RECURSOS PARA O TRABALLO COS VOLUNTARIOS E VOLUNTARIAS NUNHA ENTIDADE DE VOLUNTARIADO. Módulo IV Traballando por proxectos

Transcription

1 RECURSOS PARA O TRABALLO COS VOLUNTARIOS E VOLUNTARIAS NUNHA ENTIDADE DE VOLUNTARIADO Módulo IV Traballando por proxectos 1

2 2016. Xunta de Galicia. Curso en liña Recursos para o traballo coas persoas voluntarias nunha entidade de acción voluntaria Este curso foi organizado no ano 2016 pola Subdirección Xeral de Voluntariado e Participación, e elaborado e titorizado por Jorge Fente Balsa e Juan Redondo Abelenda, para a impartición deste curso a través da plataforma de teleformación de voluntariadogalego.org, formación a cuxo fomento se refiren os artigos 25 e 26 da Lei 10/2011, do 28 de novembro, de acción voluntaria. Esta obra distribúese cunha licenza Atribución-CompartirIgual 4.0 España de Creative Commons. Para ver unha copia da licenza prema na icona anterior. 2

3 Índice: O proxecto é un proceso que medra na participación...4 Recursos para elaborar o proxecto en diálogo...13 Claves para facilitar o desenvolvemento colaborativo do proxecto...31 Algunhas referencias bibliográfica

4 O proxecto é un proceso que medra na participación 4

5 Por que falar de proxecto? A acción voluntaria opera, en maior ou menor medida, no marco dunha planificación; o xeito e a dimensión coa que se plasma varía, obviamente, en cada entidade. No plano máis operativo, cando menos, debe realizrase no marco dun programa ou proxecto de intervención. 5

6 Unha lembranza, que é un proxecto? Un proxecto (do latín proiectus) é unha planificación que consiste nun conxunto de actividades que se atopan interrelacionadas e coordinadas (...) A razón dun proxecto é acadar as metas específicas dentro dos límites que impoñen un orzamento, calidades establecidas previamente e un lapso de tempo previamente definido. A xestión de proxectos é a aplicación de coñecementos, habilidades, ferramentas e técnicas ás actividades dun proxecto para satisfacer os requisitos do proxecto. En< (29/06/2016) Poderiamos definir un proxecto como o traxecto que percorremos desde que queremos levar á práctica unha idea ata que a damos por rematada. Normalmente plásmase en papel para que todos teñamos unha referencia desta idea. Sería como o mapa de carreteras que nos indica como chegar ó noso destino. Aínda que o plano non nos leva en sí mesmo, é indispensable contar con un se queremos chegar a un sitio que non coñecemos. Podémolo ensinar a outros que nos indican mellores camiños, atallos, problemas, etc. Realizar un proxecto axúdanos a planificar, a pensar no que imos realizar e en como nos plantexamos acadar esa idea que temos. Porque temos claro o que queremos facer, verdade? En< (29/06/2016) 6

7 Ás veces pregúntanme que por que traballar con proxectos de acción social, hoxe en día a resposta é doada, fanse máis visibles as necesidades dos beneficiarios do proxecto, tense una maior integración das funcións de cada participante do mesmo, mellórase a xestión das tarefas, sobre todo das complexas na que interveñen distintos membros do equipo e distintas funcións. Ó traballar con proxectos achégase unha visión horizontal fronte á visión vertical da organización coa que o desenvolvemos e obríganos a unha estrita utilización de técnicas de xestión para planificar, organizar e controlar o proxecto. Son moitas as definicións de proxecto, pero unha das que máis me comprace é a de entender por proxecto a tarefa innovadora que ten un obxectivo definido e que debe ser realizada nun tempo, nunha zona delimitada e para un grupo determinado de beneficiarios, todo iso encamiñado a solucionar problemas ou mellorar situacións. De aí que o que mellor defina a un proxecto e o diferencie doutro son as motivacións, as intencións, os fins, os obxetivos, as metas e as directrices que o forman e o unifican como un plan organizado de actuación. Miguel Castillo, en <29/06/2016> 7

8 Se preguntaramos ás asociacións para que elaboran os seus proxectos?, probablemente moitas teríannos contestado: para conseguir subvencións, para obter pasta. O mundo ao revés: hai asociacións que non pensan que facer, que proxectos realizar, que actividades levar a cabo, ata que xorde a posibilidade dunha subvención. Semellaría que o obxectivo fundamental desas asociacións fora acadar subvencións, e xa pensarán despois en que as gastan. Pois non, non é iso. Un proxecto é un plan de acción. Os proxectos son necesarios para prever e concretar as actividades coas que pretendemos acadar os obxectivos da nosa asociación. O proxecto é como un mapa da ruta que imos seguir para acadar a nosa meta, o noso obxectivo. Sérvenos para non perdernos, e para que todas as persoas implicadas sigamos o mesmo camiño, para saber as etapas que imos cubrindo, para buscar novos sendeiros cando o que seguimos non é o correcto, para ter a seguridade de que xa chegamos ó noso destino. É dicir, que os proxectos prepáranse e elabóranse porque, se non o fixeramos, a nosa acción sería unha pura improvisación, confusa, e cada quen actuaría pola súa conta, ó seu aire, sen rumbo nin método. E elaboramos os proxectos, por riba de calquera outra razón, para levarlos a cabo, para realizalos, para facelos realidade. Carlos Paradas & Fernando De La Riva, Los proyectos: cómo convertir su idea en acción sin liarse como la pata de un romano, en: En< os_crac.pdf>(17/06/2016) 8

9 Polo tanto, o proxecto e o equipo de voluntarios e voluntarias son dous elementos interconectados. Unha organización, ou un proxecto concreto, de voluntariado basea a súa actuación nun grupo de persoas que realizan un traballo conxunto a prol duns obxectivos comúns. Na medida na que estas persoas participan e colaboran con outras, podemos formular dúas reflexións: A participación e o traballo do voluntariado tende a enmarcarse nalgún tipo de relación de grupo, que pode estar máis ou menos desenvolvida como equipo. A participación e o traballo do equipo de voluntariado debe ser coordinada. Esta é unha función central do proxecto: recoller que se vai facer, para conseguir que e de que xeito nunha referencia compartida por todas as persoas que compoñen o equipo. A partir desta reflexión podemos facer outra: O proxecto constitúe a guía do equipo de voluntariado. Os seus obxectivos, e a organización de accións para conseguilos, daránlle forma ao equipo. As súas esixencias, e as casuísticas que vaian xurdindo no seu desenvolvemento, condicionarán claramente como se construirá o equipo. Polo tanto, canto máis implicado estea o equipo nas metas e no programa de traballo que se formula no proxecto, maior será a enerxía coa que as persiga. Do 9

10 mesmo xeito, canto mais coordinados sexan os esforzos que realiza, maiores serán as garantías de que esta enerxía produza resultados. Polo tanto, o proxecto constitúe, en si mesmo, un instrumento metodolóxico aplicable á construción do equipo de voluntariado. Concretando, a implicación do equipo no proxecto é favorecida pola súa participación activa; tanto na súa execución operativa, como na súa elaboración inicial, no seu seguimento periódico para a mellora e na súa avaliación final. Proxecto e traballo en equipo son, polo tanto, dous elementos que marcan o traballo do voluntariado dun xeito interdependente. Así, por exemplo, determinados proxectos requiren dunha capacidade de traballo en equipo máis esixente que outros. Do mesmo xeito, o grao de desenvolvemento (capacidades, habilidades, formación, etc.) dun equipo de voluntarios e voluntarias marca a súa capacidade para abordar, ou non, determinados proxectos. 10

11 De que xeito pode o proxecto participar na construción do equipo de voluntariado? A integración máis efectiva do equipo de voluntariado require dunha idea forza que consiga aglutinar os intereses e a enerxía das persoas que o forman. Non se trata de metafísica. Esta idea forza move o equipo (marca un horizonte que se quere acadar; as metas da súa acción), ao tempo que o guía respecto do xeito en que hai que moverse (marca unha organización compartida de tarefas e responsabilidades). Dependendo do nivel de madureza do grupo, esta idea forza pode concretarase: Nun proxecto de actividade específica: a realización dunha actividade é un obxectivo concreto e facilmente asequible; polo que constitúe en si mesma un pequeno proxecto cohesionador que pode facilitar a posta en marcha dun grupo, por exemplo, recén creado (sen que teña que afrontar grandes complexidades). A avaliación dos seus resultados poderá permitir que o grupo se anime a identificar novos retos ou ideas forza cara aos que moverse. Nun proxecto máis ambicioso: cando o equipo teña a capacidade necesaria, o elemento cohesionador pode ser o feito de abordar un proxecto de intervención con entidade (que aglutine varias actividades cara á consecución duns obxectivos). En calquera dos dous casos, a participación é o nexo que pode conectar ao equipo co proxecto: 11

12 A importancia de implicar ás persons que forman a asociación, a todas as que poidamos, a outras persoas colaboradoras, ás destinatarias, etc., a importancia de facer elaborar e levar a cabo os proxectos 'en equipo'. Moitas veces, en moitas asociacións, son só unha ou dúas persoas as que elaboran e xestionan os proxectos. As restantes permanecen á marxe, e só interveñen cando (...) hai que realizar as actividades previstas. Entón, adoita resultar moi difícil implicalas, porque elas non participaron na elaboración do proxecto, non o coñecen, non o entenden, non o sinten como seu, son man de obra para levar a cabo os proxectos de outras persoas, etc. O argumento máis común para xustificar esa baixa implicación é que soamente unha ou unhas poucas persoas saben elaborar proxectos. Pero, como a pescada que morde a cola, se non conseguimos implicar a outras é seguro que iso non cambiará nunca. Pensamos que é moi necesario implicar ó meirande número posible de persoas da asociación, para poder facer un proxecto mellor (...) que incorpore novas opinións e ideas. E esa participación, dende o primeiro momento, é tamén moi necesaria para facer un proxecto que sexa sentido como propio por aqueles que forman a asociación e os motive a participar nel, reforzando a súa cohesión interna. É dicir, trátase de implicar nalgún, en varios ou en todos os momentos da elaboración e execución do proxecto, a algunhas, moitas ou todas as persoas que compoñen a asociación ( TODAS non teñen que participar en TODO ), utilizando para iso fórmulas, técnicas, diversas e imaxinativas. Carlos Paradas & Fernando De La Riva, Los proyectos: cómo convertir su idea en acción sin liarse como la pata de un romano, en: En< (07/07/2016) 12

13 Recursos para elaborar o proxecto en diálogo 13

14 Traballar con tarxetas En que consiste: Mediante esta técnica pódese producir e organizar un conxunto amplo de ideas, sobre calquera tema, con bastante rapidez. A técnica, que resulta especialmente útil en grupos numerosos e con tempos de traballo escasos, require (dun dinamizador) que organice a súa aplicación. Francisco Heras Hernández. Entre tantos: guía práctica para dinamizar procesos participativos sobre problemas ambientales y sostenibilidad. GEA Pensando no desenvolvemento dun proxecto, esta técnica pode axudar a un grupo de persoas a compartir un diagnóstico ao respecto dunha situación ou realidade na que se pretende intervir; integrando, dun xeito sistemático, as perspectivas presentes, axudando a visualizar os focos prioritarios de atención ou interese e facilitando a identificación de prioritarios. Como se realiza: O equipo reúnese nun espazo no que poda distribuírse en círculo, ao redor dunha pizarra (ou, alternativamente, un panel de papel, unha parede...). A persoa que facilita a xuntanza reparte un número operativo de tarxetas a cada cada participante, polo xeral dúas ou tres, e explica que, en cada unha, deben anotar unha idea relacionada co tema que se está a tratar. Se o grupo é moi grande, este traballo pode ser realizado en parellas ou pequenos equipos de debate. Pasado o tempo asignado a este traballo inicial (sen ser moi longo, debe permitir unha reflexión efectiva), pásase a unha rolda na que cada persoa, ou equipo, vai presentando as súas achegas. Ao mesmo tempo, a persoa que facilita vai pegando as tarxetas na pizarra, agrupándoas, segundo as recibe, en grupos ou paquetes en función da súa afinidade; 14

15 validando, en cada caso, que a localización da tarxeta é aceptada pola persoa e o equipo. Ao remate da presentación, abrirase un tempo no que as persoas que o consideren poidan formular as preguntas ou comentarios que estimen necesarias ao respecto das tarxetas expostas. Para rematar, asignarase un título ou titular a cada un dos grupos ou paquetes de ideas conformados; este título resumirá a característica afín das ideas agrupadas no mesmo, permitindo unha visión sintética do conxunto de achegas recollidas. Observacións: É unha técnica áxil, que permite recoller un gran número de perspectivas e ideas, facilitando a súa integración e síntese, nun tempo moi operativo. Facilita, por esta mesma razón, a participación de todas as persoas, ao tempo que ordea o debate e contribúe á visualizar o encontro das súas ideas e visións. A partir de este traballo, o grupo poderá avanzar dun xeito máis focalizado na análise que está a realizar, pasar a unha fase de priorización daquelas ideas ou paquetes máis relevantes, a unha fase de formulación de propostas de acción, etc. 15

16 Panel para elaborar unha visión para o proxecto En que consiste: Seguindo a lóxica do diagrama de afinidade, esta técnica facilita que un grupo traballe na construción dunha visión compartida do que aspira a conseguir, ou promover, o proxecto que van desenvolver. Como se realiza: O grupo reúnese nunha sala. A persoa que dinamiza a xuntanza explica o obxectivo da tarefa: contrastar ideas e construír unha visión do que aspira a conseguir o proxecto, desde a posta en diálogo das expectativas, motivacións, experiencias, etc., presentes no equipo. Existe a posibilidade de que as persoas recibiran, anteriormente, un guieiro de reflexión; de xeito que que o traballo se apoie nesta reflexión individual, na revisión doutros proxectos e boas prácticas, etc. A partir de aquí, proponse que cada persoa pense en, por exemplo, tres valores, características e/ou elementos que debera, prioritariamente, incorporar esa situación á que se pretende chegar co proxecto; e que anote cada idea nunha tarxeta, en forma de titular (para que se vexa desde a distancia); poden facelo por escrito ou cun debuxo. Unha alternativa posible sería que cada persoa escolla tres imaxes (dun banco exposto á vista de todas) que representen as súas ideas forza. Se o número de persoas participantes o aconsella, este exercicio de reflexión individual pode ser realizado en parellas ou en pequenos grupos de traballo. Pasado un tempo de reflexión, a xuntanza continúa cunha quenda de intervencións por parte das persoas participantes (ou daquelas que actúan de voceiras dos grupos de traballo); pode ser aberta ou pechada, (seguindo unha orde). O importante é que todo o 16

17 mundo expoña as súas ideas e a importancia que lles atribúe (aínda que coincidan con outras). A persoa que dinamiza a xuntanza vai recollendo as tarxetas (ou fotos) e vainas pegando na parede ou nun taboleiro. A medida que se van incorporando ideas ao taboleiro, vainas agrupando por afinidade, sempre contrastando e recabando o acordo do grupo. Unha vez recollidas todas as ideas, e reunidas nunha agrupación inicial, ábrese unha quenda de debate; pódense facer preguntas, analizar unha idea ou a relación entre varias, incidir na relación que ten un grupo de ideas, etc. Este debate permitirá visualizar focos de interese que recaban un maior consenso, e ideas que concitan un maior debate e, mesmo, confrontación. A persoa que dinamiza o debate irá devolvendo ao grupo posibles resolucións a partir do diálogo ( parece que hai un certo consenso acerca disto ), tentando que o grupo o confirme; de xeito que se vaian pechando resolucións parciais, e o grupo poida focalizar o diálogo noutro punto. Ao abordar un punto que provoca disenso, a estratexia será, por exemplo, agardar a que saian opinións que reformulen ou resitúen o punto; ou poñer en suspenso o debate para ese tema (se isto non lastra dun xeito clave o debate) cara a momentos posteriores nos que sexa máis fácil a súa abordaxe. Como alternativa, o debate de todos, ou dalgún punto, pode realizarse en pequenos grupos de traballo, que expoñan as súas conclusións nun plenario final. Ao peche do debate, o panel permitirá visualizar unha idea de futuro ideal a través do xeito en que o grupo foi pechando consensos para as ideas expostas. Un movemento final pode ser o de formular un título para cada grupo de ideas; deste xeito facilitarase unha perspectiva integral e resumida do conxunto de ideas expostas. 17

18 Observacións: O mesmo que para o diagrama de afinidade, cómpre destacar que se trata dunha técnica dinámica, que facilita moito o debate de ideas que poden ser moi abstractas (tales como os valores que deben caracterizar un futuro ideal ). Outra vantaxe é que posibilita un diálogo moi aberto que, ao mesmo tempo, identifica ideas forza ; o que facilita tanto o focalización do debate como a integración das achegas nunha imaxe global. A partir deste traballo, o equipo pode, facilmente, entrar a identificar obxectivos concretos, e medibles, que tenten traducir a visión, e permitan avaliar o nivel de éxito do proxecto, unha vez se vaian identificando e desenvolvendo as actuacións que lle darán contido. 18

19 Panel para organizar un programa de accións compartidas En que consiste: Esta técnica facilita que un grupo traballe na identificación e/ou ordeación das accións que conformarán o proxecto, e/ou na súa secuenciación. De igual xeito, poderá axudar a asignar tarefas a responsables, asignar prazos e recursos, etc. Como se desenvolve: O grupo reúnese ao redor dun panel. Nel debúxase unha liña que ven representar o ciclo de vida do proxecto. Esta liña pode dividirse, de entrada, en fases tipo: por exemplo, lanzamento do proxecto, desenvolvemento e peche. Paso previo. O grupo clarifica, define e acorda previamente o obxectivo ou obxectivos que se queren acadar coa realización do proxecto. 1º paso. Se o grupo está composto por un número reducido de persoas, pódese abordar o traballo en plenario. Neste caso, cada persoa terá un número de tarxetas (non moitas); en cada tarxeta procederá a anotar unha acción que, entende, sería preciso realizar para alcanzar o obxectivo/obxectivos, identificando a cal das fases tipo correspondería. Se o grupo ten un tamaño que dificulta o traballo en plenario, pódese optar por realizar esta reflexión en pequenos grupos. 2º paso. Pasado un tempo para a realización desta reflexión, cada persoa (ou pequeno grupo) expón as súas propostas. A persoa que dinamiza a sesión irá colocando as tarxetas no panel, situándoas nun punto da liña, en contraste co grupo. Segundo se vaian expoñendo as ideas, colocará xuntas aquelas que 19

20 expresen unha mesma proposta; ou agrupadas aquelas que teñan un grao de afinidade elevado. 3º paso. Unha vez expostas todas as ideas, abrirase unha quenda de intervención na que se permite formular preguntas, valorar as ideas recollidas, propoñer reformulacións de ser o caso, propoñer novas accións (que complementen, por exemplo, as xa recollidas), etc. O obxectivo é rematar cun acordo do grupo ao respecto: Da idoneidade, interese, etc., das ideas recollidas, eliminando aquelas que non sexan validadas. Da necesidade de identificar novas ou diferentes fases na liña de execución do proxecto. Opcional. A partir de aquí, se cadra nunha xuntanza diferente (dependendo do tempo e a enerxía dispoñible), a persoa que dinamiza a sesión modera un debate no que se van asignando as responsabilidades de deseño, preparación e execución das accións validadas. No mesmo sentido, e de ser pertinente, poderán abrirse outras liñas de identificación: Que recursos, prazos, etc., serán necesarios. Riscos/atrancos que afrontará a execución do proxecto, ou das accións programadas, e actuacións preventivas ou correctoras que sería necesario preparar para afrontar estas situacións, no caso de producirse. 20

21 Observacións: O mesmo que para os anteriores diagramas, cómpre destacar que se trata dunha técnica dinámica, que facilita moito o debate á vez que o canaliza na visualización dun camiño de acción. A partir de aquí, permite introducir ao grupo de participantes na identificación de aspectos específicos de organización da acción; tales como o reparto de responsabilidades, a identificación de criterios, etc. 21

22 Espazo Aberto (Open Space) (Extracto elaborado por Miguel Pardellas Santiago) En que consiste: O Espazo Aberto é unha técnica participativa para a realización de xuntanzas múltiples, simultáneas e autoorganizadas. O máximo partido desta técnica obtense nas seguintes condicións: Un alto nivel de complexidade da temática a tratar, que ten que ser comprendida e resolta pola intelixencia colectiva e non a individual. Un alto nivel de diversidade, en termos de habilidades das persoas participantes para resolver o tema proposto. Un alto nivel de implicación dos participantes, realmente preocupados pola cuestión que se vai tratar. E unha certa urxencia. Cómpre tomar unha decisión rapidamente. Como se realiza: Pártese dunha pregunta que guía o conxunto do proceso. Esta pregunta deberá ser clara e, ao tempo, terá que reflectir a complexidade do tema que se quere tratar. A partir desta pregunta xeral, cada unha das persoas participantes poderá suxerir un ou varios temas para tratar de forma específica; o fundamento da técnica reside neste punto: a partir dunha cuestión xeral, cales son os aspectos concretos que me gustaría falar co resto de participantes? Cada un dos temas que asuma o grupo dará lugar a unha xuntanza, que se realizará de xeito paralelo ao conxunto, e na que as persoas participantes se poderán mover como o entendan pertinente. A dinámica comeza momentos: co primeiro dos seus tres 22

23 Momento 1. Copreparación das xuntanzas. Como por norma xeral o número de temas suxeridos é elevado, é frecuente realizar unha posta en común mediante tarxetas para agrupar os temas relacionados. O número de temas final que se van tratar decídeno os propios participantes, agrupando ou desagrupando máis ou menos temas. Polo xeral, o grao de especificidade das xuntanzas que abordarán cada tema final está condicionado polo espazo dispoñíble e o número de participantes; canto máis espazo e máis participantes, máis posibilidades de xuntanzas monotemáticas. Momento 2. Desenvolvemento das xuntanzas. A persoa ou algunha das persoas que suxiren os temas que se van tratar asumen o papel de anfitrións da súa xuntanza, reciben ás persoas que irán pasando pola mesma, e quedan encargadas de ir apuntando nun panel as cuestións que se van falando, recollendo as intervencións, os aspectos polémicos, etc. Momento 3. Converxencia e posta en común: nun plenario final, todas as xuntanzas que se desenvolveron por separado poñen en común as súas conclusións, resultando un amplo abano de cuestións que, en conxunto, darán resposta á pregunta inicial. O desenvolvemento destes tres momentos está guiado por unha única lei, catro xeitos de participar e tres piares fundamentais: Lei única: a lei dos dous pes. Todas as persoas participantes poden empregar os seus dous pes para moverse entre as xuntanzas cando queiran. Catro xeitos de participar: as persoas participantes poden propoñer temas para falar no Momento 1, participar centralmente nunha xuntanza no Momento 2, moverse entre elas asumindo o rol de abella (pasando dunha a outra e polinizándoas coas súas achegas) ou moverse asumindo o de bolboreta (quedando por aí, mariposeando, curioseando, falando con outras persoas; sen participar directamente). 23

24 Tres piares: as persoas que participan na xuntanza son as que teñen que estar; o que ocorre na xuntanza é o que ten que ocorrer; e as xuntanzas cando comezan, comezan, e cando rematan, rematan... No seu conxunto, o que se busca é realizar simultaneamente varias xuntanzas, cun número variable de participantes que, no tempo que permanecen en cada xuntanza, o fan plenamente interesadas; de xeito que, cando xa non teñen máis que achegar ou non están interesadas no que se está a falar, poden cambiar de xuntanza e realizar novas achegas. Para evitar que as conclusións das xuntanzas se afasten moito da pregunta principal, é habitual que a equipa dinamizadora suxira preguntas concretas ao remate da sesión, ou mesmo propostas específicas con responsábles e prazos previstos. Un exemplo: No Encontro Galego de Educación Ambiental do ano 2014 utilizouse esta técnica empregando a seguinte interrogante: como achegar a Educación Ambiental a outras iniciativas, propostas ou movementos ligados á sustentabilidade? Con esta pregunta, suxeríronse cuatro espazos, nos que se agruparon os seguintes temas: Xuntanza 1. Tema principal: Desenvolvemento alternativo e comunidades sustentables. Subtemas: escolas sustentables, ecoescolas, soberanía alimentar, comunidades sustentables. Xuntanza 2. Tema principal: Transformación do modelo de produción e consumo. Subtemas: banca ética, bancos de tempo, decrecemento, economía polo ben común, consumo responsable, crowfunding. Xuntanza 3. Visibilidade da EA. Subtemas: publicidade, campañas de EA, políticas públicas. Xuntanza 4. Desenvolvemento sustentable rural a través da EA. Subtemas: despoboamento do rural, xestión de actividades cinexéticas, cooperación, custodia do territorio. 24

25 Cada unha destas xuntanzas concluíu cunha folla de colleita na que se salientaban as cuestións que centraron o debate, as conclusións do debate e as accións que había que desenvolver a medio e longo prazo. (A memoria deste encontro pódese consultar en Observacións: Trátase dunha técnica moi flexible, que permite traballar cuestións complexas nun ambiente distendido e amable. Ademais, ao funcionar a través de pequenos grupos, o grao de participación é moi elevado, achegando a todo o mundo as cuestións que se formulan. Sen embargo, hai varios puntos nos que unha mala dinamización pode lastrar moito a técnica. Para comezar, a pregunta inicial ten que ser moi clara para evitar que aparezan temas sen relación. Tamén cómpre xestionar ben o proceso de agrupamento dos temas propostos; trátase dunha técnica para resolver un interrogante, non para debater ou enfrontar posturas; chegar a consensos rápidos para o agrupamento será fundamental; se non, que os temas se traten por separado. Finalmente, é moi importante que as persoas que facilitan a dinámica manteñan un equilibrio entre a intervención e a completa liberdade das xuntanzas, suxerindo preguntas ou cuestións concretas para conseguir conclusións útiles e, ao tempo, deixar que cada grupo siga a súa dinámica. Fontes: Open Space Technology: a User's Guide, de Harrison Owen (Editorial Berrett-Koehler, 2008) The Practice of Peace, de Harrison Owen (accesible en 25

26 Café do Mundo (World Café) (Extracto realizado por Miguel Pardellas Santiago). En que consiste: O world café é un proceso de conversación que permite a un grupo de persoas dialogar sobre preguntas suxerentes, para xerar ideas, acordos e camiños de acción, creativos e innovadores, nun ambiente semellante ao dun café entre amigos/amigas. Como se realiza: A técnica do world café pode adaptarse a diversos contextos, número de participantes ou localizacións. En calquera caso, pódense distinguir cinco compoñentes fundamentais: Un ambiente acolledor: o nome suxire xa compartir un café, unha infusión ou calquera outra bebida nunha contorna agradable, con algo de comer, cadeiras cómodas e ambiente distendido. Búscase reproducir unha conversa entre amigas e/ou amigos compartindo un café nun bar calquera. A benvida e a introdución: os dinamizadores deberán, en primeiro lugar, dar a benvida ós participantes e explicar os fundamentos da técnica e o seu desenvolvemento. As roldas de pequenos grupos: o proceso comeza coa primeira de tres ou máis roldas, de vinte minutos, de conversa, para cada grupo, ao redor da mesa. Ao remate deste tempo, cada unha das persoas participantes cambia de mesa. Poden cambiar todas ou quedar unha persoa por mesa, que tomará as notas e dará a benvida a novas participantes. Preguntas: cada rolda é guiada por unha pregunta. Esta pregunta terá que ser de interese para as persoas participantes e, ao mesmo tempo, ter percorrido dabondo como para asentar, cando menos, as restantes roldas que se celebren. Estas preguntas poden ser distintas en cada rolda ou 26

27 repetirse, para buscar reabrir ou enriquecer o debate ou as propostas. Colleita: cando se estime oportuno (despois de que todos falaran con todos, se trataran todas as preguntas ou se decida por algún motivo concreto), farase unha posta en común dos resultados de cada mesa. Antes desta posta en común, daráselles a oportunidade ás persoas participantes de compartir as súas sensacións co plenario. En ocasións, esta posta en común acompáñase cunha representación gráfica dos movementos dos participantes entre as mesas, resultando visualmente unha gran variedade de formas. Observacións: Permite desenvolver a intelixencia colectiva sobre un ou varios temas, afondando en determinadas cuestións ou suxerindo unha gran cantidade de propostas. Ademais, faise nun ambiente relaxado, e mesmo divertido, o que favorece a interacción e mesmo pode contribuír a reforzar internamente un grupo. Nas desvantaxes, pódese salientar que as preguntas ou cuestións a tratar en cada unha das roldas precisan dun importante traballo previo de concreción e detalle; doutro xeito poden producirse debates inútiles ou pouco produtivos, alén de emerxer temas polémicos ou que provoquen o enfrontamento entre os participantes. A facilitación volve ser importante neste punto, facendo divertido o cambio de mesas, contribuíndo a un ambiente amable e favorecendo os procesos de diálogo con intervencións puntuais nalgunhas mesas que o precisen. Fontes: World Café, el nuevo paradigma de comunicación organizacional y social. De Juanita Brown (Grupo Patria Editorial, 2006). 27

28 Árbore de Problemas En que consiste: A Árbore de Problemas sérvenos para identificar os síntomas que dan conta dun problema, e para relacionar estes coa análise das causas inmediatas e das causas profundas. As posturas a debater para colocar na árbore pódense traer das frases xa recollidas (nun) traballo de campo anterior, e pódense completar tamén coas aportacións das persoas que acudan a sesións de traballos en grupos e plenario. Para poder desenvolver esta técnica podemos facer pequenos grupos e coa axuda da representación dunha árbore. Cada grupo intentará identificar un problema central (arredor do tema do proceso) e a partir del ver cales son os síntomas que fan visible tal problema na comunidade, e posteriormente as causas máis inmediatas e as causas máis profundas do mesmo. Metodologías Participativas: manual. CIMAS: Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible, p. 49. En< (07/07/2016) A árbore de problemas pode aplicarse, así mesmo, na análise dun proxecto xa realizado, de xeito que lle facilite ao equipo identificar novos horizontes, elementos de mellora, aprendizaxes. Este é o exemplo que propoñemos a continuación. 28

29 Como se realiza: Trabállase sobre a analoxía dunha árbore, recollida nun panel ou soporte gráfico. Existen varios xeitos de aplicar esta técnica. O máis sinxelo é situar no tronco a definición da problemática ou situación que está a analizar o grupo. A partir de aquí, debátese e sitúanse nas raíces o que se entende que son as causas da mesma (abrindo diferentes liñas e subliñas ); e nas ramas superiores, as que se entende que son as súas consecuencias. Outro xeito é situar nas raíces as causas profundas do problema ou situación analizada, e no tronco as causas inmediatas. Nas ramas superiores colocaranse os diversos xeitos en que o problema ou a situación se fai visible na comunidade1. 1 Metodologías Participativas: manual. CIMAS: Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible

30 Un exemplo aplicado á avaliación dun proxecto: No contexto dun centro educativo, despois de tres meses de traxectoria, un grupo de alumnas e profesoras deciden facer repaso da situación da súa Axenda 21 Escolar (un proceso educativo que engloba un conxunto de obxectivos, accións e recursos para acadar un desenvolvemento sostible no marco dunha comunidade escolar; reproducindo as recomendacións enunciadas no Programa 21, ou Axenda 21 Local, para a sustentabilidade municipal). Contando coa dinamización dunha das profesoras, deciden organizar os aspectos que foron aparecendo no proceso: os aspectos fundamentais, nas raíces; o que foi aparecendo e que sustenta á iniciativa, no tronco; e os primeiros resultados e elementos emerxentes na copa, as follas e os froitos. Deste xeito, a árbore conta cos seguintes elementos: Raíz: o bo clima no grupo promotor da iniciativa; o apoio do claustro; a importancia do desenvolvemento sustentable Tronco: o apoio de parte do profesorado; o apoio de parte do alumnado; os conserxes; os recursos achegados pola AMPA. Copa: organizouse unha feira de troco no centro; vanse poñer contedores para a separación dos residuos nas aulas; estase organizando un sistema para compartir coche entre as nais/pais das alumnas. José Escudero. Análisis de la realidad local. Técnicas y métodos de investigación desde la Animación Sociocultural. Narcea, Observacións: Trátase dunha técnica moi sinxela, intuitiva, rápida de realizar e moi factible para a súa realización en grupo. 30

31 Claves para facilitar o desenvolvemento colaborativo do proxecto 31

32 No deseño do proxecto: Nunha primeira fase, o equipo debe atopar tempo para asentar unhas bases comúns ao respecto de como entende o proxecto; e, moi recomendable, ao respecto de como quere traballar conxuntamente. Para isto, é importante que adique o tempo necesario en compartir as visións que ten cada persoa do proxecto (por que e para que é necesario), e as súas expectativas respecto do equipo. É importante non eternizarse neste esforzo, para non xerar cansanzo e sensación de non avance. A clave, adaptarse aos ritmos específicos do equipo. O obxectivo é construír, desde este diálogo, unha visión compartida. Se isto non se fai ben, no desenvolvemento do proxecto poden xurdir descoordinacións, tensións, abandonos, etc. Neste proceso de diálogo, ademáis, irán identificándose as competencias, recursos e sinerxias presentes no equipo; que se irán asentando como elementos de valor para a relación de equipo. 32

33 Nun segundo tempo, incorporar ao equipo no proceso de darlle contido ao proxecto. En boa lóxica, este traballo estará moi orientado polo contido da visión compartida. Concretando, consensuar uns obxectivos concretos, medibles e motivadores; que, ao mesmo tempo, deben ser viables. Acordar que accións se desenvolverán e con que secuencia temporal (cando menos, a curto prazo; hai equipos que unha vez teñen claro o punto de partida e os obxectivos avanzan en programacións sucesivas e flexibles). E acordar que tarefas e responsabilidades asume cada persoa do equipo cara ao seu desenvolvemento. A clave, aquí, é aproveitar o que quere e pode achegar cada persoa. Cando alguén sinte que non está sendo aproveitado, que non está crecendo ou que está asumindo unha tarefa para a que non está preparado, entra, con maior ou menor intensidade, en conflicto coa súa participación no equipo. Segundo o caso, o equipo pode ter un forte protagonismo na identificación de recursos. Esta secuencia de acordos establece un diálogo no que tanto os obxectivos como as 33

34 accións, prazos, etc., poden ir reformulándose segundo vaian entrando en contraste. En calquera caso, convén, igualmente, buscar a efectividade e non eternizarse. De cara á relación do equipo co proxecto, a clave con estes dous movementos é xerar a expectativa de que a colaboración é viable... 34

35 Na implementación do proxecto: En liñas xerais, aplicar unha metodoloxía de traballo colaborativo, que sosteña o proceso e o faga avanzar. Na práctica, cómpre recoñecer e compartir a consecución de avances e resultados intermedios. Deste xeito, aténdese a reforzar a credibilidade do equipo na viabilidade do proxecto e a súa capacidade para concretar resultados ao reu remate. De igual maneira, cómpre establecer momentos no que o equipo poida xuntarse e facer un seguimento do proxecto; analizar o que vai pasando, axustar o contido do proxecto no que sexa necesario e compartir aprendizaxes peronais. Deste xeito, todas as persoas poden sentir que teñen protagonismo sobre o proceso en conxunto, e o equipo pode reforzar a súa cohesión. Ao respecto do traballo directo, é interesante que a execución de cada tarefa ou actividade se realice entre varias persoas, pois o roce fai equipo; aínda que non é imprescindible. Depende de cada equipo, das persoas que o forman e, moi centralmente, da natureza do proxecto. 35

36 Determinadas tarefas poden requerir dun traballo especializado ou individualizado, pero outras, especialmente aquelas nas que se traballa co público do proxecto, veranse reforzadas se son realizadas en pequenos equipos ou, tan sequera, en parellas. Cando menos, será máis doado responder a calquera incidencia na axenda das persoas voluntarias. E se ben algunhas persoas prefiren facer soas determinadas cousas, o roce, como xa se dixo, contribúe a facer equipo, polo que haberá que buscar sempre un nivel axeitado de interacción, na operativa do proxecto. Todo o equipo, pero especialmente as persoas que asumen a súa coordinación, deben prestar atención a recoñecer os esforzos e achegas das persoas que o forman. O mesmo cabe dicir no tocante á necesidade de mediar, en tempo, nos conflitos e tensións que podan xurdir ao longo do desenvolvemento do proxecto. Ao respecto de todo o dito, unha recomendación clave: a participación non implica caer na reunionitis. 36

37 Deseñar metodolóxicamente as xuntanzas e aplicar técnicas colaborativas garante sempre xuntanzas produtivas. No mesmo sentido, non é preciso reunirse sempre físicamente. Cómpre aplicar algún dos múltiples recursos TIC colaborativos que están a nosa disposición na web, para canalizar a interacción do equipo dun xeito máis áxil e produtivo. Nesta fase, en definitiva, manter a expectativa de que a colaboración é posible e efectiva. 37

38 Recomendacións xerais para calquera proceso colaborativo, desde a praxis: (Extracto do publicado por Amalio Rey no seu blog). Aprende facendo: Isto non vai de teoría. A colaborar apréndese colaborando, a través de proxectos comúns, que son a mellor escola para o desenvolvemento de habilidades CO. Pon o foco nas sinerxias: A existencia de sinerxias e complementariedades entre os participantes son a base obxectiva dunha colaboración viable. Se non hai sinerxias de partida, a colaboración tende a ser forzada y demasiado custosa. Non sexas paternalista: O bo traballo colectivo basease na co-responsabilidade individual, e non no paternalismo. Os membros deben prepararse ben e construír primeiro un criterio propio sobre o proxecto. Quen non se prepare ben, non debería participar cos mesmos dereitos dos que sí o fan. Sé constructivo/a: Falla os penaltis o que os tira, así que prohibido descualificar sen plantexar unha alternativa. Nas prácticas colaborativas os que máis participan son os que máis se expoñen, así que cuidado cos hiper-críticos que só se dedican a xulgar o que fan os demáis, sen expoñerse nunca. Liderado: A simetría de contribucións é desexable, pero é pouco común nas prácticas colaborativas. Sempre participan uns máis que outros, e xorden liderados no impulso dos proxectos. A autoridade dese liderado debería basearse en mecanismos meritocráticos. Desde o exemplo e a coherencia. Sé paciente cos retornos: Modular o estrés-pola-reciprocidade é dos retos máis difíciles nos proxectos colaborativos. As cousas ben feitas, as que pagan a pena de verdade, levan o seu tempo, así que non se pode xestionar a colaboración como unha Conta de Resultados, de ingresos e gastos a curto prazo. Se invirtes en confianza cuns bos socios, os resultados e os retornos chegan. Perfeccionismo tóxico: Atalla as posturas perfeccionistas, ou demasiado esixentes, que xeran estrés grupal por una sensación falsa de que non se consiguen avances. Equidade participativa: Os grupos son máis intelixentes cando a participación está ben distribuída. Deberías prever mecanismos que corrixan a tendencia a monopolizar a conversa nuns poucos. Non personalices: O foco ten que poñerse no proceso e nas solucións. Procura non xulgar ás persoas, nin personalizar os conflitos. O desafío está en comprender, e avanzar xuntos. A eficiencia importa: A creatividade sen un grado mínimo de eficiencia grupal fai inviable a colaboración. Colaborar non pode ser excesivamente custoso en termos de tempo e de esforzo. Unha vez que se decidíu una tarefa concreta, hai que centrarse. Os proxectos hai que xestionalos, fixando uns fitos e unhas contribucións individuales. Diversidade: Integrar no equipo a persoas con experiencias e perspectivas diferentes 38

39 (mesmo con opinións potencialmente discrepantes) é clave para que o grupo tome decisións intelixentes. Cando os participantes se parecen demasiado, tenden máis ó Groupthink; e canto máis pequeo é o grupo, máis relevante é forzar por deseño a diversidade. Elementos tóxicos: Sé inclusivo/a, pero se integrar a determinados individuos conleva un desgaste enerxético grupal excesivo, é mellor invitalos a que busquen outro espacio donde as súas expectativas se vexan mellor representadas. Quen-fai-que: A distribución de tarefas e roles convén que se faga por autoselección, tendo en conta os talentos específicos, que é o xeito en que se optimiza a diversidade. Fixa pautas de comportamento: Adoita axudar que o grupo fixe uns códigos de comportamento que definan os límites sobre como traballar xuntos e relacionarse en equipo. Son uns principios éticos e operativos que conteñen basicamente unha definición do permitido, do non permitido e do obrigatorio. Deseño e estructura: Un deseño de interaccións adecuado aporta estrutura e crea as condicións para unha colaboración sa. É capital prestar atención ó deseño. Espazos para a emerxencia: Aínda que o deseño é importante, todo non pode estar pautado, nin formalizado. Deixa espazos para que emerxa o inesperado, a sorpresa e as conexións imprevistas. Meta-diseño: O desafío consiste en crear as condicións e achegar as ferramentas para que as cousas sucedan. Xera contextos de interacción que fomenten a apropiación do proceso polos implicados. Colaboración por defecto: Procura integrar a colaboración nos fluxos naturais de traballo para así reducir os custos de participación. O ideal sería que non sexas quen de distinguir entre cando produces e cando colaboras porque ambas as dúas actividades sexan as mesmas. Re-deseña as estruturas e os procedementos de traballo para que a colaboración sexa o único mecanismo posible. Gradación: Aprende a disfrutar as pequenas vitorias, e a traballar en microintervencións, en lugar de plantexarte expectativas desproporcionadas que só levan á frustración. Documenta: Xera un rastro do proceso, un relato fiel da experiencia, porque iso axuda a producir memoria colectiva que facilite a transferencia e posible réplica do que funciona ben. En< 39

40 Elección dos proxectos: Hai uns tipos de problemas que se benefician máis das lóxicas colaborativas que outros. Convén elixir desafíos que teñen un potencial de solución colectiva, donde o grupo pode mellorar o rendemento de expertos traballando de xeito individual. Competir e colaborar: Son verbos compatibles, pero só si se articulan de xeito secuencial: primeiro competir a escala individual para perfeccionar as mellores ideas e buscar unha sa diferenciación; e despois conectar esas perspectivas individuais para que melloren colaborativamente. A min gústame bastante esa combinación en dous tempos que apela ó lúdico desde ambas perspectivas. Disfrutar do proceso: O proceso é tan importante como o resultado. A colaboración que mellor funciona é aquela que pon o foco no proceso como fonte de disfrute e aprendizaxe, evitando xerar stress polos resultados. Saber escoitar: Os participantes deben poñer en valor a premisa de supoñer útil e interesante a información achegada polos demais membros do grupo. Hai que entrenarse en prestar unha atención de calidade a outras opinións. Confianza: Sen confianza é imposible un proceso san de colaboración. Para confiar, hai que desaprender, e o primeiro que se ten que facer é empezar confiando. Feedback: Concibir mecanismos de retroalimentación é fundamental para a aprendizaxe, e este para que os participantes desfruten do proceso. Recibir feedbacks positivos pode ser aditivo. Poder e estatus: O grupo debe entrenarse para adoptar lóxicas P2P, desactivando factores de poder e estatus que poidan contaminar o proceso de agregación de opinións. Persistencia: O éxito da colaboración depende máis da perseverancia, de ser constantes no proceso, que da creatividade. Os resultados significativos adoitan tardar en chegar, e isto require un mínimo de sistematicidade nos esforzos. A tecnoloxía é só un medio: A colaboración precisa de dinamización e estratexia. A clave está nas persoas. Os soportes tecnolóxicos non son un fin, senon un medio; aínda que se se escollen mal, poden botar a perder un bo proxecto. Reciprocidade: A colaboración sa implica un reparto equitativo e xusto dos resultados. Os participantes deben estar dispostos a dar e recibir. Se os retornos non se distribúen de xeito equilibrado, a vontade de colaborar resíntese. 40

41 Ser inclusivos: Nun equipo colaborativo deben participar todas as persoas e axentes que se poden ver afectados polos seus resultados. Mesmo os que máis resisten ó cambio, sempre que estén dispostos a respectar os principios de funcionamento colectivo do grupo. Un marco común de razonamento: O grupo debe consensuar unhas premisas e un marco común de referencia para a análise (unha common praxis) que lle permita saber que busca, cal é a resposta correcta, e cando se conseguen progresos na solución do problema. En< 41

42 Algunhas referencias bibliográficas 42

43 Algúns documentos: Francisco Heras Hernández. Entre tantos: guía práctica para dinamizar procesos participativos sobre problemas ambientales y sostenibilidad. GEA Harrison Owen, Open Space Technology: a User's Guide. Editorial Berrett-Koehler, Metodologías Participativas: manual. CIMAS: Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible En: Carlos Paradas & Fernando De La Riva, Los proyectos: cómo convertir su idea en acción sin liarse como la pata de un romano. CRAC/ACUDEX En: Guadalupe De La Mata. Manual de innovación social: de la idea al proyecto. En: 43