A externalización do sistema de información

Transcription

1 A externalización do sistema de información Dr. Félix R. Doldán Tié Dr. Carlos Piñeiro Sánchez Universidade da Coruña Seminario de doutoramento impartido na Faculdade de Economía e Gestão da Universidade Católica de Porto 18 de Xuño de 2004 Este material se ofrece bajo la siguiente licencia de usos permitidos: Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported License.

2 Contido A externalización, ou outsourcing A externalización como modelo para a organización do sistema de información Modalidades e niveis A argumentación Os feitos Os elementos clave do proxecto 2

3 Que é a externalización? Transferencia a un provedor externo da xestión e / ou a infraestructura de TI Asociada a operacións de reestructuración Downsizing, rightsizing, etc. Expresa o recurso a axentes externos para desenvolver actividades organizacionais Xa que logo, externalizar supón tomar unha decisión sobre a forma en que a organización vai proverse dun servicio A externalización é so unha forma de sourcing, é dicir, de provisión de servicios 3

4 A elección da forma de provisión A decisión clave non é externalizar, senón decidir a forma en que se vai desenvolver un servicio ou función (Wibbelsman & Maiero, 1994) A elección depende da comparación de... Os custos do servicio interno e o valor económico da oferta externa Os custos de coordenación e axencia A flexibilidade e capacidade de resposta A pertinencia aos factores de risco e vantaxe competitivas da empresa 4

5 Cómo prover un servicio? Internamente (insourcing: 80% interno) Adquisición Leasing operativo Leasing financeiro opción de compra Renting (alugamento) Mixta: contratar externamente certas tarefas concretas (selective outsourcing) Transferindo integralmente o servicio ao provedor externo (total outsourcing: 80% externo) 5

6 Tipoloxía A externalización pode ter moi distinto alcance, segundo as previsións do contrato En cada caso existe una distribución diferente de responsabilidades Algunhas preguntas clave Qué se transfire? Recursos técnicos e humanos, ou só a xestión Cal é o obxecto do contrato? Actividades esenciais, ou tarefas de apoio Tarefas illadas, ou funcións completas A externalización masiva de todo o SI/TI Cal é a perspectiva temporal do contrato? Externalización a l/p, ou temporal 6

7 Tipoloxía A proposta de Willcocks, Lacity, e Hirschheim Project Management: desenvolvemento de proxectos discretos, illados e claramente delimitados Body Shop: cobertura de necesidades esporádicas Facilities Management: xestión da infraestructura Total outsourcing: cesión dunha parte significativa do SI (80%) Modalidades emerxentes Multi-sourcing: o servicio é prestado por múltiples provedores, que actúan coordenadamente Co-sourcing: as partes comparten responsabilide e riscos. A remuneración depende de criterios concretos de calidade do servicio Spin-off: segregación do SI nunha organización independente Creative contracting: conxunto de prácticas destinadas a personalizar os servicios 7

8 Tipoloxía A proposta de Millar Formas xerais Formas específicas (TI) Selective outsourcing Value added outsourcing Co-operative outsourcing Transactional outsourcing Business process outsourcing Business benefit contracting Ámbito limitado de acordo con criterios de eficiencia e competitividade Baseada na hipótese de que o provedor ofrecerá un valor específico que non pode lograrse internamente Responsabilidade compartida empresa - provedor Migración de plataformas informáticas O provedor externo é responsable único da prestación integral dunha actividade ou función O mantemento do servicio externo e a retribución dependen de certos parámetros expresivos da súa calidade 8

9 9

10 10

11 Modalidades complexas, e contratos ad hoc O recente contrato entre BT e HP é complexo, e multilateral HP xestionará a infraestructura de BT no Reino Unido, incluíndo máis de ordenadores A sede de Londres de BT xestionará a rede de voz de datos de HP, e os servicios de asistencia a clientes (call centers) en Europa, Oriente Medio, e África 11

12 Modalidades complexas, e contratos ad hoc Caixa Galicia, R, e British Telecom R asume a xestión da infraestructura e anovará a rede corporativa e de teleproceso British Telecom asume estas tarefas fora de Galicia, e tamén no estranxeiro Contrato por quince anos, valorado en seis millóns de euros Estructura de aneis para illar e limitar posibles caídas de servicio Velocidade que multiplica por á actual 12

13 Os primeiros contratos 1963: Blue Cross of Pennsylvania & EDS Procesamento de datos (CPD) O contrato prevía, por primeira vez, tamén a transferencia dos recursos humanos Anos oitenta: EDS & Continental Airlines, First City Bank, e Enron Acordos marcadamente financeiros O acordo con Continental Airlines proporcionou a EDS acceso ao sistema de reserva electrónica, que se exportou a outras actividades: vehículos, hoteis, etc. 1989: Eastman Kodak & IBM Nace o concepto de alianza estratéxica 13

14 Tendencias actuais Extensión dos contratos cara as PEMES Novas actividades e áreas de negocio Asesoramento e avaliación de provedores externos Control da calidade dos servicios externos Crecemento do volume de negocio $9.000 M (1990) $ M (1994) $ M (2003) $ M (2008) (+6%) postos de traballo alterados - ou eliminados - en 2005 debido a contratos de externalización de TI 14

15 Externalización e descentralización A externalización non se relaciona necesariamente con descentralización Unha función externalizada pode estar completamente centralizada Ou tamén completamente descentralizada Ou incluso distribuida A externalización pode conducir novamente a unha estructura centralizada 15

16 Externalización e estratexia de TI Seis estratexias xenéricas Monopolio (interno) Planeamento centralizado Integración rexa coa estratexia de negocios Fío conductor Busca de vantaxes competitivas a través de I+D+I Mercado libre Recurso escaso Xustificación precisa dos investimentos; os proxectos compiten polos recursos financeiros Mal necesario 16

17 A externalización de SI en España Promedio Financeiras Grandes 0% 20% 40% 60% A externalización é inferior nas PEMES Crecente coa dimensión? Isto non prexulga a importancia relativa ou a contía económica dos contratos 17

18 A externalización de SI/TI en España Os obxectivos máis comúns MASIVA Internet Asesoramento Nóminas Desenv. SW Redes Mantemento SW Mantemento HW Mantemento integral Félix 0% R. Doldán 5% Tié e Carlos 10% Piñeiro Sánchez 15% 20% 25% 18

19 A externalización de SI/TI en España Decisións menos frecuentes Impresión Host-CPD MASIVA Seguridade Axuda utentes Gravación datos Contabilidade 0% 1% 2% 3% 4% 19

20 Funcións externalizadas As grandes empresas Maior incidencia da cesión de.. Servicios de hosting e CPD (21%) Axuda a utentes (11%) Menor frecuencia da cesión de... Mantemento de HW e SW Servicios ocasionais de impresión Gravación de datos Contabilidade e nóminas 20

21 Funcións externalizadas As empresas financeiras Banca electrónica Copias seguridad Impresión Host-CPD Axuda utentes Contabilidade O caso máis común é o dos Spìn - off Nóminas Desenvolvemento SW Redes Mantemento integral 0% 10% 20% 30% 40% 50% 21

22 Funcións externalizadas As empresas financeiras Non se atoparon casos de externalización de Seguridade Asesoramento Internet Gravación de datos Microinformática Externalización masiva 22

23 O discurso teórico A teoría dos custos de transacción A teoría baseada nos recursos A teoría da axencia A teoría do poder A teoría da dependencia dos recursos A teoría institucional A teoría da difusión da innovación Fonte: Dibbern et al. (2001) 23

24 A xustificación (pragmática) dos proxectos de externalización O cambio na estratexia das organizacións: a énfase no núcleo de negocios As empresas abandonaron as estratexias de diversificación para concentrarse no seu núcleo de negocios A incertidume canto á estimación dos custos do SI, e da súa aportación de valor Outras razóns Acceder a servicios profesionais Reduci-lo risco de fracaso financeiro 24

25 A xustificación dos proxectos (1) A concentración no núcleo de negocios A empresa debe concentrarse no núcleo de negocios (core business) A máis sostible das vantaxes competitivas é concentrarse naquilo que a empresa pode facer mellor gracias ás súas competencias distintivas As restantes actividades deben ser cedidas a empresas especializadas: a súa internalización supón unha dispersión do esforzo de xestión O servicio de máis calidade e eficiencia será o proporcionado por unha organización que teña por obxecto de negocio as devanditas actividades 25

26 A concentración no núcleo de negocios A oferta comercial William Boyd, Vicepresidente de NCI ( Os provedores externos argumentan vantaxes comparativas en termos de xestión 26

27 A concentración no núcleo de negocios Forma o SI parte do núcleo de negocios? A énfase no núcleo de negocios fixo do SI un candidato recorrente á externalización O SI é frecuentemente concibido como unha actividade de apoio Os directivos asumen que unha empresa externa pode ofrecer... Unha oferta económica máis atractiva, porque o provedor se beneficia de economías de escala Servicios de mellor calidade, porque o provedor conta con persoal e medios especializados 27

28 A xustificación dos proxectos A problemática financeira dos SI A avaliación económica dos SI é un área especialmente complexa e controvertida Factores de custo oculto, compromisos de gasto a longo prazo, utilidades intanxibles, etc. Os directivos perciben no outsourcing unha oportunidade para reducir a incertidume Desvelar os custos Medir a aportación do SI aos negocios Contrastar a eficiencia do departamento interno 28

29 A problemática financeira dos SI Identificar, fixar e controlar os custos O 80% das empresas que externalizou o SI tiña a expectativa de aforrar custos (Lacity e Willcocks, 1998 ; Ang e Straub, 1998) O contrato suprime a incertidume canto ao custo dos servicios do SI Contía total cos custos de servicio Distribución temporal Crecemento anual dos custos Distribución dos custos por conceptos, departamentos, ou áreas xeográficas Custos de actualización, escalamento, ou da incorporación de novas funcionalidades 29

30 A problemática financeira dos SI Comprobar a eficiencia do servicio A organización pode cuestionarse se está aproveitando adecuadamente o seu SI O departamento interno debe ser máis eficiente, ceteris paribus, e/ou proporcionar servicios de maior calidade A comparación coa oferta externa ofrece una idea de A eficiencia do servicio interno O aliñamento e a contribución aos obxectivos de negocios Unha estratexia comercial O departamento interno entra en competencia coa oferta externa Debe gañar aos utentes ofrecendo servicios de calidade 30

31 O emprego do benchmarking esixe Obxectivos de negocios claramente definidos, e aceptados por todos Definir o criterio de comparación Especialización Eficiencia (mínimo custo) Calidade de servicio Un liderado enérxico Unha visión honesta das debilidades e fortalezas do sistema e da oferta externa Adoptar a competencia como concepto central do modelo de avaliación Asumir que o SI pode operarse como unha estructura diferenciada do resto da organización 31

32 A problemática financeira dos SI Outras vantaxes financeiras Os contratos poden prever a transferencia da infraestructura Isto supón un fluxo de entrada de fondos, que pode ser atractivo para empresas en dificultades financeiras O contrato pode incorporar outras características de interese Financiamento (renting) Opción de compra sobre os activos (leasing) Desvelar os activos invisibles, e convertilos en liquidez 32

33 A xustificación dos proxectos (4) Acceder a servicios profesionais Mike Luebke, Presidente de Verizon Information Technologies ( 33

34 A realidade Incumprimento de expectativas Ausencia de aforros efectivos de custos A ruptura da organización humana Perda do persoal interno y das súas habilidades Riscos de seguridade e confidencialidade A xestión oportunista polo provedor Riscos competitivos Perda de competencias a favor de terceiros 34

35 Incumprimento de expectativas Os directivos adoitan recoñecer que os resultados non son os esperados Os aforros de custos son inferiores aos previstos (Beaumont e Costa, 2002) Os servicios prestados non se adaptan las necesidades reais dos procesos de negocios O provedor externo non comprende (non se adapta) ás particularidades do negocio da empresa Estas limitacións impútanse ao proceso de negociación, e ao deseño dos contratos 35

36 Incumprimento de expectativas A configuración interna dos contratos Dificultade para especificar os SLRs As medidas de desempeño Con frecuencia, os indicadores seleccionados non son os adecuados Os provedores tenden a impoñer as súas propias medidas Os proxectos multilaterais Ausencia de coordinación entre os provedores de diferentes servicios ou funcionalidades O contrato ofrece un custo fixo Pero o prezo real das TI está reducíndose 36

37 Incumprimento de expectativas As (discutibles) economías de custos Custos non recollidos na oferta externa (Barthélemy, 2001) Custos ocultos: coordenación e axencia Tributos, licencias Custos de cambio A perda das competencias internas fai da externalización una decisión virtualmente irreversible A experiencia amosa que, en certas condicións, a empresa pode alcanzar economías similares ás ofrecidas polo cesionario (Hirschheim e Lacity, 2000) O provedor externo non pode ofrecer vantaxes cando os activos son idiosincráticos (específicos) 37

38 É o provedor intrinsecamente máis eficiente? A teoría do custo de transacción Os custos de transacción son as cargas derivadas da busca e selección de provedores, do deseño e da supervisión dos contratos (Coase, 1937; Williamson, 1981) A organización externalizará cando, incluso considerando os custos de transacción, os aforros en custo de producción sexan relevantes A contía dos custos de transacción relaciónase coa especificade dos activos e coa regularidade das transaccións 38

39 É o provedor intrinsecamente máis eficiente? A teoría do custo de transacción Non específicos Tipo de activos Mixtos Específicos (idiosincráticos) Ocasionais Mercado Mercado con acordo trilateral Recorrentes Mercado Mercado con acordo bilateral Xerarquía Acordos con intermediarios O provedor externo pode ser máis eficiente nas transaccións con activos non específicos 39

40 A xestión oportunista polo provedor O provedor é unha organización maximizadora do seu propio beneficio Reticencias a establecer indicadores de desempeño personalizados, e cláusulas de penalización Oferta do servicio de máis baixa calidade, dentro dos admitidos polo contrato Incapacidade do provedor para actualizar e revisar a oferta de servicios e funcionalidades cando cambian as condicións en que opera a empresa 40

41 A ruptura da organización humana da empresa A cesión pode implicar a desaparición do grupo interno de sistemas de información, ou a súa fragmentación entre diferentes provedores Isto rompe a estructura informal e os canais preexistentes de comunicación e transferencia de coñecemento A externalización é, en xeral, irreversible Os danos no medio humano poden ser irreparables 41

42 Riscos competitivos Perda de flexibilidade Reducción da capacidade para reaccionar e adaptarse ás condicións do negocio Perda da capacidade de xestión dos RRHH Inhibición da capacidade de aprendizaxe Transferencia da experiencia e o coñecemento preexistentes Custos de cambio á fin do contrato Dependencia estratéxica 42

43 Os elementos clave dun proxecto de externalización Manter a perspectiva O provedor non é un socio (partner), senón unha empresa maximizadora do seu beneficio O contrato de externalización Identificar e estipular niveis de servicio Niveis de servicio requiridos (SLR) Niveis de servicios acordados (SLA) Servicios complementarios Sistema de auditoría da calidade dos servicios Cláusulas penalizadoras Criterios concretos para a fixación e actualización das tarifas Principios e métodos de protección de datos Deseñar un plano de transición 43

44 Mike Luebke, Presidente de Verizon Information Technologies ( O provedor externo intentará manter a relación comercial, pero tamén maximizar o seu propio beneficio 44

45 Os elementos clave dun proxecto de externalización Os niveis de servicio requiridos Service level requirements (SLR) Descrición precisa e detallada de As funcionalidades e servicios que debe proporcionar a externalización Os niveis de prestación que debe ofrecer o provedor externo expresados en medidas cuantitativas, obxectivas e comparables -. 45

46 46

47 Os elementos clave dun proxecto de externalización Os niveis de servicio acordados Service level agreements (SLA) Estipulacións contractuais nas que se detallan Os servicios e funcionalidades que o provedor externo se compromete a proporcionar Medidas concretas de cumprimento: tempos de resposta, niveis de procesamento, etc. 47

48 Un exemplo de SLA 48

49 Os elementos clave dun proxecto de externalización A auditoría dos niveis de servicio Pretende verificar a concordancia entre os SLA e os cumprimentos reais De aí a importancia de establecer criterios e medidas cuantificables de xeito obxectivo Baseada en principios de benchmarking Medidas cuantitativas Prazos de reparación, tempos de caída na rede, velocidade, actualización de software Criterios de natureza cualitativa Con frecuencia, o desempeño non se pode medir (exclusivamente) en termos numéricos Emprego de técnicas de traballo de grupo, e de metodoloxías multicriterio discretas 49

50 Os elementos clave dun proxecto de externalización O contrato de externalización Un documento formal no que se establecen expresamente As responsabilidades, dereitos e obrigas das partes Os SLAs e os procedementos de auditoría As cláusulas de penalización A vixencia da relación contractual As responsabilidades específicas das partes ao longo do proceso de transición 50

51 O contrato de externalización O contrato é a única garantía Descartar o contrato estándar do provedor Non acceder a contratos preparatorios, que adoitan devir en definitivos Utilizar asesoramento externo previo Identificar expresamente o tipo e nivel de servicios Cláusulas de revisión de servicios e actualización técnica Cláusulas de penalización Establecer medidas obxectivas de servicio Incluír cláusulas de rescisión 51

52 O contrato de externalización Asegurar os servicios complementarios Identificar expresamente que tarefas ou melloras están incluídas no contrato, e delimitar os cambios que implican unha modificación nas tarifas Aumento do número de PCs ou da rede, Modificacións no software Asistencia técnica e mantemento Recuperación de desastres e copias de seguridade Etc. 52

53 O contrato de externalización A protección de datos Seguridade interna Acceso por terceiros non autorizados As esixencias legais de custodia e protección de datos confidenciais de clientes e provedores 53

54 Os elementos clave dun proxecto de externalización O proceso de transición O plano debe conter previsións concretas para a transición dos sistemas corporativos cara aos servicios externos do provedor Prazos Migración de plataformas Protección e seguridade dos datos Niveis de servicio interno e externo Responsabilidades en caso de desastre Etc. 54

55 Os elementos clave dun proxecto de externalización As relacións entre as partes Outsourcing relationship management (ORM) O termo empregado para facer referencia ás ferramentas informáticas e servicios necesarios para xestionar relacións complexas de externalización masiva 55

56 Algunhas referencias bibliográficas (I) Ang, S. e Straub, D. W. (1998). Production and transaction economies and IS outsourcing: A study of the U.S. banking industry. MIS Quarterly, Vol. 22 Nº 4, pp Beaumont, N. e Costa, C. (2002). Information technology outsourcing in Australia. Information Resources Management Journal Vol. 15, No. 3, Julio Septiembre Coase, R. (1937): The Nature of the Firm. Econometrics Nº 4, pp Dibbern, J.; Güttler, W.; and Heinzl, A. (2001): Die Theorie der Unternehmug als Erklärunsansatz für das selektive Oursourcing der Informationsverarbeitung. Zeitschrift für Betriebswirschaft (ZfB) (71: 6), pp Hirschheim, R.; Heinzl, A.; Dibbern, J. (ed) (2002): Information systems outsourcing. Nova Iorque: Springer Verlag. Lacity, M. (1993): Information Systems Outsourcing. Chichester: Wiley. Lacity, M. and Hirschheim, R. (1993): Implementing information systems outsourcing: Key issues and experiences of early an adopter. Journal of General Management (19:1), pp

57 Algunhas referencias bibliográficas (II) Lacity, M. and Hirschheim, R. (1995): Beyond the information systems outsourcing bandwagon: the insourcing response. Chichester Nova Iorque: Wiley. Lacity, M. C. y Willcocks, L. (1998). An empirical investigation on information technology sourcing practices: lessons from experience. Management Information Systems Quarterly Vol. 22, Nº 3, pp Millar, V. (1994): Outsourcing trends. Proceedings of the Outsourcing. Cosourcing and Insourcing Conference. University of California Berkeley. Wibbelsman D. and Maiero, T (1994): Cosourcing. Proceedings of the Outsourcing. Cosourcing and Insourcing Conference. University of California Berkeley. Williamson, O. E. (1981): The modern corporation: origin, evolution, attributes. Journal of Economic Literature 19, Decembro, pp Fontes en Internet Publicacións periódicas especializadas Outsourcing: La revista de la externalización. Madrid: DFM 57