-l ajuta pe client să obţină angajarea întregului său sistem înaintea implementării. 12

14 Mulţi consultanţi părăsesc firma clientului şi chiar practica de consultanţă înainte de implementarea planurilor. Adesea, ei vor redacta un raport în care vor recomanda clientului anumite acţiuni şi i-l vor trimite sau prin poştă sau i-l vor da în timpul unei întâlniri de feedback. Uneori, li se va spune mulţumim, este de un real folos, o să vă informăm despre ce o să se întâmple. In astfel de condiţii, s-ar putea ca asta să fie ultima dată când cineva aude de raport sau de recomandările sale. Singura modalitate de a fi sigur că un plan este implementat este să fii acolo atunci când acest lucru are loc. Meseria dvs. este să fiţi acolo, supraveghind, sfătuind, încurajând, oferind susţinere, confruntându-vă cu situaţiile, deschizând uşi sau oferind consultanţă sau instruire, dar niciodată punând stăpânire pe problemă. Problema aparţine clientului, la fel ca şi soluţia. Clientul are întotdeauna opţiunea de a nu face nimic. In consecinţă, este esenţial ca pentru misiunile care fac necesară şi alt tip de acţiune decât informaţia, să căutaţi să includeţi în propunerea dvs. şi o urmărire ulterioară a problemei şi un rol de implementare. In timpul perioadei iniţiale de contractare va trebui să luaţi în considerare dacă vă veţi implica sau nu în etapa de implementare. Sau, acest subiect poate fi menţinut în rezervă ca o potenţială sursă viitoare pentru derularea unor afaceri noi. Majoritatea barierelor în calea implementării implică patru elemente cheie: Capabilitate Organizare Proprietate/Paternitate Conducere Pe scurt, acest lucru înseamnă că personalul clientului nu are nici cunoştinţele nici abilităţile necesare, sau crede că nu le are. Ei s-ar putea să nu fie cu adevărat angajaţi în derularea planului, sau pentru că nu au fost implicaţi, sau pentru că atitudinea lor faţă de problemă şi soluţia acesteia este una de apatie sau de neîncredere şi, în consecinţă, nu o au în proprietate. Alternativ, conducerea poate fi de aşa natură încât oamenii nu cred că organizaţia şi managerii săi sunt angajaţi şi, în consecinţă, se tem că nu vor acorda susţinerea necesară pentru ca soluţia să meargă. La fel, atunci când oamenii implicaţi în implementare vin de la discipline diferite, modul de a-i organiza poate fi o problemă. Dacă aceste probleme nu sunt abordate în etapa de planificare, succesul implementării este destul de problematic. 5. Incheierea Odată ce planurile au fost implementate şi acţiunea întreprinsă, este necesar să verificaţi că noul mod de lucru este eficient şi că a înlocuit modalitatea anterioară, care crea probleme. Dacă da, probabil că puteţi să vă încheiaţi activitatea, fiind aproape sigur că noul mod de operare va fi folosit în continuare. Dacă nu, atunci s-ar putea să trebuiască să reluaţi ciclul de consultanţă, până când acest lucru se petrece. S-ar putea să trebuiască să-l ajutaţi pe client să examineze anumite opţiuni sau să generaţi mai multe alternative. S-ar putea să trebuiască să-i ajutaţi să ia diverse hotărâri sau să le modificaţi planurile; s-ar putea să trebuiască chiar să vă întoarceţi la etapa de culegere a datelor. Totuşi, atunci când terminaţi colaborarea, este de o importanţă vitală să o faceţi bine. Scopul dvs. trebuie să fie să finalizaţi consultanţa în mod satisfăcător atât pentru client cât şi pentru dvs. Reputaţia dvs. şi cea a colegilor din organizaţia dvs. pot depinde de cât de bine încheiaţi 13

15 colaborarea. Cei care consideră despărţirile de orice fel dificile trebuie să ţină minte că acest lucru poate fi la fel de valabil şi pentru clienţi. Urmărirea evoluţiei ulterioare trebuie să fie parte a procesului. O hotărâre privind urmărirea se poate lua în timpul perioadei iniţiale de contractare; multe firme şi mulţi consultanţi o folosesc ca pe un instrument de desfăşurare a activităţii viitoare. Urmărirea poate fi necesară pentru a ajuta clientul să meţină implementarea la standardele cerute. S-ar putea întâmpla ca dvs. să trebuiască să aranjaţi o activitate de supraveghere şi ajutor pentru client sau pe termen scurt sau în mod continuu. Este foarte uşor să te laşi sedus de dorinţa de a fi diponibil mult timp după ce ar fi trebuit să-l laşi singur pe client. Dependenţa de client apare foarte uşor şi este foarte greu de eliminat. Dacă acţiunile dvs. de urmărire au loc la un anumit timp după implementare, aţi putea să vă găsiţi în situaţia în care trebuie să începeţi un nou proces de consultanţă de la punctul contactului iniţial şi de la găsirea unei intrări la clientul respectiv. 14

16 Secţiunea 4. Profesionalismul şi etica în consultanţă Sunt două considerente pentru fiecare din aceste domenii. Pe de o parte, avem profesionalismul şi etica activităţii de consultanţă; pe de altă parte, avem etica şi profesionalismul consultantului individual. Comportarea consultantului ca problemă, este legată mai ales de relaţiile interpersonale şi de maniere. Printre lucrurile ce vor fi luate în considerare la elaborarea unui cod de conduită, putem enumera; Cum să se îmbrace Cum să se poarte cu oamenii Punctualitate Când şi cum să înceapă să discute despre afaceri Comunicarea scrisă şi orală cu clientul Relaţii interpersonale oficiale şi informale Folosirea intermediarilor Afişarea sau reţinerea stărilor psihice Ce limbaj şi ce termeni se vor folosi Tabu-uri de evitat Este important să aveţi standarde personale înalte şi, de asemenea, să aflaţi repede care sunt aşteptările clienţilor privind modul în care ar trebui să să comporte un consultant. Vor exista cu siguranţă unele domenii şi subiecte interne sensibile în care ar fi bine să nu intraţi sau despre care nu trebuie să deveniţi prea familiar. Printre acestea putem enumera distribuirea puterii şi a rolurilor, procesul de decizie, confruntarea şi consensul în rezolvarea problemelor, folosirea lucrului în echipă, consultarea cu salariaţii, credinţele şi practicile religioase. Este important să se stabilească, cât mai repede cu putinţă, un climat de încredere între cele două părţi. S-ar putea să fie greu, dar e un lucru esenţial. In absenţa unui astfel de climat de încredere, oamenii nu vor da informaţii de bunăvoie, nu vor emite opinii sau nu vor face recomandări privind locurile unde pot fi găsite informaţiile. Atunci când lucrează pentru un client, consultantul încearcă să identifice şi să utilizeze soluţii în interesul clientului său. Atunci când face acest lucru, consultantul aplică criterii care sunt rezonabile conform standardelor sale. Acest lucru poate fi dăunător, deoarece criteriile pot fi în contradicţie cu cultura firmei sau a ţării respective. Dorinţa de a menţine starea prezentă a lucrurilor, frica de necunoscut, normele sociale, imaginea socială a proprietarului şi managerului firmei, sau rezistenţa la operarea unor schimbări care afectează valorile acceptate colectiv, tind să fie folosite drept criterii de raţionament. S-ar putea să pară chiar mai raţional şi eficace pentru păstrarea armoniei să se evite concedierea personaluui, să se menţină diferenţele de stare socială, să se respecte grupurile. Tehnicile de management sunt pline de valoare. Consultanţii lucrează în multe companii şi adesea în multe ţări. Tehnicile folosite au fost create pentru situaţii şi culturi specifice. Întrebările care apar sunt, în ce măsură şi în ce condiţii sunt tehnicile de management 15

17 transferabile. Posibilitatea de a transfera aceste tehnici trebuie atent examinată, dacă vrem ca un consultant să nu se transforme într-o caricatură cu o mapă plină de soluţii pregătite dinainte, în căutarea unei probleme căreia să i le aplice mecanic. Atunci când lucrează într-un mediu în care rezistenţa la schimbare are rădăcini culturale, consultantul va trebui să ia întotdeauna în considerare următoarele; Felul de schimbare care poate fi acceptat Ritmul de schimbare acceptat Gradul de pregătire a clientului pentru schimbare Nivelul de management şi persoana (autoritatea) particulară care trebuie să propună schimbarea şi să o promoveze, ca aceasta să poată fi acceptată Efortul de convingere şi educaţional necesar pentru a convinge oamenii că nu este în interesul lor să menţină starea prezentă a lucrurilor Consultantul este într-o poziţie de încredere; probabil clientul crede că anumite norme de conduită vor fi respectate fără a fi măcar menţionate. Caracteristicile următoare ale unei abordări profesionale sunt esenţiale. Consultantul trebuie să fie competent tehnic. In timpul angajamentului, consultantul îşi pune la dispoziţia clientului întreaga sa competenţa sa şi timpul disponibil. Atunci când cade de acord să servească un client, consultantul trebuie să se asigure că nu este în nici un conflict de interese Trebuie să existe o politică de a da autoritate a clientului. Clienţii care vin la consultanţi profesionali se aşteaptă să primească sfaturi imparţiale şi obiective. Confidenţialitatea este un principiu universal al activităţii desfăşurate de profesioniştii independenţi pentru clienţii lor. Lucrul făcut trebuie să aibă o valoare bănească. Dacă onorariul potenţial este mai mici dcât cel menţionat în Termenii de Referinţă ai Proiectului pentru activitatea respectivă, consultantul trebuie să-l informeze pe client despre acest lucru şi să modifice TR de asemenea manieră încât să limiteze obiectivele la ceea ce este fezabil în cadrul limitelor onorariului. 16

18 Secţiunea 5. Elemente de bază ale activităţii (unei firme) de consultanţă pentru management Faptul că activitatea de consultanţă pentru management are ea însăşi nevoie de management poate fi evident. In practică, acest adevăr este ignorat adesea. Presiuna de a găsi angajamente noi şi de a-i satisface pe clienţii existenţi poate duce la situaţii în care practica de consultanţă în sine nu este administrată bine. Managementul, ca funcţie distinctă şi ca abordare pentru conducerea unei organizaţii, începe adesea să fie practicat sistematic şi constant numai când devine o problemă recunoscută, deci o necesitate. Ea poate să apară din cauza dezvoltării rapide, a performanţei financiare slabe, a schimbărilor de pe piaţă, datorită concurenţei, declinului vieţii produsului, sau din orice alte cauze asemănătoare. Anumiţi factori au constrâns folosirea managementului modern în practica de consultanţă. Unul este atitudinea ambiguă a profesioniştilor faţă de management. Pe de o parte, ei nu obiectează pentru că sunt membri ai unei firme cunoscute şi financiar puternice. Pe de altă parte, ca indivizi, ei preţuiesc libertatea şi urăsc disciplina. Mulţi nu doresc să vadă nici un document de management sau să trebuiască să îndeplinească îndatoriri birocratice. Mulţi profesionişti execelenţi sunt pregătiţi să dedice ceva timp managementului, să spunem să supervizeze o echipă mică, dacă asta nu durează prea mult. Adesea s-a spus că serviciile de consultanţă au rezultate sau produse intangibile. Produsul est sfatul dat clientului. Este greu să dai o definiţie, să măsori sau să evaluezi un astfel de produs. De aceea consultanţa acordă un rol foarte important autoevaluării, autodisciplinei şi abordării etice a comercializării şi livrării de servicii de consultanţă. O firmă de consultanţă nu-şi va stabili un scop imediat din a-şi standardiza şi comercializa serviciile, pentru că acestea trebuie să se schimbe în mod constant pentru a răspunde evoluţiilor şi oportunităţilor pieţei. Ea ar putea dezvolta un număr de produse de consultanţă pentru care există deja pieţe, pe care îşi poate dezvolta anumite avantaje comparative. Se poate lua o decizie, privind concentrarea pe un număr limitat de domenii de servicii, dar acestea ar trebui să acopere o abordare flexibilă, care poate adapta serviciul nevoilor speciale ale clientului. O problemă anumită apare în cazul consultanţilor pentru un singur produs. Ei pot folosi abordări standard pentru probleme standard, dar ei trebuie să fie pregătiţi să facă adaptări. Standardizarea uşurează măsurarea eficienţei pentru un individ sau pentru o organizaţie, dar nu şi pe cea a eficacităţii. Există un risc distinct ca acţiunile să-i fie mai influenţate de producţie decât de evoluţia pieţei. Din cauza flexibilităţii domeniului şi a naturii rolului consultantului individual, obiectivul activităţii trebuie să fie crearea de sisteme simple de planificare şi control, care oferă acestei activităţi un bun echilibru între libertatea personală, flexibilitate şi nevoile managementului de a fi informat, pentru a direcţiona şi controla afacerea şi pentru a fi sigur că un consultant individual lucrează efficient, conform Termenilor de Referinţă din angajamentul său 17

19 Crearea şi admnistrarea clientelei este o problemă cheie în administrarea consultanţei profesionale. Nu există consultanţă fără clienţi. Consultantul individual face legătura între client şi consultanţă. Este deci important ca managementul să aibă încredere absolută în abilităţile interpersonale ale consultantului, în integritatea sa şi în capacităţile tehnice necesare unui angjament anume. Intangibilitatea serviciilor de consultanţă determină abordarea managementului pentru evaluarea şi asigurarea calitatăţii. Este teoretic imposibil să te referi la analize comparative independente şi complet obiective prin care se poate măsura şi evalua calitatea. Si totuşi noi vindem de fapt calitatea serviciilor noastre. Deoarece consultanţa este un serviciu îndreptat spre satisfacerea nevoilor specifice ale clientului, gradul în care aceste nevoi sau cerinţe au fost acoperite este adevărata măsură a succesului sau a calităţii pe care o avem. Acest lucru accentuează din nou importanţa relaţiei consultant-client; calitatea serviciilor nu poate fi măsurată şi nici măcar nu există în afara acestei relaţii, ci este numai o parte a ei. Ea se vede atunci când clientul consideră că un consultant a avut o contribuţie esenţială la rezolvarea problemei pentru care am oferit consultanţă cu succes. In activitatea de consultanţă, managementul calităţii şi îmbunătăţirea acesteia sunt construite pe baza reacţiilor clienţilor şi se concentrează pe creşterea satisfacţiei clientului mai presus de orice alt scop. Consultanţii profesionali, inclusiv începătorii, lucrează direct cu clienţii şi adesea petrec mai mult timp cu clienţii decât cu colegii lor. In consecinţă, mangerii frmei de consultanţă trebuie să ştie şi să aibă încredere în faptul că se pot baza pe competenţa şi profesionalismul personalului luat ca întreg, atât pe cei cu mai multă experienţă cât şi pe începători. Este evident că un manager al unei firme de consultanţă se va confrunta cu probleme speciale, cum sunt Cum să construiască un grup operaţional omogen, alcătuit din persoane care vin din medii diferite şi au abilităţi diferite Cum să elaboreze o filozofie comună pentru consultanţă şi un spirit de grup, simultan cu menţinerea diversităţii personalităţilor, atitudinilor şi abordărilor necesare pentru diverse angajamente Cum să definească corect gradul de descentralizare a procesului decizional privind angajamentele faţă de client (întrebările asupra cărora un consultant se poate hotărî pe moment şi cele care necesită consultarea şi acordul unei persoane superioare din ierarhie sau cu conducerea) Cum să ofere informaţii tehnice şi susţinere consultanţilor în decursul angajamentelor, pentru a-i face să fie cât mai eficienţi cu putinţă pentru clienţii lor actuali Cum să se asigure că nu numai abilităţile ci şi personalităţile şi stilurile de lucru ale consultanţilor şi clienţilor se vor potrivi pentru a stabili o relaţie consultant/client productivă în fiecare caz particular Cum să construiască, să menţină şi să folosească bazele de cunoştinţe comune în activitatea practică Cum să asigure tipul de conducere care este acceptată de profesioniştii cu un acut sentiment de independenţă 18

20 Este greu să conduci consultanţii. Cei care au experienţă s-au obişnuit să facă treaba clientului fără să mai aştepte sau să ceară instrucţiuni sau sfaturi de la superiori. Ei au propria lor concepţie despre managementul firmei; ei cred că managerii răspund de crearea unor condiţii favorabile pentru activittae profesională (inclusiv de găsirea de angajamente şi de finanţare) dar nu ar trebuie să se amesteace în proiecte sau angajamente individuale. Conducerea este factorul critic în construirea unei organizaţii profesionale cu o cultură puternică, ai cărei membri împărtăşesc valori comune şi lucrează împreună ca echipe coerente în urmărirea atingerii scopurilor comune profesionale şi de afaceri. Conducerea este necesară pentru a-i motiva pe indivizi să obţină performanţe superioare, să ofere servicii de calitate şi să fie loiali firmei. Consultanţa pentru management este o afacere şi va trebui să o tratăm ca atare. Firma vinde experienţă şi capacitatea de a oferi servicii şi se autofinanţează din onorariile pe care le primeşte. In consecinţă, este sarcina managerului să o administreze ca o afacere şi, în acelaşi timp, să-l ajute pe consultantul individual să-şi definească contribuţia şi rezultatele personale. Acest lucru le oferă independenţa pe care o doresc pirn specificarea şi planificarea activităţilor lor. Consultanţa pentru management este o afacere în care se lucrează mult cu oamenii (necesită multă muncă) şi, de obicei, are nevoie de investiţii puţine de capital iniţial. Acest lucru afectează domeniile de administrare ale afacerii, deoarece; Profesioniştii sunt principala avuţie a afacerii deşi nu au o valoare contabilă. Costurile de personal tind să fie mari în termeni absoluţi şi pot depăşi 65% + din costul total al serviciilor firmei care funcţionează la capacitate maximă In consecinţă, productivitatea personalului, motivaţia şi investiţia în dezvoltarea sa ulterioară sunt factori critici, sunt chestiuni fundamentale legate de partea economică şi de managementul firmei. Afacerea de bază a consultanţei va evolua şi poate chiar va suferi schimbări majore. Managementul trebuie să identifice atât produsele în declin cât şi Produsele emeregente şi să să dobîndească competenţele cerute pentru Produsele noi. Creşterea productivităţii curente este preocuparea de bază a managementului. Sunt două modalităţi de a atinge acest scop în cadrul unei firme de consultanţă; Creşterea utilizării timpului de lucru. Acest lucru asigură utilizarea la nivel înalt a zilelor şi orelor plătite cu onorarii. Facturaţi o rată zilnică mai mare pentru toate zilele în care aţi lucrat pentru client. Onorariile mai mari se pot obţine numai dacă vindeţi servicii noi, mai bune şi mai complexe, care au o valoare adăugată mai mare pentru client şi care sunt rezultatul inovaţiei, creării de programe, al instruirii şi auoteducării şi dintr-o mai bună utilizare a cunoştinţelor şi experienţei în cadrul firmei. 19

21 Creşterea marjelor de profit este o preocupare majoră a firmelor de consultanţă. Mai buna utilizare a cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul firmei, menţionată anterior, înseamnă a avea, dacă este posibil şi adecvat, o combinaţie de consultanţi cu mai multă şi cu mai puţină experienţă, care să lucreze la un proiect. Acesta este un procedeu comun în firmele mari de contabilitate şi de audit. Proporţiile fiecărui nivel sunt numite randament; dacă avem un procentaj mare de juniori capabili şi competenţi, care costă mai puţin firma, atunci se spune că avem un randament superior şi astfel am pus bazele pentru o marjă mai mare de profit, dacă onorariul nostru iniţial se baza pe folosirea mai multor consultanţi cu vechime în proiectul respectiv. Evident, ne confruntăm cu două dileme în acest caz; una, capacitatea juniorilor de a oferi lucrări de calitate şi doi, ca respectivul client să accepte personalul folosit în angajamentul respectiv. Pentru a creşte profitul total, şi nu în mod necesar profitabilitatea măsurată ca un procent din venit, avem nevoie să ne dezvoltăm. Printre factorii care pot ajuta la dezvoltarea unei firme de consultanţă putem enumera; Să-ţi întăreşti poziţia pe piaţă şi să cucereşti pieţe noi Să creezi un portofoliu de servicii mai complet şi să angajezi personal de consultanţă capabil să desfăşoare o gamă mai largă de servicii mai complexe Să oferi noi oportunităţi de muncă, de dezvoltare a carierei şi să-ţi motivezi angajaţii Pentru a putea face toate aceste lucruri, o firmă de consultanţă trebuie să fie întreprinzătoare. Spiritul întreprinzător în acest caz înseamnă să recunoşti oportunităţile şi să profiţi de ele. O oportunitate poate fi; Să obţii clienţi noi Să obţii mai multe angajamente de la clienţii existenţi Să vinzi mai multe angajamente uşor de înfăptuit Adoptarea unor metode de lucru noi, novatoare Crearea de metode noi pentru a rezolva probleme vechi Crearea unor domenii noi pentru angajamente de consultanţă In toate cazurile posibile şi supus presiunilor de tot felul, managerul trebuie să fie conştient de nevoia de a echilibra conflictul între nevoi şi interese, ca de pildă; Profesional şi comercial Individual şi colectiv Ale clientului şi ale firmei Proprietarii (partenerii) şi ceilalţi membri (salariaţi) ai firmei Pe termen scurt şi pe termen lung Trebuie să luăm în considerare echilibrul care ar trebui să existe între rolul consultantului ca manager al firmei şi rolul său ca Manager de Proiect (Angajament) într-un proiect anume de consultanţă. Consultanţii de management lucrează la angajamente în organizaţiile clienţilor. Fiecare angajament are o dimensiune de afaceri (onorarii şi cheltuieli) şi o dimensiune tehnică (ce trebuie făcut pentru client). In consecinţă, avem de 20

22 administrat două elemente; cel al conducerii firmei şi cel al conducerii angajamentului. Pentru toate firmele, cu excepţia celor mici, rolul managementului general este crucial. Acest lucru se datorează faptului că profesioniştii nu sunt întotdeauna interesaţi în sisteme sau proceduri şi pot dori să aibă acces liber la activitatea de desfăşurat. Pentru a evita să devină prea nerealist, managerul firmei trebuie să se angajeze în activităţile de consultanţă. Aceasta este o problemă de echilibru, astfel încât să se poată atinge cele două obiective propuse, şi anume managementul bun al firmei şi păstrarea abilităţilor de consultanţă. Unele dintre problemele legate de managementul angajamentului vor face necesară prezenţa unui Manager de Proiect. Odată ce angajamentul a fost identificat şi s-a căzut de acord asupra unui contract, firma numeşte un consultant sau o echipă de consultanţi pentru desfăşurarea activităţii. Dacă est vorba de un angajament ce necesită mai mulţi consultanţi, unul dintre ei va fi numit manager de proiect. Din acel moment şi până la finalizarea lucrului el va răspunde de toate aspectele legate de activitatea respectivă. In timpul derulării angjamentului, timpul de lucru şi experienţa celorlalţi consultanţi care lucrează la proiect aparţin clientului pe toată durata intervalului specificat în care aceştia lucrează; ei vor livra produsele lor conform planului şi coordonării Managerului de Proiect. Există câteva probleme asociate cu managementul şi echipele proiectelor. Acestea includ echilibrarea solicitărilor venite de la diverse proiecte aflate în derulare simultană, ceea ce creează un conflict în legătură cu resursele insuficiente sau cu cele valoroase, sau acaparează resursele deja insuficiente, necesare pentru dezvoltarea firmei. Problemele şi nevoile firmei includ; Cultura sa profesională şi de afaceri Strategia sa pentru a atinge standarde profesionale înalte şi servicii de calitate Strategia sa pentru a obţine profit şi pentru a se dezvolta Creare de capacităţi şi produse noi Dezvoltarea şi promovarea bazei de clienţi şi de pieţe Managementul, motivaţia şi dezvoltarea principalei resurse, adică a profesioniştilor Asigurarea unui management şi control financiar solid 21

23 Secţiunea 6. Strategia firmelor de consultanţă O abordare strategică a managementului firmei este esenţială. In timp ce predică clienţilor despre strategie, multe firme de consultanţă nu au nici un fel de strategie proprie. Acest lucru s-a schimbat. Piaţa pentru servicii de consultanţă s-a diversificat atât de mult, se schimbă atât de repede şi concurenţa este atât de mare încât nu mai este cu putinţă ca toate lucrurile să rămână la fel. Firma trebuie să aibă un avantaj competitiv, să ofere servicii unice, concentrate pe probleme anumite şi să aibă o strategie pentru derularea serviciilor respective. Există două dimensiuni strategice pentru dezvoltarea şi administrarea unei firme de consultanţă sau de Cercetare, Dezvoltare, Consultanţă. Acestea sunt dimenisunea profesională şi dimensiunea activităţii de afaceri. Dimenisunea profesională se ocupă cu probleme ca; Ce fel de firmă vrem să avem, care pune accentul pe partea economică sau pe cea de afaceri? Care va fi cultura noastră de firmă, filozofia consultanţei noastre şi rolul nostru în rezolvarea problemelor clienţilor Vrem să devenim conducători sau suporteri, în termeni tehnici, regionali, naţionali, în prima linie a teoriei, practicii, tehnologiei şi serviciilor de management? Ne vom limita numai la consultanţă economică şi de afaceri, sau ne vom extinde gama de servicii? Cu ce servicii noi vom extinde gama celor deja existente, fără să ne pierdem identitatea? Dimensiunea activităţii de afaceri se ocupă cu probleme ca; Ce vrem noi să realizăm ca şi afacere? Strategia noastră trebuie să fie doar una de supravieţuire, sau una de creştere moderată sau de expansiune rapidă? Care este piaţa pentru serviciile pe care vrem să le oferim? Ce ţinte de profit şi ce câştiguri trebuie să ne stabilim? De ce putere şi independenţă financiară avem nevoie? Dacă ne axăm numai pe scopuri comerciale atunci s-ar putea să pierdem latura profesională a ocupaţiei. Dacă ignorăm partea de afaceri a stratgiei, atunci vom submina soliditatea afacerilor firmei şi nu ne vom putea atinge nici una din strategiile profesionale propuse. O abordare strategică ne ajută să avem un avantaj competiţional faţă de alte firme car oferă servicii similare economice sau de afaceri. Una din problemele de bază este: Care este avantajul nostru competitiv, sau de ce un client ar veni la noi mai degrabă, decât să se ducă la alţi consultanţi? Motivul ar putea fi Expertiză tehnică specială, Un produs unic, ce nu mai poate fi găsit nicăieri altundeva, 22

24 Experienţă într-o gamă largă de domenii, Cunoaşterea detaliată a unui sectorul industrial, Cunoaştereadetalită a condiţiilor economice regionale sau naţionale sau ale condiţiilor economice ale unui sector anumit Rapiditatea şi soliditatea serviciilor, Onorarii mici sau conforme nivelului pieţei O reputaţie bună şi legături cu agenţiile din sectorul privat şi public, Relaţii excelente cu clienţii existenţi. Consultanţa are nevoie de o strategie flexibilă. Consultanţa prosperă în perioade de schimbări profunde şi şi-ar pierde din conţinut dacă nu ar răspunde la şi nu ar reflecta schimbările din mediul de afaceri şi orice alte schimbări semnificative care afectează afacerile clientului sau ale potenţialilor clienţi. O abordare strategică nu înseamnă că o firmă de consultanţă trebuie să recurgă la o metodologie greoaie, mare consumatoare de timp, pentru evaluarea strategică şi pentru planificare. O abordare uşoară, flexibilă a planificării strategice şi a managementului nu numai că este mai eficientă pentru firmele mici şi mijlocii, dar are cele mai bune şanse să fie acceptată şi practicată în cadrul firmei. Unele firme de consultanţă nu vor să fie explicite şi precise în descrierea serviciilor pe care le pot oferi. Ele cred că aceste descrieri sunt restrictive şi că ceea ce nu este acoperit în descriere nu ar putea fi considerat drept activitate. Altele cred că experienţa lor analitică şi de rezolvare a problemelor este atât de mare încât pot să se ocupe teoretic de orice problemă. Experienţa de consultanţă poate fi împărţită în; Domeniile şi funcţiile managementului. Ele definesc serviciile oferite de consultant prin intermediul unor domenii funcţionale sau tehnice, cum ar fi marketing, finanţe, producţie, dezvoltarea resurselor umane etc. Problemele şi provocările cu care se confruntă managementul. Definesc serviciile oferite prin referirea la problemele tipice de afaceri şi de management cu care s-a confruntat clientul. Accentul se pune pe ajutorul dat în rezolvarea problelmelor şi pe experienţa specifică relevantă. Crearea şi îmbunătăţirea sistemelor. In acest caz, consultantul şi-a dobândit şi oferă experienţa necesară pentru analizarea, crearea şi îmbunătăţirea sistemelor de management. Acest lucru se poate limita la un domeniu sau funcţie, cum ar fi contabilitatea, finanţele, personalul, sau poate integra câteva funcţii. Abordări ale rezolvării problemelor organizaţionale şi ale schimbării. In acest caz, consultantul îşi defineşte abordarea folosită pentru identificarea problemelor în organizaţia clientului şi pentru a-l ajuta pe acesta să planifice şi să implementeze schimbarea. Accentul nu se pune pe natura problemei ci pe o tehnologie eficientă a procesului şi pe faptul că un client va fi el/ea însuşi/însăşi în stare să achiziţioneze o metodologie atât pentru diagnosticarea şi rezolvarea problemelor cât şi pentru administrarea proceselor de schimbări organizaţionale viitoare. 23